§Ò tµi Lêi nãi ®Çu C¬ chÕ thÞ trêng ®ßi hái bÊt kú mét Doanh nghiÖp nµo còng ph¶i n¨ng ®éng, b¾t kÞp víi sù thay ®æi, ®øng v÷ng vµ ngµy cµng ph¸t triÓn Mçi mét Doanh nghiÖp lµ mét tæ chøc trong mét hÖ[.]
cơ sơ lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở các cơ quan, Doanh nghiệp
Khái niệm quản lí
- Quản lí là sự tác động của chủ thể quản lí lên đối tợng quản lí nhằm duy trì hoạt động, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đa hệ thống đi đến mục tiêu đề ra trong biến động của môi trờng.
- Quản lí doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế và những quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp kinh tế xã hội, tổ chức kĩ thuật để tác động lên tập thể lao động.
2 Phân loại chức năng của Quản lí:
Chức năng quản lí đợc hình thành một cách khách quan bởi hoạt động của chủ thể quản lí Chức năng quản lí thể hiện những ph- ơng hớng tác động của chủ thể quản lí lên đối tợng quản lí Chức năng quản lí nhằm mục tiêu rõ ràng và đợc quy định một cách khách quan Trong sự vận động của xã hội thì các chức năng quản lí cũng không ngừng biến đổi.
Mục đích của quản lí thể hiện ở chức năng quản lí Tổ hợp các chức năng quản lí tạo nên một quá trình quản lí Không có chức năng quản lí thì không thể hình dung đợc quá trình của quản lí
Phân loại chức năng quản lí
định khối lợng công việc theo từng chức năng ấy và cuối cùng là để hình thành cơ cấu bộ máy tổ chức quản lí Chức năng quản lí gồm những chức năng sau:
2.1- Phân loại theo nội dung của quá trình quản lí:
Có 5 chức năng quản lí cơ bản là:
- Chức năng lập kế hoạch.
- Chức năng xây dựng tổ chức.
Các chức năng này có liên quan chặt chẽ với nhau và các nhà quản lí thực hiện chúng theo đúng trật tự để thực hiện đợc mục tiêu đề ra Quá trình quản lí đợc xác định rõ ràng là cơ sở để phân công lao động và là nền tảng để hình thành, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy.
2.1-1 Chức năng lập kế hoạch:
Nó bao gồm việc lựa chọn một đờng lối hành động mà công ty hoặc một cơ sở nào đó mà mọi bộ phận đều phải tuân theo Các nhà quản lí phải xác định đợc các công việc phải làm nh thế nào, vào khi nào và ai sẽ là ngời thực hiện công việc đó để đạt đợc mục tiêu của tổ chức Mặc dù việc dự đoán chính xác về các tình huống xảy ra trong tơng lai và các trở ngại sẽ gặp trong quá trình thực hiện kế hoạch rất khó khăn song nếu không có kế hoạch thì hoạt động của con ngời sẽ đi đến chỗ vô mục đích và phó thác cho sự may dủi Sự nỗ lực của cả nhóm sẽ có hiệu quả khi mọi ngời biết đợc họ phải hoàn thành công việc gì.
2.1-2 Chức năng xây dựng tổ chức: Đây là một phần của công việc quản lí, bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trớc về các vai trò cho con ngời đảm đơng trong một tổ chức sau đó họ tiến hành phân công công việc phù hợp cho từng ngời và tạo động lực cho họ để thực hiện công việc một cách tốt nhất Để thiết kế đợc cơ cấu tổ chức thực hiện có hiệu quả thì ngời quản lí phải xây dựng đợc cụ thể từng loại hình công việc, nghề nghiệp cần làm và tìm ra những ngời phù hợp thực hiện chúng.
Nhà quản lí phải làm cho cấp dới hiểu và tán đồng với ý đồ hoạt động, thúc đẩy họ làm việc một cách nhiệt tình, tự chủ và có hiệu quả.Căn cứ vào những kế hoạch, mục tiêu của những công việc cụ thể của từng ngời để đa ra những chỉ thị và mệnh lệnh giúp họ thực hiện tốt chức danh công việc của mình cũng nh công việc của tổ chức.
Nền kinh tế thị trờng phát triển nhanh chóng kèm theo nó là sự biến động của tình hình kinh tế xã hội làm cho những điều kiện thuộc về môi trờng kinh doanh thay đổi Để thích nghi đợc với môi trờng và đem lại hiệu quả trong kinh doanh buộc nhà quản lí phải có những sự thay đổi mang tính chiến lợc để thực hiện tốt kế hoạch đề ra.
Các nhà quản lí phải tổ chức những cuộc nói chuyện để trao đổi ý kiến, thơng lợng với những ngời có liên quan…phối hợp để đa ra những giải pháp cụ thể trong những tình huống cụ thể
Việc phối hợp trở thành nhiệm vụ trung tâm của nhà quản lí nhằm điều hoà những sự khác biệt về quan điểm, về thời hạn, về sự cố gắng hoặc lợi ích và làm hài hoà những mục tiêu cá nhân để đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức.
2.2- Phân loại theo quan hệ trực tuyến với lĩnh vực hoạt động kinh doanh:
Bao gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phơng tiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh
2.2-2 Lĩnh vực kế hoạch thơng mại:
Bao gồm những việc liên quan đến chiến lợc phát triển của Doanh nghiệp, xây dựng các loại chiến lợc sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khai thác thị trờng, ký kết hợp đồng, quảng cáo,…
Bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí đào tạo, bồi dỡng khen thởng, kỷ luật, định mức lao động, tiền lơng, tiền thởng đối với công nhân viên của tổ chức.
Bao gồm công tác tái tạo, quản lí các loại vốn và quỹ Doanh nghiệp, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm tra, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh.
2.2-5 Lĩnh vực hành chính, pháp chế và bảo vệ Doanh nghiệp.
2.2-6 Lĩnh vực tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội:
Tổ chức việc ăn uống, đi lại của cán bộ công nhân viên, hoạt động văn hoá thể thao và các hoạt động xã hội khác.
Tất cả các chức năng quản lí trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lí cho phép thực hiện đợc ở một phạm vi rộng sự phân công lao động một cách hợp lí dựa vào việc chia nhỏ quá trình quản lí thành những hành động, thao tác quản lí Sự phân loại nh vậy còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá quá trình quản lí, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lí và ứng dụng kĩ thuật hiện đại vào công tác quản lí II/ Cơ cấu tổ chức bộ máy Quản lí Doanh nghiệp:
Khái niệm tổ chức
Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tơng tác lẫn nhau cùng làm việc hớng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ đợc xác định theo cơ cấu nhất định Định nghĩa này nêu một số điểm quan trọng sau:
- Tổ chức do con ngời tập hợp lại mà nên, về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con ngời hơn là máy móc, nhà xởng
- ở một giới hạn nào đó, con ngời trong tổ chức cần phải làm việc hớng tới mục tiêu chung và phối hợp những hoạt động của họ để đạt đợc mục tiêu đó Tuy nhiên, điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi ngời trong tổ chức đều có hàng loạt các mục tiêu và sự u tiên cho các mục tiêu giống nhau, và không phải các mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọi ngời.
- Mối quan hệ của con ngời đợc xác định theo cơ cấu nhất định.
Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều ngời phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt đợc mục tiêu chung.
Theo định nghĩa này, tổ chức bao gồm các yếu tố cấu thành sau:
- Những ngời trong tổ chức đều phải làm việc hớng tới một mục tiêu chung của tổ chức.
- Phối hợp nỗ lực của những con ngời trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ chức.
- Tuy nhiên, ngoài nguồn lực con ngời, để đảm bảo sự hoạt động của tổ chức, cần phải có các nguồn lực khác nh tài chính, công nghệ, nhà xởng…
- Để phối hợp các nỗ lực của con ngời trong tổ chức nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong tổ chức và đạt đợc các mục tiêu của tổ chức thì cần phải có hệ thống quyền lực và quản lí Để thiết kế hệ thống quyền lực và quản lí, chúng ta cần p trả lời những câu hỏi: Ai sẽ là ngời điều hành tổ chức? Tổ chức sẽ có bao nhiêu cấp quản lí, các phòng ban chức năng…? Làm thế nào để quản lí con ngời và các nguồn lực khác của tổ chức? Làm thế nào để tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc?
Khái niệm cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp đặt theo trật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
- Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và báo cáo nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức.
Nh vậy, mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp và phối hợp các hoạt động của con ngời trong tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức phải xác định, phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt động nhằm đạt đợc mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Cơ cấu tổ chức đợc thể hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức là hình vẽ thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin (giao tiếp) chính thức trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức, biểu thị mối quan hệ chính thức giữa ngời quản lí ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lí, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức Các đờng nối các vị trí trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông tin chính thức đợc sử dụng để thực hiện quyền lực trong tổ chức.
Nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò nhiệm vụ mà con ngời có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt đợc các mục tiêu của Doanh nghiệp bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể.
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu đợc những kì vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của mỗi công việc.
- Xác định quy chế thu thập, xử lí thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức.
2.3- Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu của một tổ chức gồm có 4 yếu tố cơ bản:
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng Do đó trong tổ chức, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất.
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ chế, nếu các công việc không đợc tiêu chuẩn hoá thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó.
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lí đo lờng thành tích của các nhân viên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức.
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng lẻ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết những hoạt động này Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn tổ chức đòi hỏi sự sẵn lòng chia sẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cáh hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của ngời khác Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bố quyền lực khác nhau Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới và ngợc lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung vào các nhà quản lí cấp cao.
