Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 Từ Liêm giai đoạn 2017 2020

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho công ty so với các đối thủ trên thị trường.. Nó liên quan đến các quyến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả, mọi trích dẫn, tài liệu sử dụng đều minh bạch Các kết quả phân tích chƣa đƣợc công bố trong bất cứ công trình khoa học nào

Hà Nội, ngày 22 tháng 9 năm 2016

Tác giả luận văn

Mạc Văn Ban

sự đóng góp ý kiến của các nhà nghiên cứu, của các thầy, cô giáo và các bạn đọc để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn cả về lý luận khoa học lẫn thực tiễn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 22 tháng 9 năm 2016

Tác giả luận văn

Mạc Văn Ban

DANH MỤC VIẾT TẮT

BXD: Bộ xây dựng

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

KHCN: Khoa học công nghệ

PCC1 Từ Liêm: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm PCC1: Công ty cổ phần xây lắp điện 1

PCC4: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 4

SXKD: Sản xuất kinh doanh

TPP: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC VIẾT TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 4

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Các cấp chiến lược 5

1.2 CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 14

1.3.1 Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường 14

1.3.2 Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt 16

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 18

1.3.4 Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược 19

1.4 CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 20

1.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 20

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE) 21

1.4.3 Chuỗi giá trị 23

1.4.4 Ma trận tiềm lực thành công 25

1.4.5 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của công ty 27

1.5 MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY TRONG NGÀNH ĐIỆN 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM 32

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm 32

2.1.2 Chức năng, lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm 33

2.1.3 Hệ thống bộ máy quản lý chung của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm 34

2.1.4 Định hướng phát triển 38

2.1.5 Kết quả kinh doanh chủ yếu 39

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 41

2.2.1 Các yếu tố vĩ mô 41

2.2.2 Các yếu tố vi mô 47

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM 55

2.3.1 Nguồn nhân lực 55

2.3.2 Nguồn lực tài chính 56

2.3.3 Năng lực về thiết bị thi công 58

2.3.4 Năng lực quản trị 60

2.3.5 Năng lực marketing 60

2.3.6 Ma trận đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của Công Ty TNHH MTV Xây Lắp Điện 1 - Từ Liêm (IFE) 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM GIAI ĐOẠN 2017 ĐẾN 2020 70

3.1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 1 ĐẾN NĂM 2020 70

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM 71

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV

XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM GIAI ĐOẠN 2017 ĐẾN 2020 76

3.3.1 Chiến lược kinh doanh nên thực hiện 76

3.3.2 Các giải pháp triển khai chiến lược 79

3.3 KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC 90

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 92

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter 24

Hình1.2: Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp 25

Hình 1.3: Mạng lưới tiềm lực thành công của một hoạt động kinh doanh 26

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm 35

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 16

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 20

Bảng 1.3: Ma trận IFE 22

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm 39

Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu và biến động thu nhập 40

Bảng 2.3: Ma trận CPM của PCC1 Từ Liêm và một số đối thủ cạnh tranh chính 52

Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu của công ty theo nhóm khách hàng 54

Bảng 2.5: Các chỉ số tài chính năm 2013 - 2015 56

Bảng 2.6: Bảng máy móc thiết bị thi công của PCC1 Từ Liêm 58

Bảng 2.7: Danh sách đội ngũ cán bộ chủ chốt của PCC1 Từ Liêm theo trình độ và thâm niên lao động 60

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu (IFE) của PCC1 Từ Liêm 67

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm 73

Bảng 3.2: Dự kiến doanh thu, lợi nhuận của PCC1 Từ Liêm giai đoạn 2016 - 2020 78

Bảng 3.3: Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc 91

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thực tế kinh doanh đã cho chúng ta thấy rằng: Sức khỏe hiện tại của một công ty được đo lường qua hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực, còn triển vọng phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp về dài hạn lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho công ty so với các đối thủ trên thị trường Trong môi trường hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược giúp cho công ty có một cách ứng xử nhất quán Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một

sự đánh đổi của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược Một công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) xô đẩy bất định thì doanh nghiệp mãi mãi sẽ chỉ là một cá thể tầm thường lẫn mình trong đám đông thị trường (Nguồn: quantri.vn)

Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với những công ty có tham vọng đứng đầu, cũng đồng thời là điều kiện quan trọng để các công ty khác (không có tham vọng dẫn đầu) không bị chèn ép và bị loại khỏi cuộc chơi Tuy nhiên,

để xây dựng được chiến lược kinh doanh không phải là điều dễ dàng Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đầu tư nghiêm túc cũng như quy trình xây dựng mang tính chuẩn tắc

và hợp lý cao

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, nhu cầu điện cho sinh hoạt và sản xuất ngày càng gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nào nhanh chóng xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp lý sẽ có thể từng bước mở rộng thị trường và trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng lưới điện

Là một trong những công ty thành viên của Công ty cổ phần xây lắp điện 1, Công

ty TNHH MTV xây lắp điện 1- Từ Liêm (PCC1 Từ Liêm), chuyên kinh doanh mảng xây lắp công trình truyền tải điện đến 500kV tập trung chủ yếu ở khu vực miền Bắc Trong những năm qua, công ty cũng đã không ngừng tìm kiếm cơ hội nhằm mở rộng

đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn thiện, hợp lý là điều vô cùng quan trọng cho công ty trong thời gian tới nhằm thực hiện được các mục tiêu dài hạn của mình Từ những lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020” làm đề tài tốt nghiệp của mình Những giải pháp trong đề tài sẽ đóng góp vai trò thực tế vào

sự phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu chính của đề tài “Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020” Để đạt được mục tiêu trên,

đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

+ Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 đến 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu:

Chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm

- Phạm vi nghiên cứu:

Về thời gian: Tài liệu được thu thập từ năm 2013 - 2015 và các thông tin dự báo

về môi trường kinh tế vĩ mô và ngành đến năm 2020

Về không gian: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm với hoạt động kinh doanh chiến lược chính là xây dựng cơ sở hạ tầng các công trình truyền tải điện

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài :

- Phương pháp thu thập số liệu

Các số liệu trong đề tài được thu thập từ các loại sách, báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian 2013 - 2015 và một số kết quả dự báo về

môi trường kinh tế vĩ mô và ngành tại các tạp chí, báo cáo từ Tổng cục thống kê Việt Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam, Bộ công thương

- Phương pháp thống kê, đánh giá và phân tích thực tiễn

Phương pháp so sánh: Dùng phương pháp này để so sánh quá trình hoạt động

của năm, sự biến động qua số liệu thu thập

Phương pháp phân tích: Qua các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến tình hình sản

xuất kinh doanh sẽ phân tích, đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó làm cơ sở để đề ra các biện pháp quản lý trong thời gian tới

- Phương pháp chuyên gia

Là phương pháp nghiên cứu trên cở sở thu thập ý kiến của các chuyên gia về lĩnh vực nào đó Phương pháp này thực hiện bằng cách như phỏng vấn, hội thảo lấy ý kiến các nhà chuyên môn Trong thời gian làm đề tài có sử dụng phương pháp này thông qua các ý kiến chuyên gia như giám đốc, các phòng ban và của thầy cô

5 Cấu trúc của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 3 chương nội dung chính sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO DOANH NGHIỆP

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan đến các mục tiêu của một doanh nghiệp, các chiến lược được xây dựng phải giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra Tuy nhiên chiến lược kinh doanh lại liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v…

Theo Fred R.David (1985) “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới

những mục tiêu dài hạn ”

Có thể nói chiến lược kinh doanh chính là những phương tiện giúp các doanh nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra những cách làm cụ thể, mà đó là chương trình tổng quát, những giải pháp huy động có hiệu quả nhất các nguồn lực nhằm thực thi các mục tiêu xác định

Theo Michael Porter (1980): “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Chiến lược kinh doanh là một loạt các cam kết và hành động mà một công ty sử dụng để dành được một lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên một thị trường nhất định (P.Rindova & C.J.Fombrun, 1999)

