Tiểu luận quản trị học Xây dựng mục tiêu và quản trị theo mục tiêu của công ty

41 4.9K 27
Tiểu luận quản trị học Xây dựng mục tiêu và quản trị theo mục tiêu của công ty

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty muốn họat động, tồn tại và phát triển thì yêu cầu cấp thiết là phải xác định được mục tiêu, bởi nếu không có mục tiêu thì hoạt động của công ty đó sẽ mang tính tự phát và không còn hệ thống. Thực tiễn cũng đã chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Sẽ là khó khăn cho một công ty khi vừa khởi nghiệp kinh doanh. Nhưng mọi khó khăn không sẽ không còn là điều tệ hại nếu chúng ta có một mục tiêu rõ ràng, cộng với khả năng tổ chức sao cho vừa thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh, vừa không làm thui chột sáng kiến của nhân viên.

A PHẦN MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Như biết tổ chức, công ty muốn họat động, tồn phát triển yêu cầu cấp thiết phải xác định mục tiêu, khơng có mục tiêu hoạt động cơng ty mang tính tự phát khơng hệ thống Thực tiễn rằng, môi trường kinh doanh thay đổi biến đổi không ngừng tác động nhiều yếu tố Sẽ khó khăn cho cơng ty vừa khởi nghiệp kinh doanh Nhưng khó khăn khơng khơng cịn điều tệ hại có mục tiêu rõ ràng, cộng với khả tổ chức cho vừa thúc đẩy hiệu hoạt động kinh doanh, vừa không làm thui chột sáng kiến nhân viên Chính hồn cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) đời áp dụng rộng rãi doanh nghiệp nước ngồi, đóng vai trị lớn, việc quản trị doanh nghiệp Để tìm hiểu sâu vấn đề này, định thực đề tài: “Xây dựng mục tiêu quản trị theo mục tiêu công ty” Thông qua đề tài giúp bạn hiểu rõ tầm quan trọng việc xác định xây dựng mục tiêu công ty song song với việc quản trị theo mục tiêu nhằm nâng cao suất, hiệu tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Để thực đề tài, sử dụng phương pháp sau:  Phương pháp phân tích tài liệu: đề tài sâu nghiên cứu vấn đề cụ thể nên phương pháp chủ yếu suốt trình thực đề tài  Ngồi ra, đề tài cịn sử dụng phương pháp nghiên cứu cụ thể như: phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh, đối chiếu, hệ thống,… B NỘI DUNG PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN MỤC TIÊU 1.1 Mục tiêu gì? Mục tiêu kết mà nhà quản trị muốn đạt tương lai cho tổ chức họ Khơng có mục tiêu mục tiêu khơng rõ ràng kế hoạch phương hướng Các tổ chức thông thường hướng tới mục tiêu, mà thường hệ thống mục tiêu phụ thuộc ràng buộc lẫn Có khác mục tiêu, mục đích, tiêu Mục đí ch tiêu tiêu thức bất biến chất lượng số lượn g đặc trưng, mục tiêu coi điểm cuối chương trình quản lý Tất nhà quản lý có mục đích tạo giá trị thặng d làm công việc quản lý nhằm doanh nghiệp quản lý đạt mục đích mục tiêu đạt với chi phí phí thấp nguồn vật tư nhân lực để đạt với mục đích với khả cao nguồn lực thuộc quyền sử dụng họ Sự chuẩn đích tức đề mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng Hơn nữa, mục tiêu phải xác đáng Một mục tiêu xác đáng đứng thời điểm chuẩn đích tương lai nhìn lại nói cách mục tiêu đạt mục tiêu chưa đạt được, phải có thước đo hiệu phải vào nguồn lực đầu vào đầu xác định mục tiêu đạt hiệu hay chưa Trong nhiều năm hang kinh doanh hầu hết sở phi kinh doanh nói mục tiêu làm lợi nhuận đáng sản xuất bán sản phẩm có chất lượng cơng dân tốt cộng đồng, mục tiêu vơ nghĩa khơng biết đạt mục tiêu hay khơng 1.2 Đặc điểm tính chất  Mục tiêu cần thể cam kết đạt kết thực cụ thể; đồng thời rõ kết thực bao nhiêu, loại  Mục tiêu vạch hợp lý khi: o Có thể định lượng o Đo đạc o Bao gồm hạn định thời