TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Luận văn tốt nghiệp Sinh viên Đoàn Thị Bích Hảo TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ // LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề tài “ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MAR[.]
Quá trình hình thành và phát triển của Vinatex-Hanosimex
Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng Công ty Cổ phần dệt may Hà Nội (Vinatex-Hanosimex) là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam, tiền thân là Nhà máy Sợi Hà Nội, được khởi công xây dựng từ tháng 2 năm 1979 và chính thức đi vào hoạt động từ 21/11/1984.
Tháng 4/1990, Nhà máy được Bộ Kinh tế đối ngoại cho phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch quốc tế viết tắt là HANOSIMEX Một năm sau, Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạt động của Nhà máy Sợi Hà Nội thành Xí nghiệp Liên hợp sợi - dệt kim Hà Nội.
Tháng 10/1993, theo quyết định của Bộ Công nghiệp nhẹ, Nhà máy Sợi Vinh (Nghệ An) sáp nhập vào Xí nghiệp liên hợp sợi - dệt kim Hà Nội.
Năm 1994, Xí nghiệp xây dựng Nhà máy May thêu Đông Mỹ tại huyện Thanh Trì – Hà Nội Đến năm 1995, Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập thêm Nhà máy Dệt Hà Đông vào Xí nghiệp.
Tháng 6/1995, Xí nghiệp Liên hợp sợi dệt kim Hà Nội đổi tên thành Công ty Dệt Hà Nội theo quyết định của Bộ Công nghiệp nhẹ.
Tháng 2/2000, Tổng Công ty Dệt may Việt Nam quyết định đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt may Hà Nội.
Năm 2005, theo quyết định của Bộ Công nghiệp, Công ty sản xuất xuất nhập khẩu dệt may Hải Phòng (thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam) sáp nhập vào Công ty Dệt may Hà Nội Đến năm 2006, Tổng Công ty Dệt may Việt Nam quyết định Công ty Dệt may Hà Nội là đại diện phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Dệt may Hoàng Thị Loan (Nghệ An) và chuyển thành Công ty mẹ của Công ty này. Đầu năm 2007, thực hiện chủ trương của Chính phủ, Bộ Công nghiệp quyết định chuyển Công ty Dệt may Hà Nội thành Tổng Công ty Dệt may Hà Nội hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con Đồng thời, Công ty sản xuất xuất nhập khẩu Hải Phòng đã tiến hành Đại hội Cổ đông để trở thành Công ty Cổ phần thương mại Hải Phòng-HANOSIMEX, trong đó HANOSIMEX chiếm hơn 51% vốn điều lệ.
Tháng 12/2007, HANOSIMEX đã tiến hành Đại hội Cổ đông để thực hiện chủ trương đổi mới doanh nghiệp của Chính phủ và chuyển thành Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội (Nhà nước giữ 57% vốn điều lệ), tên giao dịch chính thức là Vinatex-Hanosimex, hoạt động từ 01/01/2008.
Qua hơn 26 năm sản xuất kinh doanh, Vinatex-Hanosimex đã trải qua nhiều thử thách và vẫn đứng vững để trở thành một trong các công ty dệt may hàng đầu của Việt Nam.
Chức năng nhiệm vụ
- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm dệt may.
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên liệu bông, xơ, phụ liệu, hóa chất (trừ hóa chất Nhà nước cấm), thuốc nhuộm, thiết bị, máy móc ngành dệt may, vật liệu điện, điện tử, nhựa, cao su, các mặt hàng tiêu dùng.
- Kinh doanh kho vận cho thuê văn phòng, nhà xưởng, đầu tư và kinh doanh hạ tầng.
- Dịch vụ đào tạo, đào tạo công nhân dệt may; dịch vụ khoa học, công nghệ sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị (chỉ hoạt động khi cơ quan có thẩm quyền cho phép)
- Lắp đặt các thiết bị công nghiệp, hệ thống điện lạnh, thiết bị phụ trợ ngành dệt may.
Cơ cấu tổ chức thành viên
Hiện nay, Vinatex-Hanosimex hoạt động theo mô hình Công ty mẹ-công ty con Tổng Công ty mẹ có 11 phòng ban, gồm:
1 Phòng Quản trị nhân sự.
2 Cơ quan Tổng giám đốc.
3 Phòng Quản trị hành chính.
5 Phòng Kế toán tài chính.
8 Phòng Đảm bảo chất lượng.
9 Phòng Điều hành sợi dệt.
Ngoài ra còn có 04 nhà máy trực thuộc Tổng Công ty mẹ, gồm :
Và các công ty con và công ty liên kết đã được cổ phần hóa như sau 1 :
1 Công ty Cổ phần Thời trang HANOSIMEX.
2 Công ty Cổ phần Thương mại HANOSIMEX –Vinatex.
3 Công ty Cổ phần Dệt kim HANOSIMEX.
4 Công ty Cổ phần Dệt may Hoàng Thị Loan.
5 Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông-HANOSIMEX.
6 Công ty Cổ phần May Đông Mỹ- HANOSIMEX.
7 Công ty Cổ phần Thương mại Hải Phòng-HANOSIMEX.
8 Công ty Cổ phần Cơ điện-HANOSIMEX.
Với bề dày phát triển cũng như cơ cấu tổ chức thành viên sâu rộng, chặt chẽ như trên, Vinatex-Hanosimex đang ngày càng củng cố được vị trí của mình trong lĩnh vực sản xuất, xuất khẩu của cả nước nói chung và trong Tập đoàn Dệt MayViệt Nam nói riêng.
Tiềm năng, nguồn lực và năng lực sản xuất của Vinatex-Hanosimex
Nguồn nhân lực
Tổng số lao động của Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội tính đến tháng
10 năm 2010 là 5.202 người Lực lượng lao động chủ yếu từ độ tuổi 18 đến 40 có
1 Hiện trong quá trình di dời và sắp xếp lại sản xuất đang hình thành thêm một số các công ty con và " cháu" khác như Cty CP may Hải phòng, Cty CP sợi dệt Nam Đàn, Cty CP sợi Hồng Lĩnh sức khoẻ, sức trẻ, dễ dàng nắm bắt kiến thức mới và thao tác nhanh, chính xác trong quá trình sản xuất là một trong những yếu tố để Tổng công ty tự tin, mạnh dạn tiếp nhận những đơn hàng lớn và phức tạp, thực sự đáp ứng được nhu cầu khắt khe của các khách hàng quốc tế Dưới đây là bảng thể hiện cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng công ty tính đến nay:
Bảng 1.1: Lao động của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội Đơn vị: người.
Tr.đó phục vụ &quản lý 329 Chiếm tỷ lệ: 13,32%
21 Cty CP May Đông Mỹ 220 173 86 12 178 38 2
22 Cty CP TM Hải phòng 445 326 38 248 150 32 15
Công ty con, liên kết 2.733 1.918 452 603 1.385 664 81
(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự - TCTy)
Tuy nhiên, thị trường lao động, đặc biệt trong những năm gần đây có nhiều biến động lớn bất lợi đối với những ngành thâm dụng lao động giản đơn, trong đó có ngành sợi, dệt và may Tình trạng thiếu hụt lao động, trình độ tay nghề thấp, không ổn định đã có nhiều tác động xấu tới quá trình tổ chức sản xuất của Vinatex- Hanosimex Nếu tình trạng này diễn ra trong thời gian dài, Tổng công ty sẽ không đảm bảo được việc sản xuất, xuất khẩu các đơn hàng lớn, thời gian giao hàng gấp, từ đó dần dần sẽ đánh mất đi niềm tin đối với khách hàng Điều này sẽ gây ảnh hưởng lớn tới công tác Marketing xuất khẩu mà Tổng công ty đang dày công thực hiện Nhằm đáp ứng nhu cầu lao động, các công ty của Vinatex-Hanosimex đã áp dụng nhiều giải pháp thu hút và ổn định lao động như về các địa phương tuyển dụng trực tiếp, thông báo tuyển lao động rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, hỗ trợ tiền giới thiệu lao động, hỗ trợ tiền nhà ở cho học sinh học việc…Tuy nhiên, vẫn không giải quyết được triệt để vấn đề bảo đảm nguồn lao động dài hạn cho toàn công ty
Các công ty trong Tổng Công ty đều áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ, chủ yếu là kèm cặp tại nơi sản xuất cùng với cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân bậc cao của Công ty Tuy nhiên, chất lượng đào tạo không cao, một mặt do hạn chế về thời gian và chương trình đào tạo, mặt khác do việc đào tạo chủ yếu là thực hành theo kinh nghiệm Vì vậy chất lượng lao động còn thấp.
Phần lớn cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ đều tự học thông qua thực tiễn công tác, chủ yếu phục vụ công việc trước mắt Do đó về cơ bản đội ngũ cán bộ quản lý, nghiệp vụ hiện đáp ứng được nhu cầu của sản xuất hiện tại Tuy nhiên, tầm nhìn xa, tính năng động, tự chịu trách nhiệm và khả năng tự đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, nghiệp vụ, điều hành sản xuất vẫn phải tiếp tục được phát huy mới có thể thích ứng với những biến động của thị trường trong tương lai.
Nhằm nâng cao chất lượng nguồn lao động, đáp ứng được yêu cầu khắt khe của thị trường dệt may thế giới, Tổng Công ty Cổ Phần Dệt may Hà Nội đã xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực cho giai đoạn 2008-2012 Hàng năm sẽ đào tạo ~50 kỹ sư công nghệ dệt sợi, hóa nhuộm, may và thời trang; 110 người thuộc hệ cao đẳng và trung cấp và đào tạo ngắn hạn, nâng cao trình độ cho 510 người đã tốt nghiệp đại học Như vậy, từ năm 2015 Tổng Công ty có thể sẽ có nguồn lao động đáp ứng được nhu cầu phát triển
Công tác ổn định nguồn và chất lượng lao động đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phát triển sản xuất, xuất khẩu của Vinatex-Hanosimex Hoạt độngMarketing xuất khẩu của Tổng công ty có thành công hay không một phần dựa trên nền tảng là chất lượng sản phẩm có tốt và nguồn cung sản phẩm có ổn định hay không? Điều này được quyết định bởi đội ngũ lao động của Tổng công ty.