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu

đề ra trong một thời hạn nhất định Chiến lược kinh doanh trong luận văn này được hiểu là chiến lược cạnh tranh theo M Porter, đó là chương trình tổng thể nhằm giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp về dài hạn Vai trò đó được thể hiện ở những điểm sau:

làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường cạnh tranh

cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trường

1.1.3 Các cấp chiến lược

Dựa trên các cấp quản trị trong doanh nghiệp, có thể phân chia cấp chiến lược thành 3 cấp cơ bản sau:

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thiện nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông (nguồn: quantri.vn)

Ví dụ: Chiến lược liên minh liên kết, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tích hợp

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (chiến lược kinh doanh)

Nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty Nó liên quan đến việc làm thế nào một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên một thi trường (đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược

kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU

và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả (nguồn: quantri.vn)

Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh, và theo M Porter thì chiến lược cạnh tranh chung của một doanh nghiệp gồm có chiến lược khác biệt hóa, chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược tập trung

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đầu chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ

mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh:

Thứ nhất, người dẫn đầu chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đầu chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, người dẫn đầu sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi

số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn

Một chiến lược chi phí thấp thường hàm ý về sự kiểm soát sản xuất chặt chẽ và

sử dụng nghiêm ngặt các ngân sách để kiểm soát quá trình sản xuất

Các lợi thế của chiến lược dẫn đầu chi phí

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoay chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Người dẫn đầu chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh

Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đầu chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đầu chi phí có khả năng

dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đầu chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình Cuối cùng, người dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ Hơn nữa, bởi người dẫn đầu chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp

Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đầu chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đầu chi phí ở vị thế mạnh hơn Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh

Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đầu chi phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn đầu chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đầu chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần

Với đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành: Lợi thế chi phí của người dẫn đầu thiết lập một rào cản nhập ngành, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn đầu Do đó người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua

Bất lợi của chiến lược dẫn đầu chi phí

Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí ở chính chi phí thấp

Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ với chiến lược dẫn đầu chi phí

Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đầu chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm (nguồn: quantri.vn)

- Chiến lược khác biệt

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo

đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đầu chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị

phân biệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng

Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo đuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể

là nguồn cho lợi thế khác biệt của nó Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng của chức năng bán hàng Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa Người khác biệt hóa không muốn tăng chi phí không cần thiết và phải

cố gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của người dẫn đầu chi phí Bởi vì việc phát triển khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác biệt rất tốn kém, người khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn chi phí của người dẫn đầu

Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả Lợi nhuận sẽ lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó nó phải chú ý đến kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồn gây ra sự khác biệt

Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa

Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức

độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt

Những người tạo khác biệt ít cảm thấy áp lực từ người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm

Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố thâm nhập ngành Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém

Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa

Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu hình của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt chước Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó, công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn do đối thủ khó có thể bắt chước các yếu tố vô hình và người tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến lược này một cách lâu dài Lưu ý là tất cả những người tạo khác biệt đều phải theo dõi người bắt chước và thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sự chịu đựng của thị trường (nguồn: quantri.vn)

- Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thị trường) Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định

Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đầu chi phí trong khúc thị trường nhỏ hẹp của mình Tiền đề

cơ sở của chiến lược này là, với cách làm này, công ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận tâm cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn Kết quả là, hoặc là công ty đạt được sự khác biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai

Công ty thực hiện thành công chiến lược kiểu tập trung cũng có khả năng kiếm được những khoản lợi nhuận trên mức trung bình Sự tập trung của công ty có nghĩa là công ty đã đạt được chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, hoặc đã đạt được sự khác biệt hóa hoặc cả hai Chiến lược tập trung này cũng có thể sử dụng để chọn những mục tiêu ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu

Lợi thế của chiến lược tập trung

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của

nó - hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Công ty phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩm như vậy từ bất kỳ ai khác

Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trên trung bình Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ So với một người phân biệt rộng rãi người theo chiến lược tập trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trường

