Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần oristar trong điều kiện thực thi các hiệp định tự do thế hệ mới

“BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN - - VŨ THỊ TUYẾT MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC THI CÁC HIỆP ĐỊNH TỰ DO THẾ HỆ MỚI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI – 2019” “BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN - - VŨ THỊ TUYẾT MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC THI CÁC HIỆP ĐỊNH TỰ DO THẾ HỆ MỚI Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Mã ngành: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN ANH MINH HÀ NỘI – 2019” LỜI CAM ĐOAN Tôi đọc hiểu hành vi vi phạm trung thực học thuật Tôi cam kết danh dự cá nhân nghiên cứu tự thực không vi phạm yêu cầu trung thực học thuật Tác giả luận văn Vũ Thị Tuyết Minh LỜI CẢM ƠN Trong suốt trình học tập thực luận văn, nhận hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình thầy giáo, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, trước hết xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể Quý Thầy Cô Viện Thương mại – Kinh tế Quốc tế - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, thầy truyền đạt cho kiến thức quý báu năm học vừa qua Đặc biệt xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến thầy TS Nguyễn Anh Minh tận tình giúp đỡ bảo trực tiếp cho tơi suốt q trình làm luận văn tốt nghiệp tất lòng trách nhiệm người thầy để tơi hồn thành khóa luận cách tốt Mặc dù thân cố gắng nghiên cứu thực luận văn thời gian kiến thức cịn hạn chế nên q trình viết, tơi khơng tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, tơi mong nhận đóng góp, dẫn Q Thầy Cơ để luận văn hồn thiện tốt Xin chân thành cảm ơn! Tác giả luận văn Vũ Thị Tuyết Minh MỤC LỤC “ LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH TĨM TẮT LUẬN VĂN i MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .7 1.1 Khái niệm, vai trò phân loại chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1 Những khái niệm 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp 1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 13 1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu doanh nghiệp 13 1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi 15 1.2.3 Phân tích yếu tố bên 23 1.2.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh 30 1.3 Thực đánh giá chiến lược doanh nghiệp 41 1.3.1 Thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 41 1.3.2 Điều chỉnh chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 42 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR GIAI ĐOẠN 2016 – 2018 45 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Oristar 45 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 46 2.1.2 Nhiệm vụ chức hoạt động Công ty Cổ phần Oristar 46 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar giai đoạn 2016 – 2018 48 2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar 49 2.2.1 Các yếu tố mơi trường bên ngồi tác động đến chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar 49 2.2.2 Các yếu tố bên tác động đến chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar 66 2.3 Thực trạng thực điều chỉnh chiến lược Công ty Cổ phần Oristar giai đoạn 2016 - 2018 75 2.4 Đánh giá chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar giai đoạn 2016 – 2018 77 2.4.1 Những ưu điểm chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar giai đoạn 2016 – 2018 78 2.4.2 Những mặt tồn chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar giai đoạn 2016 – 2018 80 2.4.3 Nguyên nhân mặt tồn 81 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR ĐẾN NĂM 2030 TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC THI CÁC HIỆP ĐỊNH TỰ DO THẾ HỆ MỚI 86 3.1.Tổng quan Hiệp định tự hệ 86 3.1.1.Hiệp định tự hệ 86 3.1.2.Những nguyên tắc, quy định Hiệp định tự hệ ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược 88 3.2 Những hội thách thức Việt