gian hoàn thành  Việc đặt mục tiêu chuyển tầm nhìn thành kết thực cụ thể! Tiêu chuẩn mục tiêu Chuyên biệt Những mục tiêu tốt phải có tính chun biệt, phải liên hệ với mục tiêu, khn khổ thời gian để hồn thành mục tiêu kết mong muốn chuyên biệt Mục tiêu chuyên biệt dễ vạch chiến lược cần thiết để hồn thành Tính linh hoạt Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để thay đổi nhằm thích ứng với đe dọa khơng tiên liệu Tuy nhiên nên nhớ linh hoạt thường gia tăng có hại cho riêng biệt Ban giám đốc phải thận trọng thay đổi mục tiêu thực thay đổi tương ứng chiến lược liên hệ kế hoạch hành động Khả đo lường Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả đo lường mục tiêu để thoả mãn tiêu chuẩn Một mục tiêu phải phát biểu từ ngữ đánh giá đo lường Điều quan trọng mục tiêu tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực Khả đạt tới Những mục tiêu phải mang lại phấn đấu cho ban giám đốc nhân viên chúng phải thực để đạt tói Để ấn định mục tiêu đạt hay khơng tiên đốn cần thiết Đặt mục tiêu mà khơng có khả đạt tới phí phạm thời gian có thực trở ngại cho sản xuất kinh doanh Tính thống Những mục tiêu phải có tương ứng với nhau- việc hồn thành mục tiêu không làm phương hại đến mục tiêu khác Tuy nhiên nên nhớ mục tiêu tương ứng không thiết hợp với nhau, cọ sát thường có tổ chức lớn xung đột trở nên trầm trọng đủ không tương ứng thật Những bất lợi việc hoàn thành mục tiêu trở nên rõ rệt làm giảm mục tiêu tương ứng tiềm tàng đòi hỏi xếp hạng ưu tiên Khả chấp nhận Những mục tiêu tốt phải chấp nhận người chịu trách nhiệm hoàn thành chúng cổ đông quan trọng doanh nghiệp Để vạch mục tiêu chấp nhận ban giám đốc phải có hiểu biết nhân viên nhu cầu khả họ Đối với cổ đông vậy, phải để họ thấy mục tiêu đưa mang lại lợi nhuận cho để học đồng tình ủng hộ 1.3 u cầu mục tiêu 1.3.1 Mục tiêu hình thành hệ thống phân cấp Tùy theo mức độ quan trọng mục tiêu từ thành viên doanh nghiệp xác định mục tiêu phận phòng ban khác doanh nghiệp Hệ thống phân cấp doanh nghiệp theo thứ tự bao gồm: - Mục tiêu chung tổ chức - Các mục tiêu đặc trưng - Các mục tiêu thuộc chi nhanh - Mục tiêu phận phân hệ - Mục tiêu cá nhân Mọi cá nhân doanh nghiệp phải ý thức mục tiêu chung doanh nghiệp mục tiêu cao ảnh hưởng đến tồn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp mình, tiếp đến mục tiêu thuộc chi nhánh, mục tiêu phận cuối mục tiêu thành viên cơng ty Do đó, có phân cấp mục tiêu, song mục tiêu phải có thống hài hịa mục tiêu cao cơng ty Cấp kinh doanh Giám đốc Ban giám đốc (Ban quản trị) Mục tiêu chung Mục tiêu đặc trưng Mục tiêu chi nhánh Cấp quản lý Trưởng ban Trưởng phòng Cấp nhân viên Tổ trưởng Chủ nhiệm Nhân viên thường Mục tiêu phận phòng ban Mục tiêu tổ Mục tiêu cá nhân Bảng – Bảng phân cấp quản lý mục tiêu công việc1 1.3.2 Các mục tiêu doanh nghiệp hình thành hệ thống mạng lưới Các mục tiêu với chương trình kế hoạch tạo nên hệ thống mạng lưới, khơng có qua lại mục tiêu phận phân hệ cá nhân doanh nghiệp theo đuổi lợi ích riêng họ, khơng đến mục đích chung cơng ty làm cho mục tiêu khó đạt Do cần có liên hệ qua lại, tương tác hỗ trợ lẫn mục tiêu Giáo trình Khoa Học Quản Lý, NXB KHKT trang 67 Chương trình phân phối dự trữ sản phẩm Chương trình sản xuất Chương trình nghiên cứu Chương trình kỹ thuật sản xuất sản phẩm Thương mại cáo Ý tưởng chấp thuân vềChương trình thiết kế bao bì trình bántrình quảng cáo khuyến khích quảng hóa sản phẩm loại sản phẩm Chương Chương hàng Chương trình để thực Chương trình nghiên cứu thị tuyển thêm nhân viên bán hàng Chương