Cơ sở vật chất kỹ thuật
Tổng diện tích đất của Tổng Công ty và 08 Công ty cổ phần là 337.500 m 2 , mức diện tích trên lao động của Tổng Công đạt 65 m 2 /người, ở mức trung bình so với diện tích bình quân cho một lao động của ngành công nghiệp nhẹ là 40-70 người/m 2 Đất của các công ty cổ phần và của Tổng Công ty có nguồn gốc sở hữu khác nhau Chỉ một số diện tích đã được cấp sổ đỏ chứng nhận quyền sử dụng đất lâu dài, còn lại chủ yếu là đi thuê Toàn bộ diện tích đất của Tổng Công ty và các công ty cổ phần không được tính vào giá trị doanh nghiệp để cổ phần hóa do đó việc chuyển đổi mục đích sử dụng bị hạn chế Diện tích đất, nhà xưởng, kho tàng của Tổng công ty được cụ thể hoá trong Bảng 1.2
Bảng 1.2: Tổng hợp diện tích của Tổng Công ty
T Tên Doanh nghiệp S đất S nhà xưởng S kho tàng
1 Tổng Công ty mẹ (đất thuê) 145.024 m 2 68.934 m 2 9.253 m 2
2 Dệt Hà Đông (có sổ đỏ) 18.000 m 2 14.000 m 2
3 May Đông Mỹ (đất thuê) 9.950 m 2 2.324 m 2
4 Cơ điện HANOSIMEX (đất thuê) 1.410m 2 1.410 m 2
5 Thời trang HANOSIMEX (đất thuê) 500 m 2
6 Dệt may Hoàng Thị Loan (đất thuê) 96.535 m 2 41.818 m 2
7 Cty TM HP-HANOSIMEX (Sổ đỏ) 23.530 m 2 3.506 m 2 6.257 m 2
8 Dệt kim Phố Nối (đất thuê) 41.200 m 2 11.648 m 2 467 m 2
9 Thương mại HanoVinatex (đất thuê) 2.000 m 2
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của doanh nghiệp)
1.2.2.2 Tổng hợp giá trị tài sản :
Tổng tài sản của Tổng Công ty năm 2009 đạt trên 1.000 tỷ đồng, giảm gần 12,7 tỷ đồng so với năm 2008 và 170,7 tỷ đồng so với năm 2007 (xem Bảng 1.3 ).
Bảng 1.3: Tổng hợp tài sản của Tổng Công ty Đơn vị: Triệu đồng.
%/ tài sản 37,30 36,27 39,76 37,96 ĐT dài hạn (Công ty con, LD, liên kết)
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm)
Tài sản cố định hiện có tỷ lệ cao nhất, chiếm từ 36-39% cơ cấu tổng vốn Giá trị hàng tồn kho chiếm khoảng 23-32% tổng tài sản, chủ yếu là nguyên liệu bông sợi dự trữ. Cỏc khoản phải thu cũng chiếm một tỷ lệ khỏ cao, vào khoảng ẳ tổng tài sản Đỏng chỳ ý là tài sản bằng tiền và đầu tư dài hạn chỉ chiếm tỷ lệ thấp, vào khoảng 2-3% tổng tài sản. Như vậy, hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu đều dựa vào vốn vay ngắn hạn. Trong bối cảnh bất ổn định của thị trường tiền tệ như hiện nay, đây cũng là một khó khăn lớn của Tổng Công ty Đồng thời việc đầu tư dài hạn cho phát triển sản xuất với một tỷ lệ thấp như vừa qua (mà chủ yếu là điều chuyển, góp vốn liên doanh, liên kết bằng các tài sản cố định) cũng cho thấy Tổng Công ty khó có khả năng đổi mới công nghệ và phát triển hiệu quả với tốc độ cao trong tương lai gần với những nguồn lực hiện có
1.2.2.3 Tổng hợp giá trị tài sản cố định:
Theo báo cáo tài chính năm 2009, tổng tài sản cố định của Tổng Công ty đạt 386,089 tỷ đồng Mức trang bị tài sản cố định tính cho một lao động ngành sợi, dệt trong toàn Tổng Công ty chỉ vào khoảng 90 triệu đồng, còn rất thấp so với mức trang bị vốn bình quân của ngành sợi, dệt (vào khoảng 10.500 USD/người) Nguyên nhân của hiện tượng này có thể là hiện tại Tổng Công ty đang trong quá trình sắp xếp chuyển đổi sản xuất, số lượng lao động dôi dư còn lớn Đồng thời tài sản cố định đã được khấu hao nhưng đầu tư chiều sâu đổi mới công nghệ còn thấp Điều này cũng lý giải một phần hiện tượng năng suất bình quân thấp trong toàn Tổng Công ty
Tài sản cố định hữu hình năm 2009 là 381,566 tỷ đồng chiếm 99,6%; tài sản cố định vô hình (chỉ có phần mềm máy tính) đạt 1,034 tỷ đồng (chiếm 0,27%) và giá trị cơ bản xây dựng dở dang là 0,489 tỷ đồng (chiếm 0,01%) Đáng chú ý là tài sản cố định vô hình chưa tính giá trị thương hiệu của các sản phẩm HANOSIMEX đã được nhiều năm xây dựng và đã có uy tín trên thị trường trong, ngoài nước Sở hữu phi vật chất cũng chưa được tính vào giá trị Tổng công ty và các công ty thành viên Có thể do chủ yếu là sản xuất gia công nên giá trị thương hiệu chưa thể hiện được bằng giá trị cụ thể Giá trị tài sản của Tổng công ty trong giai đoạn 2006-2009 được thể hiện cụ thể trong Bảng: 1.4.
Bảng 1.4: Giá trị tài sản cố định năm 2006-2009 Đơn vị: Tỷ đồng.
Tổng tài sản CĐ toàn TCTy
Nguyên giá tài sản cố định 373,783
3 XD cơ bản dở dang 13,584 13,497 18,973 0,489
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm)
So với nguyên giá, tổng tài sản cố định của Tổng Công ty các năm 2006-
Thống kê riêng về giá trị tài sản cố định hữu hình của Tổng Công ty, gồm chủ yếu là máy móc thiết bị, có tỷ trọng chiếm ~66,1% (205,8 tỷ đồng), tiếp theo là nhà, xưởng chiếm ~ 26,5% (82,6 tỷ đồng); giá trị cơ bản xây dựng dở dang năm
2008 chiếm 4,67% đến năm 2009 chiếm tỷ trọng không đáng kể.
Một số hạng mục tài sản cố định hữu hình hiện chưa sử dụng hết công năng như dệt denim, nhuộm, sản xuất sợi….Cơ cấu tài sản cố định của Tổng công ty giai đoạn 2006-2009 được cụ thể hóa trong bảng số liệu dưới đây.
Bảng 1.5: Cơ cấu tài sản cố định năm 2006-2009.
Tổng tài sản CĐ toàn TCTy 100% 100% 100% 100%
3 XD cơ bản dở dang 3,63% 3,15% 4,67% 0,01%
(Nguồn: Tổng hợp từ các Báo cáo tài chính hợp nhất các năm)
Theo các phân tích trên đây, chúng ta thấy rằng cơ sở vật chất của Tổng công ty hiện còn rất nhiều hạn chế, yếu kém Việc này làm giảm đáng kể cơ hội để Tổng công ty phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng xuất khẩu Song song với việc xem xét để nâng cao điều kiện về cơ sở vật chất, tăng tính linh hoạt trong chuyển đổi, liên doanh liên kết nhằm tận dụng triệt để các lợi thế sẵn có, tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí quản lý, chi phí khấu hao nhà xưởng, máy móc, từ đó đưa ra được các sản phẩm với mức giá cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế Đây chính là một trong những điều kiện để thúc đẩy hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty cũng như tăng hiệu quả của công tác Marketing xuất khẩu.
Tình hình đầu tư phát triển
Trong các năm gần đây, trước sức ép về giá cả thị trường và yêu cầu bảo vệ môi trường…, các doanh nghiệp của Tổng Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là khu vực sản xuất dệt nhuộm Tổng Công ty đã sắp xếp lại tổ chức, cơ chế quản lý, chuyển dịch và cho thuê một số cơ sở sản xuất, đồng thời tập trung đầu tư chiều sâu nhằm tiết giảm chi phí sản xuất và đa dạng hóa sản phẩm với tổng giá trị đầu tư gần 300 tỷ đồng, như mở rộng nhà máy sợi Hà Nội (96,2 tỷ đồng); đầu tư hệ thống máy lạnh, máy nén khí (7,9 tỷ đồng); đổi mới dây chuyền sản xuất ống giấy cọc sợi (1 tỷ đồng); tự động hóa dệt Denim (4 tỷ đồng); di dời nhà máy dệt nhuộm và xây dựng trạm xử lý nước tại KCN Phố Nối B (11,3 tỷ đồng)…Tổng Công ty cũng đang triển khai xây dựng các phương án di dời toàn bộ công đoạn sản xuất dệt may về các địa phương khác, nhằm giải quyết những khó khăn về mặt lao động, chi phí đầu tư chiều sâu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhường lại mặt bằng sản xuất ở Hà Nội cho các dự án khác sử dụng đất hiệu quả hơn.
Việc chuyển dịch sản xuất này là một xáo trộn lớn và đặt ra cho đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên trong toàn Tổng Công ty những nhiệm vụ nặng nề Một mặt vẫn phải duy trì sản xuất để bảo toàn đội ngũ lao động và quan trọng nhất, là giữ cho được các khách hàng truyền thống Những khách hàng này không phải một nay, một mai mà có được Mặt khác lại phải tìm kiếm địa điểm, đầu tư xây dựng cơ bản, chuyển dịch nhanh các cơ sở sản xuất ở Hà Nội, Hà Đông, Hải Phòng về các địa phương Song song đó phải triển khai một loạt các hạng mục công việc chuẩn bị sản xuất như tuyển dụng, đào tạo lao động, sắp xếp lại tổ chức quản lý, cơ sở vật chất đi lại, nơi ăn chốn ở cho công nhân tại các địa điểm mới… Trước tình hình này, công tác Marketing xuất khẩu của Tổng công ty càng cần được chú trọng để làm sao duy trì được những khách hàng truyền thống, nhanh chóng tìm kiếm có được những khách hàng mới chuẩn bị cho việc nhận các đơn hàng tương lai khi các cơ sở sản xuất mới đi vào hoạt động
Bên cạnh những khó khăn nêu trên, xét về chiến lược phát triển lâu dài, Vinatex-Hanosimex sẽ thành công trong việc nâng cao năng suất lao động, ổn định cơ sở sản xuất, ổn định nguồn lao động, bộ máy quản lý tinh gọn, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác Marketing xuất khẩu khi công tác này hoạt động dựa trên nền tảng của một cơ sở sản xuất tiên tiến, hiện đại, sẵn sàng đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và khắt khe của bạn hàng quốc tế.
Trình độ công nghệ và thiết bị sản xuất
Dây chuyền kéo sợi hiện đại với các thiết bị của hãng nổi tiếng trên thế giới như Marzoli, Toyoda, Schlafhorst, SSM và Rieter Năm 2005, Tổng công ty mới đầu tư mở rộng dây chuyền thiết bị sợi hiện đại có thiết bị cấp lõi và đổ sợi tự động. Các máy công nghệ được điều khiển và kiểm soát qua màn hình vi tính Các máy ghép đều trang bị hệ thống làm đều tự động Autoleveler Các máy ống tự động được trang bị hệ thống cắt lọc điện tử hiện đại cho sợi chất lượng cao.
Sản xuất được các mặt hàng sợi đa dạng: cotton, các loại sợi hoá học, và nguyên liệu trộn cotton và xơ hoá học với tỷ lệ pha trộn theo ý muốn, đạt chất lượng sản phẩm tốt nhất Sản xuất được các loại sợi Slub, sợi bọc chun, sợi Texture để dệt các mặt hàng vải co giãn thời trang.
