KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội (HANOSIMEX) trực thuộc Tập đoàn dệt may Việt Nam (VINATEX) Được thành lập ngày 21/11/1984 với tên gọi ban đầu là nhà máy Sợi Hà Nội Sau nhiều năm hoạt động và thực hiện đường lối phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước, với nỗ lực trí tuệ và công sức của nhiều thế hệ cán bộ công nhân viên, do nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất ngày 11/1/2007 Bộ công nghiệp đã có quyết định số 04/2007/QĐ – BCN thay đổi tổ chức lại cơ cấu thành Tổng công ty dệt may Hà Nội Tháng 1/2008 đổi tên thành Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội.
Các giai đoạn phát triển: Qua quá trình hoạt động hơn 25 năm với nhiều sự kiện diễn ra, Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội đã phát triển ngày một lớn mạnh với nhiều giai đoạn khác nhau Sau đây là một số giai đoạn phát triển:
Ngày 7/4/1978: Hợp đồng xây dựng giữa công ty TECHNO – IMPORT Việt Nam với hãng UNIONMATEX Cộng hòa Liên bang Đức được ký kết về việc xây dựng một nhà máy Sợi có quy mô lớn nhất miền Bắc nước ta với thiết bị công nghệ của các nước Tây Âu.
Tháng 2/1979: Nhà máy được khởi công xây dựng
Ngày 21/11/1984: Nhà máy Sợi Hà Nội được thành lập và chính thức đi vào sản xuất theo quyết định số 211/CNN/TCLĐ ngày 24/2/1983 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp.
Tháng 4/1990: nhà máy Sợi Hà Nội được Bộ Công thương cấp phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch quốc tế là HANOSIMEX, được Ngân hàng Ngoại thương cho mở tài khoản ngoại tệ tại ngân hàng và sử dụng các nguồn ngoại tệ tự có khác.
Ngày 30/04/1991: Nhà máy Sợi Hà Nội được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Sợi – Dệt kim Hà Nội theo quyết định của Bộ Công nghiệp Đây là giai đoạn rất khó khăn với kinh tế Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng khi mà Liên Xô và Đông Âu tan rã, thị trường xuất khẩu chủ lực bị mất Chính vì vậy công ty đã có một quyết định rất sáng suốt là chuyển hướng xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng khác như Cộng hòa Liên bang Đức, Nhật Bản…Trang thiết bị, công nghệ của công ty không ngừng được đổ mới và quy mô sản xuất cũng ngày càng được mở rộng.
Tháng 10/ 1993: Sáp nhập nhà máy Sợi Vinh là thành viên của Xí nghiệp Liên hiệp theo quyết định sáp nhập của Bộ Công nghiệp.
Năm 1994, Xí nghiệp xây dựng Nhà máy May thêu Đông Mỹ tại huyện Thanh Trì –
Năm 1995, sáp nhập thêm công ty Dệt Hà Đông, làm quy mô của doanh nghiệp mở rộng hơn nhưng khó khăn cũng nhiều hơn do đây là hai đơn vị làm ăn không hiệu quả Hiện nay, mức thu nhập của nhà máy Sợi Vinh và công ty Dệt Hà Đông đã tăng lên rất nhiều so với trước khi sáp nhập và đạt mức khá so với mặt bằng tại Vinh và Hà Đông.
Ngày 19/06/1995, Xí nghiệp Liên hợp Sợi – Dệt kim Hà Nội được đổi tên thành Công ty Dệt Hà Nội theo quyết định 840/CNN/TCLĐ của Bộ Công nghiệp.
Ngày 28/02/2000: Công ty Dệt Hà Nội được đổi tên thành Công ty Dệt May Hà Nội theo quyết định QĐ – 103 – HĐQT với tên giao dịch quốc tế viết tắt là HANOSIMEX.
Năm 2004: được phép của Chính phủ, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định số 177 ngày 30/12/2004 chuyển Công ty Dệt May Hà Nội sang thí điểm tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
Năm 2005, theo quyết định của Bộ Công nghiệp, Công ty sản xuất xuất nhập khẩu dệt may Hải Phòng thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam sáp nhập vào Công ty Dệt may
+ Giai đoạn từ 2005 đến nay: Tổng công ty triển khai thực hiện mô hình
Công ty mẹ - Công ty con, và bước đầu thực hiện cổ phần hóa các công ty thành viên.
Năm 2006, Tổng Công ty Dệt may Việt Nam quyết định Công ty Dệt may Hà Nội là đại diện phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Dệt may Hoàng Thị Loan - Nghệ An và chuyển thành Công ty mẹ của Công ty này.
Ngày 06/02/2007: Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam theo quyết định số 04/2007/QĐ – BCN ngày 11/01/2007 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Đồng thời, Công ty sản xuất xuất nhập khẩu Hải Phòng đã tiến hành Đại hội Cổ đông để trở thành Công ty Cổ phần thương mại Hải Phòng-HANOSIMEX, trong đó HANOSIMEX chiếm hơn 51% vốn điều lệ.
Tháng 12/2007: Tổng công ty tiến hành cổ phần hóa, đến 1/2008 đổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội Trong đó vốn nhà nước chiếm 57,74% vốn điều lệ, còn lại là vốn cổ đông Têm giao dịch chính thức là Vinatex – Hanosimex, hoạt động từ 01/01/2008.
Qua hơn 25 năm sản xuất kinh doanh, Vinatex-Hanosimex đã trải qua nhiều thử thách và vẫn đứng vững để trở thành một trong các công ty dệt may hàng đầu của Việt Nam Hiện nay, công ty đã có 13 nhà máy thành viên, trong đó gồm có 2 nhà máy sợi, 3 nhà máy dệt nhuộm, 8 nhà máy may với tổng diện tích mặt bằng trên 24ha, hơn 5000 công nhân kỹ thuật và lao động lành nghề cùng trang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến của các nước Đức, Ý, Nhật, Bỉ, Mỹ… với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, SA 8000 và WRAP.
1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm dệt may
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên liệu bông, xơ, phụ liệu, hóa chất (trừ hóa chất Nhà nước cấm), thuốc nhuộm, thiết bị, máy móc ngành dệt may, vật liệu điện, điện tử, nhựa, cao su, các mặt hàng tiêu dùng
- Kinh doanh kho vận cho thuê văn phòng, nhà xưởng, đầu tư và kinh doanh hạ tầng
- Dịch vụ đào tạo, đào tạo công nhân dệt may, dịch vụ khoa học, công nghệ sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị (chỉ hoạt động khi cơ quan có thẩm quyền cho phép)
- Lắp đặt các thiết bị công nghiệp, hệ thống điện lạnh, thiết bị phụ trợ ngành dệt may.
Các đặc điểm chủ yếu của Tổng công ty trong sản xuất kinh doanh
2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức
2.1.1 Sơ đồ tổ chức: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Điều hành lĩnh vực Sợi Đại diện Lãnh đạo HTQLCL
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Điều hành KD-XNK
- Điều hành KH di dời, CNTT, Bản quyền, thương hiệu
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Điều hành lĩnh vực May
Phòng Điều hành Sợi Dệt
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC ĐH QTNS và Nội chính Đại diện Lãnh đạo HTTNXH
Phòng Đảm bảo chất lượng
Công ty CP Thêi trang Hanosimex
Công ty CP May HP Hanosimex
Công ty CP Dệt May
Hiện tại, Vinatex-Hanosimex hoạt động theo mô hình Công ty mẹ-công ty con. Tổng Công ty mẹ có 11 phòng ban, gồm:
1 Phòng Quản trị nhân sự
2 Cơ quan Tổng giám đốc
3 Phòng Quản trị hành chính
5 Phòng Kế toán tài chính
8 Phòng Đảm bảo chất lượng
9 Phòng Điều hành sợi dệt
11 Trung tâm Y tế Ngoài ra, còn có 04 nhà máy trực thuộc Tổng Công ty mẹ, gồm :
Và các công ty con và công ty liên kết đã được cổ phần hóa như sau 1 :
1 Công ty Cổ phần Thời trang HANOSIMEX
2 Công ty Cổ phần Thương mại HANOSIMEX –Vinatex
3 Công ty Cổ phần Dệt kim HANOSIMEX
4 Công ty Cổ phần Dệt may Hoàng Thị Loan
5 Công ty Cổ phần Dệt Hà Đông-HANOSIMEX
6 Công ty Cổ phần May Đông Mỹ- HANOSIMEX
1 Hiện trong quá trình di dời và sắp xếp lại sản xuất đang hình thành thêm một số các công ty con và " cháu" khác như Cty CP may Hải phòng, Cty CP sợi dệt Nam Đàn, Cty CP sợi Hồng Lĩnh
7 Công ty Cổ phần Thương mại Hải Phòng-HANOSIMEX
8 Công ty Cổ phần Cơ điện-HANOSIMEX
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.2.1 Cơ cấu bộ máy quản trị a Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát
Đại hội đồng cổ đông ( ĐHĐCĐ): là cơ quan có thẩm quyền cao nhất Tổng công ty, bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết hoặc người được cổ đông có quyền biểu quyết uỷ quyền ĐHĐCĐ có các quyền sau:
+ Thông qua sửa đổi, bổ sung điều lệ
+ Thông qua kế hoạch phát triển của Tổng công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng năm, các báo cáo của Ban Kiểm Soát, của Hội đồng quản trị và cuả các kiểm toán viên
+ Quyết định số lượng thành viên Hội đồng quản trị
+ Bầu, bãi nhiễm thành viên của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát
+ Các quyền khác được quy định tại điều lệ
Hội đồng quản trị : do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản trị của
Tổng công ty, có toàn quyền nhân danh công ty quyết định mọi vấn đề, trừ những thẩm quyền thuộc ĐHĐCĐ, liên quan đến mục đích, quyền lợi, hoạt động, định hướng chiến lược, kế hoạch phát triển Tổng công ty.