trình trường Chương trình huấn luyện bán hàng Thực chương trình bán hàng Bảng - Sơ đồ mạng lưới chương trình để xây dựng nên chương trình sản phẩm điển hình2 Theo hình mơ tả mạng lưới móc lối qua lại để xây dựng lên chương trình sản phẩm điển hình Có nhiều chương trình nhỏ chương trình nhỏ có liên hệ qua lại hỗ trợ đảm bảo cho việc xây dựng chương trình Do mục tiêu cần phù hợp 1.3.3 Đa mục tiêu Trong doanh nghiệp không tập trung nguồn lực để theo đuổi mục tiêu mà phải biết phân bổ nguồn lực theo nhiều mục tiêu khác tức Những vấn đề cốt yếu quản lý Tập I trang 147 mục tiêu luôn phải đa dạng Thông thường mục tiêu mét doanh nghiệp bao gồm:  Mục tiêu mức lợi nhuận  Mục tiêu doanh thu  Mục tiêu thị trường  Mục tiêu sản phẩm  Mục tiêu dịch vụ Tại cấp mục tiêu thường lại có mục tiêu nhỏ Tuy nhiên có nhiều mục tiêu dẫn đến chỗ làm phân tán nguồn lực ý đến mục tiêu nhỏ làm tổn thất cho mục tiêu lớn Ở nhà lãnh đạo nhà quản lý doanh nghiệp cần hiểu phải xác định doanh nghiệp cần đề mục tiêu vừa đủ hợp lý khơng q không nhiều Đây công việc khó phải xác định chuẩn mực hợp lý điều khơng đơn giản vào khả doanh nghiệp nhân lực, vật lực, tài lực, công nghệ thông tin để xác định mục tiêu Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu marketing Mục tiêu sản xuất Mục tiêu nhân lc Mục tiêu bán hàng Mục tiêu số lợng Trình độ cán công nhân viên Mục tiêu mở rộng thị trờng Mục tiêu chất lợng S lng Mục tiêu mẫu mà Năng suất lao động tui Kênh phân phối Thêi gian hoµn thµnh Mục tiêu tài Giá thành sản xuất Lợi nhuận Thêi gian c«ng t¸c Chí phí sản xuất Tiền lương 1.4 Phân loại mục tiêu Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: ngắn hạn dài hạn 1.4.1 Mục tiêu ngắn hạn Là mục tiêu đề thời gian ngắn thể mức độ chi tiết tính định lượng cao ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp Mục tiêu ngắn hạn mục tiêu cho hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng ngày, chí hàng Các mục tiêu ngắn hạn phải biệt lập đưa kết nhằm tới cách chi tiết Chúng kết riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh vịng chu kỳ định Dưới mục tiêu cho năm công ty vận tải biển Việt Nam từ 1998 đến 20033 Chỉ tiêu(Năm) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 262150 280000 290000 305000 325000 35000 Doanh số(tỷ) 518 590 640 704 790 900 Lợi nhuận(tỷ) 20 30 42 58 68 80 Tuổi tàu bình 17.3 17 16.5 15.5 14.5 13 Bắt đầu Kết Tổng trọng tải tàu(tấn) qn(tuổi) Vi tính hố thúc Bảng - Mục tiêu cho năm công ty vận tải biển Việt Nam từ 1998 đến 2003 Chiến lược sách kinh doanh – NXB Thống Kê Nhờ việc vào mục tiêu hàng năm mà phận đề mục tiêu cho mình, mục tiêu công ty vận tải biển Việt Nam thể số cụ thể 1.4.2 Mục tiêu dài hạn Là mục tiêu cho thấy kết mong muốn thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho vấn đề:        Khả kiếm lợi nhuận Năng suất Vị trí cạnh tranh Phát triển nhân viên Quan hệ nhân viên Dẫn đạo kỹ thuật Trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu liên quan tới việc nỗ lực gia tăng phân phối theo địa lý cách bán miền vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn đưa nhiều nội dung cụ thể tôn sứ mạng khơng riêng biệt để tách biệt thành định thực Thơng thường mục tiêu xa xôi chắn việc định lượng khó khăn doanh nghiệp ln hoạt động mơi trường phức tạp khó lường trước hết rủi ro xảy Xong cần khẳng định việc xác định mục tiêu dài hạn cần thiết mang tính định hướng cho mục tiêu ngắn hạn Điều cần thiết doanh nghiệp phải xác định đâu mục tiêu dài hạn doanh nghiệp chi nhánh phận từ mà đưa biện pháp