Dây chuyền dệt khăn được đầu tư thiết bị đồng bộ, sản xuất các chủng loại khăn đa dạng với chất lượng cao và ổn định Công đoạn Dệt được trang bị các máy dệt tự động VAMATEX-ITALIA, đặc biệt có đầu Jacka điện tử dệt được các mặt hàng có hình hoa phức tạp , các kiểu trang trí,… đáp ứng yêu cầu đa dạng của khách hàng
Các nhà máy may trong Tổng công ty được trang bị nhiều thiết bị đồng bộ, hiện đại của các hãng nổi tiếng thế giới: JUKI, YAMATO, BROTHER, KANSAI- Nhật Bản và UNION-Mỹ Trong đó có nhiều thiết bị điện tử tự động thế hệ mới giúp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng. Ngoài ra, Tổng công ty còn có xưởng thêu vi tính gồm 10 máy thêu TAJIMA, BARUDAN-Nhật bản, trong đó có 3 máy thêu khổ rộng thế hệ mới. Áp dụng các công nghệ tiên tiến: Thiết kế, giác sơ đồ mặt bằng trên máy vi tính với Hệ thống phần mềm thiết kế ACCUMARK của hãng GERBER Technology-Mỹ Tuy nhiên, ngoài một số thiết bị công nghệ chuyên dùng thuộc thế hệ mới, nói chung trình độ công nghệ, thiết bị của đa số các đơn vị sản xuất trong Tổng Công ty vẫn ở mức trung bình, một số dây chuyền còn thiếu đồng bộ, gây ảnh hưởng nhất định đến việc tổ chức sản xuất các đơn hàng.
Gần đây do có khó khăn về thị trường và đồng vốn, việc đầu tư đổi mới công nghệ còn hạn chế, chưa làm chủ được một số quy trình công nghệ, dẫn đến năng suất lao động còn thấp, hao phí vật chất cao, ảnh hưởng nhiều đến sự khác biệt, tính cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của các sản phẩm trong Tổng Công ty.
Một số cơ sở đã chủ động tìm ra các giải pháp cải tiến hướng vào giải quyết các vấn đề bức xúc trong sản xuất nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động và khắc phục các sự cố trong sản xuất, nhưng chưa có những cải tiến có tính đột phá trong quy trình và tổ chức sản xuất để giảm chi phí, gia tăng hiệu quả sản xuất. Để có được những đơn hàng xuất khẩu lớn, Tổng công ty cần phải trải qua những lần đánh giá khắt khe của khách hàng và một trong những yếu tố cơ bản để đạt được điều này là Tổng công ty phải chỉ ra được những đổi mới tức thời trong việc đầu tư và phát triển công nghệ, thiết bị hiện đại phù hợp với sự tiến bộ của ngành dệt may trên thế giới cũng như yêu cầu đa dạng của khách hàng Về mặt này, Hanosimex-Vinatex vẫn còn nhiều hạn chế Vì thế, công tác Marketing xuất khẩu hiện còn gặp những khó khăn nhất định như: không lấy được nhiều khách hàng tiềm năng như mong đợi, vất vả hơn trong việc quảng bá công ty với những khách hàng mới
Hiệu quả sản xuất kinh doanh
Mặc dù gặp nhiều khó khăn chung của ngành dệt may và chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra từ cuối 2008, nhưng Tổng Công ty vẫn nổ lực ổn định và phát triển sản xuất Doanh thu của công ty những năm gần đây luôn đạt trên 1000 tỷ đồng (Xem bảng 1.6).
Bảng 1.6 : Doanh thu theo mặt hàng qua các năm Đơn vị: Tỷ đồng.
Doanh thu của từng mặt hàng
Sợi Khăn Dệt kim Vải bò May bò Khác Siêu thị
(Nguồn: Phòng Kinh doanh TCTy)
Trong các mặt hàng, doanh thu cao nhất là sản phẩm sợi, chiếm trên dưới 40% tổng doanh thu hàng năm, sản phẩm vải dệt kim chiếm gần 30%, khăn chiếm trên 7%, thấp nhất là doanh thu từ các sản phẩm may vải bò và doanh thu bán hàng tại siêu thị chiếm chưa đến 3%, còn lại là doanh thu từ việc kinh doanh khác
Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong giai đoạn 2007-2010 được thể hiện cụ thể trong Bảng 1.7.
Bảng 1.7 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2007-2010
Trị giá Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Tổng doanh thu Tỷ đồng 1.869 1.425 1.423 1.930
Tổng lợi nhuận sau thuế
(Nguồn: Số liệu do P.ĐHSD; P.KTTC và P.XNK cung cấp)
Lợi nhuận sau thuế từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong các năm 2007; 2008 & 2009 đều dưới 10 tỷ đồng So với tổng doanh thu đều trên 1000 tỷ đồng, thì mức lợi nhuận của Tổng công ty là quá thấp (tỷ suất lợi nhuận/doanh thu chỉ đạt từ 0.4-0.6%) Đây có thể được coi là đặc trưng chung của các doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may – ngành mà sử dụng nhiều lao động chân tay trình độ học vấn thấp và khả năng sinh lợi rất hạn chế.
Tuy nhiên, đến măm 2010, Tổng công ty đã đạt thành tựu đáng kể trong hoạt động sản kinh doanh khi tổng doanh thu ước đạt 1.930 tỷ đồng với mức lợi nhuận
Khái quát chung hoạt động xuất khẩu của Vinatex-Hanosimex trong những năm gần đây
Mặt hàng xuất khẩu
Kết quả hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty được thể hiện qua số liệu trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1 : Tỷ trọng xuất khẩu của các mặt hàng
(Nguồn: Phòng Xuất Nhập Khẩu Tổng công ty)
Các loại sợi xuất khẩu chủ yếu của công ty bao gồm: sợi 100% cotton chải kỹ; sợi 100% cotton chải thô; sợi pha cotton và polyester; sợi 100% polyester Chi số sợi xuất khẩu bình quân là Ne30 – Ne34 với sản lượng sợi xuất khẩu bình quân là 350 tấn/tháng chiếm khoảng 35% sản lượng sản xuất Doanh thu xuất khẩu sợi năm 2007 đạt mức đỉnh với doanh thu xấp xỉ là 15 triệu USD nhưng giảm mạnh vào năm 2008 với doanh thu là 8,41 triệu USD chỉ bằng 56% so với năm 2007 Sự sụt giảm doanh thu của năm 2008 là do sự suy thoái kinh tế nói chung cộng với sự giảm mạnh của giá nguyên liệu đầu vào bông xơ trên thị trường thế giới Năm 2009 nền kinh tế thế giới bắt đầu có sự chuyển biến theo hướng tốt, doanh thu xuất khẩu sợi cũng đã có sự tăng trưởng với doanh thu đạt khoảng 9,23 triệu USD, tăng 9,75% so với năm 2008. Đến năm 2010 thị trường sợi sôi động trở lại, giá bông xơ liên tục tăng và đã đạt đỉnh điểm trong lịch sử với giá bông có thời điểm ở mức trên 4,00 USD/kg Sự tăng giá của bông xơ cộng với sự dần phục hồi của nền kinh tế tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp sợi nói chung và Hanosimex nói riêng trong hoạt động xuất khẩu sợi đặc biệt là trong việc tăng giá bán sợi Doanh thu xuất khẩu sợi năm
2010 là 9,13 triệu USD, giảm 1,08% về lượng xuất khẩu so với năm 2009 (nguyên nhân chủ yếu là do sự sụt giảm về nhân lực của nhà máy sợi dẫn đến sản lượng sản xuất chung của toàn nhà máy bị giảm).
Sản phẩm khăn cũng được coi là một trong những sản phẩm xuất khẩu chủ đạo của Tổng công ty Các loại khăn chủ yếu bao gồm: khăn mặt, khăn tay, khăn tắm, áo choàng tắm, khăn dệt Jacquard Doanh thu xuất khẩu khăn năm 2008 là 5,82 triệu USD; năm 2009 là 6,46 triệu USD, tăng 11% so với năm 2008 Doanh thu năm 2010 là 6,42 triệu USD.
Khách hàng truyền thống của Tổng công ty của mặt hàng khăn là Nojima tại thị trường Nhật Bản Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu năm 2008 đã đạt kết quả chưa thật tốt Nguyên nhân là do chịu tác động chung của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nhưng một nguyên nhân quan trọng là do chất lượng khăn xuất khẩu chưa đảm bảo, khách có khiếu nại và cắt giảm một phần số lượng Nhược điểm trên đã được Tổng công ty khắc phục trong năm 2009, tất cả các lô hàng giao đi đều nhận phản hồi tốt từ phía khách hàng, đồng thời đơn hàng có gia tăng cả về số lượng và giá cả. Kết quả của những chuyển biến tích cực trên là mức tăng 11% của kim ngạch xuất khẩu năm 2009 so với 2008 Năm 2010 kim ngạch xuất khẩu khăn có giảm so với năm 2009 nhưng nhìn chung mức giảm là không đáng kể (0,62%).
Sản phẩm may Đây là mặt hàng được công ty rất chú trọng phát triển mở rộng, đặc biệt là xuất khẩu Các sản phẩm may đặc trưng của Tổng công ty là: quần áo dệt kim các loại (áo Polo-shirt ; T-shirt ; jacket ) ; quần áo dệt thoi (chủ yếu là sản phẩm bò và hàng trẻ em) Doanh thu xuất khẩu sản phẩm may (bao gồm cả sản phẩm may dệt kim và sản phẩm may dệt thoi) năm 2008 là 24,98 triệu USD; năm 2009 là 17,53 triệu USD, giảm 29,82% so với năm 2008 Doanh thu năm 2010 là 19,45 triệu USD.
Ngoài sản phẩm sợi, sản phẩm khăn và sản phẩm may thì Tổng công ty còn xuất khẩu cả vải dệt kim và vải Denim, tuy nhiên doanh thu xuất khẩu của hai loại vải là không lớn và chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty Bảng số liệu dưới đây thể hiện cụ thể tỷ trọng xuất khẩu của từng mặt hàng của Tổng công ty trong các năm 2008, 2009 và năm 2010.
2.1.2 Thị trường xuất khẩu : Đối với mặt hàng sợi, thị trường xuất khẩu chủ yếu là Hàn Quốc, Đài Loan, Colombia, Phillipin, Tây Ban Nha trong đó thị trường Châu Á vẫn chiếm ưu thế hơn. Đối với sản phẩm khăn, thị trường chủ yếu là Nhật Bản, chiếm khoảng 90% trong doanh thu xuất khẩu khăn Một phần nhỏ còn lại là xuất sang thị trường Mỹ. Đối với sản phẩm may dệt kim, Mỹ thị trường lớn nhất, ngoài ra còn có thị trường Nhật Bản và Đan Mạch và Châu Âu. Đối với sản phẩm may dệt thoi, thị trường Mỹ chiếm ưu thế tuyệt đối.