Nam tham gia Hiệp định tự hệ mới90 3.2.1 Những hội Việt Nam tham gia Hiệp định tự hệ 90 3.2.2 Những thách thức Việt Nam tham gia Hiệp định tự hệ 91 3.3 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2030 93 3.3.1 Phương hướng đẩy mạnh kinh doanh Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2030 93 3.3.2 Xây dựng ma trận đánh giá môi trường bên trong, bên ngồi phân tích Ma trận SWOT Công ty Cổ phần Oristar 94 3.3.2.1 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên bên 94 3.3.3 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2030 số giải pháp thực chiến lược kinh doanh 99 3.4 Kiến nghị số giải pháp để Công ty Cổ phần Oristar xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2030 107 3.4.1 Kiến nghị nhà nước 107 3.4.2 Kiến nghị Hiệp hội ngành thép 109 KẾT LUẬN 110 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC” “DANH Chữ viết tắt CEPT EV - FTA EPA FDI FPI FTAs PTAs PCA GATT MỤC VIẾT TẮT Tiếng Anh Common Effective Preferential Tariff Euro – Viet Nam Free Trade Agreement Economics par Agreement Foreign Direct Investment Foreign Portfolio Investment Free Trade Agreement Preferential Trade Arangements Permanent Court of Arbitration General Agreement on Tariffs and Trade General Agreement on trade in services Generalized Systems of Prefrences International Chamber of Commerce International Organization for Starndard International Monetary Fund Most Favoured Nation National Treatment Nomal Trade Relation Small and Medium Enterprise World Trade Organization World Economic Forum Trade & Investment Framework Agrements Trade in Goods Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement GATS GSP ICC ISO IMF MFN NT NTR SMEs WTO WEF TIFA TIG TPP ” Tiếng Việt Thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung Hiệp định thương mại tự EVFTA Hiệp định đối tác kinh tế song phương Đầu tư trực tiếp nước Đầu tư gián tiếp nước Hiệp định thương mại tự Các Hiệp định thương mại ưu tiên Hiệp định hợp tác đối tác Hiệp ước chung thuế quan thương mại WTO Hiệp định chung thương mại dịch vụ WTO Chương trình ưu đãi thuế quan phổ cập Phòng thương mại quốc tế Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế Quỹ tiền tệ quốc tế Quy tắc tối huệ quốc Nguyên tắc đối xử quốc gia Quan hệ thương mại bình thường Các doanh nghiệp vừa nhỏ Tổ chức thương mại giới Hội nghị diễn đàn kinh tế giới Hiệp định khung thương mại đầu tư Hiệp định thương mại hàng hóa Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương “DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân loại chiến lược kinh doanh ……………………………………….12 Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE 31 Bảng 1.3: Mẫu Ma trận IFE 31 Bảng 1.4: Tổng số điểm quan trọng ma trận IE 34 Bảng 1.5: Mẫu ma trận SWOT 25 Bảng 1.6: Mẫu ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 39 Bảng 2.1: Chỉ tiêu từ Bảng cân đối kế toán 48 Bảng 2.2: Chỉ tiêu từ Báo cáo kết kinh doanh 49 Bảng 2.3: Chỉ số tăng trưởng kinh tế qua năm 2014 - 2018 52 Bảng 2.4: Lãi suất cho vay thời điểm cuối năm giai đoạn 2012 - 2018 53 Bảng 2.5: Cơ cấu dân số Việt Nam 55 Bảng 2.6: Một số công ty sản xuất thép kim loại màu lớn Việt Nam 60 Bảng 2.7: Một số nhà cung ứng chiến lược Công ty Cổ phần Oristar 63 Bảng 2.8: Khách hàng chiến lược Công ty cổ phần Oristar 65 Bảng 2.9: Nguồn nguyên liệu Công ty Cổ phần Oristar 67 Bảng 2.10: Vòng quay tổng tài sản giai đoạn 2016 – 2018 71 Bảng 2.11: Cơ cấu nhân công ty cổ phần Oristar giai đoạn 2016 –2018 73 Bảng 2.12: Tổng quỹ lương mức lương trung bình người lao động Cơng ty Cổ phần Oristar 73 Bảng 2.13: Quy định thi đua khen thưởng Công ty Cổ phần Oristar 74 Bảng 2.14: Tổng lượng khách hàng Công ty Cổ phần Oristar 76 Bảng 2.15: Chỉ tiêu tài Cơng ty Cổ phần Oristar 79 Bảng 3.1: Bảng yếu tố mơi trường bên ngồi 95 Bảng 3.2: Bảng yếu tố môi trường bên 96 Bảng 3.3: Kết ma trận IE Công ty Cổ phần Oristar 97 Bảng 3.4: Ma trận SWOT Công ty Công ty Cổ phần Oristar 98 Bảng 