Ban kiểm soát : do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra giám sát HĐQT, Cơ quan Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành Tổng công ty. BKS chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về các công việc thực hiện và các công việc được giao. b Cơ quan Tổng giám đốc
Cơ quan Tổng giám đốc gồm 1 Tổng giám đốc và 5 phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực:
- Điều hành lĩnh vực sợi – Đại diện hệ thống quản trị chất lượng
- Điều hành lĩnh vực may
- Điều hành kế hoạch di dời, công nghệ thông tin, bản quyền, thương hiệu
- Điều hành Kinh doanh- Xuất nhập khẩu
- Điều hành quản trị nhân sự và nội chính c Các phòng ban trong Tổng công ty
Phòng Quản trị nhân sự
- Nhân sự: 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 7 nhân viên
- Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho Tổng giám đốc các vấn đề về nhân sự, bao gồm:
+ Tổ chức cán bộ, tuyển dụng lao động, đào tạo, đổi mới doanh nghiệp, chế độ chính sách.
+ Xây dựng cơ cấu tổ chức, điều động lao động, cân đối lao động, công tác tiền lương, hồ sơ, chế độ
+ Đánh giá tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000, WRAP
Phòng Quản trị hành chính
- Nhân sự: 40 người gồm: 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và 37 nhân viên
- Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho Tổng giám đốc các vấn đề về hành chính, văn phòng, quân sự, bảo vệ, bao gồm:
+ Công tác thanh tra giải quyết khiếu nại tố cáo
+ Công tác tổ chức tiền lương, khen thưởng, kỷ luật
+ Tổng hợp ý kiến khách hàng
+ Công tác phòng chống lãng phí
+ Công tác điều hành xe con, dịch vụ thuê xe con, hợp đồng trông giữ xe ô tô + Công tác thuê văn phòng, hội trường
- Nhân sự: 62 người gồm: 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 60 nhân viên
- Chức năng, nhiệm vụ: tham mưu cho Tổng giám đốc các công tác ở thị trường trong nước,bao gồm:
+ Công tác tiêu thụ sản phẩm sợi, vải Denim, vải dệt thoi
+ Công tác tiêu thụ hàng hoá, vật tư thanh lý, hàng tồn kho chậm luân chuyển
+ Công tác cung ứng vật tư, nguyên liệu, thùng hòm
+ Công tác giao nhận vận tải trong nước
Phòng Kế toán – tài chính
- Nhân sự: 16 người gồm: 1 kế toán trưởng, 1 phó phòng và 14 kế toán viên
- Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác kế toán tài chính nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng mục đích, đúng chế độ nhà nước, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đươc duy trì liên tục đạt hiệu quả cao, bao gồm:
+ Công tác tài chính và hạch toán kế toán
+ Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty về giá cả trong lĩnh vực tiêu thụ + Giải quyết các vấn đề tài chính
+ Tính hiệu quả của các dự án, liên hệ và làm việc với Ngân hàng phát triển
+ Tính giá mua, bán các sản phẩm dệt may và các sản phẩm khác với các công ty cổ phần trong nội bộ Tổng công ty
- Nhân sự: 29 người gồm: 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và 26 nhân viên
- Chức năng, nhiệm vụ: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác Xuất nhập khẩu, bao gồm:
+ Công tác xuất khẩu: quản lý giá, kế hoạch hợp đồng sản phẩm may
+ Công tác nhập khẩu: nguyên liệu bông xơ
+ Công tác tiêu thụ, thanh lý phụ liệu tồn kho
Phòng Đảm bảo chất lượng
- Nhân sự: 32 người gồm: 1 trưởng phòng, 6 kĩ thuật chất lượng và 25 nhân viên
+ Tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác quản lý, đảm bảo chất lượng sản phẩm trong công ty, bao gồm:
+ Triển khai xây dựng, áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 + Quản trị rủi ro
Phòng Điều hành sợi dệt
- Nhân sự: 20 người gồm: 1 trưởng phòng, 3 phó phòng và 16 nhân viên
+ Công tác thi đua, khen thưởng, sáng kiến
+ Quản lý kế hoạch sản xuất, gia công công nghệ, thiết bị định mức ngành dệt, sợi, nhuộm
+ Công tác thiết bị, định mức, gia công cơ khí, ống giấy
+ Phụ trách ban công nghệ thông tin
+ Phụ trách công tác quản trị thương hiệu
- Nhân sự: 36 người gồm: 1 trưởng phòng, 3 phó phòng và 32 nhân viên
- Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc, bao gồm:
+ Quản lý và thực hiện quản lý kĩ thuật công nghệ, thiết bị và định mức kinh tế kĩ thuật trong ngành may của tổng công ty
+ Quản lý điều hành kế hoạch sản xuất ngành may
- Nhân sự: 8 người gồm: 1 giám đốc, 1 phó giám đốc và 6 y tá
- Chức năng, nhiệm vụ: tham mưu giúp đỡ cho Tổng giám đốc về chăm sóc sức khỏe cho người lao động
- Nhân sự: 897 người gồm: 1 giám đốc, 1 phó giám đốc phụ trách sản xuất, 1 phó giám đốc phụ trách kĩ thuật, và 894 cán bộ công nhân viên
- Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc công ty, bao gồm:
+ Tổ chức sản xuất các sản phẩm sợi
+ Xây dựng kế hoạch công tác sản xuất
- Nhân sự: 405 người gồm: 1 giám đốc, 1 phó giám đốc, 13 tổ: tổ văn phòng- kĩ thuật, tổ cắt, tổ chất lượng, tổ đóng kiện, tổ bảo toàn, 6 tổ may, tổ thêu, tổ phục vụ.
- Chức năng, nhiệm vụ: Thực hiện các đơn hàng gia công, kế hoạch sản xuất đúng thời hạn.
- Nhân sự: 544 người gồm: 1 giám đốc,, 1 phó giám và 13 tổ
- Chức năng, nhiệm vụ: thực hiện các đơn hàng và kế hoạch sản xuất
- Nhân sự: 294 người gồm: 1 giám đốc, 1 phó giám đốc và 9 tổ
- Chức năng, nhiệm vụ: thực hiện các đơn hàng và kế hoạch sản xuất.
2.1.2.3 Các đơn vị thành viên
Các đơn vị thành viên hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, tương đối độc lập với nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau để đảm bảo cho việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm được thuận lợi nhất.
2.2 Đặc điểm về đội ngũ lao động
Tổng lao động của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội tính đến tháng 11 năm
2010 là 5.202 người Trong đó, lao động nữ có 3.656 người chiếm 70,2% Các nhà máy may có tỷ lệ lao động nữ cao nhất, chiếm trên 80% Ngoài ra, có một số phòng cũng có tỷ lệ nữ cao như phòng kế toán tài chính, xuất nhập khẩu, đảm bảo chất lượng, điều hành may. Độ tuổi lao động trẻ từ 18 - 24 chiếm 22,6%, từ 25 - 39 chiếm 51,04%, từ 40 - 49 chiếm 23,3% và độ tuổi trên 50 chiếm không đáng kể là 3,03%.
Số lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty chiếm 5,7% lực lượng lao động; lao động chuyên môn nghiệp vụ chiếm 6,07%; lao động kỹ thuật chiếm 3,3% và công nhân viên phục vụ chiếm gần 85%.
Lực lượng lao động chủ yếu từ độ tuổi 18 đến 40 có sức khoẻ, sức trẻ dễ dàng nắm bắt kiến thức mới với thao tác nhanh, chính xác trong quá trình sản xuất là một trong những yếu tố để Tổng công ty tự tin, mạnh dạn tiếp nhận những đơn hàng lớn và phức tạp đáp ứng được nhu cầu khắt khe của các khách hàng quốc tế Dưới đây là bảng thể hiện lao động của Tổng công ty năm 2010:
Bảng 1: Lao động của Tổng Công ty năm 2010 Đơn vị: người.
Tổng Công ty mẹ 2.469 1.738 410 574 1.270 548 77 Tr.đó phục vụ &quản lý 329 Chiếm tỷ lệ: 13,32%
21 Cty CP May Đông Mỹ 220 173 86 12 178 38 2
22 Cty CP TM Hải phòng 445 326 38 248 150 32 15
Công ty con, liên kết 2.733 1.918 452 603 1.385 664 81
(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự-TCTy)
Bảng 2: Số lượng lao động của Tổng công ty giai đoạn 2006 - 2011
Từ khi thành lập đến năm 2006, số lượng lao động tăng trưởng ở mức tương đối cao Tốc độ tăng trưởng năm 2006 so với năm 2005 là 31,8% Tuy nhiên, từ 2006 đến 2010, số lượng lao động trong công ty giảm dần Nguyên nhân một phần do biến động thị trường, sự bất ổn về chính trị dẫn theo sự bất ổn về kinh tế, thể hiện rõ ràng qua hai năm 2008, 2009 xảy ra liên tiếp lạm phát và thất nghiệp Hơn thế nữa, công ty đang chuẩn bị di dời địa điểm, nên cũng có chính sách thay đổi nhân lực và cơ cấu lại nguồn nhân lực Nhưng đến năm 2010 tình hình thị trường lao động có dấu hiệu khả quan hơn, lao động giữ ở mức ổn định, giảm nhưng không nhiều.
Trình độ chuyên môn từ đại học trở lên có 403 người chiếm 7,65%, cao đẳng là
106 người chiếm 2,04% và trung cấp là 179 người chiếm 3,44% Lao động có trình độ ngoại ngữ có 127 người chiếm 2,4% (15 người có trình độ đại học) Số người tốt nghiệp đại học trong khối cán bộ quản lý chiếm 40%, khối chuyên môn nghiệp vụ đạt gần 50%, khối kỹ thuật chiếm 61%.