Tổng thể chung, thị trường Mỹ vẫn chiếm ưu thế tuyệt đối trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty Năm 2009, kim ngạch xuất khẩu sang thị trường
Mỹ chiếm gần ẵ tổng kim ngạch xuất khẩu (47,01%) Đến năm 2010, thị trường
Mỹ vẫn tiếp tục giữ vị trí số 1 chiếm 46,96% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty Tiếp theo thị trường Mỹ là thị trường các nước châu Á với các quốc gia như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan Trong khi đó, thị trường tiềm năng châu Âu vẫn chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty (năm 2009 là 5,75% và năm 2010 là 8,42%) Tỷ trọng các thị trường trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty được thể hiện qua số liệu của Bảng 2.2
Bảng 2.2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Tổng công ty T
(Nguồn: Số liệu do Phòng XNK cung cấp)
Việc thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu cho thấy sự phụ thuộc quá lớn của Tổng công ty vào các đơn hàng của thị trường này. Điều đó đồng nghĩa với việc bất kỳ sự biến động, suy thoái, thay đổi trong chính sách kinh tế của Mỹ sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, việc một doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào một thị trường là rất nguy hiểm vì thế việc xúc tiến công tác marketing nhằm mở rộng và thâm nhập các thị trường tiềm năng khác đặc biệt là thị trường Châu Âu đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Hiện nay Tổng công ty đang thực hiện 2 hình thức xuất khẩu chính là: xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu gia công.
Xuất khẩu trực tiếp: các đơn hàng được xuất khẩu dưới hình thức này được gọi là đơn hàng FOB Thực chất của hình thức này là việc Tổng công ty tự mua nguyên vật liệu, tổ chức sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng nước ngoài và sau đó xuất sản phẩm ra thị trường nước ngoài Các nguyên phụ liệu chính của sản phẩm Tổng công ty chủ yếu phải nhập khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài.
Xuất khẩu gia công: hiện nay, hình thức này vẫn còn tồn tại phổ biến trong các công ty dệt may Việt Nam nói chung và Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội nói riêng Thực chất của hình thức xuất khẩu này là khách hàng cung cấp toàn bộ nguyên phụ liêu chính để sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách, Tổng công ty chỉ nhận gia công cắt, may, bao gói và cung cấp một số phụ liệu thứ yếu như chỉ may và các phụ liệu bao gói (túi polybag, đạn nhựa, thùng carton, băng dính…) Những phụ liệu do Tổng công ty cung cấp sẽ phần lớn được cung cấp bới các nhà cung cấp trong nước thay vì nhập khẩu.
Mặc dù Tổng công ty đang duy trì cả hai hình thức xuất khẩu trên nhưng hình thức xuất khẩu trực tiếp ngày càng được Tổng công ty chú trọng để trở thành hình thức xuất khẩu chính Hình thức xuất khẩu gia công Tổng công ty chỉ duy trì nhằm đảm bảo đầy tải cho các nhà máy may và duy trì một số khách hàng truyền thống Có thể thấy sự thay đổi về tỷ trọng giữa hai hình thức xuất khẩu của Tổng công ty trong Bảng 2.3.
Bảng 2.3: Tỷ trọng hai hình thức xuất khẩu của Tổng công ty
(Nguồn: Số liệu do Phòng XNK cung cấp)
Số liệu Bảng 2.3 cho thấy, tỷ trọng của hình thức xuất khẩu trực tiếp có xu hướng tăng dần (từ 80,20% trong tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2008, tăng lên 82,99% vào năm 2009 và đến năm 2010 thì con số này đã lên tới 85%) Đồng thời với đó là sự sụt giảm của hình thức xuất khẩu gia công (từ 19,80% năm 2008 xuống còn 17,01% và đến năm 2010 chỉ còn chiếm 15%) Sự chuyển dịch này là chủ trương của Tổng công ty vì lợi nhuận chủ yếu trong sản phẩm may của Tổng công ty là từ hình thức xuất khẩu trực tiếp với nhiều khách hàng lớn như Li & Fung, Sanmar, A&F…Đối với hình thức xuất khẩu trực tiếp, Tổng công ty có thể tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, được liên hệ trực tiếp, thường xuyên với các khách hàng của mình cũng như liên tục nắm bắt sự thay đổi, biến động của thị trường tiêu thụ nước ngoài, nhu cầu của khách hàng, từ đó nhanh chóng thay đổi sản phẩm, điều chỉnh các điều kiện bán hàng trong các trường hợp cần thiết Mặt khác, Tổng công ty có thể giảm thiểu được chí phí trung gian do đó doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty sẽ tăng lên đáng kể Tuy nhiên, để có hiệu quả cao trong hình thức này, Tổng công ty cần phải có năng lực sản xuất tốt, ổn định, có uy tín trên thị trường dệt may trong và ngoài nước, có vốn lớn và kinh nghiệm nghiên cứu và khai thác thị trường bởi vì, những rủi ro trong xuất khẩu trực tiếp là rất nhiều và luôn luôn thường trực.
Hình thức xuất khẩu
Hiện nay Tổng công ty đang thực hiện 2 hình thức xuất khẩu chính là: xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu gia công.
Xuất khẩu trực tiếp: các đơn hàng được xuất khẩu dưới hình thức này được gọi là đơn hàng FOB Thực chất của hình thức này là việc Tổng công ty tự mua nguyên vật liệu, tổ chức sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng nước ngoài và sau đó xuất sản phẩm ra thị trường nước ngoài Các nguyên phụ liệu chính của sản phẩm Tổng công ty chủ yếu phải nhập khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài.
Xuất khẩu gia công: hiện nay, hình thức này vẫn còn tồn tại phổ biến trong các công ty dệt may Việt Nam nói chung và Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội nói riêng Thực chất của hình thức xuất khẩu này là khách hàng cung cấp toàn bộ nguyên phụ liêu chính để sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách, Tổng công ty chỉ nhận gia công cắt, may, bao gói và cung cấp một số phụ liệu thứ yếu như chỉ may và các phụ liệu bao gói (túi polybag, đạn nhựa, thùng carton, băng dính…) Những phụ liệu do Tổng công ty cung cấp sẽ phần lớn được cung cấp bới các nhà cung cấp trong nước thay vì nhập khẩu.
Mặc dù Tổng công ty đang duy trì cả hai hình thức xuất khẩu trên nhưng hình thức xuất khẩu trực tiếp ngày càng được Tổng công ty chú trọng để trở thành hình thức xuất khẩu chính Hình thức xuất khẩu gia công Tổng công ty chỉ duy trì nhằm đảm bảo đầy tải cho các nhà máy may và duy trì một số khách hàng truyền thống Có thể thấy sự thay đổi về tỷ trọng giữa hai hình thức xuất khẩu của Tổng công ty trong Bảng 2.3.
Bảng 2.3: Tỷ trọng hai hình thức xuất khẩu của Tổng công ty
(Nguồn: Số liệu do Phòng XNK cung cấp)
Số liệu Bảng 2.3 cho thấy, tỷ trọng của hình thức xuất khẩu trực tiếp có xu hướng tăng dần (từ 80,20% trong tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2008, tăng lên 82,99% vào năm 2009 và đến năm 2010 thì con số này đã lên tới 85%) Đồng thời với đó là sự sụt giảm của hình thức xuất khẩu gia công (từ 19,80% năm 2008 xuống còn 17,01% và đến năm 2010 chỉ còn chiếm 15%) Sự chuyển dịch này là chủ trương của Tổng công ty vì lợi nhuận chủ yếu trong sản phẩm may của Tổng công ty là từ hình thức xuất khẩu trực tiếp với nhiều khách hàng lớn như Li & Fung, Sanmar, A&F…Đối với hình thức xuất khẩu trực tiếp, Tổng công ty có thể tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, được liên hệ trực tiếp, thường xuyên với các khách hàng của mình cũng như liên tục nắm bắt sự thay đổi, biến động của thị trường tiêu thụ nước ngoài, nhu cầu của khách hàng, từ đó nhanh chóng thay đổi sản phẩm, điều chỉnh các điều kiện bán hàng trong các trường hợp cần thiết Mặt khác, Tổng công ty có thể giảm thiểu được chí phí trung gian do đó doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty sẽ tăng lên đáng kể Tuy nhiên, để có hiệu quả cao trong hình thức này, Tổng công ty cần phải có năng lực sản xuất tốt, ổn định, có uy tín trên thị trường dệt may trong và ngoài nước, có vốn lớn và kinh nghiệm nghiên cứu và khai thác thị trường bởi vì, những rủi ro trong xuất khẩu trực tiếp là rất nhiều và luôn luôn thường trực.
Hoạt động Marketing xuất khẩu của Tổng công ty
Thực trạng hoạt động Marketing xuất khẩu của Tổng công ty
2.2.2.1 Chính sách sản phẩm của Tổng công ty
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sức ép của thị trường cạnh tranh, Tổng công ty luôn phải thận trọng trong từng bước đi của mình trên từng thị trường. Những đòi hỏi về mẫu mã, chất lượng sản phẩm ngày càng cao, càng tinh tế hơn buộc Tổng công ty phải thường xuyên thay đổi chính sánh sản phẩm đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả và chất lượng cao hơn Sản phẩm của Tổng công ty được phân tách thành những nhóm mặt hàng riêng biệt và Tổng công ty đã có chính sách sản phẩm riêng biệt áp dụng cho từng mặt hàng Cụ thể như sau:
Chính sách sản phẩm của Tổng công ty là tập trung vào các chi số sợi trung bình(Ne20-Ne45) và chất lượng trung bình ở mức 75% của đường chất lượng Uster(75% các nhà máy sản xuất sợi trên thế giới có thể sản xuất được chất lượng sợi nhưTổng công ty sản xuất) Chất lượng sợi trung bình và chi số sợi trung bình là hoàn toàn phù hợp với dây chuyền máy móc thiết bị hiện có của Tổng công ty và thực tế cũng cho thấy nhu cầu sản phẩm sợi có chất lượng trung bình là rất lớn từ thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu Tuy nhiên, để tránh bỏ qua phân khúc thị trường của những khách hàng có nhu cầu sử dụng sợi chất lượng cao và chi số cao (Ne50; Ne60; Ne80) trong thời gian tới Tổng công ty sẽ đầu tư thêm một dây chuyền máy móc thiết bị mới và hiện đại để sản xuất sợi chất lượng cao tại Nhà máy sợi của Tổng công ty tại Khu công nghiệp Đồng Văn-Hà Nam
Sự đa dạng trong sản phẩm sợi (sợi cotton chải thô, sợi cotton chải kỹ, sợi 100% polyester, sợi TC, sợi CVC, sợi OE, sợi Slub ) và sự ổn định về chất lượng sợi cũng là đặc trưng quan trọng trong chính sách sản phẩm của Tổng công ty Sản phẩm đa dạng, nhiều chủng loại, linh hoạt trong quá trình sản xuất giúp Tổng công ty có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của nhiều khách hàng khác nhau Chất lượng sợi ổn định là nền tảng quan trọng giúp Tổng công ty tạo được niềm tin và uy tín từ các khách hàng khách hàng truyền thống.
Bao bì đóng gói sản phẩm sợi cũng được Tổng công ty đặc biệt chú trọng và được phân luồng riêng biệt nhằm phù hợp với đặc tính của từng thị trường Cụ thể, sợi xuất khẩu sẽ được đóng gói trong thùng carton nhằm đảm bảo sự an toàn của sản phẩm và thuận tiện cho việc vận chuyển đường biển dài ngày tới những nước nhập khẩu; trong khi đó sợi bán trong thị trường nội địa lại được đóng gói trong bao tải đây là một cách giảm thiểu chi phí sản xuất và cũng phù hợp với việc vận chuyển trong thị trường nội địa.