Tóm lại: Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lới thông suốt trong tổ chức Cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện có hiệu suất các mục tiêu của tổ chức Nhìn chung cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dới thể hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp trên nhỏ dới lớn, tức là dới một ngời lãnh đạo lại có một số cấp dới lãnh đạo, cứ nh thế cho đến tầng cuối cùng. Nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức có rất nhiều, cơ cấu tổ chức hợp lí là cơ cấu phải giải quyết một cách tốt nhất mối quan hệ giữa các cấp tổ chức và mức độ quản lí đối với quyền hạn chức trách của các cấp, các ngành Chính vì thế trong quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức phải có sự phân định một cách khoa học thật rõ ràng chức danh, nhiệm vụ cụ thể của từng ngời, từng phòng ban để nâng cao hiệu suất của tổ chức.
Khái niệm bộ máy quản lí
Bộ máy quản lí của một tổ chức là hệ thống con ngời cùng với các phơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một số nguyên tắc, quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lí toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định Thực chất bộ bộ máy quản lí là chủ thể quản lí của hệ thống Bộ máy quản lí của một hệ thống gồm 2 hệ thống: Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng.
Nguyên tắc, yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp
4.1-1 Nguyên tắc khi xây dựng mô hình:
4.1-1.1 Nguyên tắc hiệu quả: Đây là nguyên tắc mang tính chất quan trọng trong hệ thống kinh tế Nó đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phải thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí đã bỏ ra, nhng vẫn đảm bảo đợc quyền lực của ngời lãnh đạo và hiệu lực của bộ máy Các yêu cầu cơ bản để đạt đợc nguyên tắc này là:
- Cơ cấu phải đảm bảo hợp lí nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ phù hợp với quy mô của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra và nuôi dỡng một phong cách văn hoá của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lí, tơng ứng với khả năng trình độ tổ chức của cán bộ.
4.1-1.2 Nguyên tắc quản lí hệ thống:
Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thóng nhất gồm nhiều đơn vị tạo thành, có tác tộng tơng tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức Nguyên tắc quản lí hệ thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau:
- Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực nh tập trung vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức.
- Tính liên hệ: Tức là các bộ phận, các yếu tố đã nêu trên có mối quan hệ hữu cơ với nhau.
- Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng Bởi vậy việc thiết kế một cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích đề ra.
- Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi của môi trờng bên trong cũng nh môi trờng bên ngoài tổ chức. Để đảm bảo tính hệ thống của tổ chức, việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất thiết phải có và tăng cờng đợc mối quan hệ ngang dọc, mỗi thành viên phải là một đơn vị thống nhất, hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập và thích nghi vừa nằm trong sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống.
4.1-1.3 Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm:
Giữa 3 yếu tố trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích là 3 yếu tố thống nhất không thể tách dời nhau, nó luôn nằm trong một thực thể Việc thống nhất này nhằm đảm bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, nâng cao năng lực Lãnh đạo phải có cả trách nhiệm và quyền lực thì mới đảm bảo đợc việc điều hành hệ thống tốt nhất Lợi ích này cũng đảm bảo lợi ích vật chất cho ngời lãnh đạo có khả năng về trí lực và vật lực để hoàn thành công việc.
4.1-1.4 Nguyên tắc tập quyền và phân quyền :
Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức tiến hành quản lí có hiệu quả Tập quyền và phân quyền cần phải có mức độ phù hợp với đặc điểm của tổ chức cũng nh trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, để cho hệ thống hoạt động tốt không trì trệ quá mức, cũng nh không có các hoạt động vợt quá khuôn khổ cho phép.
4.1-1.5 Nguyên tắc phân công phối hợp:
Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị cũng nh sự phối hợp giữa các chức năng đề ra Các bộ phận hoặc các đơn vị có khả năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh Việc bố trí cơ cấu tổ chức phải tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự thành lập điều chỉnh mới, sát nhập hoặc giải thể một số đơn vị, bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt hơn mục đích của tổ chức trong điều kiện môi trờng thay đổi.
4.1-2 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí:
4.1-2.1 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí gắn với ph ơng h ớng, mục đích của hệ thống:
Phơng hớng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống Nếu một hệ thống mà mục đích, phơng hớng của nó có quy mô cỡ lớn ( cỡ khu vực, cả nớc) thì tổ chức bộ máy quản lí của nó cũng phải có quy mô tơng ứng Còn nếu quy mô cỡ vừa hay nhỏ thì tổ chức bộ máy quản lí của nó cũng chỉ nên có quy mô vừa phải và đội ngũ, trình độ con ngời tham gia hệ thống cũng ở mức tơng ứng Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng tổ chức bộ máy quản lí phải có những đặc thù khác với một hệ thống có mục đích hoạt động kinh doanh.
4.1-2.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối:
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lí phải đợc phân công, phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên ngành với những ngời đợc đào luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn Để thực hiện đợc nguyên tắc này cần phải thực hiện những yêu cầu cụ thể sau:
- Phải công bố rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của cả hệ thống để mọi thành viên của hệ thống nắm và hiểu phần việc của mình trong guồng quay chung của hệ thống.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy đợc phân phối dựa theo nhiệm vụ đ- ợc giao chứ không phải theo phạm vi công việc Cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân xứng và cụ thể, trên cơ sở đó phải phân biệt rõ ai, bộ phận nào tốt; ai, bộ phận nào cha tốt thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt.
4.1-2.3 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi tr - êng:
Nguyên tắc này đòi hỏi việc hoàn thành tổ chức bộ máy phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng xứng để các cấp quản lí thấp hơn phát triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí cán bộ quản lí cấp trên cần thiết.
4.1-2.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả:
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức quản lí thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà hệ thống đã bỏ ra Đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của ngời lãnh đạo.
Giữa các khâu và các cấp quản lí (khâu quản lí phản ánh cách phân chia chức năng theo chiều ngang, cấp quản lí lại thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lí với số lợng cấp quản lí ít nhất trong hệ thống, cho nên cơ cấu quản lí mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức quản lí phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng, linh hoạt với bất kỳ tình huống nào trong hệ thống cũng nh bên ngoài môi trờng.
Các mô hình tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp
Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ chức quản lí khác nhau Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, u điểm, nhợc điểm và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
6.1- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến( đờng thẳng): Đây là cơ cấu tổ chức quản lí đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dới Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống Cơ cấu này đợc áp dụng phổ biến vào cuối thế kỉ 19 trong những Doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên lãnh đạo trực tiếp cấp dới, cấp dới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh của cấp trên các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đợc thực hiện theo đờng thẳng( ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó). Ưu điểm của mô hình này là đơn giản, rõ ràng do chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ
Ng ời lãnh đạo chung.
Ng ời lãnh đạo chức n¨ng A
Ng ời lãnh đạo chức n¨ng B
Ng ời lãnh đạo chức n¨ng C Đối t ợng quản lí 1 Đối t ợng quản lí 2 Đối t ợng quản lÝ 3 trởng, ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của ngời dới quyền, bộ máy đơn giản, gọn nhẹ, có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
Nhợc điểm của mô hình này là thiếu sự phân công hợp lí, không có sự đIều hành theo chiều ngang, dễ đi đến độc đoán do cá nhân quyết định, đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời mô hình này cũng không tận dụng đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa 2 thành viên của các tuyến thì thông tin phải đi theo đờng vòng.
6.2- Mô hình cơ cấu quản lí theo chức năng:
Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lí cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lí và hình thành nên những ngời đứng đầu và các phân hệ đợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận các chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các nhân viên trong hệ thống thờng rất phức tạp, những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngời lãnh đạo cấp cao nhất của hệ thống mà còn từ ngời lãnh đạo chức năng. Ưu điểm của hệ thống này là thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lí cho ngời lãnh đạo cao nhất của hệ thống.
Tuy nhiên mô hình này có nhợc điểm là ngời lãnh đạo của hệ thống phải phối hợp hoạt động của những ngời lãnh đạo chức năng.
Ng ời lãnh đạo chung.
Ng êi lãnhđạo chức năng A
Ng êi lãnhđạo chức năng B
Ng êi lãnhđạo chức năng C
Ng ời lãnh đạo tuyến
1 Ng ời lãnh đạo tuyến
CN A CN A CN A CN A CN A CN A §TQL §TQL §TQL §TQL §TQL §TQL
Những do khối lợng của công tác quản lí, ngời lãnh đạo của cả hệ thống khó có thể phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn tới tình trạng cấp dới cùng một lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh Thêm vào đó là sự không duy trì đợc tính kỉ luật, kiểm tra phối hợp.
Mô hình này phù hợp với xí nghiệp nhỏ hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp.
6.3- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – tham mu: Đây là mô hình trực tuyến nhng lãnh đạo đã bổ xung thêm một bộ phận tham mu giúp việc Đây là một hình thức quản lí kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trongDoanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chức n¨ng cÊp díi.
Ng ời lãnh đạo cấp I
Ng êi lãnhđạo chức năng A Đối t ợng quản lí 1
Ng êi lãnhđạo chức năng B
Ng êi lãnhđạo chức năng C
Ng ời lãnh đạo cấp II.
Ng êi lãnhđạo chức năng A
Ng êi lãnhđạo chức năng B
Ng êi lãnhđạo chức năng C Đối t ợng quản lí 1 Đối t ợng quản lí 1 Ưu điểm của cơ cấu này là dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng nhng bớc đầu đã biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc.