Bất lợi của chiến lược tập trung

Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không đáng kể

Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi một người tập trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa

Các ngách thị trường của người theo chiến lược tập trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng Không giống như người phân biệt rộng rãi, người tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các ngách thị trường mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài ngách thị trường (nguồn: quantri.vn)

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp Nó là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai là việc phối hợp các chính sách chức năng khác nhau (nguồn: quantri.vn)

Như vậy, các cấp chiến lược không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

Trong luận văn này chiến lược kinh doanh được hiểu là chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh

1.2 CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng đặc biệt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng

lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ chính cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

+ Các nghiên cứu về khách hàng

+ Các nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh

+ Các nghiên cứu về năng lực của doanh nghiệp

+ Các nghiên cứu về môi trường vĩ mô

+ Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, môi trường kinh tế quốc dân và quốc tế: kinh tế, chính trị, văn hóa-xã hội, công nghệ… Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn

cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một

số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường

Doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?

+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn

Đối thủ cạnh tranh: Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với

các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được

là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

+ Năng lực sản xuất sản phẩm

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh

+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị

Các giá trị vô hình gồm:

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng

+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm

+ Bí quyết công nghệ

+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu

+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp

+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường

a Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu

về các vấn đề có liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ

Để hiểu được nhu cầu thị trường đòi hỏi các nhà quản trị phải nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng

Mục đích của nghiên cứu thị trường là để nắm bắt được sự thay đổi nhu cầu thị trường, nắm bắt các yếu tố tác động đến nhu cầu thị trường ở hiện tại và tương lai, và phát hiện các nhu cầu mới xuất hiện

b Xác định nhu cầu thị trường

Thông qua kết quả nghiên cứu thị trường, nhà quản trị có được những thông tin

về sở thích của người tiêu dùng, cách ứng xử hay hành vi của họ, phân tích và đánh giá tác động tâm lý của người tiêu dùng vào hành vi chi tiêu của họ, để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình

c Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu

Phân đoạn thị trường

Khái niệm phân đoạn thị trường: Phân đoạn thị trường chính là việc phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó các đơn vị kinh doanh sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường:

- Phân khúc theo địa lý

- Phân khúc theo các đặc điểm về dân số học

- Phân khúc theo đặc tính của sản phẩm

- Phân khúc thị trường theo tâm lý

- Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ

Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường: mỗi phân đoạn thị trường cần

có những đặc điểm cơ bản sau: Tính đo lường được; Tính tiếp cận được; Tính quan trọng; Tính khả thi

Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu chính là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hay mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, hoặc đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu marketing

Việc áp dụng phân đoạn thị trường, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn rõ ràng hơn về thị trường, hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời có thể nhìn ra cơ hội kinh doanh Tuy nhiên, từ những phân khúc mà doanh nghiệp đã tìm

ra qua nghiệp vụ phân khúc thị trường, để chọn cho mình một (hay vài) phân đoạn (thị trường) mục tiêu, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và đánh giá hai yếu tố dưới đây:

- Tính hấp dẫn của phân đoạn (thị trường): Sức hấp dẫn của một đoạn thị trường được đo bằng những cơ hội và rủi ro trong kinh doanh; năng lực cạnh tranh và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trên đoạn thị trường đó Khi đánh giá các đoạn thị trường người ta dựa vào 3 tiêu chuẩn cơ bản: quy mô và sự tăng trưởng; sức hấp dẫn của cơ cấu thị trường; mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp

- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

Việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của đơn vị để chiếm được một chỗ đặc biệt

và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu chính là quá trình định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

- Tạo đặc điểm khác biệt

- Xây dựng chiến lược định vị

- Tuyên truyền vị trí của sản phẩm

1.3.2 Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt

a Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh

Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào: đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn đầu chi phí thấp, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục

vụ tốt một phân đoạn thị trường Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh doanh, phải tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của đơn vị kinh doanh và tìm hiểu các chiến lược chức năng để đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện tại

Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có,

dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

văn phòng, phương tiện sản xuất,…

Các nguồn lực nhân lực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công

nghệ

Danh tiếng

Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng

(Nguồn: Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO - Th.sĩ Lê Chí Hòa)

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nghiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoạc khó bắt chước được

c Năng lực tiềm tàng

Năng lực tiềm tàng là khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn Năng lực tiềm tàng thể hiện qua khả năng sản xuất của công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của công ty để hoàn thành các mục tiêu Năng lực tiềm tàng phát triển qua thời gian như là kết quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau của các nguồn lực hữu hình và vô hình, được xác lập trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin

và kiến thức giữa người lao động của một công ty

Năng lực tiềm tàng trở nên hết sức quan trọng khi nó được kết hợp trong những cách thức độc đáo, duy nhất, tạo ra được các năng lực cốt lõi có giá trị chiến lược và

có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh (Nguồn: dankinhte.vn-các khả năng tiềm tàng của công ty)

d Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị Là năng lực

mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, quy tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công

ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Một công ty có thể xác định

nhiều năng lực cốt lõi, và các năng lực cốt lõi này phải khác nhau (Theo Prahalad và Hamel, 1990)

e Năng lực khác biệt

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được

Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

a Xây dựng các chiến lược kinh doanh tổng quát

- Xây dựng chiến lược chi phí thấp: là lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức giá thấp

- Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là chọn mức khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh và có thể đạt được bằng

3 cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

- Xây dựng chiến lược tập trung: là chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một phân đoạn thị trường nào đó

b Lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Đánh giá các chiến lược kinh doanh được xây dựng

+ Đối với chiến lược chi phí thấp

+ Đối với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

+ Đối với chiến lược tập trung trong kinh doanh

- Lựa chọn chiến lược tối ưu

+ Chiến lược có phù hợp điều kiện môi trường kinh doanh?

+ Chiến lược có phù hợp với các chiến lược kinh doanh của công ty?

+ Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, năng lực quản lý, phát huy được những lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty?

Việc đánh giá và lựa chọn từng phương án chiến lược có thể được dựa trên sự phân tích và đánh giá mang tính định tính hoặc định lượng

1.3.4 Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược

a Chính sách nhân sự và cơ cấu tổ chức

Tận dụng, khai thác tối đa khả năng nhân sự hiện có, hạn chế tuyển dụng thêm nhân sự

Xây dựng đội ngũ nhân sự nồng cốt, giao thêm quyền hạn và nhiệm vụ cho đội ngũ Đồng thời thường xuyên đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ và nâng cao tay nghề cho công nhân

Sử dụng linh hoạt các phối thức marketing mix

Tổ chức một bộ phận marketing có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh để phục vụ công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty, đồng thời hỗ trợ hoạt động tiêu thụ

Xây dựng website công ty: Giới thiệu về công ty (chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), mặt hàng kinh doanh chính, sản phẩm và thiết bị, mục thư góp ý, mục tư vấn hướng dẫn giải đáp, …

Tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt dựa trên các nghiên cứu về thị trường

1.4 CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) được thể hiện ở Bảng 1.2 dưới đây:

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Mức

độ quan trọng

Đơn vị/công

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Các bước xây dựng ma trận hình cảnh cạnh tranh:

- Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu

tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức

mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia dựa trên kết quả họat động của doanh nghiệp

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định tổng

số điểm quan trọng

- Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức (số điểm cao nhất mà 1 tổ chức có thể đạt là 4, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5)

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE)

Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường

Để nhận dạng và đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp, nhà chiến lược có thể sử dụng 2 cách tiếp cận: đánh giá theo nguồn lực, hoặc đánh giá theo năng lực của doanh nghiệp Trong đó, đánh giá nguồn lực là cách đánh giá cơ bản nhất dựa trên những yếu tố đầu vào của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh, bao gồm: nguồn lực hữu hình (nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, hạ tầng…) và nguồn lực

vô hình (uy tín, danh tiếng, thương hiệu, bí quyết sản xuất…)