Lao động có tay nghề bậc cao từ bậc 6-7 có 627 người chiếm 12,0% Tay nghề bậc từ 3-5 là 1.588 người chiếm 30,5% và lao động tay nghề bậc từ 1-2 có 2.035 người chiếm 39,1%
Lao động trực tiếp trong Tổng công ty hiện có 2.704 người chiếm 52% tổng số lao động Hợp đồng lao động trực tiếp dưới một năm là 772 người chủ yếu là ngành sợi, dệt, may chiếm gần 80% Số lượng hợp đồng từ 1 đến 3 năm có 1.185 người trong đó ngành sợi, dệt, may chiếm trên 63% Hợp đồng không xác định có 3.245 người trong đó ngành sợi, dệt, may chiếm trên 40%.
Bảng 3: Cơ cấu lao động của Tổng công ty năm 2010 phân theo ngành nghề, trình độ
Lao động Trình độ Bậc thợ Hợp đồng LĐ
Tổng số Nữ >ĐH ĐH CĐ TC 1-2 3-5 6-7 >1 1-3 KXĐ
( Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự)
Thị trường lao động, đặc biệt trong những năm gần đây có nhiều biến động lớn bất lợi đối với những ngành thâm dụng lao động giản đơn và cần nhiều lao động như ngành sợi, dệt, may Tình trạng thiếu hụt lao động, trình độ tay nghề thấp, không ổn định đã có nhiều tác động xấu tới quá trình tổ chức sản xuất của Tổng công ty. Nhằm đáp ứng nhu cầu lao động, các công ty của Hanosimex đã áp dụng nhiều giải pháp thu hút và ổn định lao động Chẳng hạn như về các địa phương tuyển dụng trực tiếp, thông báo tuyển lao động rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, hỗ trợ giới thiệu lao động, hỗ trợ nhà ở cho người học việc Tuy nhiên, vẫn không giải quyết được và vấn đề bảo đảm nguồn lao động dài hạn cho toàn Tổng công ty chưa có khả quan.
Kết quả về hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2006 - 2010
3.1 Kết quả về sản phẩm
Mặc dù gặp nhiều khó khăn chung của ngành dệt may và chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra từ cuối 2008, nhưng Tổng Công ty vẫn nỗ lực ổn định và phát triển sản xuất Doanh thu của công ty những năm gần đây luôn đạt trên
1000 tỷ đồng, cụ thể như sau:
Bảng 8 : Doanh thu của Tổng công ty theo mặt hàng giai đoạn 2006 - 2010 Đơn vị: tỷ đồng
Doanh thu từng mặt hàng
Sợi Khăn Dệt kim Vải bò May bò Khác Siêu thị
(Nguồn: Phòng Kinh doanh TCTy)
Trong các mặt hàng, mặt hang có doanh thu cao nhất là sợi, chiếm trên dưới 40% tổng doanh thu hàng năm, sản phẩm vải dệt kim chiếm gần 30%, khăn chiếm trên 7% Thấp nhất là doanh thu từ các sản phẩm may vải bò và doanh thu bán hàng tại siêu thị chiếm chưa đến 3%, còn lại là doanh thu từ việc kinh doanh khác.
Chủng loại sản phẩm của Tổng công ty qua các năm không thay đổi nhiều Nhưng chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao và cải tiến Do có được sự tin tưởng của nhà cung cấp cũng như khách hàng.
3.2 Kết quả về thị trường
Thị trường trong nước của Hanosimex chưa phát triển khởi sắc so với thị trường nước ngoài nên thị trường nước ngoài vẫn là thị trường lớn chính chủ yếu Kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty qua các năm đều tăng và ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên trường quốc tế.
Tổng thể chung, thị trường Mỹ vẫn chiếm ưu thế tuyệt đối trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty Năm 2009, kim ngạch xuất khẩu sang thị trường
Mỹ chiếm gần 1/2 tổng kim ngạch xuất khẩu Đến năm 2010, thị trường Mỹ vẫn tiếp tục giữ vị trí số 1 chiếm 46,96% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty Kế tiếp thị trường Mỹ là thị trường các nước châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan Trong khi đó, thị trường tiềm năng châu Âu vẫn chiếm một tỷ lệ rất nhỏ năm 2009 là 5,75% và năm 2010 là 8,42% Có thể thấy, tỷ trọng của các thị trường trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty trong bảng dưới đây :
Bảng 9: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Tổng công ty
Tổng kim ngạch xuất khẩu
(Nguồn: Số liệu do Phòng XNK cung cấp)
3.3 Kết quả về doanh thu lợi nhuận
Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong giai đoạn 2007-2010 được thể hiện cụ thể trong bảng số liệu dưới đây.
Bảng 10 : Doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010
Chỉ tiêu ĐVT Trị giá
Tổng kim ngạch xuất khẩu
(Nguồn: Số liệu do P ĐHSD; P.KTTC và P.XNK cung cấp)
Lợi nhuận sau thuế từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong các năm 2007, 2008 và 2009 đều dưới 10 tỷ đồng So với tổng doanh thu đều trên 1000 tỷ đồng, thì mức lợi nhuận của Tổng công ty là quá thấp Đây có thể coi là một đặc trưng của các doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may – ngành sử dụng nhiều lao động chân tay, trình độ học vấn thấp và khả năng sinh lợi rất hạn chế.
Nhưng đến năm 2010, Tổng công ty đã đạt thành tựu đáng kể trong hoạt động sản kinh doanh khi tổng doanh thu đạt 1.930 tỷ đồng với mức lợi nhuận đạt 50 tỷ đồng. Kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2010 là do sự nỗ lực cố gắng phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên của Tổng công ty kết hợp với sự thuận lợi trong công tác tiêu thụ sợi khi mà giá bông, giá xơ, giá sợi đều đạt mức đỉnh điểm và luôn theo xu hướng tăng.
3.4 Kết quả về đóng góp cho ngân sách nhà nước và thu nhập cho người lao động
3.4.1 Đóng góp cho ngân sách nhà nước
Bảng 11: Đóng cho ngân sách nhà nước của Tổng công ty giai đoạn 2006 - 2010 Đơn vị: Triệu đồng
Qua bảng trên ta thấy Tổng công ty đóng góp cho ngân sách nhà nước một khoản tương đối lớn, chiếm 25% lợi nhuận trước thuế của Tổng công ty.
3.4.2 Lương trả cho lao động
Tổng quỹ tiền lương của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội năm 2010 là 171 tỷ đồng tăng 3 tỷ so với năm 2009 và gần 70 tỷ so với năm 2006, với lao động bình quân là 5.202 người, giảm so với năm 2009 là 400 người và giảm hơn 1.000 người so với 2008
Bảng 12: Tổng quỹ tiền lương và năng suất lao động của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010
Năm LĐ BQ (Người) Tổng QTL
NS LĐ theo DT(Tr.đg/thg)
Thu nhập BQ(Tr.đg/thg)
(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự- TCTy)
Thu nhập của cán bộ, công nhân viên Tổng Công ty khá ổn định và tăng hàng năm Năm 2006, bình quân đạt 1,73 triệu đồng, năm 2010 tăng lên 2,64 triệu đồng, tăng trên 50% so với năm 2006 Cùng với đó, Tổng Công ty luôn cố gắng đảm bảo các chế độ chính sách cho người lao động, áp dụng các chính sách khuyến khích tăng thu nhập cho lao động có năng suất cao và các chế độ cải thiện điều kiện lao động để thu hút nhân lực.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI – HANOSIMEX
Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty
1.1 Các chính sách kinh doanh và nguồn vốn của Tổng công ty
Hanosimex là một doanh nghiệp lớn có truyền thống và đã có thương hiệu nhiều người tiêu dùng quen biết, gắn bó Sản phẩm được ưa chuộng trên thị trường nội địa và xuất khẩu Những năm gần đây, kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty luôn đạt cao và có ý nghĩa quan trọng đối với xuất khẩu dệt may của đất nước Nguồn lợi nhuận của Tổng công ty, chủ yếu do xuất khẩu mang lại Tổng công ty xác định mở rộng thị trường xuất khẩu đồng thời phát triển thị trường nội địa Nhưng chính sách công ty vẫn ưu tiên xuất khẩu Điều này rất có lợi đối với xuất khẩu, đẩy mạnh sản xuất và nhận các đơn hàng lớn Ưu tiên cho xuất khẩu là hướng đi của Tổng công ty trong những năm tiếp theo Sở dĩ như vậy là do Tổng công ty đang muốn tăng nguồn ngoại tệ để có thể nhập nguyên vật liệu, thanh toán và giao dịch với khách hàng và nhà cung cấp Đồng thời xuất khẩu là điểm mạnh và là lĩnh vực mang lại nguồn thu lớn cho Tổng công ty Mục tiêu tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty năm tới là đạt 40 triệu USD, điều này rất có ý nghĩa với xuất khẩu không những với Hanosimex mà với cả ngành dệt may Việt Nam Để đạt những mục tiêu đặt ra, Tổng công ty cũng đã xây dựng được mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với các nhà cung cấp và tập đoàn tiêu thụ lớn trên thế giới Li & Fung là một điển hình Đây là khách hàng lớn và mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho công ty, nên các đơn hàng của họ rất được công ty chú trọng và ưu tiên Có nhiều bạn hàng gắn bó lâu dài và một số thị trường xuất khẩu ổn định Tổng công ty có các tiêu chuẩn quy định và kiểm soát thống nhất, hiệu quả trong các quy trình sản xuất nên chất lượng sản phẩm được đảm bào và có uy tín với khách hàng
Ngoài ra, Tổng công ty còn đầu tư các máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong các lĩnh vực mà công ty đang tiến hành kinh doanh Bình quân hàng năm có tối thiểu 20 triệu USD cho đầu tư mới và đầu tư chiều sâu, khoảng 90 triệu USD cho nhập bông, xơ, nguyên phụ liệu khác Cân đối kế hoạch xuất khẩu và nhập khẩu, chủ động nguồn ngoại tệ phục vụ cho sản xuất kinh doanh Cơ cấu lại các nguồn vốn cho đầu tư phát triển sản xuất một cách hợp lý như vốn vay nên chiếm khoảng 50%, vốn liên doanh sản xuất chiếm 30%, vốn huy động từ cổ phần 20% Tăng cường thu hút vốn đầu tư từ các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, kể cả đầu tư từ nước ngoài vào hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty và các công ty thành viên.
