Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020

1 Thực tế cho thấy, giới hóa sản xuất nông nghiệp Việt Nam MỞ ĐẦU thấp1, chưa đồng phát triển chưa toàn diện Mức độ giới hóa khâu gieo ĐẶT VẤN ĐỀ Sau 25 năm Đổi mới, mở cửa hội nhập phát triển, Việt Nam thoát khỏi tình trạng nước nghèo, tiềm lực kinh tế nâng cao, tạo bước chuyển lớn sức mạnh vị kinh tế quốc gia khu vực giới Cùng với việc gia nhập ASEAN, APEC, ký kết hiệp định thương mại song phương với Mỹ, việc trở thành thành viên WTO tạo bước ngoặt trình hội nhập kinh tế quốc tế Việt Nam, giúp nâng quan hệ kinh tế, thương mại Việt Nam với nhiều đối tác lên tầm cao Trong năm gần nhờ đường lối đổi Đảng, kinh tế nước ta có bước phát triển nhanh chóng, vững mạnh mẽ Để đẩy mạnh nghiệp công nghiệp hóa, đại hóa đất nước, đường tất yếu phải ứng dụng thành tựu tiên tiến khoa học kỹ thuật khoa học xã hội giới vào hoàn cảnh cụ thể Việt Nam Kinh nghiệm nhiều nước rằng, áp dụng thành tựu khoa học xã hội nói chung khoa học quản trị nói riêng mũi nhọn then chốt, có tính hiệu cao trình phát triển cấp nhà nước nói chung xí nghiệp, công ty, đơn vị kinh doanh nói riêng Hiện nay, ngành nông nghiệp nước chuyên canh tác lĩnh vực nông nghiệp thuộc khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Châu phi…nói chung Việt Nam nói riêng Chính phủ quan tâm để đảm bảo an ninh lương thực quốc gia Đồng thời, tận dụng lợi so sánh quốc gia để xuất nông sản, đặc biệt lúa gạo để tạo nguồn thu cho quốc gia Tại buổi hội thảo chủ đề "Cơ giới hóa nông nghiệp phục vụ sản xuất lúa gạo hàng hóa" Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn phối hợp với Bộ kế hoạch Đầu tư Ban đạo Tây Nam Bộ tổ chức, hội nghị nhận định giới hóa nông nghiệp có vai trò góp phần giải phóng lực lượng lao động, tăng nguồn cung cho công nghiệp; đồng thời, làm tăng đáng kể suất lao động công nghiệp, cải thiện chất lượng sản phẩm, làm tăng chất lượng nông phẩm hàng hóa cấy, chăm sóc, thu hoạch thấp, lao động thủ công chủ yếu Để đáp ứng nhu cầu sản xuất lúa hàng hóa nói riêng nông phẩm nói chung nay, việc giới hóa mạnh mẽ, nhanh chóng, đồng nữa; phát triển ngành công nghiệp máy nông nghiệp tiên tiến, tăng suất, bảo đảm chất lượng nông phẩm, giảm tối đa tổn thất sau thu hoạch việc làm cấp bách Nắm bắt điều đó, Công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam tiên phong lĩnh vực sản xuất lắp ráp sản phẩm nông ngư cung cấp cho thị trường Việt Nam xuất Với 40 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty có đóng góp tích cực vào phát triển kinh tế Tỉnh nhà, góp phần làm đại hóa nông thôn Việt Nam Việc hội nhập quốc tế Việt Nam tạo nhiều hội cho công ty phát triển thị trường xuất máy nông nghiệp mạnh năm gần bên cạnh việc khai thác tốt thị trường nước vốn thị trường truyền thống công ty Hội nhập tạo hội mang lại đe dọa, khó khăn, thử thách; công ty phải đối mặt với khó khăn như: công nghệ sản xuất, vấn đề nguyên vật liệu, nhân lực,…trong không nói đến yếu tố tác động mạnh mẽ doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh gây “sóng gió” thị trường Nền kinh tế giới toàn cầu hóa kinh tế vừa trải qua thách thức nghiêm trọng khủng hoảng tài suy thoái kinh tế toàn cầu Cuộc khủng hoảng làm bộc lộ rủi ro khó lường phát triển thiếu bền vững kinh tế toàn cầu kinh tế quốc gia Để kiềm chế lạm phát, phủ thực nhiều biện pháp cắt giảm đầu tư công, siết chặt tín dụng,… Chính sách “thắt lưng buộc bụng” nhằm giảm lạm phát lại gây tác động mạnh mẽ đến hầu hết lĩnh vực kinh tế xã hội Trước tình hình đó, doanh nghiệp ngành khí chế tạo máy động lực nói chung Công ty TNHH MTV máy nông nghiệp Miền Nam nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường kinh So với nước khu vực, mức độ trang bị động lực nông nghiệp Việt Nam thấp, bình quân đạt 1,3 mã lực/ha canh tác (Các khâu canh tác chủ yếu nông nghiệp giới hóa 90% số nước khu vực như: Thái Lan đạt CV/ha, Hàn Quốc 4,2 CV/ha, Trung Quốc 6,06 CV/ha) (Đỗ Văn Năm, Cơ giới hóa sản xuất nông nghiệp sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất sau thu hoạch, 2011) doanh để xác định đâu hội, đâu nguy để tận dụng hay né PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI tránh giảm thiểu rủi ro Đồng thời, phải đánh giá lại môi trường bên Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trình thực để xác định đâu điểm mạnh xem lợi cạnh tranh, đâu điểm yếu cần đề tài gồm: phương pháp nghiên cứu bàn, phương pháp chuyên gia Một số khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình phương pháp cụ thể thể trình nghiên cứu sau: hình thực tế, vượt qua khó khăn trước mắt hướng mục tiêu định Thực tiễn kinh doanh nước đặt vấn đề làm để nhà doanh nghiệp kinh doanh thành công, làm ăn có lời, không bị phá sản  Phương pháp nghiên cứu bàn Phương pháp nghiên cứu bàn áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm nước, xác định sở lý luận thực tiễn đề tài; Trước khó khăn, thử thách vậy, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh Thống kê, phân tích, so sánh suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, liệu để giữ vững phát triển thị trường kinh doanh máy nông nghiệp nhằm xác định mục tiêu lựa chọn chiến lược kinh doanh cho đối tượng Công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam vấn đề vô nghiên cứu cần thiết  Phương pháp chuyên gia Đó lý tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Tham khảo ý kiến chuyên gia yếu tố tác động mức độ tác ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020” góp phần động yếu tố tổ chức công ty TNHH MTV Máy nông nghiệp đưa chiến lược phù hợp, kịp thời giúp công ty phát triển cách Miền Nam bền vững giai đoạn tương lai