Nhợc điểm của mô hình này là tốc độ ra quyết định thờng chậm vì có thêm nhiều ngời đóng góp ý kiến nên lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn kiểu cơ cấu này có phạm vi sử dụng không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có cơ cấu hẹp.
6.4- Mô hình cơ cấu trực tuyến- chức năng:
Mô hình này là sự kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong Doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do đó vừa giữ đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng đồng thời khắc phục đợc nhợc điểm của từng cơ cấu.
Theo cơ cấu này thì ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các bộ phận phòng ban chức năng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra Mệnh lệnh đợc truyền theo hớng quy định Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho ngời thừa hành ở các tuyến. Ưu điểm của mô hình này là phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp.
Mô hình này cũng có nhợc điểm là do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo phải tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian Thêm vào đó là sự mâu thuẫn nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất giữa quyền hạn và quan điểm. Mô hình này nên áp dụng cho Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, công nghệ ổn định, chỉ có một vài loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trờng tiêu thụ.
Mô hình ma trận là cơ cấu tổ chức hình vuông do hai hệ thống quản lí ngang và dọc tạo nên cơ cấu này kết hợp đợc cách tổ chức chức năng phân công theo ngành dọc nh tiêu thụ sản phẩm, sản xuất, kĩ thuật với các tổ đợc phân công quản lí sản xuất theo ngành ngang nh hạng mục công trình, hạng mục dịch vụ khiến cho cùng một cán bộ trong tổ chức vừa giữ đợc mối quan hệ theo ngành dọc, vừa giữ đợc mối quan hệ ngang với tổ chức chức năng đợc phân công theo dõi sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó tạo nên đợc mô hình ma trận.
Xu hớng tổ chức bộ máy
- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển Trên cơ sở này tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là theo quan điểm diễn giải từ tổng hợp tới chi tiết, đợc ứng dụng với các cơ cấu tổ chức quản lí hiện nay đang hoạt động.
- Quan điểm thứ hai về hình thành cơ cấu tổ chức quản lí tr- ớc hết đợc bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối t- ợng quản lí và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lí Quan điểm này đI theo phơng hớng quy nạp từ chi tiết đến tổng thể và đợc ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lí mới.
- Quan điểm thứ ba hình thành cơ cấu tổ chức qt theo ph- ơng pháp hỗn hợp nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lí Trớc hết phải đa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện và hình thành cơ cấu tổ chức quản lí sau đó mới tổ chức công việc nhiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, nội quy, quy chế cho các bộ phận và cơ cấu ấy đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết Nh vậy toàn bộ công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận đã đợc khẳng định Quan điểm này chỉ đạt đợc hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lí đã đợc sự quan tâm thờng xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của các lãnh đạo tổ chức.
III/ Lao động quản lí:
Khái niệm lao động quản lí
Lao động quản lí đợc hiểu là tất cả những ngời lao động hoạt động trong bộ máy quản lí và tham gia thực hiện các chức năng quản lí.
Theo Mác, lao động quản lí là một dạng lao động đặc biệt của ngời lao động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau cần phải có quá trình đó.
Doanh nghiệp là một hệ thống đợc tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống quản lí và hệ thống bị quản lí Hệ thống quản lí bao gồm hệ thống các chức năng quản lí, hệ thống các bộ phận quản lí (phòng ban) và những cán bộ công nhân viên làm việc trong đó Hệ thống bị quản lí là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lực lợng lao động, vật t máy móc và phơng tiện sản xuất, phơng pháp công nghệ đợc bố trí và sử dụng trong đó Sự tác động của hệ thống quản lí lên hệ thống bị quản lí trong quá trình sản xuất kinh doanh của một Doanh nghiệp đợc thông qua quá trình hoạt động lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lí và những thực hiện các chức năng quản lí.
Lao động quản lí đóng vai trò quan trọng vì nó ảnh hởng rất lớn dến quá trình hoạt động của toàn bộ Doanh nghiệp.
Phân loại lao động quản lí
2.1- Phân loại theo chức năng, vai trò đối với việc quản lí toàn bộ quá trình sản xuất:
+ Nhân viên quản lí kĩ thuật: Là ngời đợc đào tạo tại các tr- ờng kĩ thuật hoặc đã qua thực tế có trình độ kĩ thuật tơng đ- ơng, đợc cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là ngời trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm công tác kĩ thuật Đó có thể là giám đốc, phó giám đốc, quản đốc phụ trách kĩ thuật, kĩ s, kĩ thuật viên, nhân viên ở các phòng ban…
+ Nhân viên quản lí kinh tế: Là những ngời làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lí các hoạt động sản xuất kinh doanh nh giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trởng, cán bộ công nhân viên…công tác tại các phòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán…
+ Nhân viên quản lí hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua khen thởng, quản trị kinh doanh, văn th lu tr÷…
2.2- Phân loại theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lí:
+ Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lí trực tiếp, thực hiện các chức năng lãnh đạo bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, các trởng phó phòng ban trong bộ máy quản lí Đây là những ngời chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
+ Các chuyên gia: Là những ngời lao động quản lí trực tiếp, thực hiện những chuyên môn gồm các cán bộ kinh tế, kĩ thuật viên, những nhà khoa học… Đây là lực lợng tham mu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
+ Nhân viên thừa hành kĩ thuật: Là các cán bộ quản lí thực hiện các công việc đơn giản bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán, kiểm tra nh nhân viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên văn th, bảo vệ, lái xe… Nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và sử lí các thông tin ban đầu truyền đến nơi nhận cũng nh nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo Doanh nghiệp.
Nh vậy, một Doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lí đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng của cả 3 loại hoạt động trên Mặt khác, sự phân loại này giúp cho Doanh nghiệp tổ chức đợc bộ máy quản lí hiệu quả hơn.
nội dung của lao động quản lí
Nội dung của lao động quản lí rất đa dạng và phong phú, nội dung của lao động quản lí đều đợc tạo thành từ những yếu tố,thành phần cơ cấu tổ chức cơ bản sau:
3 1- Yếu tố kĩ thuật: Thể hiện ở công việc mang tính chất chuyên môn nh: nghiên cứu, thiết kế các quy trình công nghệ sản phẩm mới, xử lí các thông tin chuyên ngành, các công văn hớng dẫn thi hành, các văn bản chuyên môn nghiệp vụ.
3.2- Yếu tố tổ chức- hành chính: Đó là sự thể hiện những công việc mang tính chất hành chính nh: lập kế hoạch thực hiện tiến độ công việc, điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá thực hiện công việc, phối hợp các bộ phận, tổ chức có liên quan đến tiến hành công việc.
3.3- Yếu tố sáng tạo : Thể hiện ở sự thực hiện công việc nh suy nghĩ tìm tòi ra những kiến thức mới, ra quyết định và xây dựng phơng pháp hoàn thành công việc.
3.4 - Yếu tố thừa hành: Thể hiện ở sự thực hiện các công việc đơn giản theo các quyết định đã đợc hớng dẫn, các công việc tạp vụ, sắp xếp, phân loại văn bản…
3.5- Yếu tố hội họp và sự vụ : Đó là sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn, tổng kết hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục nh hội họp, hội thảo…
Các đặc điểm của lao động quản lí ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí
4.1- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động trí óc mang nhiều đặc tính sáng tạo:
Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản lí nói chung Đặc trng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định mức lao động trong lĩnh vực lao động quản lí và nó đặt ra những nhu cầu cần đợc lu ý trong quá trình lao động quản lí các loại.
Lao động trí óc đợc định nghĩa là sự tiêu hao sức lao động dới tác động chủ yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lí đối với con ngời trong quá trình lao động Do đó, hoạt động lao động quản lí mang tính sáng tạo nhiều hơn so với hoạt động chân tay.
+ Sáng tạo độc lập tạo ra những kiến thức mới, tri thức mới. + Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã đợc quy định trớc, sáng tạo về cách thức thực hiện công việc.
4.2- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động mang đặc tính tâm lí- xã hội cao:
Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lí đặt ra những yêu cầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lí đối với ngời lao động Đó là khả năng nhận biết, khả năng thu thập thông tin và các phẩm chất tâm lí cần thiết khác Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lí, các cán bộ công nhân viên phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại khác nhau Do đó yếu tố tâm lí xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động, ảnh hởng tới quá trình, chất lợng công việc, độ nhiệt tình đối với công việc… Thêm vào đó là do đối tợng quản lí là ng- ời lao động và tập thể lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lí phải mang tính tâm lí xã hội giữa những ngời lao động víi nhau.
4.3- Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động, kết quả lao động, vừa là phơng tiện lao động của lao động quản lí:
Trong quá trình lao động quản lí, đối tợng lao động quản lí không phải là các yếu tố vật chất thông thờng mà là các thông tin kinh tế Khi các thông tin kinh tế cha đợc xử lí là đối tợng của lao động quản lí, còn những thông tin đã đợc xử lí chính là kết quả của hoạt động lao động quản lí Mặt khác, thông tin kinh tế là ph- ơng tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao động quản lí.
4.4- Hoạt động lao động quản lí có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không thể hiện dới dạng vật chÊt: Đây là một đặc điểm nổi bật của lao động quản lí và là một khó khăn cho công tác tổ chức quản lí lao động Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động khó theo doĩ, khó đánh giá và khó định mức nên khi tiến hành tổ chức lao động quản lí cần có những phơng pháp nghiên cứu, phơng án tổ chức phù hợp, các dạng mức lao động phù hợp.
4.5- Hoạt động lao động quản lí là các thông tin, t liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lí:
Do đặc đểm này nên đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên phải cao Tính chất công việc của lao động quản lí phức tạp và đa dạng nên cán bộ công nhân viên cũng cần phải năng động, sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc Đặc điểm này dẫn đến yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dỡng cán bộ công nhân viên, lu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.
/ Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí:
Sự tất yếu phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí
Cơ chế thị trờng đòi hỏi các Doanh nghiệp phải có sự nhạy bén, linh hoạt thay đổi chiến lợc của mình khi có những thay đổi trong cơ chế Đạt đợc hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho các nhà quản lí cả về lí luận và thực tế Bởi vậy công việc của hệ thống quản lí trong Doanh nghiệp là phải thờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc các phơng án kinh doanh tối u mang lại hiệu quả cao nhất.
Các công tác quản lí là nhân tố quyết định đến sự phát triển của hệ thống Để thực hiện tốt công tác quản lí thì Doanh nghiệp phải có bộ máy quản lí gọn nhẹ, linh hoạt, nhiệt tình trong công việc, ổn định và thích hợp.
Nh chúng ta đã biết lao động quản lí có nội dung rất đa dạng và phong phú, khó xác định và kết quả lao động của họ không biểu hiện dới dạng vật chất những nó vẫn luôn gắn liền với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp Vì vậy việc hoàn thiện bộ máy quản lí là một quá trình tất yếu trong quá trình vận động theo cơ chế thị trờng để nâng cao năng suất của lao động quản lí, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trờng cạnh tranh.
Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11 là hết sức cần thiết vì nó giúp cho Công ty đứng vững và phát triển Đó là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lí gọn nhẹ năng động, hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả cao.
Hoàn thiện bộ máy quản lí là vấn đề tất yếu trong tiến trình sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp
Ngày nay, nền kinh tế thị trờng phát triển đã yêu cầu khắt khe đối với các Doanh nghiệp về các sản phẩm, dịch vụ càng trở nên cấp thiết hơn Do đó đã làm cho các Doanh nghiệp phải tự đổi mới mình, thay đổi cách quản lí để thích nghi với môi trờng.Những yêu cầu khách quan đó cũng là ý muốn chủ quan của các
Doanh nghiệp Nhà nớc quản lí ở tầm vĩ mô, khi có những thay đổi cơ chế quản lí cho các Doanh nghiệp thì lúc này các Doanh nghiệp phải thay đổi cách quản lí của mình và khi đó Nhà nớc sẽ định hớng và là chỗ dựa cho các Doanh nghiệp Từ cơ sở đó cácDoanh nghiệp phải thay đổi sao cho phù hợp với định hớng củaNhà nớc đồng thời bắt kịp những đòi hỏi của thị trờng.
Hoàn thiện bộ máy quản lí có liên quan chặt chẽ tới chiến lợc kinh
Hoàn thiện bộ máy quản lí theo hớng chuuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực: Để đáp ứng những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đợc hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lí của bộ máy quản lí đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu.
Hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh nghĩa là thờng xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rờm rà, không thừa, không thiếu và có tỷ trọng nhỏ Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, mục đích, nhiệm vụ đợc mọi ngời thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lí là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lí Nó chỉ phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lợng kìm hãm. Hoàn thiện bộ máy quản lí, làm cho bộ máy quản lí có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lí, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kĩ thuật của Doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng, một Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy quản lí hiệu quả trong hoạt động.
Ph ơng h ớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy:
Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí
Cơ cấu là một phạm trù phản ánh sự cấu tạo một hình thức bên ngoài của hệ thống Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lí, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác lại tác động tích cực trở lại phát triển sản xuất.
Cơ cấu tổ chức cần phải đợc thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm gì và ai sẽ chịu trách nhiệm về kết quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện để cho các mạng lới ra quyết định, liên lạc, phản ánh và hỗ trợ mục tiêu của Doanh nghiệp.
Do vậy phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lí theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu quả trong quá trình thực hiện chức năng quản lí của từng ngời trong mỗi tổ chức.
Hoàn thiện chức năng quản lí
Chức năng quản lí là loại hoạt động quản lí đợc tách riêng ra trong quá trình phân công lao động và chuyên môn hoá lao động quản lí Mỗi chức năng quản lí là tổng thể các tác động cùng loại nhất định của chủ thể quản lí lên đối tợng quản lí nhằm giải quyết những nhiệm vụ đề ra.
Các chức năng quản lí thể hiện hình thức hợp lí của sự phân công quá trình quản lí theo tính chất và nội dung lao động có liên quan, đặc trng cho mỗi chức năng là phần việc có tính chất chung về mục đích và giữ vai trò nhất định trong sản xuất kinh doanh Do vậy hoàn thiện chức năng quản lí là đòi hỏi sự phân công hợp lí bằng cách phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận của cơ cấu quản lí Trong nội bộ từng bộ phận chức năng thì phân công hợp lí giữa các cán bộ nhân viên đề ra nhiệm vụ cụ thể, quy định mối quan hệ và lề lối làm việc, kết hợp các chức năng,nhiệm vụ của họ đảm bảo cho mỗi cán bộ nhân viên quản lí hoàn thành nhiệm vụ.
Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng, nâng cao trình độ lao động quản lí
độ lao động quản lí:
Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt, đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những sự kiện này tác động mạnh đến dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lí, nếp sống và suy nghĩ của mọi ngời trong Doanh nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mỗi ngời các kiến thức và kĩ năng mới để theo kịp sự thay đổi Nhu cầu đào tạo trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngời quản lí sẽ làm tăng hiệu quả quản lí Tuy vậy, hiện nay số lao động quản lí có trình độ cao cha nhiều, một bộ phận đợc đào tạo từ lâu, không còn phù hợp với thực tế đặt ra Vì vậy đào tạo mới, đào tạo lại và bồi dỡng lao động quản lí là vấn đề cấp bách.
4 Hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học cho lao động quản lí:
4.1- Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động:
Phân công lao động trong lĩnh vực quản lí sản xuất cho thấy sự phân chia toàn bộ công việc quản lí thành từng phần việc nhỏ và trao cho các lao động quản lí có nghề nghiệp và trình độ phù hợp đảm nhận.
Phân công lao động trong lĩnh vực quản lí sản xuất đợc thực hiện với 3 hình thức cơ bản sau:
- Theo vai trò ý nghĩa của công việc đối với quá trình sản xuất: Đối với hình thức này thì toàn bộ các công việc quản lí đợc chia ra thành các chức năng quản lí để phân công công việc sao cho phù hợp với chuyên môn, kĩ năng, kiến thức, tỷ trọng thời gian của từng ngời lao động quản lí Để đảm bảo đợc yêu cầu đó phân công lao động theo chức năng phải đợc thực hiện trên cơ sở bản quy định về chức năng của tổ chức, và tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức Nhà nớc.
- Phân công lao động theo đặc trng của công việc và nội dung của quá trình lao động tức là theo công nghệ quản lí:
Thực chất là việc phân chia công việc quản lí theo quá trình thông tin trên cơ sở đó mà bố trí lao động có trình độ, nghề nghiệp phù hợp với các khâu của quá trình thông tin để đảm bảo xử lí thông tin chính xác, nhanh chóng, đảm bảo chất lợng của các quyết định.
- Theo mức độ phức tạp: Toàn bộ công việc quản lí đợc phân chia thành những phần việc nhỏ và giao cho từng ngời thực hiện Phân công lao động trong lĩnh vực quản lí đặt ra yêu cầu cần phải hiệp tác lao động Đó là sự phối hợp hoạt động giữa các cá nhân trong nội bộ phòng ban, giữa các phòng ban nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lí Hiệp tác lao động hợp lí thể hiện ở sự thực hiện tốt các mối quan hệ phối hợp công tác khi thực hiện các công việc quản lí, các dự án, biện pháp tổ chức sản xuất, tổ chức quản lí và tổ chức lao động, ở sự chấp hành các quan hệ báo cáo,cung cấp thông tin giữa các cá nhân và các bộ phận quản lí, ở việc tổ chức hợp lí các thông tin trong bộ máy quản lí Để đảm bảo hiệp tác lao động tốt thì phải có sự phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các cá nhân và giữa các bộ phân quản lí Nh vậy, công việc hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động là công việc mà mọi tổ chức cần phải làm và hớng tới Đây là cặp phạm trù luôn có mối quan hệ qua lại và tác động lẫn nhau.
4.2- Hoàn thiện công tác phục vụ nơi làm việc:
- Phải trang bị đầy đủ cho nơi làm việc các phơng tiên vật chất kĩ thuật cần thiết, đặc biệt là các phơng tiện để chứa đựng và phân loại tài liệu.
- Các đồ gỗ văn phòng đợc sử dụng tại nơi làm việc, tạo đIều kiện để sắp xếp tất cả các tài liệu và các công cụ lao động một cách thuận tiện.
- Các phơng tiện lao động đợc sử dụng tại nơi làm việc phải đợc thiết kế một cách hợp lí về kích thớc sao cho khi sử dụng chúng có thể đạt đợc kết quả lao động cao mà không gây ra những đòi hỏi quá sức đối với ngời lao động.
- Các nơi làm việc cần đợc bố trí ở vị trí tối u trong phòng làm việc, phù hợp với các quan hệ trao đổi thông tin và phù hợp với cơ cấu tổ chức.
- Việc bố trí tại nơi làm việc phải tạo đIều kiện để bố trí nhiều nhất các công cụ lao động và tài liệu trong vùng với tới của ngời lao động sao cho có thể lấy đợc và sử dụng chúng trong t thế ngồi, không nên để những đồ vật, tài liệu không cần thiết đối với hoạt động lao động của nhân viên.