1.2 Chi phí sản xuất và năng suất lao động
Chi phí sản xuất và năng suất lao động ảnh hưởng rất lớn trực tiếp đến giá cả và chất lượng sản phẩm và gián tiếp đến thời gian của hoạt động xuất khẩu Chí phí sản xuất bao gồm chi phí tiền lương, nhân công, nguyên liệu, nhiên liệu Địa điểm của Hanosimex thuộc Hà Nội, nơi mà giá cả của mọi hàng hóa đều cao hơn so với trung bình chung của cả nước Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí sản xuất
Trong ngành dệt may, khách hàng, nhà cung cấp, nhà sản xuất có mạng lưới trên toàn cầu Khi khách hàng muốn đặt hàng, họ sẽ gửi các đơn hàng đến tất cả các nhà cung cấp và sản xuất Sau khi xem xét các bản chào giá và báo giá, họ sẽ quyết định chọn ai có chi phí nhỏ nhất để đặt hàng Chi phí sản xuất bị ảnh hưởng của nhiều yếu tố như công may, kĩ thuật may, thời gian, lao động Hanosimex là doanh nghiệp dệt may thuộc hàng ngũ có chi phí sản xuất cao hơn so với các công ty khác cùng ngành Điều này ảnh hưởng bất lợi không nhỏ đến việc tiếp nhận các đơn hàng và giữ các bạn hàng
Chính vì thế, bài toán giảm chi phí sản xuất tối đa đang rất cần thiết với Tổng công ty để có thể đẩy mạnh xuất khẩu
Năng suất lao động của Tổng công ty đạt thấp vì nhiều lý do khác nhau, trong đó có lý do về tổ chức sản xuất, về trình độ lao động, ảnh hưởng của những biến động thị trường Điều này ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành đơn hàng và giao hàng Bên cạnh đó, lao động trong công ty chủ yếu là lao động nữ, có nhiều yếu tố tác động ảnh hưởng đến năng suất lao động như sinh đẻ, gia đình, sức khỏe.
Vì vậy Tổng công ty đang xây dựng chế độ cho phù hợp để tạo điều kiện tốt nhất cho các lao động nữ làm việc và chăm sóc gia đình.
1.3 Giá cả nguyên vật liệu đầu vào
Giá cả nguyên vật liệu có xu hướng tăng hàng năm và chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu giá thành trong khi giá thành sản phẩm làm ra phải ổn định, ảnh hưởng nhiều đến chi phí, lợi nhuận và hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty Giá cả nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng đến giá bán Nếu thị trường thuận lợi, giá nguyên vật liệu tăng đồng thời khách hàng chấp nhận mức tăng đó thì Tổng công ty sẽ bán với giá cao và thu được lợi nhuận cao Nếu thị trường không thuận lợi, giá nguyên vật liệu tăng, chi phí sản xuất tăng nhưng khách hàng lại không chấp nhận với mức tăng đó, sẽ dẫn đến bất lơi cho Tổng công ty về cả nhập khẩu và xuất khẩu
Nguyên liệu chính phục vụ sản xuất của Tổng công ty Cổ Phần Dệt may Hà Nội là bông, xơ, sợi cotton, vải các loại, chỉ các loại, thuốc nhuộm, hóa chất Do nguyên liệu sản xuất trong nước có chất lượng không ổn định và sản lượng thấp nên phần lớn các nguyên liệu này được nhập khẩu Gần đây mặt bằng giá cả nguyên liệu, nhất là bông sợi không ổn định, tăng giảm bất thường và lãi suất vốn vay cao nên việc nhập khẩu bông, sợi gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất cà giá thành sản phẩm
Tổng Công ty cũng đã xây dựng được mạng lưới liên kết các doanh nghiệp thông qua góp vốn cổ phần để cung cấp nguyên liệu, bán thành phẩm cho nhau trong quá trình sản xuất Đã hình thành các bạn hàng chuyên môn hóa theo các công đoạn sản xuất thế mạnh của mình như Tổng Công ty chuyên cung cấp bông nguyên liệu và hàng sợi, nhập hàng dệt về gia công may Bên cạnh đó, nhận thức được việc nhập khẩu nguyên liệu đầu vào có nhiều những bất lợi như nhiều thủ tục, thời gian vận chuyển lâu nên Tổng công ty đã tiến hành triển khai, phát triển sản xuất trong nước, đảm bảo chất lượng và đảm bảo tiến độ sản xuất
Chính vì thế điểm yếu nhất của Tổng Công ty và các công ty thành viên là không chủ động được nguồn nguyên liệu bông, chịu nhiều ảnh hưởng biến động về giá cả, thời hạn giao hàng và ẩn chứa nhiều rủi ro Mặt khác vốn kinh doanh mặt hàng này khá lớn và chủ yếu sử dụng nguồn vốn vay ngắn hạn Cũng vì lý do này ngành sợi thời gian gần đây bị thua lỗ, mặc dù những năm trước có lợi nhuận Có thể nói việc chủ động nguồn nguyên liệu bông là một vấn đề mang tính quyết định tới việc phát triển ổn định và bền vững của Tổng Công ty.
1.4 Nhu cầu của khách hàng
Khách hàng là mục tiêu tồn tại của bất kì doanh nghiệp nào và việc đáp ứng nhu cầu đó rất quan trọng Các doanh nghiệp nói chung và Hanosimex nói riêng nhận thức rất rõ về những gì mình phải làm và cần làm Nhưng nhu cầu của khách hàng rất đa dạng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, hơn nữa khách hàng của Hanosimex là những người tiêu dùng thuộc nhiều quốc gia khác nhau Họ khác nhau về văn hóa, phong cách ăn mặc, và sở thích
Hanosimex đã có khách hàng truyền thống và hiện nay đang phát triển thêm những khách hàng mới Khách hàng đặt hàng và Hanosimex làm theo đơn hàng và xuất khẩu cho họ Hầu như Hanosimex không phải tìm khách hàng cho mình mà đã có nền tảng từ trước Nhưng điều bất lợi là những đơn hàng này không đều đặn, nhiều khi số lượng ít nhưng đòi hỏi cao về chất lượng điều này ảnh hưởng đến giá bán và những khó khăn về chi phí sản xuất Có nhiều khách hàng đặt hàng chỉ định nhà cung cấp, đôi khi không có lợi cho công ty do công ty có thể có những nhà cung cấp tốt hơn với giá cả thuận lợi và có quan hệ lâu dài
Việc làm theo thiết kế của đơn đặt hàng cũng chiếm nhiều thời gian trong quá trình sản xuất Trước khi tiến hành sản xuất phải tìm hiểu kĩ cách may, vải, nguyên liệu và định mức như thế nào Khi đơn hàng được chuyển đến qua phòng xuất nhập khẩu, ở đây phân tích giá cả, khả năng đáp ứng nếu thấy được sẽ chuyển thông tin xuống phòng điều hành may Phòng điều hành may tiếp nhận, và thấy có khả năng làm được sẽ chuyển lên phòng xuất nhập khẩu để trả lời với khách hàng Như thế sẽ mất nhiều thời gian và có thể bị các đối thủ cạnh tranh giành lấy khách hàng của mình Chính vì thế bài toán về tự thiết kế sản phẩm, tự chủ trong việc cung cấp nguyên liệu đang được đặt ra.
1.5 Các đối thủ cạnh tranh
Trong nước, một số doanh nghiệp ngành dệt may đã lựa chọn phân khúc thị trường và phát huy được thế mạnh của mình Tổng Công ty may Việt Tiến với sản phẩm chính là áo sơ mi, áo thun, quần dài, đồ jean vẫn đảm bảo các chỉ tiêu tăng trưởng, phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường, tỷ lệ địa hóa đạt trên 35%, tham gia ngày càng nhiều vào khâu thiết kế Tổng Công ty may Nhà Bè có những thành công trong việc lựa chọn, tập trung vào thị trường thời trang cao cấp, đầu tư phát triển thương hiệu Tổng Công ty Phong Phú đầu tư mạnh vào lĩnh vực dệt và đã vươn lên có vai trò lớn trong việc thực hiện mục tiêu sản xuất 1 tỷ mét vải và phát triển cây bông theo mục tiêu của Chính phủ Tổng Công ty dệt Việt Thắng với những sản phẩm chống nhăn đã được thị trường ghi nhận Có thể nói, những doanh nghiệp này sẽ vừa là những đồng minh nhưng cũng vừa là đối thủ cạnh tranh của Hanosimex trong những giai đoạn tới
Thị trường dệt may thế giới cũng đang có những chuyển biến theo hướng phục hồi và phát triển Từ cuối năm 2009, lĩnh vực sản xuất sợi và vải đều tăng trên hầu hết các vùng, khu vực, nhất là Nam Mỹ sau đó là châu Âu, châu Á Trong khu vực, Đài Loan đang khuyến khích ngành dệt sản xuất các chủng loại vải công nghệ cao, các loại vải chức năng có thể sử dụng trong ngành năng lượng và vận tải Thái Lan đang tích cực đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Nhật Bản với dự án mang tên “Phát triển ngành dệt may phục vụ xuất khẩu sang Nhật Bản dưới khung hiệp định JTEPA” được tiến hành đúng lộ trình Kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may của Pakistan cũng đã tăng trưởng 2,2% trong 7 tháng đầu năm tài khóa 2009/2010 so với cùng kỳ Đầu năm 2010, Trung Quốc xuất khẩu hàng may mặc dệt thoi giảm 16%, nhưng xuất khẩu hàng dệt kim tăng khoảng 5% Theo đánh giá sơ bộ của tổ chức theo dõi tình hình kinh doanh quốc tế (BMI), sản xuất ngành dệt may đã có dấu hiệu tăng trở lại và theo đó triển vọng của ngành dệt may Việt Nam bước đầu cũng đang có những cơ hội khả quan.
