Tiểu luận quản trị học Xây dựng mục tiêu và quản trị theo mục tiêu của công ty

Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty muốn họat động, tồn tại và phát triển thì yêu cầu cấp thiết là phải xác định được mục tiêu, bởi nếu không có mục tiêu thì hoạt động của công ty đó sẽ mang tính tự phát và không còn hệ thống. Thực tiễn cũng đã chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Sẽ là khó khăn cho một công ty khi vừa khởi nghiệp kinh doanh. Nhưng mọi khó khăn không sẽ không còn là điều tệ hại nếu chúng ta có một mục tiêu rõ ràng, cộng với khả năng tổ chức sao cho vừa thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh, vừa không làm thui chột sáng kiến của nhân viên.

A PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty muốn họat động, tồn tại và phát triển thì yêu cầu cấp thiết là phải xác định được mục tiêu, bởi nếu không có mục tiêu thì hoạt động của công ty đó

sẽ mang tính tự phát và không còn hệ thống Thực tiễn cũng đã chỉ

ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi

và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố Sẽ là khókhăn cho một công ty khi vừa khởi nghiệp kinh doanh Nhưng mọi khó khăn không sẽ không còn là điều tệ hại nếu chúng ta có một mục tiêu rõ ràng, cộng với khả năng tổ chức sao cho vừa thúc đẩyhiệu quả hoạt động kinh doanh, vừa không làm thui chột sáng kiếncủa nhân viên Chính trong hoàn cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngoài, và nó

đã đóng một vai trò rất lớn, nhất là trong việc quản trị doanh

nghiệp Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, tôi đã quyết định thực hiện đề tài:

“Xây dựng mục tiêu và quản trị theo mục tiêu của

công ty”

Thông qua đề tài sẽ giúp các bạn hiểu rõ được tầm quantrọng trong việc xác định cũng như xây dựng mục tiêu của mộtcông ty song song với việc quản trị theo mục tiêu nhằm nâng caonăng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của doanhnghiệp

2 PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Để thực đề tài, tôi sử dụng những phương pháp sau:

 Phương pháp phân tích tài liệu: đề tài đi sâu nghiên cứu

các vấn đề cụ thể nên đây là phương pháp chủ yếu trongsuốt quá trình thực hiện đề tài

 Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụthể như: phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh, đối chiếu, hệthống,…

là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau

Có sự khác nhau giữa mục tiêu, mục đích, và chỉ tiêu Mục đí

ch và chỉ tiêu là những tiêu thức bất biến về chất lượng và số lượn

g đặc trưng, còn mục tiêu được coi là một điểm cuối cùng của chương trình quản lý

Tất cả các nhà quản lý có một mục đích tạo ra giá trị thặng d

ư khi làm công

việc quản lý nhằm để cho doanh nghiệp mình quản lý sẽ đạt được mọi mục đích và mục tiêu nào có thể đạt được với chi phí phí thấp nhất về nguồn vật tư và nhân lực

hoặc để đạt được với mục đích với khả năng cao nhất có thể bằng các nguồn lực thuộc quyền sử dụng của họ

Sự chuẩn đích tức là khi đề ra các mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng Hơn nữa, các mục tiêu phải xác đáng Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai

2

chúng ta có thể nhìn lại và nói một cách chắc rằng mục tiêu này đạt được mục tiêu này chưa đạt được, phải có một thước đo hiệu quả và phải căn cứ vào các nguồn lực đầu vào và đầu ra mới có thể xác định được mục tiêu đã đạt được hiệu quả hay chưa.

Trong nhiều năm hang kinh doanh và hầu hết các cơ sở phi kinh doanh đã nói rằng mục tiêu chúng ta làm ra lợi nhuận chính đáng trong khi sản xuất và bán ra sản phẩm có chất lượng và là một công dân tốt trong cộng đồng, đây là một mục tiêu vô nghĩa vìkhông ai biết có thể đạt được mục tiêu hay không

1.2 Đặc điểm và tính chất

 Mục tiêu cần thể hiện sự cam kết đạt được các kết quả thựchiện cụ thể; đồng thời chỉ rõ kết quả thực hiện là bao nhiêu,loại nào và khi nào

 Mục tiêu được vạch ra hợp lý khi:

o Có thể định lượng được

o Đo đạc được

o Bao gồm một hạn định về thời gian hoàn thành

 Việc đặt ra các mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn thành cáckết quả thực hiện cụ thể!