Tuy nhiên, vẫn có thể dễ dàng nhận thấy những điểm còn hạn chế trong chính sách sản phẩm sợi của Tổng công ty Đó là, chất lượng sợi của Tổng công ty hiện vẫn ở mức trung bình, nhiều nhà máy khác có thể sản xuất được cùng loại sản phẩm này Đó là, sản phẩm sợi của Tổng công ty chưa có sự khác biệt với nhiều nhà máy sợi khác nên vẫn phải chịu sức ép cạnh tranh lớn trên thị trường từ các nhà máy khác.
Sản phẩm may Để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và phù hợp với nguồn lực, hệ thống máy móc, công nghệ của Tổng công ty, Tổng công ty cũng đã đưa ra những chính sách cụ thể đối với sản phẩm may của Tổng công ty.
Một là, đa dạng trong chủng loại sản phẩm với áo T-shirt, Polo-shirt, Jacket và tập trung chủ yếu vào sản phẩm may dệt kim-sản phẩm thế mạnh của Tổng công ty. Sản phẩm may dệt thoi trước đó vẫn được Tổng công ty duy trì với một nhà máy sản xuất riêng biệt tuy nhiên do hiệu quả của các đơn hàng dệt thoi thấp, chủ yếu là đơn hàng gia công nên cuối năm 2010 Tổng công ty đã hợp nhất nhà máy dệt thoi vào nhà máy dệt kim để tập trung sản xuất sản phẩm dệt kim.
Hai là, sản phẩm may hướng tới là những sản phẩm với mẫu mã đơn giản, không quá cầu kỳ, ít có in thêu đính cườm Lựa chọn sản phẩm này là cách để Tổng công ty tăng năng suất lao động, chủ động trong sản xuất vì hiện tại Tổng công ty chỉ có một xưởng thêu với công suất trung bình nếu thường xuyên nhận những đơn hàng may với yêu cầu in, thêu phức tạp Tổng công ty sẽ phải đi gia công in, thêu bên ngoài Sự phụ thuộc quá lớn vào các cơ sở gia công bên ngoài làm Tổng công ty mất tính chủ động trong kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch giao hàng Tuy nhiên, với những sản phẩm đơn giản mà Tổng công ty lựa chọn thì nhiều công ty may khác ở Việt Nam có thể đáp ứng được nên không thể tránh được sự cạnh tranh cũng như sự dịch chuyển đơn hàng của các khách hàng sang những công ty khác
Ba là, sản phẩm may xuất khẩu chủ yếu hướng tới các sản phẩm do khách hàng nước ngoài thiết kế mẫu mã và Tổng công ty chỉ sản xuất theo đặt hàng của khách. Đây cũng có thể được coi là chính sách sản phẩm phù hợp với thực trạng hiện tại của Tổng công ty khi mà đội ngũ cán bộ kỹ thuật vẫn còn nhiều yếu kém, công tác marketing tìm hiểu nhu cầu thị trường để tạo ra những sản phẩm phù hợp chưa thực sự được coi trọng thì việc may sản phẩm theo thiết của khách hàng là cơ hội để đội ngũ thiết kế của Tổng công ty làm quen với nhiều mẫu thiết kế đa dạng, sản xuất của Tổng công ty phần nào được duy trì do dựa vào nguồn hàng đều đặn của các khách hàng lớn trên thế giới Tuy nhiên, đây cũng là lý do mà thương hiệu HANOSIMEX chưa thực sự có chỗ đứng trên thị trường thế giới, có chăng chỉ là đơn vị sản xuất thuê cho các khách hàng tên tuổi.
Bốn là, thị trường xuất khẩu là thị trường mục tiêu của sản phẩm may với các đơn hàng FOB mang lại hiệu quả cao như Li&Fung, Sanmar, A&F kết hợp với các đơn hàng gia công sản phẩm đơn giản, thường xuyên lặp lại như đơn hàngDecathlon để đảm bảo sản xuất đầy tải, hiệu quả cho các nhà máy may.
Trong các mặt hàng xuất khẩu của Tổng công ty, khăn cũng được xem là mặt hàng xuất khẩu trọng điểm Sản lượng khăn xuất khẩu chiếm khoảng 80% trong tổng sản lượng khăn của Tổng công ty Sản phẩm khăn xuất khẩu cũng có sự đa dạng về chủng loại: khăn mặt, khăn tay, khăn Jacquard, áo choàng tắm Tuy nhiên, cũng giống như sản phẩm may, các đơn hàng khăn xuất khẩu đều do khách hàng thiết kế mẫu mã, chỉ tiêu kỹ thuật và Tổng công ty chỉ sản xuất theo thiết kế của khách hàng, chưa có sự chủ động trong việc thiết kế sản phẩm mới mang thương hiệu Hanosimex để xuất khẩu Ngoài ra, sự hạn chế về máy móc thiết bị, nên Tổng công ty chỉ có thể nhận được các đơn hàng khăn với kích thước và trọng lượng nhất định Đây là một hạn chế rất lớn trong việc đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu khăn của Tổng công ty.
2.2.2.2 Chính sách giá của Tổng công ty:
Giá cả và chất lượng sản phẩm luôn là các nhân tố được các khách hàng quan tâm hàng đầu khi quyết định đặt hàng Giá cả được xây dựng trên cơ sở chi phí sản xuất, cung cầu thị trường hiện tại và đối tượng khách hàng hướng đến để được điều chỉnh phù hợp Tổng công ty cũng đưa ra chính sách giá cụ thể áp dụng cho từng mặt hàng chủ đạo của Tổng công ty
Chính sách định giá bán sợi được áp dụng theo công thức sau đây:
Giá bán sợi = Giá thành sản xuất (chưa tính đến yếu tố nguyên liệu đầu vào) + Chi phí nguyên liệu (bông, xơ) + Lợi nhuận.
Giá thành sản xuất của từng loại sợi sẽ do Phòng Kế toán tài chính của Tổng công ty tổng hợp từ chi phí sản xuất thực tế của nhà máy (chi phí nhân công, điện, khấu hao, vật tư phụ, chi phí đóng gói ), chi phí ngoài sản xuất (chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí tài chính, chi phí bán hàng) và thông báo cho các phòng bán hàng (Phòng Kinh doanh & Phòng Xuất Nhập Khẩu) theo từng quý Giá bán sợi phải được xây dựng trên cơ sở giá thành sản xuất này.
Chi phí nguyên liệu bông xơ = giá nguyên liệu đầu vào * tiêu hao của nguyên liệu trong quá trình sản xuất Giá nguyên liệu đầu vào được tính theo giá trên thị trường thế giới tại thời điểm bán hàng và có xem xét đến mức giá nguyên liệu mà Tổng công ty đã mua để phục vụ sản xuất (Bông phục vụ sản xuất sợi của Tổng công ty chủ yếu được nhập khẩu từ Mỹ và Tây Phi Do đặc tính mùa vụ thu hoạch bông và khoảng cách địa lý xa xôi nên bông thường được đặt mua trước khi sử dụng cho sản xuất 3 tháng, vì vậy thường xuyên có sự chênh lệch giữa giá bông tại thời điểm Tổng công ty mua và giá bông trên thị trường thế giới tại thời điểm bán hàng) Mức tiêu hao nguyên liệu được Tổng công ty quy định cho từng loại sợi, cụ thể: sợi cotton chải kỹ mức tiêu hao nguyên liệu là 29,5%, sợi cotton chải thô mức tiêu hao nguyên liệu là 9,5%, sợi 100% polyester mức tiêu hao nguyên liệu là 0.9%
Lợi nhuận, được Tổng công ty phối hợp với các phòng bán hàng để xây dựng mục tiêu lợi nhuận một cách linh hoạt Tại thời điểm thị trường thuận lợi, nhu cầu lớn, giá sợi tăng hàng ngày thì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, khi thị trường ảm đạm, nhu cầu sợi ít ỏi thì việc đảm bảo sản xuất ổn định của nhà máy, duy trì việc làm cho người lao động mới được coi là mục tiêu hàng đầu của Tổng công ty.
Đánh giá chung về hoạt động Marketing xuất khẩu của Tổng công ty
- Mặc dù còn chiếm tỷ trọng thấp, nhưng các sản phẩm xuất khẩu trực tiếp của Tổng công ty đã có mặt trên thị trường quốc tế với chất lượng mẫu mã phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo các điều kiện về vệ sinh Các sản phẩm xuất khẩu trực tiếp đang có xu hướng tăng trong tổng sản phẩm xuất khẩu của Tổng công ty Còn đối với các sản phẩm gia công xuất khẩu thì Tổng công ty luôn đảm bảo chất lượng, mẫu mã, điều kiện thời gian giao hàng theo đúng yêu cầu của khách hàng Vì vậy, uy tín của Tổng công ty không ngừng được củng cố và phát triển, giúp Tổng công ty liên tiếp dành được những đơn đặt hàng lớn từ những khách hàng khó tính đến từ Hoa Kỳ, EU, Nhật…
- Chính sách giá của Tổng công ty rõ ràng, linh hoạt, luôn được điều chỉnh theo biến động thực tế của thị trường nên Tổng công ty vẫn duy trì được một số khách hàng truyền thống và thuận lợi cho công tác chào giá, xác nhận đơn hàng.
- Các hoạt động xúc tiến xuất khẩu, nghiên cứu, đánh giá thị trường được Tổng công ty bắt đầu quan tâm, đẩy mạnh trong thời gian vừa qua và bước đầu đã đem lại những kết quả đáng ghi nhận Thương hiệu Hanosimex không những được khách hàng trong nước biết đến mà còn đang dần khẳng định vị trí trên thị trường nước ngoài Tổng công ty đã xây dựng được uy tín với các khách hàng truyền thống và đang không ngừng tạo lập quan hệ với các khách hàng mới.
2.2.3.2 Những mặt tồn tại trong hoạt động Marketing xuất khẩu của Tổng công ty
- Việc chưa có sản phẩm tự thiết kế để xuất khẩu mang thương hiệu Hanosimex phần nào thể hiện sự yếu kém về năng lực thiết kế mẫu mã, đội ngũ cán bộ kỹ thuật còn chưa đủ mạnh của Tổng công ty Sự phụ thuộc quá nhiều vào các mẫu mã thiết kế của các khách hàng đã làm giảm tính chủ động sáng tạo, đồng thời ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, lợi nhuận của Tổng công ty.
- Mặc dù đã áp dụng các biện pháp tiết kiệm trong sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm nhưng nhìn chung giá sản phẩm xuất khẩu của Tổng công ty vẫn cao hơn đối thủ cạnh tranh điều này đã làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.Mặt khác việc Tổng công ty chủ yếu sử dụng phương thức giao hàng FOB và phương thức thanh toán tín dụng chứng từ thực sự chưa hấp dẫn các khách hàng nước ngoài.
- Do Tổng công ty chưa xây dựng được hệ thống phân phối sản phẩm ở thị trường nước ngoài nên sản phẩm của Tổng công ty đến tay người tiêu dùng nước ngoài phải thông qua hệ thống phân phối của người mua nước ngoài điều này làm giảm khả năng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hạn chế việc thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng nên khó khăn trong việc đáp ứng một cách kịp thời các nhu cầu của khách hàng.