hành động cụ thể kịp thời Mục tiêu dài hạn thường gắn với khoảng thời gian dài hạn nhà lãnh đạo nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa đốn trước rủi ro doanh nghiệp từ mà có phòng ngõa từ xa cách hợp lý tránh cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng gặp khó khăn không giải 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu Bốn thành phần ảnh hưởng quan trọng là: chủ nhân, nhân viên, khách hàng xã hội Những không đồng mục tiêu mà thành phần ảnh hưởng muốn có 10 nguồn lực người, đồng thời phá bỏ khái niệm "worklocation" (nơi làm việc), giải phóng lực trí tuệ làm việc người lao động Bảng so sánh phương pháp quản lý theo thời gian theo mục tiêu cung cấp cho doanh nghiệp nhìn tồn diện phương thức quản lý thời đại tồn cầu hố: Phương pháp quản lý theo thời gian Phương pháp quản lý theo mục tiêu * Đặc điểm: * Đặc điểm: - Quản lý doanh nghiệp theo chiều dọc, mang nặng tính huy điều khiển - Quản lý doanh nghiệp theo chiều ngang mang tính kết nối cộng tác * Ưu điểm: * Ưu điểm: - Duy trì ý thức kỷ luật nhân viên - Năng suất lao động cao * Nhược điểm: - Tạo sức ì tính thụ động nhân viên - Khơng khai thác hết lực làm việc nhân viên - Lãng phí thời gian nguồn lực lao động cao, đặc biệt "hidden lost time" (lãng phí thời gian ẩn), tức nhân viên làm việc làm chậm làm việc theo kiểu đối phó - Khơng thúc đẩy nhân viên làm việc mục tiêu chung doanh nghiệp 27 - Phát huy trí tuệ lực làm việc nhân viên - Tạo mơi trường làm việc mang tính cạnh tranh - Thúc đẩy làm việc mục tiêu nhân viên doanh nghiệp - Tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp hạn chế lãng phí thời gian * Nhược điểm: - Nếu khơng có cơng cụ kiểm sốt tốt dễ "cả chì lẫn chài" – mục tiêu không đạt lãng phí Bảng - Bảng so sánh phương pháp quản lý theo thời gian theo mục tiêu MBO Việt Nam Tính đến thời điểm này, Việt Nam gia nhập WTO dường doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp vừa nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi tồn cầu Rất doanh nghiệp Việt Nam áp dụng cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Hầu hết doanh nghiệp dừng lại việc phân tích kết hạn chế hoạt động kinh doanh hàng năm, đề mục tiêu cho năm sau Việc phân bổ mục tiêu đến phòng ban, nhân viên nhiều lúng túng bỡ ngỡ Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam trọng đến việc triển khai chiến lược doanh số lợi nhuận, chưa quan tâm đến việc nâng cao suất, giảm chi phí đầu vào tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp Nguồn lực doanh nghiệp thông thường bao gồm yếu tố chính: lao động, ngun vật liệu, máy móc, lượng hệ thống Quy trình hệ thống, MBO nguồn lực lao động yếu tố định đến suất giảm chi phí Thực tế cho thấy, yếu tố thường trọng Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam trì MBT chủ yếu, dẫn đến suất thấp, lãng phí thời gian nguồn lực lao động cịn cao Đội ngũ nhân viên thường khơng nắm rõ mục tiêu cơng ty, mục tiêu phịng ban mục tiêu cá nhân Điều tạo sức ỳ tính thụ động cao 28 doanh nghiệp không khai thác hết khả làm việc trí tuệ nhân viên Bên cạnh đó, số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá lực nhân viên theo kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc hiệu đạt nhân viên, từ khơng khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc mục tiêu chung doanh nghiệp Cuối cùng, vấn đề quan trọng MBO việc truyền đạt thông tin mục tiêu Thực tế, cấp độ quản lý (giám đốc điều hành giám đốc phận) doanh nghiệp Việt Nam tồn mâu thuẫn chủ yếu mục tiêu ưu tiên phát triển doanh nghiệp, từ dẫn đến khó khăn việc đạt mục tiêu chung doanh nghiệp ỨNG DỤNG CỦA VIỆC QUẢN LÝ MBO TRONG HÃNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (VIỆT NAM AIRLINES) 3.1 Thực trạng Tận dụng thời năm qua, VNA(Viet Nam Airlines) đẩy nhanh tiến độ dự án máy bay Tính đến thời điểm nay, dự án VNA hoàn thành Với đội bay gồm: máy bay tầm xa B777, 20 máy bay tầm trung (B767, A320 A321), 11 bay tầm ngắn nh FOKER70 ATR72 tương lai đội bay hãng ngày bổ sung, VNA đủ điều kiện cạnh tranh với nước khu vực Cơ sở hạ tầng VNA hoàn thiện, đảm bảo chất lượng quốc tế, đủ điều kiện phục vụ chuyến bay quốc tế đi, đến Các dịch vụ bảo dưỡng máy bay xí nghiệp A75, A76 ngày nâng cao chất lượng, đủ khả bảo dưỡng máy bay đại Với đầu tư năm gần đây, VNA đảm bảo tốc độ phát triển cao hoàn thành mục tiêu chủ yếu: 29 “Khối lượng vận chuyển đạt mức 3.5 đến triệu hành khách/năm; tốc độ tăng trưởng đạt 12% đến 15%/ năm; vận chuyển hàng hố đạt 50 nghìn đến 70 nghìn tấn/ năm; thị phần vận khải hành khách quốc tế đạt mức từ 42 % đến 45%; tổng doanh thu đạt từ 12 đến 15 nghìn tỷ đồng/năm; nép ngân sách nhà nước đạt mức 200 tỷ đồng/ năm; lợi nhuận trước thuế đạt tư 700 đến 900 tỷ đồng/năm; nguồn vốn chủ sở hữu khơng ngừng bảo tồn phát triển từ mức 1075 tỷ đồng năm 1996 đến đạt 3500 tỷ đồng”.6 3.2 Chiến lược phát triển VNA Xác định mơi trường cho doanh nghiệp:, việc phân tích mơi trường bên ngồi cần thiết yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc thực mục tiêu VNA đối thủ cạnh tranh, sách Đảng nhà nước, tình hình biến động quốc tế Hiện giới có nhiều hãng hàng không tiếng với dịch vụ tốt cạnh tranh trực tiếp với VNA Singapo Airlines, Malasia Ailines, France Airlines, British Airlines vv đội ngũ nhân viên, dịch vụ máy bay, giá vé phân đoạn khách hàng Hãng hàng không Singapo Airlines đối tượng khách hàng mà hãng nhằm tới doanh nhân, loại khách hàng tiềm năng, với chất lượng phục vụ tốt giê bay ln xác cơng việc kinh doanh hành khách doanh nhân ln cần độ xác cao, đội ngò nhân viên trẻ đẹp Singapo Airline tạo khác biệt Điều khiến cho VNA dần nhóm khách hàng Thấy VNA cần tận dụng tốt vị hàng hàng khơng hàng đầu Việt Nam để có mục tiêu xác đáng phù hợp thích nghi với tình hình cạnh tranh hàng hàng không quốc tế Xuyên suốt trình chiến lược việc xác định mục tiêu doanh nghiệp việc xác định sứ mệnh Tạp chí hàng khơng Việt Nam số 10/2004 30 doanh nghiệp, việc xác định mục tiêu đắn, phù hợp tạo động lực, phát huy nguồn lực, tập trung cho mục tiêu phát triển VNA đề mục tiêu dài hạn từ đến năm 2010, phát triển Tổng Công Ty Hàng Khơng Việt Nam thành tập đồn kinh tế mạnh với trọng tâm vận tải hàng khơng, đó, xây dựng VNA thành hãng hàng khơng có tầm cỡ khu vực, có sắc riêng, uy tín sức cạnh tranh, kinh doanh có hiệu để thực mục tiêu có mục tiêu phát triển cho năm phấn đấu vận chuyển khoảng 10 triệu lượt hành khách/ năm 190 nghìn hàng hố/ năm; có đội ngũ máy bay trẻ thuộc dịng cơng nghệ đại phù hợp với đường bay; công tác bảo dưỡng máy bay đảm bảo chủ yếu nội lực; chất lượng dịch vụ thuộc loại khu vực, mang sắc văn hoá Việt Nam kinh doanh hiệu VNA đặt tiêu chu giai đoạn cụ thể, giai đoạn 2006 – 2010 hãng đề tiêu chủ yếu là: Tốc độ tăng trưởng vận chuyển hàng hoá đạt 12.5%/ năm; thị phần chuyển khách quốc tế đạt 41.2% /năm; thị phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đạt 28%, quốc nội 68% tổng doanh thu đạt năm đạt 99 ngàn tỷ đồng, tăng bình quân 12% năm; lợi nhuận trước thuế đạt 4083 tỷ đồng tăng bình quân 16%/năm; nép ngân sách năm: đạt 1411 