Tiêu chuẩn của mục tiêu

Chuyên biệt

Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra

những gì liên hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu và những kết quả mong muốn chuyên biệt Mục tiêu càngchuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành

Tính linh hoạt

Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằmthích ứng với những đe dọa không tiên liệu được Tuy nhiên nên nhớ rằng sự linh hoạt thường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt Ban giám đốc phải thận trọng khi thay đổi một mục tiêu và thực

hiện những thay đổi tương ứng trong chiến lược liên hệ và kế

hoạch hành động

Khả năng có thể đo lường

Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể đo lường được một mục tiêu để thoả mãn những tiêu chuẩn Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường Điều này quan trọng bởi vì những mục tiêu

sẽ là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện

Khả năng đạt tới được

Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc

và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tói được

Để ấn định được mục tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết

Đặt những mục tiêu mà không có khả năng đạt tới được chỉ là một

sự phí phạm thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản xuất kinh doanh

Tính thống nhất

Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau- việc hoàn thành mục tiêu này không được làm phương hại đến các mụctiêu khác

Tuy nhiên nên nhớ rằng những mục tiêu tương ứng không nhất thiết hợp với nhau, nhất là sự cọ sát thường có trong tổ chức lớn nếu xung đột trở nên trầm trọng đủ chỉ ra sự không tương ứng thật sự Những bất lợi trong việc hoàn thành mục tiêu trở nên rõ rệt làm giảm những mục tiêu tương ứng tiềm tàng đòi hỏi sự sắp xếp hạng ưu tiên

Khả năng chấp nhận được

4

Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với những ngườichịu trách nhiệm hoàn thành chúng và đối với những cổ đông quantrọng của doanh nghiệp

Để có thể vạch ra những mục tiêu chấp nhận được ban giám đốc phải có sự hiểu biết đối với các nhân viên của mình về những nhu cầu và khả năng của họ

Đối với các cổ đông cũng vậy, phải làm sao để họ thấy mục tiêu đưa ra là mang lại lợi nhuận cho hoặc để học có thể đồng tình ủng hộ

1.3 Yêu cầu của các mục tiêu

1.3.1 Mục tiêu hình thành một hệ thống phân cấp

Tùy theo mức độ quan trọng của các mục tiêu từ đó mỗithành viên trong doanh nghiệp xác định được mục tiêu của mìnhcủa các bộ phận phòng ban khác trong doanh nghiệp

Hệ

thống phân cấp trong doanh nghiệp theo thứ tự bao gồm:

- Mục tiêu chung của tổ chức

- Các mục tiêu đặc trưng hơn

- Các mục tiêu thuộc chi nhanh

- Mục tiêu của các bộ phận và phân hệ

- Mục tiêu của cá nhân

Mọi cá nhân trong doanh nghiệp phải luôn ý thức được rằngmục tiêu chung của doanh nghiệp là mục tiêu cao nhất bởi vì nóảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp mình, tiếp đó là đến mục tiêu thuộc chi nhánh, mục tiêucủa các bộ phận và cuối cùng là mục tiêu của các thành viên trongcông ty Do đó, mặc dù có sự phân cấp giữa các mục tiêu, songcác mục tiêu phải có sự thống nhất hài hòa vì mục tiêu cao nhấtcủa công ty mình

Cấp kinh

Ban giám đốc

Mục tiêu chung

(Ban quản trị) Mục tiêu đặc

trưng hơnMục tiêu chi nhánh

Cấp quản lý Trưởng ban

Trưởng phòng

Mục tiêu của

bộ phận phòng banCấp nhân viên Tổ trưởng

Chủ nhiệm

Nhân viên thường

Mục tiêu của tổ

Mục tiêu của

cá nhân

Bảng 1 – Bảng phân cấp quản lý và mục tiêu công việc 1

1.3.2 Các mục tiêu trong doanh nghiệp hình thành một hệ thống mạng lưới.

Các mục tiêu với các chương trình kế hoạch tạo nên một hệthống mạng lưới, nếu không có sự qua lại giữa các mục tiêu thì các

bộ phận phân hệ và các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ theo đuổilợi ích của riêng họ, không chú đến mục đích chung của công tymình làm cho mục tiêu khó có thể đạt được Do đó cần có sự liên

hệ qua lại, tương tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các mục tiêu