Đánh giá theo năng lực là sự đánh giá khả năng sử dụng các nguồn lực đã được liên kết một cách có mục đích trong các lĩnh vực hoạt động chức năng của doanh nghiệp Nói cách khác, để đánh giá năng lực của doanh nghiệp, nhà quản trị cần tìm

hiểu và đánh giá ngay trong chính các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp nhƣ: năng lực marketing, năng lực sản xuất, năng lực R&D, năng lực tài chính… So với cách đánh giá theo nguồn lực, đây là cách đánh giá toàn diện nhất về điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp Tuy nhiên, hoạt động này cũng yêu cầu nhà chiến lƣợc cần có những nghiên cứu theo chiều sâu từ nhiều nguồn thông tin trong và ngoài doanh nghiệp

Trên cơ sở đánh giá các nguồn lực và năng lực, nhà chiến lƣợc có thể xác định đƣợc những năng lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh, lấy đó làm cơ sở để hoạch định chiến lƣợc phát triển và chiến lƣợc cạnh tranh cho doanh nghiệp trong dài hạn

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy

và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình, đƣợc thể hiện ở Bảng 1.3

Bảng 1.3: Ma trận IFE

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Tiến trình xây dựng một ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0 Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4 - rất mạnh; 3 - khá mạnh; 2 - khá yếu; 1 - rất yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá nội dung môi trường bên trong của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4.0 và thấp nhất là 1.0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong, điều đó cũng có nghĩa là các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp yếu về các điểm mạnh và cũng không khắc phục được các điểm yếu từ môi trường bên trong

1.4.3 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh của một ngành cụ thể

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ Thu mua

Hậu cần Chế Hậu cần Marketing Dịch vụ

đầu vào tạo đầu ra và bán hàng khách hàng

Hình 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter

(Nguồn: Michael E Porter,1985)

Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

a Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào

Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

Hậu cần đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi

Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm Dịch vụ khách hàng (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

b Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất

Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo,

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý

c Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh nghiệp sẽ đƣợc coi nhƣ là có lợi nhuận nếu nhƣ doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ

ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa

và các giá trị này đƣợc tạo ra thông qua các hoạt động đƣợc thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

1.4.4 Ma trận tiềm lực thành công

Các yếu tố thành công của chiến lƣợc:

- Thành công dựa trên những tiềm lực hiện có

- Đầu tƣ để duy trì và dựng xây những tiềm năng thành công mới

- Thắng lợi dựa trên những tiềm lực thành công mới

Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp

Các lợi thế cạnh tranh về NGUỒN LỰC Các lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực

Xây dựng tiềm lực thành công là mục đích của quản lý chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh hay cạnh tranh thường sử dụng ma trận tiềm lực thành công để xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Các bước xây dựng ma trận tiềm lực thành công:

Bước 1: Xác định các lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: bằng việc phân tích đánh giá các nguồn lực có giá trị với khách hàng, độc đáo hoặc hiếm có hơn so với đối thủ cạnh tranh và phải bền vững

Bước 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường Đối với chiến lược khác biệt hóa ta thực hiện các bước:

- Xem lại hoặc lựa chọn phân khúc ngành mục tiêu

- Xác định các đối thủ cạnh tranh chính

- Xác định vị thế chiến lược cho phối thức thị trường bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính thông qua việc xác định USP (đề nghị quảng cáo bán hàng độc đáo) hoặc UAP (đề nghị quảng cáo độc đáo)

Bước 3: Xác định vị thế trên thị trường Bằng việc xác định các chiều ảnh hưởng chính giữa các tiềm lực thành công, từ đó xác định được năng lực cốt lõi và vị thế trên thị trường của doanh nghiệp

1.4.5 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của công ty

1.4.5.1.Tầm nhìn

Theo Giáo sư F.R.David trong cuốn “Khái luận về quản trị chiến lược” xuất bản năm 1994, tầm nhìn chiến lược (vision) được hiểu là “khát vọng, lý tưởng cho tương lai của doanh nghiệp, thể hiện những điều mà doanh nghiệp nên hướng tới hoặc trở thành” Hay nói cách khác, một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo nói về vị trí

mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của công ty khi công ty đạt được những mục tiêu và mục đích của mình Các tuyên bố

về tầm nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài; có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một đoạn văn dài nhưng nhìn chung nó phải xác định được đích đến cuối cùng của doanh nghiệp trong dài hạn là gì?