Cụ thể tác giả sử dụng phương pháp vấn trực tiếp chuyên gia dựa MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI bảng câu hỏi (Phụ lục 1, 2, 3) Chuyên gia người có thâm niên công tác - Tổng hợp sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh từ 10 đến 20 năm Công ty, giữ chức vụ quan trọng công ty - Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh công ty TNHH MTV động ngành khí chế tạo máy động lực máy nông nghiệp Việt Nam tổng máy nông nghiệp Miền Nam - Xây dựng chiến lược kinh doanh đề giải pháp thực chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI  Đối tượng o Thực trạng hoạt động môi trường kinh doanh công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam  Phạm vi o Hoạt động kinh doanh Công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam thời gian giai đoạn 2009 – 2011 o Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam giám đốc SVEAM (phó tổng giám đốc Tổng công ty máy động lực máy nông nghiệp Việt Nam), giám đốc sản xuất, giám đốc kinh doanh, giám đốc kỹ thuật, giám đốc nhân sự,… KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI Việc thực đề tài có ý nghĩa thiết thực, đánh giá lại môi trường kinh doanh giai đoạn đầy khó khăn để ứng phó kịp thời biến động kinh tế Thông quan việc vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược xây dựng chiến lược vào phân tích trình hoạt động Công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu cách có hệ thống vấn đề nội đơn vị từ đưa điểm mạnh nhằm tận dụng tối đa hội; hạn chế, giảm thiểu rủi ro, đe dọa từ môi trường bên mang lại Đề tài giúp cho người làm công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam có thêm thông tin để xây dựng định sách kịp thời, xem xét vận dụng Chương vào thực tế cho công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC tương lai Ngoài ra, luận văn góp phần làm phong phú thêm nguồn tài liệu tham khảo cho nghiên cứu chiến lược KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu kết luận, đề tài gồm có chương: - - Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm Sức khỏe doanh nghiệp đo lường qua kiềng ba chân: Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh công ty TNHH MTV động hoạt động kinh doanh, hệ thống nguồn lực Trong đó, triển vọng phát triển máy nông nghiệp Miền Nam thời gian qua lớn mạnh doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.[20] Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV động máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020 Một doanh nghiệp hoạt động mà chiến lược ví người đường mà không xác định đâu, đâu, mặc cho đám đông (thị trường đối thủ) đẩy theo hướng dịch chuyển theo hướng Trên thực tế, có nhiều quan điểm khác chiến lược kinh doanh: - Chiến lược thuật ngữ sử dụng lĩnh vực quân sự, chiến lược sử dụng nhiều lĩnh vực khác kinh tế xã hội Chiến lược hiểu ghép nối hai từ “chiến” nghĩa đấu tranh, tranh giành “lược” nghĩa mưu tính Như theo nghĩa gốc “chiến lược” mưu tính nhằm chiến đấu quan trọng giành chiến thắng.[20] - Theo Fred R David, chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn [2] - Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) “chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức trình hành động phân bổ nguồn tài nguyên để thực mục tiêu đó” Nhìn chung, định nghĩa chiến lược kinh doanh có khác cách diễn đạt bao hàm 03 nội dung sau: + Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới + Đề chọn lựa giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu + Triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu Chiến lược tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt mục tiêu đó, cho thấy rõ công ty thực hoạt động kinh doanh gì, hoạt động lĩnh vực Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chương trình hành động có cạnh tranh thị trường Không có đối thủ cạnh tranh không cần chiến tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược lược kinh doanh Muốn đạt yêu cầu này, xây dựng chiến lược phải triệt để không nhằm vạch cách cụ thể làm để đạt mục tiêu khai thác lợi so sánh doanh nghiệp mình, tập trung biện pháp tận dụng nhiệm vụ vô số chương trình hỗ trợ, chiến lược chức khác mạnh không dùng nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới Chiến lược tạo khung để hướng dẫn tư hành động mức không đầu tư thêm cho mặt mạnh Chiến lược giữ vai trò quan trọng tổ chức Bất kỳ tổ chức Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược nghiệp Để đạt yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trình định dựa kiện thực tế nghiên cứu phân khả rủi ro xảy thấp tích mà cung cấp định hướng trọng tâm cho Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu điều kiện doanh nghiệp Hoạch định chiến lược quy trình có hệ thống nhằm đến xác để thực mục tiêu Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống sách, biện định chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị cạnh tranh pháp điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định mục tiêu điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn xây Bốn là, phải dự đoán môi trường kinh doanh tương lai Việc dự dựng, triển khai thực chiến lược kinh doanh sở phát huy đầy đủ đoán xác chiến lược kinh doanh phù hợp có hiệu điểm mạnh, khắc phục tối đa điểm yếu, tận dụng nhiều cao Muốn có dự đoán tốt, cần có khối lượng thông tin tri hội giảm thiểu nguy thức định, đồng thời phải có phương pháp tư đắn để Một chiến lược hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng hai nhiệm vụ quan hệ mật thiết với việc hình thành chiến lược thực chiến lược nhìn thực tế sáng suốt tất mà doanh nghiệp phải đương đầu tương lai Hai nhiệm vụ cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành chu trình khép kín [3], là: Năm là, phải có chiến lược dự phòng Chiến lược dự phòng cho phép ứng phó cách nhanh nhạy với thay đổi mà trước chưa lường hết - Giai đoạn xây dựng phân tích chiến lược: trình phân tích trạng, dự báo tương lai, chọn lựa xây dựng chiến lược phù hợp - Giai đoạn triển khai chiến lược: trình triển khai mục tiêu chiến lược vào hoạt động doanh nghiệp Đây giai đoạn phức tạp khó khăn, đòi Sau là, phải kết hợp độ chín muồi với thời Chiến lược kinh doanh không chín muồi chắn doanh nghiệp thất bại Nếu tâm loại trừ sai sót, kể sai sót nhỏ chiến lược mình, cần nhớ thời gian cần thiết để xử lý phân tích thông tin vô hạn hỏi nghệ thuật quản trị cao - Giai đoạn kiểm tra thích nghi chiến lược: trình đánh giá kiểm 1.2 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường Mô hình quản trị chiến lược áp dụng rộng rãi mô hình quản trị chiến 1.1.2 Các yêu cầu xây dựng thực chiến lược lược toàn diện Fred R David (hình 1.1) Mô hình thể Khi xây dựng thực chiến lược, nhà quản trị cần ý số yêu cầu phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi đánh giá chiến sau: [3] Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt mục đích tăng lực doanh nghiệp va giành lợi cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh thật cần thiết lược 10 quan tăng trưởng kinh tế, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh ngành kinh tế, đồng thời đòn bẩy thúc đẩy trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp • Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên kéo theo gia tăng nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu người tiêu dùng • Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, sách tài tiền tệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp b Các yếu tố phủ, trị pháp luật: Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối sách, pháp luật, xu hướng trị, đối ngoại Sự thay đổi yếu tố tạo hội nguy cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tìm hiểu thay đổi để kịp thời thích ứng c Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, khó nhận Sự thay đổi Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [2] Trong đó, qui trình xây dựng chiến lược gồm bước sau: 1.2.1 Xác định sứ mạng mục tiêu kinh doanh tổ chức Sứ mạng phát biểu có giá trị cốt lõi lâu dài mục đích, tuyên bố “lý tồn tại”, triết lý, nguyên tắc kinh doanh, tầm nhìn, hướng tổ chức Nó xác định lĩnh vực kinh doanh tổ chức loại sản phẩm, dịch vụ bản, nhóm khách hàng Sứ mạng thường xác định dựa sở hình ảnh, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt tương lai 1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên Việc đánh giá môi trường bên cho thấy hội đe dọa chủ yếu tổ chức để đề xuất chiến lược nhằm tận dụng hội né tránh đe dọa Môi trường bên bao gồm môi trường vĩ mô vi mô 1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô phân tích thông qua yếu tố sau: a Các yếu tố kinh tế: • Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho quản trị gia thấy tổng số yếu tố xã hội dẫn đến thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích yếu tố xã hội để xác định hội, đe dọa tiềm ẩn d Yếu tố tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, nguồn tài nguyên khoáng sản lòng đất, tài nguyên rừng, biển, môi trường nước không khí,… Đây yếu tố quan trọng sống người yếu tố quan trọng số ngành kinh tế Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên thiên nhiên tạo áp lực lớn cho doanh nghiệp e Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới, tiên tiến đời tạo hội nguy doanh nghiệp Công nghệ đời tạo sản phẩm có chất lượng tốt hơn, có nhiều tính vượt trội, giá thành hạ Điều làm tăng lợi cạnh tranh cho sản phẩm thay lại đe dọa sản phẩm hữu ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho người xâm nhập lại làm tăng áp lực cho 11 doanh nghiệp hữu ngành, làm cho công nghệ hữu bị lỗi thời tạo áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi công nghệ … 1.2.2.2 Môi trường vi mô 12 a Đối thủ cạnh tranh ngành: sức mạnh áp lực cạnh tranh ngành định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh mức lợi nhuận ngành Khi áp lực cạnh tranh mạnh khả sinh lời tăng giá hàng Môi trường vi mô hay gọi môi trường ngành, bao gồm yếu công ty ngành bị hạn chế, ngược lại áp lực cạnh tranh yếu tố ngành yếu tố ngoại cảnh doanh nghiệp, định tính hội cho công ty ngành thu lợi nhuận cao Các công ty cần chất mức độ cạnh tranh ngành sản xuất kinh doanh [3] Theo Michael phải nghiên cứu trạng xu hướng áp lực cạnh tranh, vào E.Porter, năm lực lượng cạnh tranh ngành là: nguy nhập đối điều kiện bên để định chọn vị trí thích hợp thủ mới, mối đe dọa sản phẩm thay thế, quyền lực người mua, quyền ngành nhằm đối phó với lực lượng cạnh tranh cách tốt tác lực người cung ứng, cạnh tranh đối thủ thời [7] động đến chúng theo cách có lợi cho [6] Porter lực lượng mạnh, hạn chế khả b Quyền lực thương lượng người mua: tín nhiệm người mua công ty việc tăng giá có lợi nhuận cao Một lực lượng cạnh tài sản có giá trị quan trọng doanh nghiệp Tuy nhiên, người mua tranh mạnh xem đe dọa, làm giảm thấp lợi nhuận có ưu họ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp cách ép giá đòi Sức mạnh năm lực lượng thay đổi theo thời gian, điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ nhà quản trị phải nhận thức hội nguy mà thay đổi năm lực lượng đem lại, qua xây dựng chiến lược thích ứng [5] hỏi chất lượng cao c Quyền lực thương lượng người cung ứng: nhà cung cấp có ưu thế, họ gây áp lực tạo bất lợi doanh nghiệp d Nguy đe dọa từ người nhập cuộc: có đối thủ tham gia vào ngành làm giảm thị phần, lợi nhuận doanh nghiệp Để bảo vệ vị cạnh tranh mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua biện pháp đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi theo quy mô, hạn chế khả tiếp cận kênh phân phối muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao e Nguy đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm ngành cách đặt ngưỡng tối đa cho mức công ty ngành kinh doanh có lời [7] 1.2.