4.3- Nâng cao điều kiện làm việc cho lao động quản lÝ:
- ánh sáng và màu sắc: Khi tổ chức chiếu sáng cho các nơi làm việc cần lu ý tận dụng đợc ánh sáng tự nhiên, không che lấp cửa sổ bởi các rèm cửa quá dầy hoặc quá nhiều cây cảnh, tránh sấp bóng, khi sử dụng ánh sáng nhân tạo phải đảm bảo phân phối đều ánh sáng, tránh hiện tợng chói loá hoặc tơng phản quá mức Về màu sắc các phòng làm việc, các dụng cụ làm việc nên có màu sáng, tránh những màu nóng nh: đỏ, da cam…có thể gây kích thích tinh thần làm ảnh hởng đến chất lợng công việc.
- Tiếng ồn do hoạt động lao động quản lí: Vấn đề chống tiếng ồn trong hoạt động lao động quản lí đợc đặc biệt coi trọng Để chống tiếng ồn thì chúng ta phải bố trí hợp lí nơi làm việc, cải tiến trang thiết bị và lựa chọn nguyên vật liệu thích hợp có thể ngăn cách đợc tiếng ồn từ bên ngoài để đảm bảo cho hoạt động lao động trí óc đợc thực hiện có kết quả tốt.
- Bầu không khí tập thể: Để tạo ra một bầu không khí làm việc tốt đẹp trong tập thể là kết quả của việc thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp về tổ chức giáo dục và cỡng bức thể hiện bằng các hình thức; Bố trí sử dụng hợp lí ngời lao động, đánh giá đúng mức kết quả lao động, chính sách thù lao lao động hợp lí, có kế hoạch đào tạo và bồi dỡng ngời lao động theo yêu cầu của công việc, sử dụng các biện pháp giáo dục và thuyết phục để giáo dục tinh thần, thái độ làm việc và kỉ luật lao động, sử dụng các biện pháp khiển trách và thi hành kỉ luật.
- Định mức các công việc quản lí: Đợc thể hiện bằng việc xác định lợng lao động của từng dạng công việc, số lợng ngời cần thiết để thực hiện công việc đó, trả lơng đúng theo số lợng và chất lợng lao động Xác định nhu cầu về phơng tiện, giá thành sản phẩm, tạo ra sự cân đối hợp lí giữa các loại lao động, xây dựng quỹ lơng cần thiết đảm bảo tổ chức lao động quản lí có hiệu quả cao.
Phân tích thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11:
A/ Quá trình hình thành phát triển và đặc điểm SXKD của Công ty Sông Đà 11:
I/ Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:
Phân tích thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11
Đặc điểm mặt bằng của Công ty
Công ty Sông Đà 11 là Doanh nghiệp Nhà nớc, thành viên của Tổng Công ty Sông Đà đợc thành lập lại theo luật Doanh nghiệp Nhà nớc ngày 26/03/1993 Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty là 2050 ngời Công ty gồm 6 phòng chức năng và 10 đơn vị trực thuộc Trụ sở chính của Công ty : Km10 đờng Trần Phú, phờng Văn Mỗ, thị xã Hà Đông, tỉnh Hà Tây.
Năm 1996 Công ty có 1 chi nhánh hoạt động tại khu vực phía Bắc và 3 Tổng đội làm công tác xây lắp và phục vụ tại công trình thuỷ điện Ialy Thực hiện định hớng kế hoạch 5 năm 1996 –
2000 phát triển sản xuất kinh doanh là đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm, để có đủ việc làm cho toàn bộ CBCNV khi công trình thuỷ điện Ialy chuẩn bị hoàn thành, Công ty đã chủ động sắp xếp lại mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh Sau khi đổi tên và kiện toàn tổ chức Công ty hiện có 10 đơn vị là các Xí nghiệp, Nhà máy, Đội trực thuộc hoạt động trên các địa bàn và ngành nghề sản xuất kinh doanh nh:
Trụ sở: Công trờng thuỷ điện Cần Đơn – xã Thiện Hng, Lộc Ninh, B×nh Phíc.
Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng, lắp đặt máy móc thiết bị và vận hành hệ thống điện nớc phục vụ thi công công trình thuỷ điện Cần Đơn Đấu thầu xây dựng các công trình tại các tỉnh phÝa Nam.
Trụ sở: Công trờng xây dựng thuỷ điện Sê San 3 – xã Ialy – Ch- pah – Gia Lai.
Nhiệm vụ chủ yếu: Xây lắp và quản lí vận hành hệ thống điện nớc, thông tin trên công trình thuỷ điện Sê San 3.
Trụ sở: Km 10- đờng Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội.
Nhiệm vụ chủ yếu: Đấu thầu và xây lắp các công trình các tỉnh phía Bắc, gia công kết cấu thép, sản xuất và chế tạo các thiết bị điện nh: Máy hàn điện, tủ điện, gia công chế tạo cá sản phẩm cơ khí phi tiêu chuẩn…
Trụ sở: phờng Hà Khánh, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh.
Nhiệm vụ chủ yếu: Thi công các công trình điện, nớc tại tỉnh Quảng Ninh và đấu thầu xây lắp các công trình ở khu vực phía Đông Bắc.
Trụ sở: thị trấn Đình Văn – huyện Lâm Hà - Lâm Đồng.
Chức năng chính: Thi công đờng dây 500 Kv cung đoạn 3 và nhận thầu xây lắp các công trình tại khu vực Cao Nguyên.
Trụ sở: xã IaKgrai – Iagrai – Gia Lai.
Chức năng chính: Xây lắp và quản lí vận hành hệ thống điện nớc, thông tin trên công trình thuỷ điện Sê San 3A.
7 Nhà máy cơ khí Sông Đà 11:
Trụ sở: phờng Hữu Nghị – thị xã Hoà Bình – tỉnh Hoà Bình.Nhiệm vụ chủ yếu: Chế tạo các sản phẩm cơ khí, đúc luyện kim cơ khí nh bi đạn – răng gầu, tấm lót…, gia công sửa chữa máy móc thiết bị, lắp đặt máy móc thiết bị nhà máy thuỷ điện nhỏ và thi công xây lắp các công trình khu vực Tây Bắc.
8 Nhà máy thuỷ điện Ry ninh 2:
Trụ sở: xã Ialy- Chpah- Gia Lai.
Nhiệm vụ chủ yếu: Quản lí vận hành kinh doanh điện bán cho Công ty Điện lực 3 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam
9 Nhà máy thuỷ điện Nà lơi:
Trụ sở: Nà Lơi- Điện Biên- Lai Châu.
Nhiệm vụ chủ yếu: Quản lí vận hành kinh doanh điện bán cho Công ty Điện lực 3 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam Hiện nay nhà máy đang thực hiện chức năng của Ban chuẩn bị sản xuất, quản lí đào tạo công nhân vận hành Nhà máy.
10 Ban thực hiện dự án nớc Nha trang:
Thực hiện việc xây lắp hệ thống nớc tại thành phố Nha Trang gãi thÇu SP5A.
Đặc điểm tổ chức bộ máy tổ chức của Công ty
Tính đến 31/12/2002 bộ máy quản lí của Công ty gồm 6 phòng chức năng:
Và 10 Xí nghiệp , đơn vị trực thuộc. Để đáp ứng nhu cầu về sản xuất kinh doanh trong năm 2002 và những năm sau tiếp theo, Phòng TCHC đã tham mu cho Giám đốc sắp xếp, tổ chức lại sản xuất, thành lập các ban của các xí nghiệp Dự kiến tháng 5/2003 thành lập thêm Xí nghiệp cơ khí lắp máy.
Trong năm 2002 Công ty đã ra quyết định đề bạt, giao nhiệm vụ cho 31 cán bộ, 1 Giám đốc trung tâm, 1 Giám đốc xí nghiệp, 2 phó Giám đốc xí nghiệp và một số các trởng ban nghiệp vụ.
Về công tác sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp , đối với cơ quan Công ty đã tổ chức thi tuyển xong các phòng nghiệp vụ, sửa đổi bổ xung chức năng nhiệm vụ cho từng đơn vị phòng ban Trên cơ sở định hớng phát triển 10 và kế hoạch SXKD 5 năm (2001 – 2005), đã rà soát, sửa đổi bổ sung, điều chỉnh chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban trong Công ty cho phù hợp với nhiệm vụ SXKD của từng đơn vị Cụ thể là tách phòng Kĩ thuậtVật t Cơ giới thành phòng Quản lí Kĩ thuật và phòng Quản lí Cơ giới đồng thời cũng đã định biên xong về nhân sự.
Đặc điểm về trang thiết bị của Công ty
Tính đến cuối năm 2002 toàn bộ Công ty có số lợng tài sản cố định bao gồm: 453 đầu tài sản, trong đó số tài sản đầu năm là
419 thiết bị, số tài sản tăng trong năm là 42 tài sản do mua mới và giảm trong kỳ là 16 tài sản do thanh lý và điều chuyển cho đơn vị khác Đặc điểm thiết bị của Công ty là đa dạng, đa chủng loại nên việc quản lí rất phức tạp, nhất là quản lí ghi chép hồ sơ Năm qua công tác quản lí tài sản đã thực hiện đúng theo quy định của Tổng Công ty, thiết bị xe máy đã phát huy năng suất đạt tỷ lệ bình quân xe máy thiết bị thờng xuyên làm việc trong năm là 82%.