tỷ đồng tăng bình quân 12.3%/năm; vốn chủ sở hữu đến 2010 đạt 9000 tỷ đồng tăng 13.3%/năm Từ điều kiện tiền đề mục tiêu ngắn hạn đề cho năm, mục tiêu dài hạn đến năm 2010 chiến lược định hướng VNA Là8: - Chú trọng phát triển đường bay quốc tế nội địa, khôi phục khai thác với tần suất cao dường bay tạm ngừng khai thác thời kỳ khủng hoảng, mở lại thêm nhiều đường bay đến nước Nhật Bản, Hàn Tạp chí hàng khơng Việt Nam s 10/2004 Tạp chí hàng không Việt Nam sè 10/2004 31 quốc, Trung Quốc, Các nước Đông Dương Châu Âu Mạng đường bay nộ địa theo mô hình trục nan hoa theo suốt chiều dài đất nước, với thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh từ lối điểm phụ cận - Chất lượng dịch vụ vận tải hàng khơng đảm bảo mức trung bình khá, đảm bảo chất lượng phục vụ tốt chuyến bay quốc tế đến chuyến bay nước Chất lượng bảo dưỡng định kỳ 4C – 3Y cho máy bay hệ tiếp tục phát huy hoàn thiện - Đội ngũ cán tiếp tục nâng cao số lượng chất lượng, cấu lao động chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động đào tạo chuyên nghành; lao động đặc thù hàng không người lái, tiếp viên, thợ kỹ thuật máy bay bước giảm số lao động phải thuê nước đặc biệt người lái Tuy nhiên để định hướng, mục tiêu chiến lược kinh doanh thực VNA có sách giải pháp đảm bảo thực định hướng mục tiêu Các sách giả pháp lớn bao gồm: Chính sách phát triển mạng đường bay; sách sản phẩm, sách dịch vụ khách hàng; sách sản phẩm, sách phát triển hàng hố; phát triển sở hạ tầng kỹ thuật; sách tài chính, vốn, nguồn vốn; sách phát triển nguồn nhân lực; hội nhập quốc tế, chiến lược cạnh tranh.Chính sách phát triển khoa học cơng nghệ, đổi tổ chức chế quản lý.Chiến lược việc đề mục đích, mục tiêu, sách kế hoạch mang tính chất hoạt động doanh nghiệp tổ chức giai đoạn dài Vì giai đoạn cụ thể cần phải có đánh giá thực chiến lược theo nội dung như: Tình hình thực chiến lực theo giai đoạn; Đánh giá mặt làm chưa làm được, tồn Xác định mục tiêu mức độ hoàn thành mục tiêu 32 theo giai đoạn công việc giai đoạn tiếp theo; Điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình thực tế giai đoạn mang tính khả thi cao việc làm cần thiết PHẦN III: ĐỀ RA PHƯƠNG HƯỚNG, BIỆN PHÁP Một số bước MBO áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam Bước 1: Xây dựng mục tiêu doanh nghiệp phân bổ mục tiêu cho phòng ban, phận doanh nghiệp Để làm điều này, trước tiên phải phân tích thị trường, bao gồm: nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành… Trên sở đó, dự báo doanh thu, sản lượng doanh nghiệp cuối xây dựng mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu doanh nghiệp thường có điểm như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí… Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu doanh nghiệp - Xây dựng kế hoạch yêu cầu nguồn lực tổng thể, điều kiện cần để đạt mục tiêu doanh nghiệp - Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng phòng ban dựa mục tiêu cụ thể phòng ban 33 - Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể phòng ban để đạt mục tiêu khu vực cụ thể Đó kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn đào tạo nhân viên nhằm đạt mục tiêu Bước 3: Phân bổ mục tiêu kế hoạch cụ thể cho nhân viên S - Xây dựng KPI (Key Performance Indicator – số thực chính) cho nhân viên dựa cơng việc cụ thể nhân viên Ví dụ KPI nhân viên bán hàng công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem bảng) - Xây dựng chế lương thưởng dựa kết công việc KPI - Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu doanh nghiệp thơng qua chương