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên – EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu môi trường bên đến tổ chức Ma trận đánh giá yếu tố bên xây dựng theo năm bước: Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô [3] Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận EFE [2] 13  Lập danh mục yếu tố bên có vai trò định thành công nhận diện trình kiểm tra yếu tố từ bên ngoài;  Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu tố thành công ngành hoạt động tổ chức;  Phân loại từ (phản ứng ít) đến (phản ứng tốt) cho yếu tố định thành công thấy cách thức mà chiến lược tổ chức phản ứng với yếu tố này;  Nhân mức độ quan trọng yếu tố với điểm phân loại tương ứng để xác định số điểm tầm quan trọng;  Cộng tổng số điểm tầm quan trọng cho yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Tổng số điểm quan trọng tổ chức cao 4,0 thấp 1,0 Như vậy, tổng số điểm quan trọng 2,5 cho thấy khả phản ứng tổ chức môi trường trung bình, tổng số điểm quan trọng nhỏ 2,5 cho thấy khả phản ứng tổ chức môi trường yếu, tổng số điểm quan trọng lớn 2,5 cho thấy khả phản ứng tổ chức môi trường tốt hay chiến lược tổ chức tận dụng có hiệu hội có tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực có mối đe dọa bên Ma trận đánh giá yếu tố bên hình thành tranh tổng quát yếu tố bên ảnh hưởng đến sức cạnh tranh tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm yếu tố xác định mức độ quan trọng yếu tố mang tính chủ quan 1.2.4 Phân tích ngành: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện nhà cạnh tranh chủ yếu với ưu khuyết điểm đặc biệt họ Tổng số điểm đánh giá đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu Ma trận thực sau:  Xếp hạng yếu tố đánh giá lực cạnh tranh ngành (quan trọng hạng cao, quan trọng hạng thấp), tổng cộng yếu tố 1,0 14 mức trung bình, điểm 1- phản ứng  Lấy điểm quan trọng yếu tố tổ chức nhân với hạng ngành có kết lực cạnh tranh tổ chức  Đánh giá kết quả: tổ chức có tổng số điểm cao có lực cạnh tranh cao so với tổ chức khác ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành tranh tổng thể sức cạnh tranh tổ chức so với đối thủ cạnh tranh ngành Tuy nhiên, việc cho điểm yếu tố xác định mức độ quan trọng yếu tố mang tính chủ quan 1.2.5 Phân tích đánh giá môi trường bên Môi trường bên bao gồm yếu tố nội mà doanh nghiệp kiểm soát yếu tố marketing, quản trị, tài kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích yếu tố bên doanh nghiệp xác định điểm mạnh điểm yếu để từ vạch chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh khắc phục điểm yếu 1.2.5.1 Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát 1.2.5.2 Marketing: marketing mô tả trình xác định, dự báo, thiết lập thỏa mãn nhu cầu khách hàng sản phẩm, dịch vụ Những nội dung marketing nghiên cứu phân tích khả thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu hoạt động hậu 1.2.5.3 Tài kế toán: phân tích tình hình tài doanh nghiệp thông qua số tài như: khả toán, đòn cân nợ, tỉ số doanh lợi, số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp tài 1.2.5.4 Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò quan trọng thành công doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có chiến lược đắn nguồn nhân lực phù hợp để triển khai  Cho điểm yếu tố, điểm thể phản ứng tổ chức Trong đó, thực mang lại hiệu Các công việc chủ yếu quản trị điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3- phản ứng mức trung bình, điểm 2- phản ứng nguồn nhân lực doanh nghiệp tuyển dụng, đào tạo, đánh giá phân bổ 15 hợp lí người, việc 1.2.5.5 Sản xuất tác nghiệp: phân tích trình sản xuất- tác nghiệp thông qua năm loại định quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm 16 đó, tổ chức lựa chọn chiến lược then chốt mang tính khả thi cao tối ưu cho việc phát triển làm mục tiêu để theo đuổi thực 1.2.8 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) 1.2.5.6 Nghiên cứu phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu phát triển Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định đe dọa, hội nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đối mặt trình xuất, kiểm soát tốt giá thành cuối giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị hoạt động sản xuất kinh doanh để từ làm sở cho việc xây dựng cạnh tranh chiến lược doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT công cụ quan trọng 1.2.5.7 Hệ thống thông tin nội bộ: Hệ thống thông tin nội xem xét việc tổng hợp kết nghiên cứu môi trường đề chiến lược bao gồm tất phương tiện để tiếp nhận, xử lí truyền thông Sau xác định yếu tố điều kiện môi trường liệu, thông tin bên lẫn bên doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc bên bên ngoài, cần áp dụng quy trình gồm bước sau để tiến hành thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược thực doanh nghiệp Trong phân tích đề xuất chiến lược: trình thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp (1) Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên tổ chức; chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với giai đoạn thời gian ngắn (2) Liệt kê điểm yếu bên tổ chức; (3) Liệt kê hội lớn bên tổ chức; 1.2.