-Công tác Marketing còn yếu kém trong nhiều khâu, các hoạt động Marketing chưa được tổ chức một cách có quy mô, nhất là với các thị trường nước ngoài Qua nghiên cứu tình hình hoạt động Marketing ta thấy công tác dự báo thị trường của Tổng công ty còn rời rạc, hiệu quả chưa cao vì thế ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu của Tổng công ty Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu thị trường và các hoạt động marketing khác để từ đó có những đối sách thích hợp, xác định chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu của sẽ ảnh hưởng tích cực tới hoạt động kinh doanh xuất của Tổng công ty Hiện nay, bộ phận thị trường mới làm công tác tiêu thụ chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm ăn cũ mà chưa đặt các quan hệ trong và ngoài nước như văn phòng đại diện nhằm nghiên cứu đặc điểm của từng thị trường, vì thế việc đẩy mạnh hoạt động marketing nghiên cứu thị trường là rất cần thiết
2.2.3.3 Nguyên nhân của những mặt tồn tại
Có rất nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn đến những mặt tồn tại trong hoạt động Marketing xuất khẩu của Tổng công ty nhưng tựu trung lại có các nguyên nhân chính sau:
Thứ nhất, có thể khẳng định nguồn vốn để đầu tư cho sản xuất kinh doanh và thực hiện marketing của Tổng công ty còn thiếu dẫn đến nhà xưởng, máy móc thiết bị của Tổng công ty chưa được đầu tư đồng bộ và hoàn chỉnh Vốn thiếu ảnh hưởng đến việc đầu tư cho phát triển sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng kênh phân phối cũng như chi cho hoạt động quảng cáo…Đây là một thực tại mà Tổng công ty cần phải có những biện pháp nhằm khắc phục trong thời gian tới.
Thứ hai, là trình độ nhân viên làm marketing còn nhiều hạn chế Trình độ chuyên môn yếu kém trong thuê tàu, mua bảo hiển, trong thanh toán, thiết kế sản phẩm, trong quảng cáo và xúc tiến bán hàng…Những tồn tại đó làm giảm hiệu quả hoạt động marketing cũng như năng lực cạnh tranh của Tổng công ty.
Thứ ba, là 80% nguyên liệu dùng trong sản xuất phải nhập khẩu, do đó ảnh hưởng đến tính chủ động của Tổng công ty trong sản xuất đồng thời mang đến những rủi ro lớn trong sản xuất kinh doanh mà Tổng công ty không thể lường trước như khi có sự biến động bất lợi từ nhà xuất khẩu nước ngoài khiến họ không thể cung cấp đủ số lượng theo đơn đặt hàng của Tổng công ty hoặc cung cấp chậm tiến độ hoặc đòi tăng giá…điều đó ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ sản xuất, tiến độ giao hàng, giá cả sản phẩm, làm giảm uy tín và năng lực cạnh tranh của Tổng công ty.
Thứ tư, là việc lập kế hoạch marketing chưa xác định rõ mục tiêu, việc tổ chức thực hiện chưa có sự phân công rõ ràng và sự phối hợp chặt chẽ, quy trình kiểm tra chưa sát sao và chưa có chính sách thưởng phạt hợp lý nhằm động viên khuyến khích nhân viên làm marketing.
Việc cạnh tranh lẫn nhau giữa các doanh nghiệp trong nước, đã tạo điều kiện cho các khách hàng có nhiều cơ hội ép giá Khi có đơn hàng, khách hàng thường gửi đơn hàng đó đến rất nhiều các nhà sản xuất ở Việt Nam Trên cơ sở chào giá của từng nhà sản xuất khách hàng có cơ hội tham khảo giá, lựa chọn mức giá tốt nhất và ép nhà sản xuất mà khách hàng mong muốn đặt hàng chấp nhận mức giá rẻ từ các nhà sản xuất khác Đó là nỗi bức xúc rất lớn đối với nhiều doanh nghiệp,nhưng tự một vài doanh nghiệp không thể làm thay đổi được điều này mà đòi hỏi phải có sự can thiệp của Tập đoàn Dệt may Việt Nam Thực tế đó cho thấy, rõ ràng,các doanh nghiệp trong nước đang tự giết nhau, nhận phần thiệt về mình, còn cái lợi thì để cho nhà nhập khẩu hưởng Điều này cũng đang làm ảnh hưởng đến việc xuất khẩu hàng dệt may vào thị trường Mỹ, khi Bộ Thương mại Mỹ đưa ra cơ chế giám sát chống phá giá đối với hàng dệt may Việt Nam.
Có một thực tế hiện nay đó là, nhờ có sự phát triển của công nghệ thông tin nên đã tạo điều kiện thuận lợi giúp doanh nghiệp có thể tiếp cận được với thị trường và khách hàng nước ngoài một cách dễ dàng hơn Tuy thị trường nước ngoài là thị trường đầy tiềm năng nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn những rủi ro rất lớn mà doanh nghiệp khó có thể lường trước Mặc khác, bản thân một doanh nghiệp khó có thể tự mình nhận biết và vượt qua các trở ngại do môi trường kinh doanh gây ra. Trong trường hợp này đòi hỏi vai trò rất lớn của Bộ Công thương trong việc cung cấp thông tin, dự báo những biến động bất lợi từ phía thị trường nước ngoài để các doanh nghiệp có các biện pháp nhằm vượt qua các trở ngại trên Tuy nhiên, trên thực tế Bộ Công thương chưa thực sự làm tốt vai trò này.
Vai trò của Bộ Công thương trong việc thực hiện xúc tiến thương mại chưa thực sự được thể hiện rõ Trong hoạt động ngoại giao của mình, các quan chức của
Định hướng hoạt động Marketing xuất khẩu
Định hướng hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty
Căn cứ vào tình hình thực tế của hoạt động xuất khẩu và chiến lược phát triển của Tổng công ty đến năm 2015, Tổng công ty đã đưa ra định hướng hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty đến năm 2015 như sau:
Một là, tập trung xuất khẩu các mặt hàng chủ đạo của Tổng công ty như sản phẩm sợi, sản phẩm khăn và sản phẩm may trong đó đặc biệt là sản phẩm sợi vì theo chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, thì đến năm 2015 tổng sản lượng sản xuất sợi sẽ tăng gấp 3 lần sản lượng năm 2010 và hiện tại Tổng công ty đang xây dựng hai nhà máy sợi mới và đầu tư dây chuyền máy móc sản xuất sợi hiện đại Tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2015 của toàn Tổng công ty dự kiến đạt
Hai là, duy trì các thị trường truyền thống như Mỹ, Nhật Bản, và một số nước Châu Á (Hàn Quốc, Đài Loan, Phillipin) và đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm của Tổng công ty vào thị trường EU Dự kiến kim ngạch xuất khẩu vào thị trường EU chiếm 18-20% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty Song song với đó, là việc giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Mỹ xuống còn 35-38% trong tổng kim ngạch xuất khẩu vào năm 2015.
Ba là, ngoài những khách hàng truyền thống hiện có Tổng công ty cũng định hướng đến việc tìm kiếm thêm các khách hàng mới nhằm mục đích đa dạng hoá khách hàng theo nguyên tắc mối khách hàng chiếm nhiều nhất 30% năng lực sản xuất của Tổng công ty Đến năm 2015, mục tiêu cuả Tổng công ty là tìm kiếm được
15 khách hàng mới, trong đó sợi là 8-10 khách hàng, khăn là 2 khách hàng và sản phẩm may là 3-5 khách hàng.
Bốn là, tăng tỷ lệ đơn hàng xuất khẩu FOB lên 90% và giảm tỷ lệ đơn hàng xuất khẩu gia công xuống 10% vào năm 2015 Tăng tỷ lệ đơn hàng FOB là một trong những định hướng quan trọng để Tổng công ty tăng doanh thu xuất khẩu, lợi nhuận xuất khẩu và tính chủ động trong công tác sản xuất của các đơn hàng xuất khẩu.
Định hướng hoạt động Marketing xuất khẩu của Tổng công ty
Để hiện thực hoá các định hướng xuất khẩu nói trên, Tổng công ty cũng đã đưa ra những định hướng cụ thể cho hoạt động Marketing xuất khẩu đến năm 2015.
Một là, đầu tư chiều sâu cho công tác thị trường và tìm kiếm khách hàng xuất khẩu cả về nhân lực và tài chính Coi công tác thị trường và khách hàng là trọng điểm của hoạt động marketing xuất khẩu.
Hai là, tiếp tục tìm kiếm những biện pháp hữu hiệu để giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động nhằm giảm giá thành sản xuất để tăng năng lực cạnh tranh về giá.
Ba là, đầu tư vào công tác thiết kế tạo ra mẫu mã sản phẩm đa dạng, mang thương hiệu Hanosimex để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các khách hàng quốc tế.
Bốn là, luôn coi trọng tiêu chí chất lượng sản phẩm để giữ vững được niềm tin đối với các khách hàng truyền thống cũng như khách hàng mới.
Năm là, tích cực tham gia vào các kỳ hội chợ, hội thảo quốc tế nhằm mở rộng quan hệ với các khách hàng tiềm năng và có cơ hội giới thiệu, quảng bá sản phẩm của Tổng công ty Song song là việc đầu tư triệt để vào công tác quảng cáo,khuếch trương sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại chúng tại nước ngoài.
Giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing xuất khẩu
Giải pháp liên quan đến nội dung hoạt động Marketing xuất khẩu
3.2.1.1 Giải pháp về sản phẩm
Chính sách sản phẩm là chính sách quan trọng hàng đầu trong chiến lược Marketing xuất khẩu hiện nay của Tổng công ty Sản phẩm luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đặc biệt với sản phẩm thời trang, người tiêu dùng luôn đòi hỏi phải có những sản phẩm không chỉ có chất lượng cao mà còn phải có mẫu mã phù hợp với thị hiếu về thời trang của khách hàng Nắm được điều đó, Tổng công ty đã xác định các mục tiêu về chính sách sản phẩm của mình như sau:
- Cải tiến mẫu mã, tăng cường chất lượng là một giải pháp mang tính sống còn để tồn tại và phát triển.