3.5: Kết xây dựng ma trận SWOT Công ty Cổ phần Oristar 100 Bảng 3.6: Một số nhà phân phối Công ty Cổ phần Oristar 103 Bảng 3.7: Một số nhà cung cấp Công ty Cổ phần Oristar 104 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mơ hình PESTLE kinh doanh 17 Hình 1.2: Mơ hình áp lực Michael E Porter 20 Hình 1.3: Ma trận IE (Internal – External Matrix) 34 Hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Oristar 47 Hình 2.2: Năng lực trữ kho Công ty Cổ phần Oristar 70 Hình 3.1: Kết ma trận IE (Internal – External Matrix) 97 ” 100 Bảng 3.5: Kết xây dựng ma trận SWOT Cơng ty Cổ phần Oristar Nhóm Chiến lƣợc SO WO ST WT Tên chiến lƣợc Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược mở rộng thâm nhập thị trường Chiến lược tăng tăng trưởng hội nhập Chiến lược nâng cao lực tài Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Chiến lược cải thiện sản phẩm Chiến lược nâng cao trình độ nguồn nhân lực Chiến lược ổn định Nguồn: Tác giả tổng hợp Mỗi doanh nghiệp mơi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động kinh doanh khác thời kỳ nên có chiến lược kinh doanh khác Ngay doanh nghiệp ngành, hoạt động địa phương có chiến lược kinh doanh khác Dựa thực trạng hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2002 - 2018, đặc biệt với định hướng chiến lược kinh, mục tiêu Công ty Cổ phần Oristar tới năm 2030 xu kinh tế hội nhập kinh tế khu vực quốc tế, tác giả đề xuất số chiến lược cho giai đoạn phát triển đến năm 2030 doanh nghiệp.” 3.3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp chủ yếu khai thác hội sẵn có với sản phẩm thường sản xuất, kinh doanh hay thị trường thơng dụng cách làm làm tốt Căn theo mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, doanh nghiệp xây dựng chiến lược tăng trưởng tập trung cách thức cụ thể: “ a Chiến lược thâm nhập thị trường Mục đích: Gia tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp thông qua nỗ lực Marketing Cách thức: Làm tăng khả bán sản phẩm tại, khai thác thị trường sản phẩm Gia tăng số lượng nhân viên 101 bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng cường hoạt động xúc tiến bán hàng gia tăng nỗ lực quan hệ công chúng để tìm kiếm khách hàng cho Nhận xét: Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung mạnh vào nội bộ, cần lưu ý chiến lược trở thành chiến lược cạnh tranh đặc biệt hữu ích, doanh nghiệp cần tập trung ý tới mơi trường bên ngồi, từ doanh nghiệp tính tới việc tìm cách có quyền kiểm sốt lớn hơn, thị phần đối thủ cạnh tranh giảm lượng tiêu thụ toàn ngành tăng lên b Chiến lược phát triển thị trường Mục đích: Nhằm đưa sản phẩm dịch vụ tiêu thụ khu vực địa lý Cách thức: Các doanh nghiệp đưa sản phẩm vào khu vực mới, việc tiếp tục hồn thiện nâng cao đặc tính sử dụng chất lượng hàng hóa, đồng thời khai thác đoạn thị trường mới, thiết lập kênh phân phối Nhận xét: Chiến lược cân đối thực hàng hóa để tiếp cận khai thác hợp lý nhu cầu thị trường, làm cho trình kinh doanh an toàn, tăng khả liên kết kinh doanh, nhiên chiến lược đòi hỏi nghiên cứu như: Nghiên cứu mơi trường luật pháp trị, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đưa kế hoạch thu hút khách hàng, nghiên cứu chi phí để đưa mức giá thích hợp.” c Chiến lược phát triển sản phẩm: Mục đích: Gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ cách thay đổi cảitiến sản phẩm dịch vụ Cách thức: - Hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng sản phẩm cấu trúc, kích thước, kiểu dáng sản phẩm, độ bền, độ an toàn, độ thân thiện với môi trường … - Đổi sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mới, nghiên cứu thị trường xây dựng chiến lược Marketing, thiết kế kỹ thuật thiết kế bao bì “ Nhận xét chung: Chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược Công ty Cổ phần Oristar lựa chọn chiến lược kinh doanh bao trùm hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2016 – 2018, chiến lược đem lại kết định cho công ty thời gian qua Ở giai đoạn tới chiến lược 102 cần trì phát huy, Chiến lược cần phải kiểm soát chặt chẽ, quản lý cụ thể để đạt hiệu 3.3.3.