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên – IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu quan trọng phận chức tổ chức Ma trận đánh giá yếu tố bên triển khai theo năm bước ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận đánh giá yếu tố bên hình thành tranh tổng thể nội tổ chức với điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà yếu tố có ảnh hưởng đến khả cạnh tranh tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm yếu tố xác định mức độ quan trọng yếu tố mang tính chủ quan 1.2.7 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt Việc xây dựng chiến lược cho tổ chức thực sở phân tích đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết hội nguy tác động đến tồn tổ chức, từ xác định phương án chiến lược để đạt mục tiêu đề Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo hài hoà kết hợp cho yếu tố tác động đến chiến lược Chiến lược xây dựng dựa việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động sử dụng công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên sở (4) Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên tổ chức; (5) Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ghi kết chiến lược SO vào ô thích hợp; (6) Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết chiến lược WO vào ô thích hợp; (7) Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe dọa bên ghi kết chiến lược ST vào ô thích hợp; (8) Kết hợp điểm yếu bên với mối đe dọa bên ghi kết chiến lược WT vào ô thích hợp 17 18 O: Những hội T: Những đe dọa yếu bên bên xác định Ma trận QSPM đòi hỏi phán đoán 1 tốt trực giác 2 Ma trận QSPM hình thành qua bước sau: Liệt kê hội Liệt kê đe dọa Liệt kê hội, đe dọa bên điểm mạnh, điểm yếu quan trọng 4 5 Phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên bên ngoài; 6 Nghiên cứu chiến lược hình thành từ ma trận SWOT xác định S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST 1 Xác định số điểm hấp dẫn, giá trị số biểu thị tính hấp dẫn tương 2 đối chiến lược nhóm chiến lược thay Số điểm hấp dẫn 3 phân từ = không hấp dẫn, = có hấp dẫn đôi chút, = hấp dẫn, = Liệt kê điểm mạnh bên cột bên trái ma trận QSPM; Sử dụng điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để để tận dụng hội 5 W: Những điểm yếu 6 Các chiến lược WO Các chiến lược WT 1 2 Liệt kê điểm 3 yếu tránh mối đe dọa chiến lược thay mà tổ chức nên xem xét để thực hiện; hấp dẫn; Tính tổng số điểm hấp dẫn yếu tố cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại; Cộng tổng số điểm hấp dẫn cột chiến lược ma trận QSPM Chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao ưu tiên chọn KẾT LUẬN CHƯƠNG Chiến lược phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn Hoạch Khắc phục yếu điểm Tối thiểu hóa điểm định chiến lược quy trình có hệ thống nhằm xác định chiến lược hoạt động nhằm tận dụng hội yếu tránh mối sử dụng để tăng cường vị cạnh tranh tổ chức 5 đe dọa Các bước cần thiết cho việc xây dựng chiến lược tổ chức bao gồm:  Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt dài hạn  Nghiên cứu môi trường hoạt động tổ chức bao gồm môi trường bên Hình 1.4: Ma trận SWOT [3] 1.2.9 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM cho thấy cách khách quan chiến lược thay tốt Kết phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE ma trận SWOT cung cấp thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM Ma trận QSPM công cụ cho phép chiến lược gia đánh giá khách quan chiến lược thay thế, trước tiên dựa yếu tố thành công chủ bên  Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên giúp xác định hội nguy mà doanh nghiệp gặp phải hoạt động sản xuất kinh doanh  Môi trường bên trong: bao gồm yếu tố nội bên doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp  Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu dài hạn 19 20 Việc xây dựng chiến lược dựa việc phân tích môi trường mục tiêu tổ chức với công cụ hỗ trợ ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM CHƯƠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM THỜI GIAN QUA Đề tài dùng sở lý thuyết để phân tích môi trường hoạt động công ty TNHH MTV Máy nông nghiệp miền Nam chương 2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM THỜI GIAN QUA 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 2.1.1.1 Quá trình hình thành Công ty động máy nông nghiệp Miền Nam (SVEAM) tiền thân công ty Việt Nam kỹ nghệ nông cơ, thành lập tháng năm 1967 Chủ đầu tư Ngân Hàng Việt Nam Thương Tín Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ, với tổng số vốn tỉ lệ góp vốn Tổng số vốn ban đầu 200.000.000 (tiền chế độ cũ) Tỉ lệ vốn: 75% ngân hàng Việt Nam Thương Tín 25% Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ Mặt tổng thể:  Tổng diện tích: 116.962 m2  Văn phòng: 3.126 m2  Kho: 836 m2  Nhà máy 1: 51.000 m2  Nhà máy 2: 62.000 m2  Tên giao dịch: SVEAM  Tên tiếng anh: Southern Agricultural Machinery Company  Trụ sở Ngã Tư Tam Hiệp – KCN Biên Hòa 1- Đồng Nai  Điện thoại: (061) 3837138,061 8388297; Fax : (061) 3837224, 84 061 838863  Email : SVEAM@hcm.vnn.vn ; Website : www.SVEAM.com Câu hỏi 5: Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ hấp dẫn yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược hội nhập phía trước (1 = không hấp dẫn, = có hấp dẫn đôi chút, = hấp dẫn, = hấp dẫn) Nếu yếu tố không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược không chấp điểm hấp dẫn Câu hỏi 6: Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ hấp dẫn yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược hội nhập phía sau (1 = không hấp dẫn, = có hấp dẫn đôi chút, = hấp dẫn, = hấp dẫn) Nếu yếu tố không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược không chấp