1 Giáo trình Khoa Học Quản Lý, NXB KHKT trang 67

6

Bảng 2 - Sơ đồ mạng lưới các chương trình để xây dựng nên

một chương trình sản phẩm mới điển hình2

Theo hình trên mô tả một mạng lưới móc lối qua lại để xây dựng lên một chương trình sản phẩm mới điển hình Có rất nhiều chương trình nhỏ và giữa các chương trình nhỏ có sự liên hệ qua lại hỗ trợ nhau đảm bảo cho việc xây dựng chương trình mới Do vậy giữa các mục tiêu rất cần phù hợp nhau

Chươn

g trình

kỹ thuật sản xuất

Chươn

g trình sản xuất

Chươ

ng trình phân phối

và dự trữ sản phẩm

Chươn

g trình thiết

kế bao bì

Chươn

g trình bán hàng

Chươn

g trình quảng cáo và khuyế

n khích

Chươn

g trình

để thực hiện quảng cáo

Chương trình tuyển thêm nhân viên bán hàng

Chươn

g trình huấn luyện bán hàng

Thực hiện chươn

g trình bán hàng

Thương mại hóa sản phẩm

là các mục tiêu luôn luôn phải đa dạng Thông thường mục tiêu trong mét doanhnghiệp bao gồm:

 Mục tiêu về mức lợi nhuận

 Mục tiêu về doanh thu

 Mục tiêu về thị trường

 Mục tiêu về sản phẩm

 Mục tiêu về các dịch vụ

Tại mỗi cấp trong mục tiêu thường lại có mục tiêu nhỏ hơn Tuy nhiên nếu

có quá nhiều mục tiêu sẽ dẫn đến chỗ làm phân tán nguồn lực quá chú ý đến cácmục tiêu nhỏ làm tổn thất cho các mục tiêu lớn Ở đây nhà lãnh đạo và nhà quản lýdoanh nghiệp cần hiểu phải xác định được rằng doanh nghiệp mình cần đề ra cácmục tiêu vừa đủ và hợp lý không ít quá và cũng không nhiều quá Đây là công việcrất khó bởi vì phải xác định các chuẩn mực của sự hợp lý là điều không đơn giản vìthế căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp mình về nhân lực, vật lực, tài lực, côngnghệ thông tin để xác định mục tiêu

8

Mục tiêu của doanh nghiệp

1.4 Phõn loại mục tiờu

Cú hai loại mục tiờu được nghiờn cứu: ngắn hạn và dài hạn

1.4.1 Mục tiờu ngắn hạn

Là cỏc mục tiờu được đề ra trong một thời gian ngắn nú thể hiện mức độ chi tiết và tớnh định lượng cao ảnh hưởng ngay lập tứctới hoạt động của doanh nghiệp Mục tiờu ngắn hạn cú thể là mục tiờu cho hàng năm, hàng quý, hàng thỏng, hàng ngày, thậm chớ hàng giờ

Cỏc mục tiờu ngắn hạn phải rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cỏch chi tiết Chỳng là những kết quả riờng biệt

mà cụng ty kinh doanh cú ý định phỏt sinh trong vũng chu kỳ

Độ tuổi

Số lượng

Trình độ cán bộ công nhân viên

Mục tiêu về chất lợng

Mục tiêu về số lợng

Chớ phớ sản xuất Tiền lương

Mục tiờu tài chớnh

Bảng 3 - Mục tiêu cho từng năm của công ty vận tải

biển Việt Nam từ 1998 đến 2003

Nhờ việc căn cứ vào các mục tiêu hàng năm mà các bộ phận đề ra mục tiêu cho mình, ở đây các mục tiêu của công ty vận tải biển Việt Nam được thể hiện bằngcác con số cụ thể

 Phát triển nhân viên

 Quan hệ nhân viên

 Dẫn đạo kỹ thuật

 Trách nhiệm với xã hội

Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tớiviệc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trongcác miền trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiềunội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêngbiệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay

Thông thường đó là các mục tiêu xa xôi kém chắc chắn và việc định lượng làkhó khăn vì doanh nghiệp luôn hoạt động trong môi trường phức tạp và khó có thể

lường trước được hết các rủi ro xảy ra Xong cũng cần khẳng định việc xác định mục tiêu dài hạn là cần thiết bởi vì nó mang tính định hướng cho các mục tiêu ngắn hạn Điều cần thiết ở đây là doanh nghiệp phải xác định đâu là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp mình của chi nhánh bộ phận mình từ đó mà đưa ra những biện pháp hành động cụ thể kịp thời Mục tiêu dài hạn thường gắn với một khoảng thời gian dài hạn nhà lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa đoán trước được rủi ro của doanh nghiệp mình từ đó mà có sự phòng ngõa từ xa một cách hợp

lý tránh cho doanh nghiệp mình rơi vào tình trạng gặp khó khăn không giải quyết được