1.6 Các chính sách của Nhà nước
Thực trạng hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty giai đoạn 2006 - 2010…
2.1.1 Xem xét ký kết hợp đồng
Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng: Các thành viên phòng xuất nhập khẩu(XNK) tiếp nhận yêu cầu của khách hàng qua fax, thư điện tử, điện thoại, bưu điện gặp gỡ trực tiếp ghi vào “ Sổ tiếp nhận thông tin hỏi hàng”(BM- 7.2\01\01)
Xem xét yêu cầu khách hàng: Các phòng chức năng xem xét yêu cầu khách hàng theo BM – 7.2\01\02 và trình Tổng giám đốc/ người được ủy quyền phê duyệt.
- Xem xét yêu cầu: Phòng xuất nhập khẩu, phòng điều hành may
- Tính giá và trình lãnh đạo:
+ Tính giá: Giá sản phẩm căn cứ vào chi phí về nguyên phụ liệu, chi phí về gia công, các chi phí khác và số lượng đơn hàng.
Giá sản phẩm = định mức nguyên liệu x giá vải + giá cổ, bo(nếu có) + chi phí phụ liệu + chi phí đóng gói + giá gia công may + giá giặt(nếu có) + giá thêu, in…(nếu có) + phí hạn ngạch(nếu có) + phí ngân hàng + cho phí bán hàng + hao phí sau giặt(nếu có) + chi phí vận chuyển, bảo hiểm(nếu có) + lãi.
+ Một số khách hàng đặt giá gia công CMT [Q(quota), W(giặt)]:
Giá sản phẩm = Chi phí gia công + chi phí về chỉ, carton, polybag, mác dán polybag, mác dán carton + chi phí quota + chi phí xuất nhập khẩu + chi phí ngân hàng + lãi
+ Trình lãnh đạo phòng và Tổng giám đốc phê duyệt
+ Lưu ý trong bản duyệt phải ghi đầy đủ các điều kiện như bản chào hàng.
- Nếu đáp ứng yêu cầu của khách hàng, phòng xuất nhập khẩu gửi bản chào hàng cho khách hàng Bản chào hàng gồm những nội dung chính sau: Tên hàng, nguyên liệu, tiêu chuẩn kĩ thuật, số lượng, đơn giá, trị giá, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, bao gói, thời hạn giao hàng, thời hạn có giá trị của bản chào hàng.
- Liên hệ với khách hàng để có phản hồi của khách hàng về bản chào giá
- Trình duyệt lại giá nếu khách hàng có phản hồi về giá. Đàm phán và ký kết hợp đồng:
- Nếu khách hàng chấp nhận bản chào hàng thì hai bên tiến hanh ký kết hợp đồng Hợp đồng được lập theo thỏa thuận của các bên phù hợp với pháp lệnh hợp đồng kinh tế của nhà nước và luật quốc tế
- Khách hàng và công ty sẽ ký một bản thỏa thuận chung, khi đặt hàng khách hàng chỉ gửi các bản PO để công ty ký Đối với các công ty lớn, bản thỏa thuận mang tính áp đặt, không chỉnh sửa, vì thế phải lưu ý đến các điều khoản bất lợi cho công ty.
- Trong trường hợp thanh toán bằng L/C: Sau khi nhận được L/C từ ngân hàng phải đọc toàn bộ L/C và kiểm tra kỹ các nội dung chính.
- Giao hợp đồng cho phòng điều hành may
- Đăng ký hợp đồng, phụ lục hợp đồng tại hải quan đối với hàng gia công.
Bước này sẽ giúp cho công ty có thể xem xét hợp đồng một cách kĩ càng, kiểm tra cụ thể chi tiết và khả năng phát hiện sai sót nhanh hơn và chính xác hơn Các phòng có sự kết hợp chặt chẽ và giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Nhưng như thế sẽ làm việc ký kết hợp đồng bị chậm, đôi khi có thể bị lỡ
Kiểm tra tồn kho: Liên hệ với phòng điều hành may, phòng thương mại kiểm tra tồn kho Nếu có tồn kho thì tiến hành giao hành theo BM – 7.2\01\06 Điều này thường chỉ áp dụng với hàng tồn kho và hàng có sẵn trong kho (như vải) Một số đơn hàng lặp lại có thế áp dụng được nếu hàng của PO trước còn tồn lại, tuy nhiên lưu ý về màu sắc, mác nhãn…do có độ lệch màu giữa các mẻ vải và mác
- Nếu không có tồn kho, Phòng XNK viết thông báo sản xuất cho phòng điều hành may và các đơn vị có liên quan.
- Trong quá trình chuẩn bị sản xuất hoặc sản xuất có những vướng mắc được tập hợp để hỏi khách hàng một lần
- Nếu có vấn đề gì phát sinh, báo cáo lãnh đạo xin hướng giải quyết
- Tính toán, đặt nguyên phụ liệu theo đề nghị của nhà máy được lãnh đạo duyệt đảm bảo không làm gián đoạn sản xuất.
Việc kiểm tra hàng tồn kho trước khi sản xuất là công việc thường xuyên với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào Nhưng Hanosimex, khi nào có đơn hàng, hợp đồng việc kiểm tra hàng tồn kho mới được thực hiện Như thế sẽ làm kéo dài thời gian sản xuất, giao hàng và giảm năng suất lao động.
- Trên cơ sở hợp đồng và kết quả đàm phán với khách hàng, phòng XNK gửi thông báo giao hàng cho phòng điều hành may
- Thông báo giao hàng phải được gửi cho phòng điều hành may trước ngày giao hàng 1 tuần, sau khi gửi thông báo giao hàng kiểm tra lại số lượng thực giao để khai báo hải quan và gọi container hoặc phối hợp với phòng điều hành may chuẩn bị xe chở hàng lên sân bay hoặc chở hàng xuống Hải Phòng trong trường hợp hàng phải đóng ghép container.
Làm thủ tục xuất khẩu:
- Kiểm tra định mức thực tế đối với hàng gia công và hàng sản xuất xuất khẩu
- Khai báo hải quan trong vòng 15 ngày tính từ ngày mở tờ khai đến ngày hàng lên tàu
- Sau khi giao hàng trong vòng 1 ngày kiểm tra với hãng tàu / đại lý để biết chắc chắn hàng sẽ được giao như thỏa thuận
- Kiểm tra và nhận đơn
- Ký và nhận 1 liên hóa đơn từ phòng điều hành may trong khoảng thời gian 5 ngày kể từ ngày giao
- Giao 1 bản copy tờ khai hải quan cho kế toán tài chính
- Lấy lại tờ khai gốc từ hãng tàu trong vòng 5 ngày kể từ ngày tàu chạy để xin visa.
- Sau khi giao hàng tiến hành làm các chứng từ thanh toán ngay và xuất trình ngân hàng trong thời gian sớm nhất theo quy định của L/C Đảm bảo tính đồng bộ của chứng từ
- Theo dõi thanh toán: Liên hệ với ngân hàng hoặc phòng kế toán tài chính lấy photo điện chuyển tiền trong vòng 10n ngày sau khi gửi chứng từ cho khách đối với thanh toán trực tiếp và 20 ngày đối với thánh toán L/C.
2.1.5 Miễn thuế, hoàn thuế và thanh khoản hợp đồng Đối với hàng FOB:
- Nếu hàng phải miễn thuế, hoàn thuế sau 30 ngày kể từ ngày giao hàng lô hàng đầu tiên, nhân viên theo dõi đơn hàng giao các chứng từ cho nhân viên theo dõi miễn hoàn thuế
- Sau khi hoàn tất thủ tục miễn thuế nhân viên theo dõi miễn hoàn thuế và giao lại hồ sơ cho nhân viên theo dõi đơn hàng và quyết định miễn thu thuế Đối với hàng gia công: Làm thủ tục thanh khoản hợp đồng gia công
Mọi hồ sơ hình thành trong quá trình cung ứng sản phẩm lưu trữ theo các quy trình, quy định của hệ thống đảm bảo chất lượng ISO 9001: 2000 và quy định của Tổng công ty.
2.2 Kết quả hoạt động xuất khẩu tại Tổng công ty
Bảng số liệu dưới đây thể hiện cụ thể kết quả xuất khẩu của từng mặt hàng của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010.
Bảng 13 : Kết quả xuất khẩu của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010 phân theo nhóm mặt hàng
(Nguồn: Phòng Xuất Nhập Khẩu Tổng công ty)Sản phẩm sợi
Các biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu Tổng công ty đã áp dụng
3.1 Giảm chi phí sản xuất
Như đã phân tích ở trên, chi phí sản xuất là một trong các nhân tố ảnh hưởng đế xuất khẩu của Tổng công ty Nhận thức được rằng phải giảm chi phí sản xuất tạo điều kiện cho việc tiếp nhận đơn hàng và tăng thời gian hoàn thành đơn hàng Tổng công ty đã áp dụng nhiều biện pháp để giảm tối đa các chi phí Tổng công ty đã áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn mang tên LEAN Nguyên tắc của nó là xây dựng các thao chuẩn, cắt bớt công đoạn thừa không cần thiết, sao cho lao động gián tiếp ít nhất Đồng thời với việc đó, Tổng công ty sắp xếp lại chuyền may, xây dựng ban quản lý ngành may để giám sát, kiểm tra chất lượng, kĩ thuật và bảo vệ môi trường Đảm bảo cho việc giảm chi phí được thực hiện một cách tốt nhất Và đây rõ ràng là một giải pháp hữu hiệu cho Tổng công ty.