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập Các doanh nghiệp thành cơng khơng tìm kiếm tăng trưởng lợi nhuận cho mà doanh nghiệp cịn chỗ đứng thị trường Hiện đa số doanh nghiệp Việt Nam quy mô nhỏ lại bố trí phân tán thiếu liên kết chặt chẽ với nên thường bị doanh nghiệp nước ngồi cạnh tranh gay gắt, khơng tim hội hội nhập, tăng trưởng chủ động kinh doanh nâng cao khả cạnh tranh khơng thể tăng vị cạnh tranh doanh nghiệp xu hội nhập Công ty Cổ phần Oristar có kết đầu có doanh thu lợi nhuận đem lại khả quan, khó tránh khỏi khó khăn trước xu khơng ngừng biến động thị trường như: - Thiếu vốn để đầu tư cơng nghệ chun sâu - Trình độ lực quản lý chưa cao - Trình độ tay nghề, kỹ nhân viên chưa thành thạo, chưa thể đáp ứng yêu cầu chất lượng, dẫn đến ảnh hưởng tới kết hoạt động kinh doanh lâu dài doanh nghiệp, tạo nên rủi ro ln rình rập doanh nghiệp.” a Chiến lược tăng trưởng sáp nhập Mục đích: Chia sẻ nguồn lực nhằm mục tiêu giành lợi lực mạnh cạnh tranh “ Cách thức: Công ty Cổ phần Oristar sáp nhập với hai hay nhiều hãng thành cơng ty mới, sáp nhập sở có lợi bổ sung cho nhau, tạo cho doanh nghiệp hình thành có khả cạnh tranh mạnh nhiều lợi kinh doanh - Chiến lược sáp nhập theo chiều ngang: Nhằm tăng hiệu quy mô để tăng cường trao đổi khai thác triệt để nguồn lực tăng vị thế, thường có nhiều khó khăn điều hành vấn đề nhân sự, khó thực chiến lược, đó, Cơng ty Cổ phần Oristar cần thận trọng trọng việc lựa chọn nhà đầu tư chiến lược - Chiến lược sáp nhập theo chiều dọc: Là cách thỏa thuận sáp nhập hãng cung cấp đầu vào hãng nằm kênh phân phối sản phẩm 103 Công ty Cổ phần Oristar.” + Chiến lược sáp nhập dọc phía trước “Đây chiến lược có sức hấp dẫn với Cơng ty Cổ phần Oristar mức tiêu thụ sản phẩm năm qua có tăng trưởng nhanh Cơng ty cung cấp nguyên liệu tạo khả đa dạng hóa sản phẩm, tránh cạnh tranh gay gắt giá Tuy nhiên chiến lược dẫn tới việc tăng chi phí quản lý hành chính, chiến lược thường địi hỏi phải xây dựng cấu tổ chức nhiều hoạt động quản trị doanh nghiệp địi hỏi có thay đổi Cơng ty Cổ phần Oristar sáp nhập xuôi chiều nhằm phân phối sản phẩm với công ty:” Bảng 3.6: Một số nhà phân phối Công ty Cổ phần Oristar Nhu cầu sử dụng Tên công ty CN Cty CP Chế tạo biến HN Công ty TNHH SH Tech Vina Công ty TNHH Xuân Lộc Thọ Công ty TNHH Flathong Precision Component Công ty Cổ phần Điện Thống Công ty Cổ phần Yamaguchi Việt Nam Cơng ty TNHH Cơ khí Việt - Nhật Công ty TNHH Fuja Việt Nam Công ty TNHH giải pháp kỹ thuật CN Việt Nam Công ty TNHH Toyoda GikenViệt Nam … Đồng lá, nhôm không hợp kim Thép Nhôm phản quang Thép cuộn, đồng Đồng lá, nhôm Thép dày Đồng hợp kim Đồng tấm, nhôm Thép cuộn Thép hợp kim cuộn … (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu) + Chiến lược sáp nhập dọc phía sau “Chiến lược giúp Công ty Cổ phần Orstar tăng cường kiểm sốt nguồn cung ứng, mục đích giúp cơng ty Cổ phần Oristar nắm nhà cung ứng nguyên liệu, trang thiết bị, vốn … để chủ động sản lượng chất lượng, chủng loại, thời gian cho sản xuất kinh doanh mình.” Để cung cấp sản phẩm thăm dị thị trường Việt Nam số nước khu vục, số nhà cung cấp nêu trên, mở văn phịng đại diện Việt Nam, họ có nhu cầu, động thái tìm hiểu Cơng ty Cổ phần Oristar để có lựa chọn liên kết sáp nhập với nhà phân phối “ 104 Bảng 3.7: Một số nhà cung cấp Công ty Cổ phần Oristar Tên nhà sản xuất Vinetco Kamensk Slim Fusina Hulamin NLM Arconi Europe Flat Rolled Taiwell Alumium Corporation UACJ Four nice Novelis Tiajin Shongwang … Xuất xứ EU EU Alcoa EU Japan EU Taiwain Japan Korea Korea China … Nhóm hàng Hợp kim nhôm Nhôm Thép cuộn Nhôm Đồng Nhôm Đồng Nhôm hợp kim Nhôm Nhơm Thép dày … (Nguồn: Phịng Xuất nhập khẩu) b Chiến lược tăng trưởng thơn tính Mục đích: Tăng trưởng cách Cơng ty Cổ phần Oristar tìm kiếm kiểm sốt sở hữu doanh nghiệp khác cạnh tranh Cách thức: Thông qua việc mua lại công ty khác