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

Bốn thành phần ảnh hưởng quan trọng hơn cả là: chủ nhân,

nhân viên, khách hàng và xã hội Những sự không đồng nhất của

những mục tiêu mà những thành phần ảnh hưởng muốn có

Ban giám đốc phải thận trọng trong việc đặt mục tiêu lợinhuận, nhất là những mục tiêu được giới chủ nhân ưa thích Sựthận trọng cơ bản liên quan tới việc nhấn mạnh nhiều tới việcmang lại lợi nhuận dài hạn Đôi khi những lợi nhuận ngắn hạn ởdưới mức tối ưu để tối ưu hóa khả năng mang lại lợi nhuận dài hạn.Điều không may là nhiều nhà quản trị gặp khó khăn trong việc

12

quyết định này vì chính họ thường chỉ đánh giá những thành tíchngắn hạn.

Nhân viên

Nhân viên cũng là một thành phần ảnh hưởng đòi hỏi bangiám đốc phải quan tâm ngày càng tăng Họ thường quan tâm tớinhững mục tiêu ảnh hưởng tới lương bổng trực tiếp, an toàn, bảođảm công việc v.v

Mặc dù những nhân viên không được quyết định những mụctiêu của tổ chức nhiều hãng đang gia tăng lưu tâm tới những nhucầu đặt mục tiêu thường phù hợp với những mong muốn của nhânviên

Khách hàng

Một hãng được quản lý tốt phải nhận ra rằng khách hàngquyết định sự thành công của một doanh vụ và nếu khách hàngkhông được xem xét tới trong việc đặt mục tiêu trong việc kinhdoanh sẽ kém khả năng thành công hơn nhiều

Xã hội

Những người không phải là chủ nhân, khách hàng có thểđược phân loại một cách rộng rãi là xã hội trong những năm vừaqua xã hội đã bắt đầu chú trọng vào việc yêu cầu những hãng kinhdoanh hành động một cách có trách nhiệm đối với tất cả nhữngthành phần ảnh hưởng đối với tất cả xã hội

Những doanh nghiệp không chịu nhận và hoàn thành nhữngmục tiêu liên quan tới xã hội sẽ có ít cơ hội thành công về lâu vềdài Những nhóm xã hội riêng biệt như những nhà cung cấp, nhữnghãng cạnh tranh, nhà nước những nhóm quyền lợi đặc biệt cũngđược thảo luận chi tiết Những sự không đồng nhất của những mụctiêu mà những thành phần ảnh hưởng muốn có

1.6 Vai trò của mục tiêu

Trong công tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng Mục tiêu đã được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây

dựng hệ thống quản trị Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn

có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lựchiện có hoặc sẽ có của tổ chức Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình này

Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau tùy theo các ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản trị Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậyngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn

2 QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (Management By Objectives – MBO)

14

Hình 1 - Sơ đồ quản lý theo mục tiêu (MBO)

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp

cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm

1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker Sau

đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được

phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo

kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work

planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls)

và một số tên gọi khác nữa Mặc dù mang nhiều tên gọi khác

nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức

phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụngphương pháp quản trị theo mục tiêu

2.1 Khái niệm quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân

viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập Mục đích của MBO

là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành,…

Hình 2 - Chu trình quản trị theo mục tiêu

Một trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lý cấp cao, tất cả các cấp quản lý của công ty cần tham gia vào quá tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triểnkhai thực hiện kế hoạch Một khái niệm khác của MBO là các cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết quả hoạt động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện tốt các chức năng của mình MBO được xem như là tiền thân của

hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based Management)

Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu baogồm bốn yếu tố cơ bản:

 Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO

 Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây

16

2.2.1 Các mục tiêu phải mang tính định lượng

Muốn có ý nghĩa các mục tiêu phải xác đáng do đó cần phải

đề ra mục tiêu dưới dạng định lượng, thay vì mục tiêu là tạo ra lợinhuận thì ta cần phải nói rằng mục tiêu làm ra 10 triệu USD lợinhuận sau thuế vào cuối năm tài chính 1983 do việc bán ra 200triệu USD giá trị các sản phẩm A, 60 triệu USD của sản phẩm B, 29triệu USD của sản phẩm C, 80 triệu USD của sản phẩm D với tổngmức lợi nhuận là 335 mức lợi nhuận ròng trước thuế là 105 và mứcthu về cho mỗi cổ phần ( không có lãi cố định) của mỗi cổ đông là18%.