Biểu 1: Báo cáo tổng hợp xe máy năm 2002 Nguồn: phòng QLCG.
2.1 Các thiết bị gia công cắt gọt Số lợng Nơi sản xuất Năm sử dông
Máy bào ngang, máy xọc 3 LX 1980
Máy mài hai đá 7 LX 1980
2.2 Thiết bị gia công kim loại
Máy lốc tôn LT 10-1500 1 Tại nhà máy 1999
2.3 Thiết bị hàn cắt ôxy gas
Máy hàn xoay chiều 8 LX 1980
Máy hàn một chiều 6 mỏ 4 LX+ tự 1980 chÕ
Máy hàn tự động 3 Nhật 1999
Máy quay que hàn 4 Tự chế 1999
2.4 Máy nâng chuyển Ôtô vận tải12-15t 2 LX 1992
CÇn chôc Kato 45t 1 NhËt phèi hợp
Thiết bị đúc 800 kg/mẻ 1 TQ 1994
Thiết bị sản xuất ôxy 1 LX 1982
Thiết bị thụ động 1 Anh 1999 Ô tô con 4 chỗ 4 Mỹ, nhật 1997 Ô tô con 12 chỗ 2 Nhật 1999
Xe thí nghiệm điện 2 LX 1994
Nhận xét : Máy móc thiết bị hiện tại Công ty đang sử dụng đã cũ hầu hết từ những năm 1980-XD công trình thuỷ điện Sông Đà Đối với nhu cầu hiện tại thì công nghệ và tính năng tác dụng hầu hết những máy này chỉ đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại nh sửa chữa thiết bị, gia công sản phẩm chất lợng vừa và nhỏ, lắp đặt thiết bị có trọng lợng mức trung bình Tuy vậy về mặt khối lợng Công ty vẫn có thể đảm nhận đợc 200% khối lợng công việc hiện tại.
Đặc điểm về thị trờng và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
4.1- Đặc điểm về thị trờng:
Trong thị trờng Hà Nội nói riêng và thị trờng cả nớc nói chung,nhu cầu về xây dựng các công trình xây dựng điện nớc là rất lớn.Nhất là trong giai đoạn hiện nay, cùng với tốc độ đô thị hoá nhanh thì nhu cầu xây dựng cũng tăng nhanh Hầu nh công trình xây dựng nào cũng phải có điện nớc Mặt khác nhu cầu về điện nớc còn rất cao tại một số khu vực ở nớc ta nh: Các khu công nghiệp,Tây nguyên, Tây Bắc…Công ty Sông Đà 11 là một Doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Sông Đà và có bề dày lịch sử hơn 40 năm với đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề, vì vậy Công ty có rất nhiều lợi thế trong cạnh tranh.
4.2- Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh: Đặc điểm sản xuất kinh doanh của ngành xây dựng có rất nhiều điểm riêng biệt với các ngành khác: Đặc điểm của ngành là những công trình gắn chặt với địa điểm xây dựng, có kích thớc lớn sử dụng nhiều loại vật liệu, ngời sản xuất phải di chuyển theo các công trình, toàn bộ máy móc và vật liệu xây dựng cũng phải di chuyển theo Để tạo ra đợc một sản phẩm phải trải qua nhiều khâu khác nhau nh: Khảo sát, thiết kế, dự toán thi công và cuối cùng mới thi công tạo ra sản phẩm.
Do tính chất đặc thù của Công ty về công nghệ và địa bàn hoạt động rộng khắp cả nớc nên Công ty có các chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc để đảm nhận các chức năng khác nhau Các Xí nghiệp, chi nhánh tại các tỉnh là các đơn vị hạch toán độc lập, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về mọi mặt hoạt động kinh doanh của đơn vị mình Các Xí nghiệp và chi nhánh đợc Giám đốc Công ty giao quản lí tài sản cố định, tài sản lu động và các loại vốn; đợc mở tài khoản giao dịch tín dụng, thanh toán với ngân hàng và đợc uỷ quyền ký kết hợp đồng với ngời lao động.
Nh vậy đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty không tập trung nh những Doanh nghiệp khác mà địa bàn hoạt động lại rất rộng Các Xí nghiệp, chi nhánh của Công ty nằm dải khắp trong cả nớc, không tập trung nên có ảnh hởng đến bộ máy quản lí và hiệu quả quản lí của Công ty.
Mặt khác, là một đơn vị xây lắp, thực hiện việc xây dựng và lắp đặt các hệ thống điện nớc và xây dựng dân dụng nên việc đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh không phải một sớm một chiều mà là cả một quá trình làm việc của toàn bộ hệ thống Sản phẩm của Công ty tạo ra đợc thực hiện theo đơn đặt hàng của các ngành, địa phơng và các cơ sở kinh tế xã hội Vì vậy nó đòi hỏi một cách nhìn mới đối với sự vận động của đồng vốn và cách làm mới trong tổ chức hạch toán kinh tế ở từng bộ phận, đồng thời đòi hỏi một bộ máy quản lí hoạt động hiệu quả với những cán bộ năng động.
Đặc điểm về lao động của Công ty
Biểu 2: Cơ cấu lao động các năm 2000 – 2002.
1 HĐLĐ không XĐ thời hạn
100 38,6 8 44,7 3 16,5 9 Qua biểu trên ta thấy số lợng lao động trong Công ty qua các năm ngày càng tăng cả về quy mô lẫn tốc độ: năm 2001 tăng so với năm 2000 là 103 ngời tơng ứng với 8,6%; năm 2002 tăng so với năm
2001 tới 750 ngời tơng ứng với 57,69% Điều đó phản ánh Công ty ngày càng lớn mạnh về quy mô, đã thu hút đợc ngày càng nhiều ngời lao động cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Điều đó là do năm 2002 Công ty đã thành lập 2 đơn vị trực thuộc là Xí nghiệp Sông Đà 11 – 6 và Trung tâm Thí nghiệm điện.
Lao động của Công ty luôn có ba loại là : Hợp đồng không xác định thời hạn dành cho những cán bộ cấp cao và những ngời lao động trong biên chế cũ, hợp đồng lao động từ 1 – 3 năm bao gồm các cán bộ công nhân viên đợc nhận vào làm việc trong thời gian gần đây, và hợp đồng lao động tạm thời mang tính chất thời vụ có thời gian dới 3 tháng.
Khi sử dụng lao động phổ thông thuê ngoài và lao động chuyên môn ngoài, Công ty đều thực hiện theo các khoản quy định của
Bộ lao động mọi ngời khi ký kết hợp đồng đều phải kiểm tra trình độ tay nghề, học quy chế, nội quy lao động và an toàn lao động Qua đó ngời lao động hiểu biết quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình và tuân theo các quy định trong hợp đồng lao động.
Về cơ cấu lao động của Công ty, do đặc điểm của ngành xây dựng phần lớn là công tác thiết kế, giám sát thi công các công trình hoặc trực tiếp thi công nên tỷ lệ nam giới chiếm đa số và có xu hớng tăng dần Cụ thể nam giới chiếm 82,62 năm 2000, tăng lên 83,77 năm 2001 và 89,46 năm 2002 Đây là đặc điểm thuận lợi cho Công ty vì giám sát quản lí, thi công xây dựng là những công việc khá vất vả, đòi hỏi ngời lao động phải có thể lực và trí lực. Còn lại số lợng cán bộ công nhân viên là nữ thờng làm công việc trong các bộ phận hành chính và hạch toán kinh tế của Công ty. Qua biểu trên ta thấy tỷ trọng loại hợp đồng lao động không xác định thời hạn giảm dần qua các năm cụ thể là : 42,77% năm 2000 giảm xuống 41,19% năm2001 và còn 38,68% năm 2002 Trong khi tỷ trọng loại hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 – 3 năm lại tăng : năm 2000 chiếm 42,19% , năm 2001 chiếm 44% và năm 2002 chiếm 44,73% Còn tỷ trọng loại hợp đồng lao động có thời hạn dới
3 tháng lại giảm từ 15,04% năm 2000 xuống còn 14,38% năm 2001 và tăng lên 16,59% năm 2002 Điều này phản ánh sự đổi mới, trẻ hoá trong đội ngũ cán bộ công nhân viên để đáp ứng những yêu cầu thực tế của cơ chế thị trờng đòi hỏi các Doanh nghiệp cần năng động linh hoạt, có sự nhiệt tình trong công việc nhằm đối phó, thích ứng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Còn sự biến động của loại hợp đồng lao động có thời hạn dới 3 tháng là do đầu năm 2002 Công ty cần đẩy nhanh tiến độ một số công trình đảm bảo đúng kế hoạch đã đề ra và thực hiện tiếp một số công trình vừa kí hợp đồng.