điểm hấp dẫn Câu hỏi 7: Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ hấp dẫn yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (1 = không hấp dẫn, = có hấp dẫn đôi chút, = hấp dẫn, = hấp dẫn) Nếu yếu tố không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược không chấp điểm hấp dẫn Câu hỏi 8: Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ hấp dẫn yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược cải tiến hoạt động Marketing (1 = không hấp dẫn, = có hấp dẫn đôi chút, = hấp dẫn, = hấp dẫn) Nếu yếu tố không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược không chấp điểm hấp dẫn CÁC THÔNG TIN THU THẬP ĐƯỢC VÀ KẾT QUẢ XỬ LÝ Các yếu tố bên BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Bảng a: Điểm hấp dẫn chiến lược thâm nhập thị trường Số phiếu Yếu tố quan trọng Điểm hấp 10 dẫn Các yếu tố bên GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi 4 4 4 4 Tình hình lạm phát 1 1 1 Chỉ số giá tiêu dùng cao 2 2 2 2 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng 2 2 2 2 Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 4 4 4 4 Chỉ số giá cước vận tải tăng 2 3 3 2 Đa dạng hóa sản phẩm 2 2 2 2 Chính trị ổn định 4 4 4 4 4 Công nghệ sản xuất đại 3 3 3 3 Luật đầu tư hấp dẫn 3 3 3 3 3 3 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông 4 4 4 4 4 2 Thu nhập bình quân đầu người tăng 3 3 3 Lợi qui mô (công suất nhà máy, hệ 3 3 3 3 thống phân phối) Mối liên kết trung gian phân phối công ty 2 2 2 chưa chặt chẽ Đầu vào ổn định 2 2 2 2 10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ 1 1 1 1 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 2 2 2 2 11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi 2 2 2 2 2 Lãnh đạo có tầm nhìn 3 3 3 12 Công nghệ tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ô nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt 3 3 3 3 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu 3 3 13 Quyền mặc khách hàng ngày lớn 2 2 2 2 10 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh 2 2 2 2 14 Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc 1 1 1 1 11 Hoạt động marketing chưa phát huy hết 1 1 1 lực 1 15 Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không bảo hộ phủ 1 1 1 1 12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 1 16 Nhà cung cấp có uy tín, ổn định 2 2 2 2 2 3 17 Sản phẩm thay chưa đủ khả cạnh tranh 3 3 3 3 2 18 Quy hoạch phát triển ngành Chính phủ giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 2 2 2 2 1 1 13 Năng lực tài mạnh, khả huy động 3 3 3 vốn cao 14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, 2 2 2 ổn định 15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 1 1 1 1 1 16 Hệ thống thông tin nội tốt 2 2 2 2 Bảng b: Điểm hấp dẫn chiến lược phát triển sản phẩm Số phiếu Yếu tố quan trọng Điểm hấp 10 dẫn Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 2 2 2 2 2 Đa dạng hóa sản phẩm 1 1 1 1 Công nghệ sản xuất đại 3 3 3 3 2 Lợi qui mô (công suất nhà máy, hệ 3 3 3 3 thống phân phối) Mối liên kết trung gian phân phối công ty 2 2 2 chưa chặt chẽ Tình hình lạm phát 1 1 1 Chỉ số giá tiêu dùng cao 2 2 2 2 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng 2 2 2 2 Chỉ số giá cước vận tải tăng 2 3 3 2 Chính trị ổn định 3 3 3 3 3 Luật đầu tư hấp dẫn 2 2 2 2 2 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông 4 4 4 4 Thu nhập bình quân đầu người tăng 2 1 2 2 2 10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ 1 1 1 1 11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi 2 2 2 2 2 Đầu vào ổn định 2 2 2 2 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 2 2 2 2 Lãnh đạo có tầm nhìn 3 3 3 12 Công nghệ tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ô nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt 2 2 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu 3 3 3 13 Quyền mặc khách hàng ngày lớn 2 2 2 2 10 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh 2 2 2 2 14 Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc 1 1 1 1 15 Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không bảo hộ phủ 1 1 1 1 16 Nhà cung cấp có uy tín, ổn định 2 2 2 2 2 17 Sản phẩm thay chưa đủ khả cạnh tranh 3 3 3 3 18 Quy hoạch phát triển ngành Chính phủ giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 3 3 3 3 11 Hoạt động marketing chưa phát huy hết 1 1 1 lực 1 12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 1 3 1 1 13 Năng lực tài mạnh, khả huy động 3 3 3 vốn cao 14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, 2 2 2 ổn định 2 15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 1 1 1 1 1 16 Hệ thống thông tin nội tốt 2 2 2 2 2 Các yếu tố bên GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi 2 2 2 Bảng c: Điểm hấp dẫn chiến lược phát triển thị trường Số phiếu Yếu tố quan trọng Điểm hấp 10 dẫn Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 4 4 4 4 Đa dạng hóa sản phẩm 2 2 2 2 Công nghệ sản xuất đại 3 3 3 3 Lợi qui mô (công suất nhà máy, hệ thống 3 3 3 3 phân phối) Mối liên kết trung gian phân phối công ty 1 1 1 chưa chặt chẽ Đầu vào ổn định 2 2 2 2 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 4 4 4 4 Lãnh đạo có tầm nhìn 3 3 3 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu 1 1 1 1 10 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh 3 3 3 3 11 Hoạt động marketing chưa phát huy hết 2 2 2 lực 12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 1 4 1 1 13 Năng lực tài mạnh, khả huy động 4 4 vốn cao 14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, 2 2 2 ổn định 2 15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 1 1 1 1 1 16 Hệ thống thông tin nội tốt 2 2 2 2 3 Các yếu tố bên GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi 3 3 3 Tình hình lạm phát 1 1 1 Chỉ số giá tiêu dùng cao 2 2 2 2 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng 2 2 2 2 Chỉ số giá cước vận tải tăng 2 3 3 2 Chính trị ổn định 3 2 2 2 Luật đầu tư hấp dẫn 3 2 2 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông 3 3 3 3 Thu nhập bình quân đầu người tăng 3 3 3 10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ 1 1 1 1 11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi 2 2 2 2 2 12 Công nghệ tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ô nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt 3 3 3 3 13 Quyền mặc khách hàng ngày lớn 1 1 2 1 14 Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc 1 1 1 1 15 Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không bảo hộ phủ 1 1 1 1 16 Nhà cung cấp có uy tín, ổn định 2 2 2 2 2 17 Sản phẩm thay chưa đủ khả cạnh tranh 2 2 3 2 18 Quy hoạch phát triển ngành Chính phủ giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 1 1 1 1 Bảng d: Điểm hấp dẫn chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang Số phiếu Yếu tố quan trọng Điểm hấp 10 dẫn Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 4 4 4 4 Đa dạng hóa sản phẩm 1 1 1 1 Công nghệ sản xuất đại 3 3 3 3 Lợi qui mô (công suất nhà máy, hệ 3 3 3 3 thống phân phối) Mối liên kết trung gian phân phối công ty 1 1 1 chưa chặt chẽ Tình hình lạm phát 1 1 1 Chỉ số giá tiêu dùng cao 2 2 2 2 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng 2 2 2 2 Chỉ số giá cước vận tải tăng 2 3 3 2 Chính trị ổn định 3 2 2 2 Luật đầu tư hấp dẫn 3 2 2 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông 3 3 3 3 Thu nhập bình quân đầu người tăng 3 3 3 10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ 2 2 2 2 11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi 2 2 2 2 2 Đầu vào ổn định 4 4 4 4 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 4 4 4 4 Lãnh đạo có tầm nhìn 3 3 3 12 Công nghệ tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ô nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt 3 3 3 3 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu 1 1 1 1 13 Quyền mặc khách hàng ngày lớn 2 2 2 10 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh 3 3 3 3 14 Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc 1 1 1 1 15 Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không bảo hộ phủ 1 1 1 1 16 Nhà cung cấp có uy tín, ổn định 2 2 2 2 2 17 Sản phẩm thay chưa đủ khả cạnh tranh 2 1 1 18 Quy hoạch phát triển ngành Chính phủ giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 1 1 1 1 11 Hoạt động marketing chưa phát huy hết 2 2 2 lực 12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 1 4 1 1 13 Năng lực tài mạnh, khả huy động 4 4 vốn cao 14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, 2 2 2 ổn định 2 15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 1 1 1 1 1 16 Hệ thống thông tin nội tốt 2 2 2 2 3 Các yếu tố bên GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi 3 3 3 Bảng e: Điểm hấp dẫn chiến lược hội nhập phía trước Số phiếu Yếu tố quan trọng Điểm hấp 10 dẫn Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 3 3 3 3 Đa dạng hóa sản phẩm 2 2 2 2 Công nghệ sản xuất đại 3 3 3 3 2 Lợi qui mô (công suất nhà máy, hệ 3 3 3 3 thống phân phối) Mối liên kết trung gian phân phối công ty 2 2 2 chưa chặt chẽ Tình hình lạm phát 1 1 1 Chỉ số giá tiêu dùng cao 2 2 2 2 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng 2 2 2 2 Chỉ số giá cước vận tải tăng 2 3 3 2 Chính trị ổn định 3 3 3 3 Luật đầu tư hấp dẫn 2 2 2 2 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông 2 2 2 2 2 Thu nhập bình quân đầu người tăng 2 3 3 2 10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ 1 1 1 1 11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi 2 2 2 2 2 Đầu vào ổn định 1 2 1 1 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 2 2 2 2 Lãnh đạo có tầm nhìn 2 2 2 2 12 Công nghệ tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ô nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt 3 3 3 3 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu 2 2 2 13 Quyền mặc khách hàng ngày lớn 2 2 2 2 10 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh 2 2 2 2 14 Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc 1 1 1 1 15 Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không bảo hộ phủ 1 1 1 1 16 Nhà cung cấp có uy tín, ổn định 2 2 3 2 17 Sản phẩm thay chưa đủ khả cạnh tranh - - - - - - - - - - - 18 Quy hoạch phát triển ngành Chính phủ giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 1 1 2 1 11 Hoạt động marketing chưa phát huy hết 2 2 2 2 lực 12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 2 2 2 13 Năng lực tài mạnh, khả huy động 4 4 4 4 vốn cao 14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, 2 2 2 ổn định 2 15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 1 1 1 1 1 16 Hệ thống thông tin nội tốt 2 2 2 2 4 Các yếu tố bên GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi 4 4 4 Bảng f: Điểm hấp dẫn chiến lược hội nhập phía sau Số phiếu Yếu tố quan trọng Điểm hấp 10 dẫn Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 4 4 4 4 Đa dạng hóa sản phẩm 2 2 2 2 Công nghệ sản xuất đại 3 3 3 3 Lợi qui mô (công suất nhà máy, hệ 3 3 3 3 thống phân phối) Mối liên kết trung gian phân phối công ty 1 1 1 chưa chặt chẽ Tình hình lạm phát 2 2 2 2 Chỉ số giá tiêu dùng cao 2 2 2 2 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng 4 4 4 4 Chỉ số giá cước vận tải tăng 3 3 3 3 3 Chính trị ổn định 2 2 2 2 Luật