2.2.2 Các mục tiêu phải mang tính định tính

Có rất nhiều mục tiêu không thể định lượng được một cách hợp lý do những nhà lãnh đạo nhà quản lý doanh nghiệp không có đầy đủ các thông tin xác thực do đó nếu định lượng các con số lên qua cao hoặc xuống quá thấp sẽ mất đi sự chính xác trong nhiều mục tiêu khiến cho nhà quản lý nhà lãnh đoạ doanh nghiệp mắc sai lầm Ngoài ra càng lên cao càng có nhiều mục tiêu mang tầm chiến lược cao mà không thể đưa ra các con số định lượng Đây là

hệ thống các mục tiêu định tính của một công ty phân bón4

4 Quản trị Marketing – Vũ Thế Phú trang 106

Nhiệm vô kinh

doanh

Chống nạn đói thế giới

Mục tiêu kinh

doanh

Gia tăng năng suất canh tác

Nghiên cứu Nghiên cứu những sản phẩm mới

Gia tăng việc lợi nhuận để hỗ trợ việc.Mục tiêu tiếp thị Mục tiêu tiếp thị

Làm giảm phí tổn

Chiến lược tiếp thị Gia tăng phân suất tại thị trường

trong nước cũng như thị trường bênngoài

Gia tăng tính sẵn có của sản phẩm cổđông

Giảm giá chào hàng ở các nông thôn

chính xác nhưmục tiêu định lượng.

2.2.3 Tính xác đáng

Thể hiện ở các mục tiêu chủa chương trình phải có sự riêngbiệt, phải có các con sè mang tính xác thực Dưới đây là mục tiêuphát triển của XN dược Hậu Giang đến năm 20055

 Doanh số tăng 10%/năm

 Sản lượng tăng 10%/năm

 Thực lãi tăng 5%/năm

 Lương bình quân tăng 5%/năm

Mục tiêu cho bộ phận Marketing là chiến lược xâm nhập thịtrường:

 Tập trung cạnh tranh tại các thị trường Hà Nội – TPHCM

- Đà Nẵng và các thành phố lớn nhằm đưa sản phẩmvào thị trường mới nâng sản phẩm bán của một mặthàng

 Tiết kiệm thời gian dùng để vệ sinh máy

 Giảm bớt sự thiếu hụt hàng hoá

2.2.4 Mục tiêu ngân quỹ

Mỗi doanh nghiệp phải có một kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trongmột khoảng thời nhất định tương ứng với một khoảng ngân sách hợp lý nhằm đảmbảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diễn ra đúng tiến độ đúng kếhoạch đã định để sớm hoàn thành mục tiêu nếu không xác định được mục tiêu vềngân quỹ nhà quản lý và nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong quá trìnhđưa ra các kế hoạch của doanh của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới Mục tiêungân quỹ được triển khai tới toàn bộ phận trong doanh nghiệp để các bộ phận cácphòng ban trong doanh nghiệp ý thức được kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp mình từ đó có các điều chỉnh hợp lý

2.3 Lợi ích và hạn chế của việc quản trị theo mục tiêu

Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:

5 Chiến lược và chính sách kinh doanh – NXB Thống Kê

 MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị

là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất

 MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức

 MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hộiphát triển năng lực của mình Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu

 MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu

Hạn chế của MBO:

 Khó khăn của việc đề ra mục tiêu

Đề ra được các mục tiêu xác đáng là rất khó khăn và không phải lúc nàocũng làm được mục tiê phải căn cứ vào các nguồn lực của Doanh nghiệp và sự biếnđổi của môi trường bên ngoài mà đưa ra mục tiêu Trong điều kiện môi trường biếnđộng phức tạp thì việc xác định mục tiêu xác đáng là khó khăn

 Tính ngắn hạn của các mục tiêu

Dưới hệ thống quản lý theo mục tiêu các nhà quản lý thường đề ra mục tiêucho một thời gian ngắn thường là dưới 1 năm và ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêudài hạn của Doanh nghiệp

 Tính cứng nhắc

20