3.2 Tập trung vào các đơn hàng xuất khẩu trực tiếp, giảm tỷ trọng các đơn hàng gia công
Xuất khẩu trực tiếp(FOB) thực chất là việc Tổng công ty tự mua nguyên vật liệu, tổ chức sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng nước ngoài và sau đó xuất sản phẩm ra thị trường nước ngoài Các nguyên phụ liệu chính của sản phẩm Tổng công ty chủ yếu phải nhập khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài.
Xuất khẩu gia công là khách hàng cung cấp toàn bộ nguyên phụ liêu chính để sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách, Tổng công ty chỉ nhận gia công cắt, may, bao gói và cung cấp một số phụ liệu thứ yếu như chỉ may và các phụ liệu bao gói (túi polybag, đạn nhựa, thùng carton, băng dính…) Những phụ liệu doTổng công ty cung cấp sẽ phần lớn được cung cấp bới các nhà cung cấp trong nước thay vì nhập khẩu.
Từ đây ta có thể thấy rõ ràng hình thức xuất khẩu trực tiếp mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với xuất khẩu gia công Với FOB, Tổng Công ty làm từ tất cả các công đoạn, và mỗi công đoạn đều có thể mang lại lợi nhuận cho công ty Do có thể chủ động về nguyên liệu và sản xuất nên công ty có thể tận dụng được các thế mạnh của mình để tiết kiệm chi phí mang lại nguồn thu lớn Với hình thức gia công, công ty chỉ làm công đoạn bao gói, không mang lại nhiều công việc và doanh thu lớn, phụ thuộc nhiều vào khách hàng
Chính vì thế, Tổng công ty đã quyết định đẩy mạnh các đơn hàng xuất khẩu trực tiếp và hạn chế các đơn hàng gia công, đảm bảo mục tiêu xuất khẩu và hoàn thành kế hoach đã đặt ra Như phân tích ở trên, biện pháp này đã mang lại hiệu quả rõ rệt, doanh thu từ xuất khẩu trực tiếp tăng đáng kể và đưa Tổng công ty trở thành một trong những doanh nghiệp chiếm tỷ trọng xuất lớn nhất trong cả nước.
3.3 Tăng cường hoạt động Marketing
Trước khi Cổ phần hóa, Tổng công ty chưa có bộ phận Marketing Trong thời gian này , bộ phận quản lý đơn hàng giữ vai trò cực kì quan trọng Bởi vì, lúc này dưới sự bảo hộ của Nhà nước đơn hàng về rất nhiều, liên tục, nếu bộ phận quản lý đơn hàng không làm tốt nhiệm vụ của mình sẽ dẫn đến giảm hiệu quả kinh doanh.
Từ khi tiến hành cồ phần hóa, mặc dù nhà nước vẫn là cổ đông chính nhưng tình hình không được thuận lợi như trước Các đơn hàng không nhiều như trước và bộ phận quản lý đơn hàng không còn thay vào đó là bộ phận Marketing Nhưng lúc đó, bộ phận này vẫn chưa được chú trọng chỉ gồm có hai người và làm các công tác nghiên cứu thị trường, phân tích khách hàng, nghiên cứu sản phẩm Khối lượng công việc nhiều nhưng đầu tư chưa được thích đáng Bước đầu đã đem lại lợi ích nhưng chưa hiệu quả Sau đó, Tổng công nhận thấy rõ tầm quan trọng của công tác Marketing, quyết định phát triển nó thành một bộ phận lớn Tiến hành tuyển dụng, đào tạo và mời các chuyên gia tư vấn Hàng năm, dựa vào những nghiên cứu, đánh giá, đưa ra kế hoạch cụ thể và các biện pháp thực hiện Từ đó có các chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, các hình thức quảng cáo phù hợp Những năm trở lại đây, thương hiệu Hanosimex đã được nhiều người biết đến và đang tiến đến trở thành thương hiệu hàng đầu trong ngành dệt may
Một hạn chế có thể rõ ràng nhìn thấy trong hoạt động marketing của Tổng công ty đó là vẫn chưa chú trọng đầu tư một cách thỏa đáng và chưa nhìn thấy rõ vai trò của nó.
Đánh giá chung hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty
- Các sản phẩm xuất khẩu trực tiếp của Tổng công ty tuy còn chiếm tỷ trọng thấp, nhưng cũng đã có trên thị trường quốc tế với chất lượng, mẫu mã phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng Các sản phẩm xuất khẩu trực tiếp đang có chiều hướng tăng trong tổng sản phẩm xuất khẩu của Tổng công ty Còn đối với các sản phẩm gia công xuất khẩu thì luôn đảm bảo chất lượng, mẫu mã, điều kiện thời gian giao hàng theo đúng yêu cầu của khách hàng
- Chính sách giá xuất khẩu linh hoạt, luôn được điều chỉnh theo biến động thực tế của thị trường nên Tổng công ty vẫn duy trì được một số khách hàng truyền thống và thuận lợi cho chào giá, xác nhận đơn hàng.
- Các hoạt động xúc tiến xuất khẩu, nghiên cứu thị trường được Tổng công ty bắt đầu quan tâm đẩy mạnh trong thời gian vừa qua và bước đầu đã đem lại những kết quả đáng ghi nhận Thương hiệu Hanosimex không những được biết đến trong nước mà còn đang dần khẳng định vị trí trên thị trường quốc tế Nhờ đó, Tổng công ty đã xây dựng được uy tín với các khách hàng truyền thống và đang không ngừng tạo lập quan hệ với các khách hàng mới và được họ chấp nhận.
- Hạn chế lớn nhất của Tổng công ty là chưa có sản phẩm do mình tự thiết kế để xuất khẩu mang thương hiệu Hanosimex thể hiện sự yếu kém về năng lực thiết kế, trình độ của cán bộ kĩ thuật và chưa có sự đầu tư thích đáng cho đào tạo Sự phụ thuộc quá nhiều vào các mẫu mã, thiết kế của các khách hàng đã làm giảm tính chủ động sáng tạo đồng thời ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu, lợi nhuận của Tổng công ty.
- Mặc dù đã áp dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí trong sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm nhưng giá sản phẩm xuất khẩu của Tổng công ty vẫn cao hơn đối thủ cạnh tranh và thị trường Điều này làm giảm sức cạnh tranh của Tổng công ty dẫn đến rất khó được các thị trường chấp nhận Bên cạnh đó, Tổng công ty vẫn sử dụng phương thức giao hàng FOB và phương thức thanh toán tín dụng chứng từ chưa thực sự hấp dẫn các khách hàng nước ngoài.
- Việc Tổng công ty chưa xây dựng được hệ thống phân phối sản phẩm ở thị trường nước ngoài dẫn đến sản phẩm của Tổng công ty đến tay người tiêu dùng nước ngoài phải thông qua hệ thống phân phối của người mua nước ngoài Như vậy sẽ làm giảm khả năng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hạn chế việc thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng nên gặp khó khăn trong đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách hàng Quan trọng hơn là sẽ bị mất khách bởi các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như nước ngoài.
- Hoạt động marketing còn rất nhiều yếu kém và bất cập, chưa được tổ chức một cách có quy mô, nhất là với các thị trường nước ngoài Hiện nay, bộ phận marketing mới làm công tác tiêu thụ chủ yếu dựa trên mối quan hệ cũ mà chưa nghiên cứu tiếp cận thị trường mới Cho thấy được thói quen phổ biến và sự trì trệ không chịu đổi mới của các doanh nghiệp nhà nước.
4.3 Nguyên nhân của hạn chế
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến những mặt tồn tại trong hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty nhưng có một số các nguyên nhân chính sau:
Thứ nhất, có thể khẳng định nguồn vốn để đầu tư cho sản xuất kinh doanh của Tổng công ty còn thiếu và chưa đầu tư một cách có hiệu quả dẫn đến nhà xưởng, máy móc thiết bị của Tổng công ty chưa được đầu tư đồng bộ và hoàn chỉnh Vốn thiếu ảnh hưởng đến việc đầu tư cho phát triển sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng kênh phân phối ở nước ngoài
Thứ hai, trình độ nhân viên marketing chưa cao Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ yếu kém trong thanh toán, thiết kế sản phẩm, quảng cáo và xúc tiến bán hàng Những tồn tại đó làm giảm hiệu quả cũng như năng lực cạnh tranh của Tổng công ty.
Thứ ba, trên 80% nguyên liệu dùng trong sản xuất phải nhập khẩu, do đó ảnh hưởng đến tính chủ động của Tổng công ty và mang đến những rủi ro lớn mà Tổng công ty không thể lường trước được Như khi có biến động bất lợi từ nhà xuất khẩu nước ngoài khiến họ không thể cung cấp đủ số lượng theo đơn đặt hàng của Tổng công ty hoặc cung cấp chậm tiến độ sẽ ảnh hưởng lớn đến tiến độ sản xuất, tiến độ giao hàng, giá cả sản phẩm, đặc biệt làm giảm uy tín và năng lực cạnh tranh của Tổng công ty.