hay cở sở kinh doanh khác, Cơng ty Cổ phần Oristar tăng lực cho doanh nghiệp mình, nhằm mục đích giành quyền kiểm soát nhiều đến việc cung cấp, sản xuất, bán hàng, dịch vụ cho sản phẩm doanh nghiệp Tuy nhiên, với thực trạng hoạt động nay, chiến lược tỏ gặp nhiều trở ngại chứa đựng nhiều rủi ro cao (phần đa công ty bị mua lại họ yếu lực tài chính, mà phương tiện máy móc họ lỗi thời hạn mức sử dụng), vì, để thực chiến lược này, Cơng ty Cổ phần Oristar phải có tiềm mạnh mặt: Năng lực tài chính, lực quản lý … phải cơng ty có vị cạnh tranh cao…” c Chiến lược tăng trưởng liên doanh Mục đích: Cùng chia sẻ chi phí, rủi ro lợi nhuận việc khai thác tận dụng hội kinh doanh “ Cách thức: Công ty Cổ phần Oristar doanh nghiệp góp vốn để thực dự án hợp tác lĩnh vực kinh doanh chọn Tăng trưởng liên doanh phù hợp với quy luật tích tụ tập trung vốn để mở rộng quy mơ sản xuất, hình thành tập đồn sản xuất kinh doanh đủ mạnh, đủ 105 sức chi phối vấn đề thị trường quốc tế, thị trường nước khu vực mà doanh nghiệp giải - Liên doanh tên hãng - Liên doanh nghiên cứu cải tiến sản phẩm - Liên doanh thỏa thuận cung ứng vật tư dài hạn - Liên doanh hoạt động Marketing - Liên doanh công nghệ … Trong bối cảnh kinh tế nay, hình thức ngày đa dạng phong phú, chiến lược tiến hành dài hạn ngắn hạn, Công ty Cổ phần Oristar liên doanh hãng nước quốc tế thực nhiều lý khác trị, kinh tế, kỹ thuật công nghệ.” Các bên liên doanh giữ độc lập riêng biệt phí quản lý tài khơng tăng lên nhiều thu lợi ích định từ liên doanh chia sẻ rủi ro kinh doanh d Chiến lược liên minh hợp tác Mục đích: Nhằm thực chiến lược to lớn mà Công ty Cổ phần Orstar tự cáng đáng khó khăn tài ngăn chặn nguy đe dọa phát triển xu biến động kinh tế toàn cầu “ Cách thức: Phát triển mối quan hệ liên minh Công ty Cổ phần Oristar với hãng doanh nghiệp khác Chiến lược thường biểu hình thức hợp đồng dài hạn thay cho hợp chiều dọc cho phép Cơng ty Cổ phần Oristar giảm bớt chi phí quản lý giai đoạn khác trình tạo giá trị Tất lĩnh vực cơng nghiệp có hợp đồng liên kết …Các doanh nghiệp lĩnh vực công nghiệp hợp tác nhiều hoạt động nghiên cứu, ngành mà tồn cầu hóa sản phẩm cạnh tranh lẽ đương nhiên cơng nghệ có q nhiều rủi ro khai thác khống sản, cơng nghệ thép… 106 3.3.3.3 Một số giải pháp thực chiến lược chọn cho doanh nghiệp a Nâng cao lực tài Mục đích: Để hồn thiện cấu doanh nghiệp Cách thức: - Tăng cường vốn chủ sở hữu lợi nhuận giữ lại vốn cổ đơng góp - Tiếp cận nguồn vốn từ NHTM TCTD khác - Tín dụng thương mại hoạt động kinh doanh - Bằng hình thức liên doanh liên kết…” b Nâng cao lực cạnh tranh - Tiếp tục đầu tư vào hoạt động nghiên cứu sản phẩm - Triển khai hoạt động Marketing doanh nghiệp có hiệu c Nâng cao trình độ nguồn nhân lực - Việc đào tạo đội ngũ kỹ sư, cơng nhân có đủ trình độ kinh nghiệm vận hành ứng dụng hiệu chức thiết bị công nghệ vào thực tế sản xuất yêu cầu cấp bách cho Công ty Cổ phần Oristar nói riêng doanh nghiệp Việt Nam nói chung xu hội nhập kinh tế “ - Công ty cần tăng cường đưa cán tham gia tập huấn, cọ sát học hỏi kỹ thuật kinh nghiệm từ doanh nghiệp nước quốc tế - Có kế hoạch, sách đào tạo lâu dài cho cán công nhân viên, để nâng cao kỹ sử dụng ứng dụng công nghệ trình độ quản lý d Đối với khách hàng Cơng ty Cổ phần Oristar Để có khách hàng khó giữ chân khách hàng Cơng ty Cổ phần Oristar phải có chiến lược khách hàng lâu dài bên vững, điều đơn giản Chiến lược phải đảm bảo thu hút, hấp dẫn có khả thỏa mãn đối tượng có nhu cầu sản phẩm công ty sử dụng sản phẩm Công ty Cổ phần Oristar cung cấp.” Phòng Kinh doanh Marketing với chức tham mưu cho trưởng phịng kiểm sốt việc thực biện pháp nhằm thỏa mãn thu hút nhu cầu khách hàng, đồng thời tìm cách giữ chân khách hàng đề 107 biện pháp như: - Thống kê khách hàng có số lần mua hàng cơng ty hàng tháng, hàng quý, năm … cuối năm tổ chức buổi tiệc thân mật tri ân khách hàng cơng ty tổ chức, khách hàng họ cảm nhận thấy quan tâm cảm nhận lợi ích việc họ trở thành khách