trình phúc lợi, thi nội công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt suất cao nhất…, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cởi mở 34 Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu nhân viên, phịng ban tồn doanh nghiệp - Thực việc truyền đạt thông tin mục tiêu doanh nghiệp, phòng ban nhân viên cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt thấu hiểu thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực việc trao đổi cởi mở thông tin tổ chức - Tổ chức buổi họp hàng tháng, hàng tuần chí hàng ngày để theo dõi việc phân bổ nguồn lực doanh nghiệp, hoạt động quản lý phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày - Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, sở có định kịp thời để đảm bảo doanh nghiệp không chệch mục tiêu Bước 5: Đánh giá điều chỉnh mục tiêu nhân viên, phòng ban doanh nghiệp - Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá lực nhân viên - Dựa thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết hàng tháng, hàng quý nhân viên, phòng ban doanh nghiệp - Thực điều chỉnh mục tiêu doanh nghiệp theo sát với diễn biến thị trường - Cung cấp kỹ cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển đạt mục tiêu cá nhân, qua giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chung 35 C KẾT LUẬN Mỗi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh cần xây dựng mục tiêu cho riêng song song cần phải tiến hành việc quản trị theo mục tiêu định, có quản lý hiệu hoạt động, phát huy tối đa nguồn lực sẵn có, khai thác tối đa khả doanh nghiệp Một lợi MBO nhà quản lý thấy việc mơ tả hiệu nhân viên tiện lợi việc đánh giá họ MBO thực chất chương trình tự đánh giá người lao động Trong tình 36 nào, nghiên cứu MBO thường có hiệu tốt suất lao động thỏa mãn nghề nghiệp nhân viên Tuy nhiên, nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực việc kiểm tra kết phương pháp MBO khơng tạo khuyến khích Ngồi ra, việc coi vai trị người quản lý người giúp đỡ mâu thuẫn với cung cách hàng ngày người quản lý Những hạn chế Quản trị mục tiêu cản trở cố gắng áp dụng Ở Việt Nam chưa có doanh nghiệp áp dụng phương pháp MBO Tài liệu tham khảo Peter F Drucker 2008 “ Tinh hoa quản trị Drucker” NXB Trẻ Peter F Drucker 1986 “Thực hành quản trị” NXB Trẻ Giáo trình Khoa Học Quản Lý Khoa KHQL tập I, II - Nhà Xuất Bản KHKT Hà Nội 2002 37 Giáo trình Quản lý Kinh Tế – Khoa KHQL tập I,II - Nhà Xuất Bản KHKT Hà Nội 2002 Koontz H., Odonnell C & Weihrich H 1992 “Những vấn đề cốt yếu quản lý”, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội GS Vũ Thế Phú 1998 “Quản trị Marketing”, NXB Giáo Dục Tạp chí hàng khơng Việt Nam số 10/2004 Luận văn tốt nghiệp khoa Quản lý kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Các viết website http://www.strategy.vn Theo ĐTCK 10 Chiến lược sách kinh doanh – Nhà xuất Bản thống kê 1997 TS Phạm Thế Tri 2008 “Quản Trị Học”, NXB ĐHQG TP.HCM 38 MỤC LỤC 39 ... Đối với quản trị theo mục tiêu 12 mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền chi phối hoạt động quản trị Quản trị theo mục tiêu tư tưởng quản trị đại sau trình bày đầy đủ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (Management... dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu 2.1 Khái niệm quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho nhân viên... việc quản trị theo mục tiêu Hệ thống quản trị theo mục tiêu có mặt lợi sau:  MBO giúp cho công việc hoạch định nhà quản trị xác định mục tiêu tổ chức xác đáng MBO làm cho mục tiêu tổ chức mục tiêu