Thứ tư, các kế hoạch marketing được lập ra chưa xác định rõ mục tiêu, việc tổ chức thực hiện chưa có sự phân công rõ ràng, quy trình kiểm tra chưa sát sao và chưa có chính sách thưởng phạt hợp lý, nghiêm minh nhằm động viên khuyến khích nhân viên làm marketing và chưa tạo được niềm say mê với công việc marketing cho nhân viên.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước đã tạo điều kiện cho các khách hàng nước ngoài có nhiều cơ hội ép giá Khi có đơn hàng, khách hàng thường gửi đơn hàng đó đến rất nhiều các nhà sản xuất ở Việt Nam Trên cơ sở chào giá của từng nhà sản xuất khách hàng sẽ xem xét và tham khảo giá của các nhà sản xuất sau đó lựa chọn mức giá tốt nhất và ép nhà sản xuất mà khách hàng mong muốn đặt hàng chấp nhận mức giá rẻ từ các nhà sản xuất khác Đó là điều bất lợi rất lớn đối với nhiều doanh nghiệp, nhưng các doanh nghiệp lại không thể tự thay đổi được điều này mà đòi hỏi phải có sự can thiệp của Tập đoàn Dệt may Việt Nam Điều đó rõ ràng cho thấy, các doanh nghiệp trong nước đang tự giết nhau, nhận phần thiệt về mình, lợi thì để cho nhà nhập khẩu hưởng
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI – HANOSIMEX
Định hướng phát triển của Tổng công ty
1.1 Định hướng phát triển chung
Phát triển Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam, hoạt động hiệu quả, bền vững, lâu dài, thân thiện với môi trường, có đội ngũ cán bộ công nhân gắn bó Cổ phiếu của Tổng Công ty và đa số các công ty cổ phần thành viên có giá trên thị trường chứng khóan, cổ tức tối thiểu của Tổng Công ty phải bằng hoặc cao hơn lãi suất vốn vay ngân hàng ở cùng thời điểm Tổng Công ty sẽ là một trong những đầu mối quan trọng cung cấp nguyên phụ liệu cho ngành dệt may Việt Nam.
Trong giai đoạn đến 2020, phương án phát triển là dựa trên cơ sở vật chất, năng lực sản xuất đã hình thành trong Tổng Công ty, kết hợp với di dời sản xuất ở Hà Nội, Hà Đông, Hải phòng, Vinh, đầu tư mở rộng sản xuất trong toàn Tổng Công ty và các công ty thành viên với mục tiêu:
Phấn đấu đến năm 2015, công suất sợi đạt khoảng 340.000 cọc sợi, vốn điều lệ tăng lên 3 lần so với hiện nay và đạt khoảng 615 tỷ đồng, sản xuất công nghiệp theo giá 1994 đạt 2.500 tỷ đồng, doanh thu trước thuế đạt khoảng 3.500 tỷ đồng. Đến năm 2020 giá trị sản xuất công nghiệp đạt khoảng 4.800 tỷ đồng tăng gần gấp 2 lần năm 2015.
Như vậy, tốc độ tăng trưởng của HANOSIMEX trong giai đoạn 2011-2015 đạt bình quân khoảng 13,5-14%/năm, giai đoạn 2016-2020 đạt khoảng 14%/năm.
Bảng 16: Mục tiêu tăng trưởng của Tổng công ty Đơn vị: %/năm
Tăng trưởng sản xuất (giá trị sản xuất CN) 13,5-14 14
Từ bảng ta thấy tốc độ tăng trưởng xuất khẩu giai đoạn 2011-2015 khoảng 13,7%/năm, giai đoạn 2016-2020 xấp xỉ 15%/năm, giá trị xuất khẩu đến năm 2015 đạt khoảng 76 triệu USD, năm 2020 là 150 triệu USD.
Bảng 17: Một số chỉ tiêu chủ yếu của Tổng công ty năm 2015, 2020
Giá trị sản xuất CN Tỷ đồng 2.500 4.800
Kim ngạch XK Triệu USD 76 150
SP may dệt kim Tr.chiếc 15 20
SP may dệt thoi 1.000 chiếc 1.000 1.500
Khăn bông các loại 1.000 tấn 2,5 4,0
1.2 Định hướng cho hoạt động xuất khẩu
Căn cứ vào tình hình thực tế của hoạt động xuất khẩu và chiến lược phát triển của Tổng công ty đến năm 2015, Tổng công ty đã đưa ra định hướng hoạt động xuất khẩu đến năm 2015 như sau:
Một là, tập trung xuất khẩu các mặt hàng chủ đạo của Tổng công ty như sản phẩm sợi, sản phẩm khăn và sản phẩm may trong đó đặc biệt là sản phẩm sợi Tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2015 của toàn Tổng công ty dự kiến đạt 72 triệu USD.
Hai là, duy trì các thị trường truyền thống như Mỹ, Nhật Bản, và một số nước Châu Á (Hàn Quốc, Đài Loan, Phillipin) đồng thời đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm vào thị trường EU Dự kiến kim ngạch xuất khẩu vào thị trường EU chiếm 18 – 20% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty Cùng với đó, việc giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Mỹ xuống còn 35 – 38% trong tổng kim ngạch xuất khẩu vào năm 2015.
Ba là, ngoài những khách hàng truyền thống hiện có, Tổng công ty cũng hướng đến việc tìm kiếm thêm các khách hàng mới nhằm mục đích đa dạng hoá khách hàng Đến năm 2015, mục tiêu cuả Tổng công ty là tìm kiếm được 15 khách hàng mới, trong đó sợi là 8 – 10 khách hàng, khăn là 2 khách hàng và sản phẩm may là 3 – 5 khách hàng.
Bốn là, tăng tỷ lệ đơn hàng xuất khẩu FOB lên 90% và giảm tỷ lệ đơn hàng xuất khẩu gia công xuống 10% vào năm 2015 Đây là định hướng quan trọng để Tổng công ty tăng doanh thu, lợi nhuận xuất khẩu, tạo tính chủ động trong công tác sản xuất của các đơn hàng xuất khẩu va nâng cao khả năng cạnh tranh.
1.3 Kế hoạch kinh doanh của Tổng công ty năm 2011 Đất nước ta đang trên đà đổi mới toàn diện và sâu sắc Ngành dệt may Việt Nam cũng đang không ngừng đổi mới để tiến kịp ngành thời trang thế giới Năm 2009, đây là ngành đứng đầu cả nước về kim ngạch xuất khẩu Hòa trong xu thế chung của ngành,Hanosimex đang nỗ lực để tạo ra những giá trị mới nhằm tiếp tục củng cố và khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế Chính vì thế, định hướng năm 2011 của Tổng công ty như sau:
- Tập trung mọi năng lực đẩy mạnh sản xuất kinh doanh lĩnh vực cốt lõi là sợi, dệt may, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc làm và thu nhập cho người lao động.
- Thực hiện chiến lược giữ vững và phát triển thị trường xuất khẩu, tăng dần hàng thời trang trên thị trường nội địa Tăng cường hợp tác quốc tế thông qua các hình thức liên doanh, liên kết, thu hút đầu tư để đổi mới công nghệ, tăng hiệu quả quản trị doanh nghiệp và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Thực hiện một nhiệm vụ lớn vừa mang tính cấp bách vừa mang tính lâu dài là di dời Tổng công ty ra khỏi địa bàn thành phố Trên cơ sở đó Tổng công ty đẩy mạnh việc triển khai thực hiện các dự án di dời theo kế hoạch, kết hợp với việc đầu tư mở rộng đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất và giá trị gia tăng cho sản phẩm, đảm bảo tính ổn định và phát triển lâu dài cho Tổng công ty.
- Cơ cấu lại các nguồn vốn cho đầu tư phát triển sản xuất một cách hợp lý như vốn vay nên chiếm khoảng 50%, vốn liên doanh sản xuất chiếm 30%, vốn huy động từ cổ phần 20% Tăng cường thu hút vốn đầu tư từ các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, kể cả đầu tư từ nước ngoài vào hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty và các công ty thành viên.
- Tổ chức niêm yết cổ phiếu của Tổng Công ty và một số công ty thành viên trên thị trường chứng khoán vào giai đoạn 2011-2015.
- Phát triển công tác thiết kế thời trang, tạo ra các sản phẩm có tính khác biệt cao, đáp ứng tiêu dùng của mọi tầng lớp nhân dân, đặc biệt cho mục tiêu
“người Việt dùng hàng Việt”. Định hướng phát triển năm 2011 được cụ thể hóa qua các chỉ tiêu trong bảng sau:
Bảng 18: Một số chỉ tiêu của Tổng công ty trong năm 2011
Chỉ tiêu Đơn vị Mục tiêu
Giá trị sản xuất công nghiệp Tỷ đồng 1.300
Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 40
Sản phẩm may dệt kim Triệu chiếc 11
Sản phẩm may dệt thoi 1.000 chiếc 800
Khăn bông các loại 1.000 tấn 1,5
Các giải pháp chủ yếu
2.1 Đẩy mạnh công tác thiết kế, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm
Sản phẩm may mặc là mặt hàng đòi hỏi rất lớn về yếu tố mẫu mã, thời trang, thời đại Ở các nước phát triển có đời sống sinh hoạt và mức sống cao, trên 80% nhu cầu về hàng may mặc phải là sản phẩm có chất lượng tốt, theo kịp với xu hướng thời trang thế giới Đời sống càng cao càng đòi hỏi những sản phẩm chất lượng phù hợp với số tiền mà người tiêu dùng bỏ ra để mua Điều này đòi hỏi Tổng công ty trong thời gian tới phải quan tâm đúng mức đến yếu tố thời trang, mẫu mã của các sản phẩm xuất khẩu Do đó cần nghiên cứu đầu tư nhằm nâng cao năng lực tự thiết kế sản phẩm mang thương hiệu Hanosimex Để làm được điều dó, doanh nghiệp có thể áp dụng một số biện pháp sau:
Thứ nhất, tranh thủ và triển khai mẫu của khách đặt hàng nước ngoài Trong
Tổng công ty hình thức gia công vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong hai hình thức xuất khẩu, do đó giải pháp tình thế là doanh nghiệp có thể tranh thủ các mẫu mốt của người đặt hàng Nhưng về lâu dài doanh nghiệp cần xây dựng cho mình năng lực thiết kế độc lập nếu không sẽ vẫn bị phụ thuộc mà không có sản phẩm riêng của mình Như thế mãi doanh nghiệp vẫn không có vị trí cao trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.
Thứ hai, thiết kế mẫu sản phẩm của mình dựa trên cơ sở nghiên cứu, cải tiến mẫu thời trang của các trung tâm thời trang và đối thủ cạnh tranh Đây là kinh nghiệm thành công của các nước công nghiệp mới của Châu Á - nơi có ngành may mặc rất phát triển Tổng công ty có thể học hỏi cách làm của họ từ đó phát triển sản phẩm của mình theo cách riêng mà Tổng công ty muốn đưa đến thị trường, và mong muốn thị trường chấp nhận.