hàng lâu dài cơng ty, từ khiến khách hàng gắn bó với cơng ty lâu dài “ - Những khách hàng thường xuyên mua hàng doanh nghiệp, nhân viên nên chủ động hỗ trợ yêu cầu đơn hàng … không để khách bị phiền hà, gây tốn thời gian khách hàng Để làm điều này, cần có phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ, giúp đỡ lẫn nhân viên, phận tạo nên hiệu cơng việc e Cải tiến sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm Mở rộng đối tượng khách hàng, đồng nghĩa với nhu cầu khách hàng tăng thêm, công ty cần cung cấp đầy đủ nhu cầu người tiêu dùng, với mục tiêu này, Cơng ty Cổ phần Oristar thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị phần, mà tăng mức cạnh trạnh với doanh nghiệp ngành 3.4 Kiến nghị số giải pháp để Công ty Cổ phần Oristar xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2030 3.4.1 Kiến nghị nhà nước - Nhà nước cần tạo điều kiện cho doanh nghiệp khía cạnh pháp lý, đảm bảo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp ngành sắt thép kim loại màu việc thay đổi hồn thiện chế sách, văn pháp quy, … sách đầu tư, sách thuế … liên quan đến ngành sắt thép kim loại màu, phải cần minh bạch để đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh bình đẳng cho doanh nghiệp.” - Nhà nước cần điều tiết sách tiền tệ hợp lý (nới lỏng sách tiền tệ) có sách quản lý tỷ giá hối đoái, biện pháp nới lỏng cho việc thu mua ngoại tệ cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu, đặc biệt ngành sắt thép kim loại màu, ngành mà chịu ảnh hưởng lớn việc nhập từ nước ngoài, tạo điều kiện cho doanh nghiệp ngành sắt thép kim loại màu có 108 hội tăng trưởng phát triển “ - Nhà nước cần có sách hợp lý để tái cấu thúc đẩy phát triển ngành sắt thép kim loại màu, nhằm tăng suất tăng sức cạnh tranh hàng hóa nước Hiện nay, trình độ hạn chế cơng nghệ lạc hậu liên quan đến ngành sắt thép kim loại màu nhiều bất cập, để giải vấn đề này, Nhà nước cần tăng cường hỗ trợ nghiên cứu đào tạo ứng dụng tiêu chuẩn kỹ thuật hợp lý, cần có sách khuyến khích ngành, đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ, siêu nhỏ việc đáp ứng điều kiện kỹ thuật - Nhà nước có biện pháp quản lý kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh số sở buôn gian bán lận, gian lận xuất xứ hàng hóa để hưởng lợi, tuồn hàng thép chất lượng, giá rẻ không rõ xuất xứ, khơng cịn vấn đề ngành thép, để kinh doanh buôn bán, khiến cho doanh nghiệp không chịu thua thiệt cạnh tranh trường quốc tế mà cịn làm ảnh hưởng tới hình ảnh ngành thép Việt Cho nên Nhà nước cần có chế tài nghiêm khắc hành vi cho khơng lợi ích người tiêu dùng, tình trạng doanh nghiệp nước đặt hàng giá rẻ, hàng trôi nổi, hàng chất lượng, tạo công cho doanh nghiệp làm ăn chân phát triển - Nhà nước cần quy hoạch dài hạn, cấp phép việc khai thác sử dụng tài nguyên khoáng sản gắn liền với bảo vệ môi trường việc thẩm định đảm bảo dự án thép quy mô chất lượng ngành sắt thép kim loại màu, phát triển ngành thép phải đôi với bảo vệ mơi trường tài ngun khống sản Việc khai thác khoáng sản Magie, Fe…” - Trong xu hướng hội nhập, Việt Nam tham gia Hiệp định Thương mại tự do, Nhà nước cần thực đồng giải pháp để tối ưu hóa tác động tích cực giảm thiểu tác động tiêu cực kinh tế tồn cầu, tránh để tình trạng hàng rào thuế quan gỡ bỏ, hàng rào kỹ thuật hiệu quả, Việt Nam nơi tiêu thụ mặt hàng chất lượng, gây ảnh hưởng đến người tiêu dùng Việt, không bảo vệ sản xuất nước 109 3.4.2 Kiến nghị Hiệp hội ngành thép - Hiệp hội ngành thép cần phát huy hết vai trị mình, thực chức cầu nối doanh nghiệp với quan Nhà nước Chính phủ, phải phản ánh kịp thời khó khăn, vướng mắc sản xuất kinh doanh doanh nghiệp với quan Nhà nước “ - Hiệp hội ngành thép cần có trách nhiệm tuyên truyền, hỗ trợ, giải thích cho doanh nghiệp ngành nhận thức rõ tác động tiêu cực mặt tích cực Việt Nam thực thi hiệp định thương mại tự hệ - Là đầu mối thông tin xác thị trường, cung cấp giải pháp an toàn cho doanh nghiệp, giải thắc mắc doanh nghiệp