Ngày đăng: 12/05/2014, 18:03

Từ khóa liên quan

Mục lục

  • A. PHẦN MỞ ĐẦU

    • 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

    • 2. PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

  • B. NỘI DUNG

  • PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

    • 1. MỤC TIÊU

      • 1.1 Mục tiêu là gì?

      • 1.2 Đặc điểm và tính chất

      • 1.3 Yêu cầu của các mục tiêu

      • 1.4 Phân loại mục tiêu

      • 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

      • 1.6 Vai trò của mục tiêu

    • 2. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (Management By Objectives – MBO)

      • 2.1 Khái niệm quản trị theo mục tiêu

      • 2.2 Yêu cầu

      • 2.3 Lợi ích và hạn chế của việc quản trị theo mục tiêu

      • 2.4 Các nguyên tắc của MBO:

    • 3. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

    • 4. Các bước triển khai MBO

      • 4.1. Các phương pháp triển khai.

      • 4.2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.

      • 4.3. Xác định mục tiêu cấp dưới

      • 4.4. Thực hiện mục tiêu

      • 4.5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.

      • 4.6. Tổng kết và đánh giá.

  • PHẦN II: PHÂN TÍCH THỰC TIỄN

    • 1. TẠI SAO NÊN ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ MỤC TIÊU

    • 2. MBO tại Việt Nam

    • 3. ỨNG DỤNG CỦA VIỆC QUẢN LÝ MBO TRONG HÃNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (VIỆT NAM AIRLINES)

      • 3.2 Chiến lược phát triển của VNA

  • PHẦN III: ĐỀ RA PHƯƠNG HƯỚNG, BIỆN PHÁP

  • C. KẾT LUẬN

  • Tài liệu tham khảo

  • MỤC LỤC

Tài liệu cùng người dùng

Tài liệu liên quan