1.4.5.2 Sứ mệnh

Sứ mệnh là một bản tuyên bố có mục đích thông báo sự tồn tại của Doanh nghiệp, trong đó xác định những giá trị và những quy tắc chi phối Doanh nghiệp và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược

Các sứ mệnh có thể khác nhau về độ dài và nói về việc kinh doanh, mục đích và các giá trị Sứ mệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị trường, bạn là ai và bạn sẽ mang lại cho khách hàng và cộng đồng những loại sản phẩm và dịch vụ gì Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phối của công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh

Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của công ty Tuyên bố về sứ mệnh hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của công ty tới khách hàng và cộng đồng

1.4.5.3 Chiến lược cấp công ty

- Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau

Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại

Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công

ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

Chiến lược tăng trưởng ổn đinh: Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng

ổn định (nguồn: quantri.vn)

- Chiến lược hội nhập hàng ngang

Chiến lược hợp nhất: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược mua lại: Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường (nguồn: quantri.vn)

- Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động

Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị, hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả

Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn

Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…

Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh (nguồn: quantri.vn)

- Chiến lược điều chỉnh

Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi các mục tiêu

và các chiến lược hiện tại đều phù hợp và thích nghi với môi trường nhưng các chính sách và các chương trình hoạt động không mang lại hiệu quả như mong muốn Điều

chỉnh được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến cá nhân, tăng doanh số, lợi nhuận và thị phần các đơn vị kinh doanh

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty thay đổi, cơ cấu tổp chức cần được đièu chỉnh một cách hợp lý Cơ cấu tổ chức giống như một chiếc áo của doanh nghiệp, nếu chiếc áo quá rộng hoặc quá hẹp, các nhà quản trị cần tái thiết kế để nó luôn hỗ trợ cho việc hoàn thành các chiến lược của doanh nghiệp

Điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại: Trong nhiều trường hợp, môi trường thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lược hiện tại không còn phù hợp, không đạt những kết quả như mong muốn Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao cần quyết định điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược hiện tại của các đơn vị kinh doanh phù hợp với những diễn biến của môi trường (nguồn: quantri.vn)

1.5 MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY TRONG NGÀNH ĐIỆN

Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV xây lắp điện 4

Công ty TNHH một thành viên xây lắp điện 4 là doanh nghiệp nhà nước được thành lập ngày 28-12-1987 trên cơ sở sáp nhập công ty Xây lắp điện 1 và công ty Xây lắp Đường dây và Trạm 4 Đến năm 1988 theo QĐ số 63/1988/QĐ-BCN của Bộ Công Nghiệp, công ty trở thành 1 trong 4 công ty xây lắp điện chuyên ngành của Quốc gia trực thuộc Tổng công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam Thực hiện tiến trình đổi mới doanh nghiệp theo QĐ số 35/2005/QĐ-BCN ngày 30-08-2005 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp, công ty xây lắp điện 4 chuyển thành công ty TNHH một thành viên xây lắp điện 4 (PCC4)

Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa bằng cách:

- Thành lập văn phòng đại diện ở miền trung nhằm tìm kiếm, khai thác thị trường mới thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường công ty đã xác định được nhóm khách hàng có nhu cầu về chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo để phục vụ

- Đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị nhằm đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư nhằm đảm bảo dịch vụ cung cấp có chất lượng cao

- Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên tham gia các lớp tập huấn nhằm nâng cao tay nghề đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo chất lƣợng dịch vụ cao, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

- Nâng cao chất lƣợng công tác quản lý nhằm đảm bảo đƣợc các lợi thế cạnh tranh của công ty luôn là sự vƣợt trội về chất lƣợng và dịch vụ tƣ vấn cho khách hàng

Từ Liêm