ngành - Ngành sắt thép kim loại màu ngành đòi hỏi ứng dụng trang thiết bị công nghệ cao, kỹ vận hành máy mà trình độ quản lý Do đó, Hiệp hội cần đóng vai trị nhà tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật, hỗ trợ quản lý … hỗ trợ pháp lý cho hội viên Hiệp hội; - Hiệp hội ngành thép cần phải xây dựng hệ thống liên kết chặt chẽ doanh nghiệp ngành; - Cam kết đồng hành doanh nghiệp, bảo vệ lợi ích đáng thành viên Hiệp hội, tránh cho doanh nghiệp rơi vào kiện tụng, không gây thiệt hại nặng nề cho doanh nghiệp mà làm tổn hại đến kinh tế - Tham gia vào quy hoạch phát triển ngành thép, đóng vai trị nịng cốt tham gia tổ chức đồn doanh nghiệp ngành thép xúc tiến thương mại quốc tế - Vai trò tham mưu cho doanh nghiệp kỹ thuật sản xuất, hỗ trợ đào tạo nhân lực, tư vấn, chia sẻ kinh nghiệm, cung cấp dịch vụ cần thiết khác … “để cho doanh nghiệp thấy vai trị to lớn Hiệp hội khơng quản điểm cho Hiệp hội mang tính biểu tượng, thứ yếu … mà thấy Hiệp hội mang trọng trách cao, cáng đáng giải công việc ngành.” 110 KẾT LUẬN “ Xu hướng hội nhập kinh tế Các Hiệp định thương mại tự song phương, đa phương kinh tế mở rộng khu vực Thế giới Để tồn phát triển, doanh nghiệp cần phải nhanh chóng thay đổi, biết nắm bắt hội nhằm đẩy lùi khó khăn vướng mắc cịn tồn kinh doanh, hạn chế rủi ro cách có hiệu để phát triển Do vậy, kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh, hành động cụ thể, nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định phát triển bền vững doanh nghiệp mà cịn góp phần vào tăng trưởng kinh tế nói chung Trong thời gian qua Công ty Cổ phần Oristar đạt xây dựng chiến lược giai đoạn 2016 -2018 Đánh giá công tác thực công việc nhằm điều chỉnh chiến chiến lược, đặc biệt giúp phân bổ nguồn lực cần thiết định thực thi chiến lược thành công, bước đạt mục tiêu trở thành nhà cung cấp đứng đầu chất lượng trị trường nước Tuy nhiên, chiến lược cơng ty cịn tồn nhiều mặt hạn chế, chưa nắm bắt hội từ sách phát triển nhà nước, cịn bị ảnh hưởng trước diễn biến thị trường sắt thép kim loại màu quốc tế Trước xu hướng hội nhập, việc Việt Nam ký kết thực Hiệp định thương mại tự khu vực giới, có Hiệp định EVFTA, doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận với nhiều hội hơn, thử thách nhiều hơn, doanh nghiệp Việt Nam bước vào sân chơi rộng lớn cạnh tranh ngày gay gắt Thị trường rộng mở, có hội tiếp cận với cơng nghệ tiên tiến, trình độ quản lý cao, chất lượng sản phẩm hàng đầu … Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải đưa giải pháp, định hướng chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng hội hạn chế rủi ro môi trường canh tranh khốc liệt Trong điều kiện Việt Nam thực thi Hiệp định EVFTA, cam kết thuế theo lộ trình sản phẩm ngành thép chưa cao so với số lĩnh vực khác, mức độ ảnh hưởng đến doanh nghiệp ngành thép chưa cao, Cơng ty Cổ phần 111 Oristar nâng cao trình độ nguồn nhân lực, nắm bắt thông tin diễn biến thị trường kịp thời, cần hiểu rõ sách, quy định nhà nước, quy Hiệp định thương mại tự do, đặc biệt Hiệp định thương mại tự hệ EVFTA, nâng cao khả cạnh tranh điều kiện mới.” Trong bối cảnh vậy, Cơng ty Cổ phần Oristar cần trì chiến lược “Chiến lược tăng trưởng tập trung”, đồng thời công ty nên áp dụng “Chiến lược tăng trưởng hội nhập” làm chiến lược chính, xuyên suốt hoạt động kinh doanh giai đoạn đến năm 2030 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO “Cục phòng vệ thương mại (2019), Hoa kỳ tăng cường điều tra chống lẩn tránh thuế chống bán phá giá chống trợ cấp sản phẩm thép chống ăn mòn (Corrosion – resistant steel _Core), Tạp chí Hiệp hội thép Việt Nam – Vietnam Steel Ossociation, từ Danso, (2019), Dân số Việt Nam, Tạp chí Dân số, từ Đỗ Đức Bình, Ngơ Thị Tuyết Mai (Đồng chủ biên) (2016), Giáo trình Kinh Tế Quốc Tế, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Debra Paul Paul Turner James Cadle, Malcolm Eva, Keith Hindle, Craig Rollason and Donald Yeates (2014), Business Analysis, London