- Trên các thị trường quốc tế khác nhau, Tổng công ty sẽ tập trung tiêu thụ các mặt hàng khác nhau, có lượng tiêu thụ ổn định và các mặt hàng có nhu cầu lớn nhằm khai thác triệt để tiềm năng của thị trường quốc tế. Để xây dựng được một chính sách sản phẩm hợp lý, trước hết Tổng công ty phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường, phân tích vòng đời giá cả của sản phẩm, phân tích nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường quốc tế Một chính sách sản phẩm được coi là đúng đắn khi nó giúp Công ty sản xuất và xuất khẩu những sản phẩm có chất lượng, số lượng, mức giá được thị trường nước nhập khẩu chấp nhận, đảm bảo cho Công ty có sự tiêu thụ chắc chắn, có lợi nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao uy tín sản phẩm của Công ty trên thị trường quốc tế. Trên cơ sở phân tích những nguyên nhân tạo nên những thuận lợi, khó khăn và những tồn tại Từ đó có những biện pháp hạn chế những tồn tại, tháo gỡ khó khăn, khai thác triệt để các thuận lợi Dựa vào nội lực thực tế của mình trong những giai đoạn nhất định thì cần phải có một chiến lược cụ thể phù hợp với từng giai đoạn
Vấn đề quan trọng nhất đối với sản phẩm xuất khẩu là phải thích nghi và đáp ứng được nhu cầu của thị trường nước nhập khẩu về bao bì, mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng sản phẩm Muốn vậy, Tổng công ty cần phải tiến hành nghiên cứu kỹ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng nước ngoài, đánh giá khả năng và mức độ thích nghi sản phẩm trên từng thị trường khác nhau để có hướng cải tiến kịp thời Ví dụ, gu màu sắc của vải cotton xuất sang Mỹ khác hẳn với màu sắc hàng xuất sang Châu Âu Thị trường Đức chuộng các màu nhạt như xám, vàng kem với hoa văn và màu nhẹ nhàng thì thị trường Mỹ lại thích màu đậm như xanh đen và hoa văn nền nã làm nổi bật nét sang trọng mà vẫn ẩn hiện vẻ cũ kỹ, cổ điển Bên cạnh đó, Tổng công ty cần đa dạng hoá sản phẩm, phát huy và cải tiến sản phẩm truyền thống, phát triển sản phẩm mới
Căn cứ vào tình hình thị trường cũng như nhu cầu của người tiêu dùng, Tổng công ty cần xây dựng cho mình những chiến lược về phát triển sản phẩm như đa dạng hoá sản phẩm, phát huy và cải tiến sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của các sản phẩm xuất khẩu trên thị trường thế giới Ngoài ra, Tổng công cần đầu tư cho công tác định hướng chiến lược thị trường xuất khẩu
Trong thời gian tới từ nay đến năm 2015, các thị trường trọng điểm của Tổng công ty sẽ vẫn là thị trường Hàn Quốc, Philippin đối với mặt hàng sợi, thị trường
Mỹ, thị trường EU, thị trường Nhật Bản với các mặt hàng may xuất khẩu Thị trường EU thực sự là thị trường tiềm năng đối với Tổng công ty do đó Tổng công ty cần phải đầu tư hơn nữa để đáp ứng thị trường này Giai đoạn này đòi hỏi Tổng công ty phải có sản phẩm đạt chất lượng, giá trị gia tăng cao, có nhãn hiệu và có đẳng cấp Muốn vậy, Tổng công ty phải chọn lọc các đối tác có đẳng cấp cao, có uy tín và giá cao cùng làm Đồng thời cần chọn sản phẩm có giá trị cao, trong đó sử dụng các nguyên vật liệu trong nước để nâng cao tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm xuất khẩu Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng cần nắm bắt kịp hai xu thế lớn trong ngành thời trang, đó là nhà sản xuất phải thể hiện được phong cách riêng trong từng sản phẩm đối với người mua hàng, và phải đi vào công nghệ cao, tức là dùng Internet để nâng cao kỹ thuật, đáp ứng nhanh các đơn đặt hàng.
3.2.1.2 Giải pháp về giá cả
Tổng công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược giá cạnh tranh trong xu thế cùng các đối thủ cạnh tranh thâm nhập vào các thị trường mục tiêu Để có một hướng đi đúng trong quá trình định giá, Tổng công ty cần thiết phải tuân thủ các giải pháp marketing sau:
- Một là: Xác định mục tiêu tổng thể cho việc định giá Xem xét lại một cách nghiêm túc và cải tiến quá trình định giá của mình Cần xác định mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp cho việc định giá và đưa ra các chiến lược định giá phù hợp với các mục tiêu trước một hoạt động xuất khẩu.
- Hai là: Áp dụng các bước định giá Cần thiết phải áp dụng quy trình định giá xuất khẩu một cách khoa học Hiện Tổng công ty vẫn áp dụng giá FOB trên cơ sở phân tích các chi phí và trên cơ sở thoả thuận trực tiếp với từng khách hàng nước ngoài Để tránh tình trạng bị ép giá, cần phải xây dựng khung giá mục tiêu cho từng mặt hàng xuất khẩu trên cơ sở tính toán, phân tích các chi phí, giá sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, phạm vị giá được thị trường chấp nhận, mặt bằng giá của thị trường quốc tế… Có thể áp dụng phương pháp định giá trừ lùi dần, phần chênh lệch giữa giá và chi phí giúp doanh nghiệp biết được lợi nhuận sẽ thu được.
- Ba là: Dựa vào quan hệ cung cầu Trong kinh tế thị trường, giá cả chịu sự điều tiết của quan hệ cung cầu trên thị trường Do vậy, để đưa ra một giá đúng, hợp lý, Tổng công ty cần nghiên cứu và theo dõi sát sao những biến động của thị trường thế giới, những dự báo về xu thế phát triển của từng mặt hàng trên thị trường thế giới theo thời điểm, thời vụ, nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng của từng thị trường, đoạn thị trường, nghiên cứu tình hình cạnh tranh, và mức độ co giãn của cầu theo giá để quyết định nâng giá hay giảm giá từng mặt hàng xuất khẩu của mình cho hiệu quả.
- Bốn là: Nâng cao chất lượng sản phẩm Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến bao bì mẫu mã để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới là hình thức gián tiếp để cải thiện quá trình định giá hàng xuất khẩu
- Năm là: Đầu tư phát triển sản phẩm mới Sản phẩm mới ra đời chưa hình thành giá trên thị trường do vậy có thể định giá cao mà khách hàng vẫn chấp nhận và đôi khi giá cao cho người ta có khái niệm là sản phẩm có giá trị và có chất lượng cao.
- Sáu là: Giảm thiểu các chi phí Để xây dựng giá xuất khẩu cạnh tranh nhất,
Tổng công ty cần cải tiến công tác quản lý trong nội bộ doanh nghiệp nhằm giảm thiểu các chi phí hành chính, chi phí vận chuyển, lưu kho, lưu bãi…ảnh hưởng đến giá xuất khẩu Bên cạnh đó, cần đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động, tận dụng các nguyên phụ liệu sản xuất trong nước…để giảm giá thành.
- Bảy là: Tăng cường công tác nghiên cứu giá Thường xuyên nghiên cứu tình hình giá cả, các dự báo về giá, các thông tin về giá quốc tế của các sản phẩm may mặc cũng như nguyên phụ liệu để sản xuất hàng may mặc, nghiên cứu cấp độ co giãn của cầu theo giá, nghiên cứu những thay đổi về thu nhập để đưa ra mức giá cho thích hợp hay kịp thời điều chỉnh giá cho các mặt hàng của doanh nghiệp. Ngoài ra Tổng công ty cũng nên thường xuyên nghiên cứu tỷ giá hối đoái và cân nhắc dùng đồng tiền nào là đồng tiền tính toán, đồng tiền nào là đồng tiền thanh toán sao cho có lợi nhất.
Quyết định về giá xuất khẩu
Chính sách giá của Tổng công ty nhằm đảm bảo mục tiêu của Tổng công ty đó là đảm bảo lợi nhuận, đảm bảo doanh số, đảm bảo mục tiêu thị phần Để thâm nhập thị trường mới, Tổng công ty áp dụng chính sách định giá thấp hơn giá đối thủ cạnh tranh do triệt để tiết kiệm giảm chi phí đầu vào để hạ giá thành Còn thị trường nước ngoài để thâm nhập thị trường mới (thu hút được nhiều nhà nhập khẩu đến đặt hàng) Tổng công ty áp dụng chính sách giá phù hợp với giá thị trường Giá hàng may mặc xuất khẩu của Tổng công ty ở thị trường nước ngoài là giá cho một thị trường tại một quốc gia cụ thể, do đó Tổng công ty luôn phải nghiên cứu các vấn đề như nhu cầu của thị trường, các yếu tố chi phí…khi ra quyết định về giá xuất khẩu: + Xác định mục tiêu của Tổng công ty tại thị trường cụ thể: Đảm bảo việc thâm nhập thị trường, củng cố vị trí, thị phần của Tổng công ty hay phát triển mở rộng hoạt động của Tổng công ty
+ Nghiên cứu các yếu tố chi phí như chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển, chi phí marketing…
Giải pháp về tổ chức và hoạt động của bộ phận Marketing xuất khẩu của tổng công ty
3.2.2.1 Bộ phận Marketing xuất khẩu Đây thực sự là một yếu kém của Tổng công ty bởi Tổng công ty hiện chưa xây dựng được cho mình một quy trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra marketing có hiêụ quả cũng như việc đầu tư các phương tiện cho hoạt động marketing còn thiếu, việc tuyển dụng, đào tạo nhân lực làm marketing chưa được chú trọng đúng mức Vì vậy, nhìn chung hoạt động marketing xuất khẩu của Tổng công ty còn nhiều yếu kém Để đạt hiệu quả cao trong hoạt động xuất khẩu hàng may mặc, Tổng công ty cần áp dụng một số biện pháp sau nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đứng vững trên thị trường thế giới
Một là: Đổi mới nhận thức và chức năng hoạt động của marketing
Qua nghiên cứu hoạt động marketing xuất khẩu tại Tổng công ty cho thấy,Tổng công ty đã có nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động marketing xuất khẩu song nhận thức vẫn còn đơn giản Doanh nghiệp cần hiểu đúng ý nghĩa của marketing xuất khẩu để áp dụng marketing xuất khẩu một cách hệ thống và khoa học.
Bộ phận marketing chưa làm hết chức năng của mình, chủ yếu mới làm chức năng tiếp thị, quảng cáo và xúc tiến bán hàng v.v…Cần thành lập riêng một phòng marketing đóng vai trò chủ chốt trong công tác kinh doanh của công ty, nghĩa là phòng này sẽ đảm nhận chức năng xây dựng một chiến lược marketing hoàn chỉnh như: hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, nghiên cứu thị trường, tổ chức, theo dõi thực hiện, lấy ý kiến phản hồi của khách hàng v.v….
Hai là: Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường
Tổng công ty cần đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu thị trường và môi trường Marketing quốc tế Các yếu tố môi trường Marketing quốc tế luôn vận động và thay đổi, do vậy cần phải bám sát thị trường, nắm bắt những thông tin mới nhất về giá cả, mặt hàng và nhu cầu thị trường để có biện pháp đối phó kịp thời và linh hoạt Cố gắng phát hiện những nhu cầu chưa được thoả mãn, tìm cách thoả mãn chúng kịp thời và tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.Tiến hành nghiên cứu các môi trường Marketing quốc tế của từng thị trường để đề ra chiến lược kinh doanh thích hợp cho từng thị trường.
Ba là: Đổi mới công nghệ, nâng cao sức cạnh tranh của hàng xuất khẩu. Để tiếp cận và mở rộng hoạt động xuất khẩu trên các thị trường cao cấp như Nhật Bản, EU, Mỹ, Canada…, doanh nghiệp phải đầu tư thêm máy móc chuyên dụng và kỹ thuật mới để tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, bao bì, đóng gói cho phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế Muốn nâng cao chất lượng hàng hoá xuất khẩu, Tổng công ty cần không ngừng đầu tư đổi mới và sử dụng công nghệ may tiên tiến; sắp xếp lại các quy trình quản lý và sản xuất theo hướng gọn nhẹ và linh hoạt; đào tạo nâng cao khả năng quản lý của cán bộ và khả năng kỹ thuật của công nhân; thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ.