Về lao động quản lí, qua các năm lao động quản lí của Công ty luôn chiếm một tỷ trọng hợp lí: năm 2000 có 253 lao động chiếm 21,14%; năm 2001 có 270 lao động chiếm 20,77%; đến năm
2002 tăng lên 449 lao động chiếm 21,9%, và tỷ trọng này sẽ còn giảm xuống bởi do sự thành lập các đơn vị thành viên mới nên bớc đầu mới chỉ tạo đợc bộ khung Khi các đơn vị mới đi vào ổn định, thì tỷ trọng này chắc chắn sẽ nhỏ hơn tỷ trọng của năm
2001 Và nh vậy nó phản ánh xu hớng giảm tỷ trọng lao động quản lí trong tổng số lao động toàn Công ty, và là kết quả của bớc đầu của công tác tinh giảm biên chế. Để hiểu kỹ hơn về đặc điểm lao động của Công ty ta xét tiếp bảng sau:
Biểu 3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Nguồn: phòng TCHC. stt Chỉ tiêu
Qua bảng trên ta thấy trình độ cán bộ công nhân viên của
Công ty ngày càng đợc nâng cao Số lợng cán bộ công nhân viên có trình độ trên Đại học là 02 ngời, trình độ Đại học là 127 ngời năm 2000 chiếm tỷ trọng 10,61% ; năm 2001 là 138 ngời chiếm 10,62% ; năm 2002 đã tăng vọt lên 236 ngời chiếm 11,51% Trình độ cán bộ công nhân viên ở các trình độ khác cũng đều tăng về số lợng, nhng về cơ cấu thì trình độ Đại học, Trung cấp và Công nhân tăng còn trình độ Cao đẳng, Sơ cấp và lao động phổ thông lại giảm Điều này phản ánh sự nâng cao trình độ ở từng cấp quản lí Sự đòi hỏi trình độ của từng công việc ngày càng cao.
Biểu 4: Thống kê chất lợng công nhân kỹ thuật năm 2002
Nghề nghiệp Tổ ng sè
5 Công nhân sản xuất vật liệu 0 0 0 0 0 0 0 0
7 Công nhân kỹ thuật khác 7 0 0 7 0 0 0 0
Đặc điểm các mặt khác của Công ty
Một số đặc điểm khác biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là giá thành của các sản phẩm khó tính chính xác từ lúc thiết kế Quá trình sản xuất bị ảnh hởng bởi nhiều yếu tố nh địa chất công trình, thời tiết, điều kiện cung ứng vật t, giá cả vật t, nguyên vật liệu đợc lấy từ nhiều nguồn khác nhau cả ở trong nớc và nớc ngoài Do đó vấn đề tìm hiểu thị trờng, nắm bắt các biến động về nguồn nguyên vật liệu là rất quan trọng, bởi nó là cơ sở để xây dựng nên các đơn giá dự thầu.
Quá trình sản xuất của Công ty không thể sản xuất ra sản phẩm rồi mới đi chào hàng nh các đơn vị sản xuất kinh doanh khác mà nó chỉ có thể hoạt động dựa trên cơ sở của đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký kết.
Các sản phẩm của Công ty tạo ra có sự đa dạng khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu cuă khách hàng Loại hình sản xuất là đơn chiếc và phụ thuộc nhiều vào thời tiết khí hậu Do đó mà máy móc thiết bị dùng cho sản xuất lúc thì sử dụng triệt để, lúc thì nhàn dỗi.
Một số cán bộ quản lí của Công ty đợc đào tạo chuyên môn từ các trờng Đại học chuyên ngành kỹ thuật chuyển sang hoạt động lao động quản lí kinh tế, hành chính, do đó gặp một số khó khăn nhất định trong công tác quản lí.
Thuận lợi và khó khăn hiện tại của Công ty
Từ một đơn vị làm công tác phục vụ xây lắp các hạng mục tại các công trình do Tổng công ty giao, công ty đã từng bớc tiếp cận và thích ứng với cơ chế thị trờng nhận thầu xây lắp các công trình khác nhau, có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao Do đó Công ty đã cơ bản giải quyết đợc công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, nhất là sau những công trình lớn nh thuỷ điện Yaly, Sông hinh Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân ngày càng đợc nâng cao Những năm trớc Công ty có rất ít máy móc thiết bị, hầu hết là đợc trang bị từ Thuỷ điện Sông Đà, đến nay Công ty đã trang bị thêm đơc một số thiết bị thi công chuyên dùng hiện đại Năm 2002 Công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh, sản lợng thực hiện băng 123% kế hoach mà Tổng Công ty giao Cơ cấu tổ chức đã đợc kiện toàn và đi vào hoạt động bớc đầu đã có hiệu quả, sản xuất kinh doanh có lãi, toàn Công ty đạt mức lợi nhuận trớc thuế hơn 8,3 tỷ đồng Sản xuất kinh doanh của Công ty cũng nh các đơn vị trực thuộc tiếp tục ổn định và phát triển, các tổ chức quần chúng, đoàn thể đợc chú trọng, ngời lao động có đủ việc làm với thu nhập ổn định Tập thể Công ty là một khối đoàn kết thống nhất từ trên xuống dới, tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện thành công kế hoach 5 năm 2001 – 2005. Tuy nhiên Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trởng và lợi nhuận trong 5 năm qua không đều, thiếu bền vững Nguyên nhân chính là do Công ty phụ thuộc qua lớn vào các công tình do Tổng công ty giao nên khi các công trình kết thúc Công ty không có các công trình khác gối vụ Ngoài ra nguyên nhân quan trọng là Công ty cha xây dựng đợc chiến lợc quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ thích ứng với cơ chế thị trờng, cha tạo đợc nguồn cán bộ cần thiết, tay nghề công nhân còn thấp bình quân bậc thợ hiện nay là 2,9 cha đáp ứng đợc yêu cầu các công trình có chất lợng cao, đặc biệt là các công trình theo tiêu chuẩn Quốc tế ; Công tác đầu t còn manh mún cha có đợc những dự án lớn, thu nhập bình quân ngời lao động còn thấp so với bình quân toàn Tổng công ty Tiến độ một số công trình bị chậm so với kế hoạch nên ảnh h- ởng tới kết quả sản xuất kinh doanh nh: Công trình nớc Nha Trang,PlieKu, công trình đờng dây 110Kv Cần Đơn- Lộc Ninh- TâyNinh… Công tác tổ chức sản xuất tại một số đơn vị còn yếu kém, hiệu quả làm việc của bộ máy giúp việc tại các đơn vị cha cao. Công tác quản lí kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại, một số đơn vị trực thuộc khối lơng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp
Căn cứ các văn bản hớng dẫn, chỉ đạo của Tổng công ty, Công ty Sông Đà 11 đã tổ chức quán triệt triển khai cho các đơn vị trực thuộc và xây dng phơng án số 50 CT / TCHC ngày 30/ 03/2002 về sắp xếp đổi mới phát triển Doanh nghiệp; đồng thời đề ra kế hoạch triển khai cụ thể từng bớc nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và quy mô phát triển của Công ty trong thời gian tới Qua hơn 6 tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp của công ty đã đạt đợc một số kết qủa bớc đầu nh chức năng, nhiệm vụ của các phòng đã đợc kiện toàn, tăng cờng đợc mối quan hệ, lề lối làm việc của các đơn vị phòng ban chức năng đợc chặt chẽ hơn,… Trong thời gian tới Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, tinh giảm biên chế, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001- 2000, từng bớc xây dựng th- ơng hiệu của Công ty, hiệu chỉnh, bổ xung phân cấp quản lý các mặt của công ty với các đơn vị thành viên phù hợp với tình hình thực tế từng giai đoạn, xây dựng phơng án cổ phần hoá một số đơn vị thành viên, lập phơng án và thực hiện từng bớc để chuyểnCông ty thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
Định hớng phát triển của Công ty trong thời gian tới
Trên cơ sở định hớng và mục tiêu phát triển kinh tế 10 năm, ph- ơng hớng của Công ty từ nay đến năm 2005 là: Phát huy truyền thống của Công ty, tăng cờng đoàn kết, tích cực đổi mới, thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm nhng không quá xa so với năng lực, sở trờng của Công ty Tăng trởng nhanh, giá trị sản xuất công nghiệp và kinh doanh dịch vụ, lấy sản xuất kinh doanh điện, nớc, cơ khí làm sản phẩm chính để đầu t phát triển Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao Phấn đấu vì sự phát triển bền vững của Công ty Sông Đà 11, góp phần đa Tổng Công ty Sông Đà thành một tập đoàn kinh tế mạnh.
- Phấn đấu tổng giá trị sản xuất kinh doanh giữ tốc độ phát triển bình quân hàng năm 30% Đến năm2005 đạt giá trị 350 tỷ đồng.
Phòng quản lÝ k thu Ët
Phòng Quản lí Cơ giíi
PG§ kĩ thuật Pgđ thi công Giám đốc công ty
- Hoàn thành đúng tiến độ các công trình trọng điểm Tổng Công ty giao.
- Phát triển nghề lắp máy thành chuyên ngành của Công ty có năng lực lắp đặt các nhà máy thuỷ điện công suất đến 500 MW (lắp đặt từng tổ máy đến 100 MW) Có năng lực cạnh tranh với thị trờng lắp máy trong nớc.
- Phát triển vốn sản xuất kinh doanh: Phấn đấu đến năm 2005 vốn sản xuất kinh doanh của Công ty trên 500 tỷ đồng Đảm bảo trả vốn vay trung và dài hạn đúng kỳ.
- Lợi nhuận: Với lợi nhuận bình quân về xây lắp đạt 3% trên doanh thu, lợi nhuận sản xuất công nghiệp từ 0,8-1% trên doanh thu, lợi nhuận sản xuất điện từ 10- 15% doanh thu, đến năm 2005 đạt trên 18 tỷ đồng.
- Các khoản nộp ngân sách: Tốc độ tăng bình quân trên 20% đến năm 2005 các khoản nộp ngân sách trên 12 tỷ đồng.
- Thu nhập cán bộ công nhân viên Công ty: Phấn đấu bình quân từ 850.000đ năm 2001 lên 3.200.000đ/ ngời/ tháng vào năm
2005 Tốc độ tăng bình quân trên 35%/ năm.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lí năng động có trình độ cao, có uy tín trên thị trờng Xây dựng một tập thể công nhân có tay nghề vững vàng, có tác phong sản xuất công nghiệp đáp ứng với yêu cầu cơ chế thị trờng.