Kaplan, RS, and Norton D.P (1996), Strategy Maps, Harvard Business School Press Boston Roerb S Kaplan & David P Norton (2015), Bản đồ chiến lược, dịch tiếng Việt, NXB Trẻ Đức Dũng (2019), Ngành thép tránh “tầm ngắm” phòng vệ thương mại từ nước, Tạp chí Vietnam+, từ Đức Quang, Hữu Túc, (11/2017), Vietnam – EU Free Trade Agreement (EVFTA), Increasing the export of Vietnamese goods, Customsnews, từ < https://customsnews.vn/vietnam-eu-free-trade-agreement-evfta-increasing-the-export-ofvietnamese-goods-5140.html> Đinh Văn Hiến (2012), Chiến lược phát triển doanh nghiệp tự động hóa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2025 10 Fred R David (2006), Khái niệm quản trị chiến lược, tiếng Việt, NXB Thống Kê, Hà Nội.” 11 Hải Trang (11/2015), TPP hội thách thức người lao động, Tạp chí Non Sơng Việt Nam, từ < http://www.nonsongvietnam.net/2015/11/tpp-co-hoi-va-thach-thuc- cua-nguoi-lao.html> “ 12 KTSG (09/2016), Đầu tư vào ngành thép hấp dẫn đâu? Tạp chí Satthep.net, từ < https://www.satthep.net/tin-tuc/tin-thep-viet-nam/dau-tu-vao-nganh-thep-hap-dan-vi-dau.html> 13 Lê Quang Thuận (2019), Các Hiệp định Thương mại tự hệ tác động kinh tế Việt Nam, Tạp chí Tài chính, từ < 14 Lê Thị Thu Thủy (Chủ biên) (2012) Giáo trình quản trị chiến lược NXB Bách Khoa, Hà Nội ” 15 Mạnh Cường (11/2018), Hiệp định FTA hệ gì? Tạp chí Nghiên cứu quốc tế, từ < https://nghiencuuquocte.org/forums/topic/hiep-dinh-fta-the-he-moi-la-gi> 16 Michael E Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, tiếng Việt, NXB Khoa Học Kỹ Thuật, Hà Nội “ 17 MT (2019), Các Hiệp đinh FTA mối lo ngại thép nội, Tạp chí Thép Tas, từ < https://www.theptas.vn/tin-tuc/cac-hiep-dinh-fta-la-moi-lo-ngai-cua-thep-noi.html> 18 Ngơ Kim Thanh (Chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội 19 Nguyễn Ngọc Huyền, (2009), Giáo trình Chiến lược kinh doanh kinh tế toàn cầu, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội 20 Nguyễn Văn Tân (2017), Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Xi Măng Cẩm Phả giai đoạn 2017 – 2022 21 Nguyễn Thúy Hồng (2000), Chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam tiến trình hội nhập, Luận án 22 Phạm Thị Vân Anh (02/2018), FDI kỷ lục mới, Tạp chí Tài – Cơ quan thơng tin Bộ Tài Chính, từ < http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu trao-doi/trao-doibinh-luan/fdi-va-nhung-ky-luc-moi-135417.html> 23 Pilip Kotler (2003), Quản trị Marketing, tiếng Việt NXB Thống Kê, Hà Nội 24 Tạ Lợi, Nguyễn thị Hường (Đồng chủ biên) (2016), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội 25 The Austrian Foundation for International Development (OEFSE) (8/2018), The Economic and social effects of the EU Free Trade Agreement with Vietnam 26 Thanh Trà, (4/2019), [Infographics] Toàn cảnh thị trường xuất thép Việt Nam, Tạp chí Vietnam+, từ 27 Thomson, A., M.Peteraf, A.J.Strickland, J.E.Gamble (2018),Crafting and Executing Strategy – The Quest for competitive Advantage: Conpepts and Cases, 21th edition, McGraw – Hill/Irvvin 28 Trúc Thanh Lê (12/2017), Tình hình kinh tế Việt Nam tác động hội nhập kinh tế quốc tế từ sau gia nhập WTO, Tạp chí Bộ ngoại giao Việt Nam, từ < https://ngkt.mofa.gov.vn/tinh-hinh-kinh-te-xa-hoi-cua-viet-nam-duoi-tac-dong-cua-hoinhap-kinh-te-quoc-te-tu-sau-khi-gia-nhap-wto/> 29 Văn Xuyên (11/2018), Tháo gỡ khó khăn doanh nghiệp thép, Tạp chí Báo điện tử Bộ xây dựng, từ < http://www.baoxaydung.com.vn/news/vn/kinh-te/kinh-texay-dung/thao-g%E1%BB%A1-kho-khan-cho-cac-doanh-nghiep-thep.html>” 30 “Các tài liệu Công ty Cổ phần Oristar cung cấp: - Công ty Cổ phần Oristar, (01/2019), Báo cáo tài giai đoạn 2016 -2018, Tài liệu lưu hành nội công ty - Công ty Cổ phần Oristar, (2019), Hồ sơ lực Công ty Cổ phần Oristar, Tài liệu lưu hành nội công ty - Công ty Cổ phần Oristar, (2018), Tài liệu quy trình sản xuất, Tài liệu lưu hành nội - Công ty Cổ phần Oristar (2018), Tổng kết chương trình 5S, Tài liệu lưu hành nội công ty ”