Bốn là: Nâng cao năng lực thiết kế.
Hàng may mặc là mặt hàng đòi hỏi rất lớn về yếu tố mẫu mốt, thời trang.Thực tế là ở các nước phát triển, đời sống sinh hoạt cao thì 80 – 90% nhu cầu về hàng may mặc là sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với xu hướng thời trang thế giới Điều này đòi hỏi Tổng công ty trong thời gian tới phải quan tâm đúng mức đến yếu tố thời trang của các sản phẩm xuất khẩu, nghiên cứu đầu tư nhằm nâng cao năng lực thiết kế sản phẩm Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp có thể áp dụng một số giải pháp tình thế sau:
+ Tranh thủ và triển khai mẫu mốt của người đặt hàng Hiện hình thức gia công vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong các hình thức xuất khẩu của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp có thể tranh thủ các mẫu mốt của người đặt hàng Song về lâu dài doanh nghiệp cần xây dựng cho mình năng lực thiết kế độc lập.
+ Tạo mẫu trên cơ sở nghiên cứu, cải tiến mẫu thời trang của các trung tâm thời trang và của các đối thủ cạnh tranh Đây là kinh nghiệm thành công của các nước công nghiệp mới của Châu Á (NIC), nơi có ngành may mặc rất phát triển (hiện chiếm khoảng 30% thị trường thế giới) Muốn vậy, Tổng công ty phải xây dựng được các mối quan hệ hợp tác với các trung tâm thời trang trên thế giới
+ Kết hợp chặt chẽ với Viện mốt thời trang của Tổng công ty Vinatex cũng như các Viện mốt thời trang trong nước, tăng cường các thông tin về thời trang, kích thích sự phát triển của ngành thời trang Việt Nam theo hướng kết hợp hài hoà bản sắc dân tộc với xu hướng thời trang thế giới.
+ Liên kết với các trường có chuyên ngành đào tạo thiết kế thời trang công nghiệp như: Viện đại học Mở, Đại học Mỹ thuật…nhằm đào tạo đội ngũ thiết kế có sự am hiểu về thời trang quốc tế và có năng lực cải tiến mẫu mốt thời trang.
Năm là: Xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường thế giới
Thiếu thương hiệu là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất khiến hàng dệt mayViệt Nam chưa tiếp cận trực tiếp tới thị trường các thị trường tiềm năng, lớn và khó tính như: Mỹ, EU, Nhật Bản Người tiêu dùng ở các nước phát triển hiện nay rất quan tâm đến vấn đề nhãn hiệu và thường mua những sản phẩm có nhãn hiệu quen thuộc Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, chỉ có nhãn hiệu sẽ làm nên sự khác biệt, thích hợp và tạo vị trí khác lạ đối với khách hàng Các chuyên gia xây dựng thương hiệu cho rằng có ba yếu tố để xây dựng một thương hiệu hùng mạnh là: (1)Quảng cáo để thiết lập một ý niệm cơ bản về nhãn hiệu của mình; (2) Tăng cường việc đem nhãn hiệu đến với khách hàng; (3) Gắn bó nhãn hiệu bằng tình cảm với khách hàng.
Sáu là: Đăng ký bảo hộ thương hiệu ở nước ngoài.
Cần nghiên cứu và tìm hiểu pháp luật của nước sở tại để có thể tiến hành đăng ký bảo hộ thương hiệu hàng hoá ở các thị trường đó nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của mình và dần dần xây dựng được uy tín cho nhãn hiệu của mình Nhờ đó, nâng cao vị thế của các sản phẩm xuất khẩu của Tổng công ty, đem lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
Bảy là: Củng cố và mở rộng hệ thống bạn hàng. Đặc biệt chú ý đến việc xây dựng và duy trì thị trường và mối quan hệ bạn hàng, tuyệt đối giữ chữ tín trong kinh doanh xuất khẩu Như vậy, Tổng công ty mới có điều kiện phát triển và duy trì những thị trường và bạn hàng ổn định lâu dài.
Xu thế của các công ty ngày nay là xây dựng hình ảnh khách hàng truyền thống theo quan điểm “Quản trị lòng trung thành của khách hàng” (Customer loyalty management), đây là chìa khoá của sự thành công cho doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay Có hai giải pháp nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng, đó là đẩy mạnh hoạt động đo lường và quản trị khách hàng và xây dựng “thấu kính của khách hàng”
Nội dung của hoạt động đo lường và quản trị khách hàng là thu thập thường xuyên các thông tin về khách hàng; truyền bá thông tin trong toàn bộ tổ chức; và sử dụng thông tin này để duy trì, cải tiến, phát minh trong các sản phẩm và quy trình.Mục đích là xác định cụ thể từng yếu tố trong sản phẩm và dịch vụ cung ứng đem lại giá trị cho khách hàng và giá trị đó được khách hàng đo lường như thế nào.Thông qua đó không chỉ xác định được nhu cầu hôm nay của khách hàng mà còn dự báo cả nhu cầu của tương lai Sự nhìn nhận của khách hàng và người cung ứng không phải lúc nào cũng giống nhau, người cung ứng thì quan tâm đến con người(people), sản phẩm (product) và các hoạt động của mình (operation) còn khách hàng lại quan tâm đến sự an toàn (safety), tiện dụng (convenience) bao hàm cả ý nghĩa về chất lượng và dịch vụ, tình trạng sạch sẽ (cleanliness) Do đó mục đích của việc xây dựng thấu kính của khách hàng là nhằm đảm bảo bản thân nhà cung ứng cũng nhìn nhận sản phẩm của mình đúng như khách hàng nhìn nhận nó Nhờ vậy có sự thống nhất trong ngôn ngữ giao tiếp giữa hai bên, có sự đánh giá chính xác về giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng Đây là mục tiêu cao nhất của chương trình định hướng khách hàng Xây dựng khách hàng trung thành là xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong điều kiện mới.
Kiến nghị với Tập đoàn Dệt may Việt Nam và các bộ ngành liên quan
Thúc đẩy, hỗ trợ đầu tư phát triển HANOSIMEX và các Công ty thành viên phát triển theo quy hoạch, gắn liền với hợp tác quốc tế, tranh thủ tối đa cơ hội đầu tư đã hình thành, khuyến khích, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia đầu tư.
Xây dựng các trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và các thành phố lớn để cung ứng kịp thời nguyên phụ liệu cho các doanh nghiệp trong ngành. Điều chỉnh quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu bông theo hướng phát triển mạnh sang vùng Nam Lào và Đông Bắc Cămpuchia để tận dụng cơ hội thuận lợi khi quỹ đất và điều kiện phát triển của hai khu vực này còn cho phép, cũng như các chế độ ưu đãi đặc biệt đối với các nhà đầu tư Việt Nam của chính phủ 3 nước ở Vùng Tam giác phát triển. Đề nghị giao cho Tổng Công ty HANOSIMEX làm đầu mối phối hợp với các cơ quan có liên quan xây dựng chương trình, kế hoạch cụ thể phát triển thí điểm vùng nguyên liệu bông công nghiệp quy mô lớn tại Nam Lào và Đông Bắc Cămpuchia với mục tiêu đến 2020 đáp ứng được nhu cầu bông sợi trong nước và tiến tới xuất khẩu.
Xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may, trong đó Hiệp hội Dệt May Việt Nam và Tập đoàn Dệt May Việt Nam là đầu mối để phối hợp và liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước.
Nghiên cứu áp dụng các công nghệ mới, các nguyên liệu mới, và nâng cao năng lực tư vấn, nghiên cứu triển khai, chuyển giao công nghệ, khả năng thiết kế và sáng tác mẫu của các Viện nghiên cứu.
Tổ chức, xây dựng các tổ chuyên gia giỏi về kỹ thuật trong các lĩnh vực của ngành để hỗ trợ và tư vấn phát triển cho các doanh nghiệp.
Nghiên cứu, bổ sung và đề nghị chỉnh sửa luật lao động (đặc thù ngành dệt may) chặt chẽ hơn để hài hòa quyền lợi của doanh nghiệp cũng như của người lao động.
Chú trọng công tác bảo vệ môi trường với định hướng tập trung xử lý các nguồn ô nhiễm nước tại các công ty dệt nhuộm, đổi mới công nghệ trong ngành theo hướng tiết kiệm nguyên liệu và thân thiện với môi trường.
Hỗ trợ một phần kinh phí từ ngân sách cho hoạt động nghiên cứu, đào tạo và vốn đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực cho các Viện nghiên cứu và các cơ sở đào tạo cho ngành Dệt May, đồng thời dành vốn tín dụng của nhà nước, vốn ODA và vốn của quỹ môi trường cho các dự án đầu tư xử lý môi trường của các doanh nghiệp trong ngành dệt may. Đề nghị chính phủ cho bảo lãnh vốn vay quốc tế, để phát triển vùng nguyên liệu bông tại Lào và Cămpuchia và đưa chương trình phát triển vùng nguyên liệu bông công nghiệp quy mô lớn tại đây thành chương trình trọng điểm của ba quốc gia.
Và đặc biệt, trong bối cảnh có nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa phải di dời các cơ sở sản xuất trong nội thành Hà Nội, Hải Phòng, Hà Đông, Vinh vừa phải tăng cường đầu tư mới, phát triển sản xuất bông, sợi, vải, may mặc trong bối cảnh thị trường thế giới có nhiều biến động, nhất là nhu cầu đầu tư phát triển khu vực Vinh-Nam Đàn (Nghệ An) Hồng Lĩnh-Hà Tĩnh, Đồng Văn-Hà Nam trở thành một trung tâm dệt may lớn của ngành, Tổng Công ty cổ phần Dệt May Hà Nội- HANOSIMEX kính đề nghị Tập đoàn Dệt May Việt Nam:
1 Hỗ trợ để kiến nghị với Thủ tướng Chính phủ, Bộ Công Thương, UBND thành phố Hà Nội, UBND thành phố Hải Phòng và UBND tỉnh Nghệ An cho phépTổng Công ty cổ phần Dệt May Hà Nội và các công ty thành viên được cấp vốn đầu tư từ nguồn tiền chuyển đổi mục đích sử dụng đất tại 25 ngõ 13 Lĩnh Nam,quận Hoàng Mai, Hà Nội; Công ty cổ phần Dệt Hà Đông tại 430 đường Cầu Am, quận Hà Đông, Hà Nội; Công ty CP Thương mại Hải phòng tại 226 phố Lê Lai, phường Máy Chai, quận Ngô Quyền, Hải Phòng; Công ty CP Dệt may Hoàng thị Loan tại 33 Nguyễn Văn Trỗi, thành phố Vinh-Nghệ An.
2 Đầu tư trực tiếp trở lại vào HANOSIMEX bằng nguồn vốn thu được từ quá trình cổ phần hóa Tổng công Dệt may Hà Nội trước đây.