B/ Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty:
Thực trạng cơ cấu bộ máy quản lí hiện tại của Công ty:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty
Sơ đồ tổ chức Công ty Sông Đà 11
Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty theo kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng với chế độ một thủ trởng đợc miêu tả nh sơ đồ. Cơ cấu này nổi rõ những u điểm nh: Việc nắm bắt thông tin giữa ban Giám đốc với các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc nhanh chóng và chính xác hơn, giảm bớt đợc rất nhiều sự dối loạn giữa mệnh lệnh và thông tin giữa các bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng.
Giám đốc Công ty đợc sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ giám đốc đã đợc thực hiện nhanh chóng và có hiệu lực hơn.
Tổ chức các bộ phận chức năng trong Công ty
2.1- Khối cơ quan Công ty:
Biểu 5: Cơ cấu hiện tại của Ban Giám đốc. st t Chức năng nhiệm vụ Tuổi Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn
1 Giám đốc 55 Kĩ s cơ khí ĐH
2 Phó Giám đốc Kinh doanh 50 Kinh tế Trên ĐH
3 Phó Giám đốc Kỹ thuật 54 Kĩ s cơ khí ĐH
4 Phó Giám đốc Thi công 57 Kĩ s xây dựng ĐH
Nguồn: Phòng TCHC. a - Giám đốc công ty:
- Chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc, trớc Tổng công ty về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của Công ty.
- Lãnh đạo Công ty thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ đợc Tổng công ty giao.
- Chỉ đạo và cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lí chất lợng.
- Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, đời sống văn hoá xã hội, an ninh trật tự của Công ty
- Các lĩnh vực lãnh đạo và chịu trách nhiệm trực tiếp:
+ Công tác tổ chức cán bộ.
+ Công tác kinh tế, tài chính.
+ Công tác đằu t, định hớng chiến lợc của công ty.
+ Công tác thi đua khen thởng.
Giám đốc Công ty báo cáo công việc thực hiện nhiệm vụ của mình với Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị Tổng công ty. b - Phó giám đốc kinh tế:
- Giúp việc cho Giám đốc công tác về công tác kinh tế.
- Thực hiện nhiệm vụ đợc giao về công tác quản lí chất lợng.
- Phụ trách công tác kinh tế kế hoạch.
- Công tác tiếp thi đấu thầu.
- Ký các văn bản, giấy tờ, chứng từ đợc giám đốc công ty uỷ quyÒn.
- Kiểm duyệt và ký các phiếu giá các công trình do công ty trúng thầu đảm nhận thi công.
- Thay mặt Giám đốc Công ty điều hành công việc khi giám đốc Công ty đi vắng theo từng lần uỷ quyền.
Phó Giám đốc kinh tế báo cáo Giám đốc Công ty. c- Phó Giám đốc Kỹ thuật kiêm đại diện lãnh đạo:
- Giúp việc cho Giám đốc Công ty về công tác kỹ thuật, cơ khí, lắp máy.
- Với chức năng là đại diện lãnh đạo quản lý hệ thống chất lợng. + Đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lợng đợc thiết lập, thực hiện và duy trì.
+Báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lợng và về mọi nhu cầu cải tiến.
+Đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức đợc các nhu cầu của khách hàng.
- Phụ trách công tác kỹ thuật, vật t, cơ giới, cơ khí lắp máy và an toàn lao động.
- Phụ trách công tác đào và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuÊt kinh doanh.
- Kiểm tra, ký các văn bản nghiệm thu khối lợng công trình hoàn thành.
- Giải quyết cá công việc đợc Giám đốc Công ty uỷ quyền.
- Phó Giám đốc Kỹ thuật kiêm đại diện lãnh đạo báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ với Giám đốc Công ty. d- Phó Giám đốc thi công:
- Giúp việc cho Giám đốc Công ty về công tác thi công.
- Thực hiện nhiệm vụ đợc giao về quản lý chất lợng.
- Phụ trách công tác sản xuất.
- Chỉ đạo thi công các công trình khu vực Miền Trung và Miền
- Nam.Giải quyết các công việc đợc Giám đốc Công ty uỷ quyền.
Phó Giám đốc thi công báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ của mình với Giám đốc Công ty.
Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty đợc phân chia ra 6 mảng và đợc đảm nhiệm bởi 6 phòng chức năng:
2.1-2 Phòng tổ chức hành chính: a) Chức năng:
- Giúp việc cho giám đốc Công ty trong công tác thực hiện các phơng án sắp xếp, cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo bồi dỡng, tuyển dụng, quản lý và điều phối sử dụng hợp lý thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển của Công ty.
- Giúp lãnh đạo Công ty điều hành và chỉ đạo thống nhất tập trung những công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty Là chiếc cầu nối trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dới, ngang cấp và với chính quyền, nhân dân địa phơng và ngợc lại Thực hiện tốt nhiệm vụ truyền tin, truyền mệnh lệnh của lãnh đạo một cách nhanh chóng và đảm bảo chính xác.
- Quản lý toàn bộ nhà cửa và các trang thiết bị của cơ quan Công ty đảm bảo các điều kiện làm việc về cơ sở vật chất, không ngừng cải tiến và mua sắm những trang thiết bị văn phòng tiên tiến, hợp lý đa vào sử dụng phục vụ công việc. b) Nhiệm vụ:
Nghiên cứu đề xuất và tổ chức các phơng án tổ chức sản xuất và quản lý Hớng dẫn đôn đốc việc thực hiện chế độ chức trách và quan hệ lề lối công tác giữa các đơn vị, phòng ban theo điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty và các quy chế chức năng cụ thÓ.
- Nghiên cứu xây dựng, đề xuất tổ chức thực hiện quy hoạch, đề bạt cán bộ, công tác tuyển dụng, đào tạo, nâng cao năng lực tay nghề, bổ sung cán bộ, công nhân đáp ứng nhu cầu sản xuất, quản lý tổ chức Tổ chức tiếp nhận, quản lý đội ngũ cán bộ, công nhân, điều phối hợp lý, quản lý tốt hồ sơ, giải quyết đúng đắn việc thuyên chuyển, kỷ luật, nghỉ chế độ theo lao động, các nghị định, pháp lệnh, chính sách đối với ngời lao động.
- Thực hiện chức năng nhận xét cán bộ, thực hiện công tác nâng lơng giúp Giám đốc giải quyết đúng đắn, hợp lý chính sách lao động tiền lơng cũng nh các chế độ chính sách khác đối với cán bộ công nhân viên.
- Cùng phòng ban chức năng khác nghiên cứu đề xuất biện pháp giải quyết đơn th khiếu nại, khiếu tố khi cần thiết.
- Quản lý công tác giấy tờ, tổ chức tốt công tác văn th và công tác lu trữ
- Quản lý sử dụng con dấu của Công ty đúng nội quy, quy định của nhà nớc và pháp luật cũng nh của Tổng Công ty và Công ty đề ra.
- Thực hiện tốt công tác quản trị, hành chính để đảm bảo cho bộ máy cơ quan Công ty hoạt động có hiệu quả.
- Làm tốt công tác quản trị, hành chính toàn bộ cơ sở 2 của Tổng Công ty tại Hà Đông.
- Tổ chức và triển khai thực hiện tốt các công tác bảo vệ, phòng chống cháy nổ trong cơ quan.
- Quản lý và điều hành tổ xe con phục vụ đa đón cán bộ đi lại và đi làm đảm bảo an toàn.
- Phục vụ nơi làm việc của các đồng chí lãnh đạo, tiếp khách, hội họp.
- Mua sắm trang thiết bị văn phòng phẩm, đảm bảo điện thoại, Fax, điện, nớc trong cơ quan.
- Có phơng án chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ, khám và điều trị bệnh cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Biểu 6: Cơ cấu Phòng TCHC st t Chức năng nhiệm vụ S.lợng Trình độ Chuyên môn Độ tuổi
1 Trởng phòng 1 CĐ Ks.Cơ khí 1
2 Phó phòng 1 ĐH Ks.Cơ khí 1
3 Bộ phận tổ chức 2 ĐH Ks.Điện;Kinh tÕ 1 1
4 Bộ phận hành chính quản trị 2 ĐH Kinh tế 1 1
5 Văn th lu trữ 1 TC Du lịch 1
7 Tổ lái xe 4 TC Lái xe 2 2
8 Lao công tạp vụ 1 LĐPT 1
Qua bảng trên ta thấy phòng TCHC gồm 17 ngời Để đảm bảo thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng đợc tốt thì số lợng ngời trong từng bộ phận nh vậy là tơng đối hợp lí Tuy nhiên, về trình độ đào tạo thì vẫn còn hạn chế Trong 17 ngời thì có tới 6 ngời không đợc đào tạo chiếm 35,29%; 5 ngời có trình độ Trung cấp chiếm 29,41%; 1 ngời có trình độ Cao đẳng chiếm 5,88%; và 5 ngời có trình độ Đại học chiếm 29,41%; 4 ngời làm không đúng với ngành nghề đào tạo chiếm 23,53% trong đó gồm có cả Trởng phòng và Phó phòng, nguyên nhân là do những ngời làm trái nghề trớc kia làm đúng ngành nghề đào tạo, nhng do có năng lực làm tổ chức nên Công ty đã phát hiện và chuyển họ sang làm công tác tổ chức Về độ tuổi: 6 ngời có độ tuổi