Thứ ba, Tổng công ty nên kết hợp chặt chẽ, và tạo mối quan hệ với Viện mốt thời trang của Tổng công ty Vinatex cũng như các Viện mốt thời trang trong nước để có những giúp đỡ hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên thiết kế
Thứ tư, Tổng công ty có thể liên kết với các trường có chuyên ngành đào tạo thiết kế thời trang, mỹ thuật công nghiệp nhằm đào tạo đội ngũ thiết kế có sự am hiểu về thời trang quốc tế và có năng lực cải tiến mẫu thời trang Với sức trẻ và sự nhiệt tính chắc chắn họ sẽ mang lại những ý tưởng độc đáo và sáng tạo.
Trong thời gian từ nay đến năm 2015, định hướng của Tổng công ty đối với mặt hàng sợi thị trường trọng điểm sẽ vẫn là Hàn Quốc, Philippin Với các mặt hàng may thị trường Mỹ, thị trường EU, thị trường Nhật Bản là trọng điểm Chính vì thế đòi hỏi Tổng công ty phải có sản phẩm đạt chất lượng cao, có nhãn hiệu và có đẳng cấp Muốn vậy, Tổng công ty phải chọn cho mình các đối tác có đẳng cấp, uy tín và giá cao Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng cần nắm bắt kịp và triển khai hai xu thế lớn trong ngành thời trang, đó là nhà sản xuất phải thể hiện được phong cách riêng trong từng sản phẩm, và phải đi vào công nghệ cao, tức là dùng Internet để nâng cao kỹ thuật, đáp ứng nhanh các đơn đặt hàng.
2.2 Hoàn thiện chính sách giá cả
Do giá xuất khẩu của Tổng công ty cao hơn so với thị trường và đối thủ cạn tranh nên Tổng công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược giá cạnh tranh trong xu thế cùng các đối thủ cạnh tranh thâm nhập vào các thị trường mục tiêu Để có một hướng đi đúng mang lại hiệu quả trong quá trình định giá, Tổng công ty có thể áp dụng các giải pháp sau:
Một là, phải xác định mục tiêu rõ ràng cho việc định giá Xem xét lại một cách nghiêm túc quá trình định giá của mình Cần xác định mục tiêu của doanh nghiệp cho việc định giá nhằm vào khách hàng nào, thị trường nào, mục đích để duy trì khách hàng cũ hay tìm kiếm khách hàng mới và đưa ra các chiến lược định giá phù hợp với các mục tiêu trước một hoạt động xuất khẩu của Tổng công ty.
Hai là, Áp dụng các bước định giá một cách chính xác, đúng nguyên tắc.
Cần thiết phải áp dụng quy trình định giá xuất khẩu một cách khoa học Hiện tại, Tổng công ty vẫn áp dụng giá FOB trên cơ sở phân tích các chi phí và trên cơ sở thoả thuận trực tiếp với khách hàng nước ngoài Để tránh tình trạng bị ép giá, cần xây dựng khung giá mục tiêu cho từng mặt hàng xuất khẩu trên cơ sở tính toán, phân tích các chi phí, giá sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, phạm vi giá được thị trường chấp nhận và giá của thị trường quốc tế Tổng công ty có thể áp dụng phương pháp định giá trừ lùi dần để thay thế cho phương pháp định giá cũ.
Ba là, thiết lập mức giá cả qua nghiên cứu quan hệ cung - cầu Trong nền kinh tế thị trường, giá cả chịu sự điều tiết của quan hệ cung - cầu Do vậy, để đưa ra một giá đúng, hợp lý, Tổng công ty cần nghiên cứu và theo dõi sát sao những biến động, những dự báo về xu thế phát triển của từng mặt hàng trên thị trường thế giới, nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng của từng thị trường, nghiên cứu tình hình cạnh tranh, và mức độ co giãn của cầu theo giá để quyết định nâng giá hay giảm giá từng mặt hàng xuất khẩu cho hiệu quả.
Bốn là, giảm tối đa các chi phí có thể.Chi phí là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến giá xuất khẩu Để xây dựng giá xuất khẩu cạnh tranh nhất, Tổng công ty cần cải tiến công tác quản lý trong nội bộ doanh nghiệp nhằm giảm các chi phí hành chính, chi phí vận chuyển, lưu kho, lưu bãi sao cho hợp lý mà không ảnh hưởng đến chất lượng Bên cạnh đó, cần đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động, tận dụng các nguyên phụ liệu sản xuất trong nước để giảm giá thành.
Năm là, thúc đẩy tăng cường nghiên cứu giá thị trường và của đối thủ cạnh tranh Thường xuyên nghiên cứu giá cả, các dự báo về giá, các thông tin về giá quốc tế của các sản phẩm may mặc cũng như nguyên phụ liệu của nó Nghiên cứu độ co giãn của cầu theo giá, nghiên cứu những thay đổi về thu nhập, mức sống để đưa ra mức giá và kịp thời điều chỉnh giá cho các mặt hàng Ngoài ra, Tổng công ty cũng phải cập nhật thường xuyên tỷ giá hối đoái và xem xét dùng đồng tiền nào để tính toán, đồng tiền nào để thanh toán sao cho có lợi nhất.
2.3 Phát triển hệ thống kênh phân phối tại thị trường nước ngoài
Hệ thống phân phối của mỗi công ty là một mắt xích quan trọng, cùng các yếu tố khác trở thành sợi dây liên kết giữa công ty với các khách hàng Hiện nay , hệ thống kênh phân phối của Tổng công ty nước ngoài chưa thực sự phát triển và có nhưng chưa mang lại hiệu quả Tổng công ty có thể sử dụng hai loại kênh phân phối sau:
- Phân phối trực tiếp tới người mua nước ngoài:
Tổng Công ty sử dụng kênh phân phối này đối với các khách hàng truyền thống của công ty như SANMAR, ITOCHU, GAP, DECATHLON Với kênh phân phối này tuy Tổng công ty chưa có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nước ngoài nhưng nó sẽ giúp cho Tổng công ty trong việc trực tiếp tìm kiếm nhà nhập khẩu nước ngoài Điều đó giúp Tổng công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn, chủ động tìm kiếm khách hàng mới.
- Phân phối thông qua môi giới:
Tại một số nước như Singapore, Hong Kong, Đài Loan chi phí sản xuất hàng may mặc cao hơn so với Việt Nam Các đối tác nước ngoài của Tổng công ty tại các quốc gia này tuy có lợi thế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu, Mỹ nhưng nếu sản xuất tại nước họ thì lợi nhuận không cao Do đó, họ chuyển sang sản xuất tại Việt Nam, cụ thể là Tổng công ty, sau đó xuất sang các thị trường mà họ có quan hệ kinh doanh xuất khẩu
Một số kiến nghị với nhà nước và Bộ công thương
Thúc đẩy, hỗ trợ đầu tư phát triển Tổng công ty và các Công ty thành viên phát triển theo quy hoạch, gắn liền với hợp tác quốc tế, tranh thủ tối đa cơ hội đầu tư đã hình thành, khuyến khích, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia đầu tư.
Xây dựng các trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và các thành phố lớn để cung ứng kịp thời nguyên phụ liệu cho các doanh nghiệp trong ngành. Điều chỉnh quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu bông theo hướng phát triển mạnh sang vùng Nam Lào và Đông Bắc Cămpuchia để tận dụng cơ hội thuận lợi, cũng như các chế độ ưu đãi đặc biệt.
Xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may, trong đó Hiệp hội Dệt May Việt Nam và Tập đoàn Dệt May Việt Nam là chủ trì để phối hợp và liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước.
Nghiên cứu áp dụng các công nghệ mới, các nguyên liệu mới, chuyển giao công nghệ, khả năng thiết kế và sáng tác mẫu của các Viện nghiên cứu.
Tổ chức, xây dựng các tổ chuyên gia giỏi về kỹ thuật trong các lĩnh vực của ngành để hỗ trợ và tư vấn phát triển cho các doanh nghiệp.
Nghiên cứu, bổ sung và đề nghị chỉnh sửa luật lao động chặt chẽ hơn để hài hòa quyền lợi của doanh nghiệp và người lao động.
Hỗ trợ một phần kinh phí từ ngân sách cho hoạt động nghiên cứu, đào tạo và vốn đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực cho các Viện nghiên cứu và các cơ sở đào tạo cho ngành Dệt may. Đề nghị chính phủ cho bảo lãnh vốn vay quốc tế, để phát triển vùng nguyên liệu bông tại Lào và Cămpuchia và đưa chương trình phát triển vùng nguyên liệu bông công nghiệp quy mô lớn tại đây thành chương trình trọng điểm của 3 quốc gia. Đặc biệt, trong bối cảnh có nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa phải di dời các cơ sở sản xuất trong nội thành vừa phải tăng cường đầu tư mới, phát triển sản xuất bông, sợi, vải, may mặc, nhất là nhu cầu đầu tư phát triển khu vực Vinh-Nam Đàn (Nghệ An), Hồng Lĩnh-Hà Tĩnh, Đồng Văn-Hà Nam trở thành một trung tâm dệt may lớn của ngành, cũng có một số kiến nghị với Tập đoàn Dệt May Việt Nam:
- Hỗ trợ để kiến nghị với Thủ tướng Chính phủ, Bộ Công Thương, UBND thành phố Hà Nội, UBND thành phố Hải Phòng và UBND tỉnh Nghệ An cho phép Tổng Công ty cổ phần Dệt May Hà Nội và các công ty thành viên được cấp vốn đầu tư từ nguồn tiền chuyển đổi mục đích sử dụng đất.
- Đầu tư trực tiếp trở lại vào HANOSIMEX bằng nguồn vốn thu được từ quá trình cổ phần hóa Tổng công Dệt may Hà Nội trước đây.