đầu tư hấp dẫn 2 2 2 2 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông 1 1 2 1 1 Thu nhập bình quân đầu người tăng 2 3 3 2 10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ 1 1 1 1 11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi 2 2 2 2 2 Đầu vào ổn định 3 3 3 3 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 2 2 2 2 Lãnh đạo có tầm nhìn 2 2 2 2 12 Công nghệ tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ô nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt 2 2 2 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu 2 2 2 13 Quyền mặc khách hàng ngày lớn 2 2 2 2 10 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh 2 2 2 2 14 Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc 2 2 1 15 Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không bảo hộ phủ 1 1 1 1 16 Nhà cung cấp có uy tín, ổn định 3 3 3 2 17 Sản phẩm thay chưa đủ khả cạnh tranh - - - - - - - - - - - 18 Quy hoạch phát triển ngành Chính phủ giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 2 2 2 2 11 Hoạt động marketing chưa phát huy hết lực - - - - - - - - - - - 12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt - - - - - - - - - - - 13 Năng lực tài mạnh, khả huy động 4 4 4 4 vốn cao 14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, 2 2 ` ổn định 2 15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 1 1 1 1 1 16 Hệ thống thông tin nội tốt 2 2 2 2 3 Các yếu tố bên GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi 4 3 3 Bảng g: Điểm hấp dẫn chiến lược đa dạng hóa Số phiếu Yếu tố quan trọng Điểm hấp 10 dẫn Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 4 4 4 4 Đa dạng hóa sản phẩm 2 2 2 2 Công nghệ sản xuất đại 4 4 4 4 4 Lợi qui mô (công suất nhà máy, hệ 3 3 3 3 thống phân phối) Mối liên kết trung gian phân phối công ty 1 1 1 chưa chặt chẽ Tình hình lạm phát 2 2 2 2 Chỉ số giá tiêu dùng cao 2 2 2 2 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng 2 2 2 2 Chỉ số giá cước vận tải tăng 2 3 3 2 Chính trị ổn định 3 2 2 2 Luật đầu tư hấp dẫn 3 2 2 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông 3 3 3 3 Thu nhập bình quân đầu người tăng 3 3 3 10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ 2 2 2 2 11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 3 3 Đầu vào ổn định 2 3 2 2 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 4 4 4 4 Lãnh đạo có tầm nhìn 2 2 2 12 Công nghệ tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ô nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt 3 3 3 3 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu 1 1 1 1 13 Quyền mặc khách hàng ngày lớn 2 2 2 10 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh 3 3 3 3 14 Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc 1 1 1 1 15 Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không bảo hộ phủ 1 1 1 1 16 Nhà cung cấp có uy tín, ổn định 3 3 3 2 17 Sản phẩm thay chưa đủ khả cạnh tranh 2 1 1 18 Quy hoạch phát triển ngành Chính phủ giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 2 2 1 2 11 Hoạt động marketing chưa phát huy hết 2 2 2 lực 12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 4 2 2 2 13 Năng lực tài mạnh, khả huy động 4 4 vốn cao 14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, 2 2 2 ổn định 2 15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 1 1 1 1 1 16 Hệ thống thông tin nội tốt 2 2 2 2 2 Các yếu tố bên GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi 3 2 2 Bảng h: Điểm hấp dẫn chiến lược cải tiến hoạt động marketing Số phiếu Yếu tố quan trọng Điểm hấp 10 dẫn Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 4 4 4 4 Đa dạng hóa sản phẩm 2 2 2 2 Công nghệ sản xuất đại 4 4 4 4 2 Lợi qui mô (công suất nhà máy, hệ 2 2 2 thống phân phối) Mối liên kết trung gian phân phối công ty 1 1 1 chưa chặt chẽ Tình hình lạm phát 2 2 2 2 Chỉ số giá tiêu dùng cao 2 2 2 2 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng 2 2 2 2 Chỉ số giá cước vận tải tăng 2 3 3 2 Chính trị ổn định 3 2 2 2 Luật đầu tư hấp dẫn 3 2 2 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông 3 3 3 3 Thu nhập bình quân đầu người tăng 3 3 3 10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ 3 2 3 3 11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi 1 2 1 Đầu vào ổn định 3 3 3 3 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 4 4 4 4 Lãnh đạo có tầm nhìn 2 2 2 12 Công nghệ tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ô nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt 3 3 3 3 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu 1 1 1 1 13 Quyền mặc khách hàng ngày lớn 3 2 3 3 10 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh 2 2 3 14 Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc 2 2 2 2 15 Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không bảo hộ phủ 1 1 1 1 16 Nhà cung cấp có uy tín, ổn định 2 2 2 2 2 17 Sản phẩm thay chưa đủ khả cạnh tranh 2 1 1 18 Quy hoạch phát triển ngành Chính phủ giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 1 1 1 1 11 Hoạt động marketing chưa phát huy hết 1 1 2 lực 1 12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 1 4 1 1 1 13 Năng lực tài mạnh, khả huy động 4 4 vốn cao 14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, 2 2 2 ổn định 2 15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 2 2 2 16 Hệ thống thông tin nội tốt 2 2 2 2 3 Các yếu tố bên GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi 3 3 3 PHỤ LỤC PHỤ LỤC Bảng a: Cơ cấu sản phẩm động Diesel tiêu thụ giai đoạn 2009 - 2011 STT Động Diesel Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY NÔNG So sánh (%) 10/09 NGHIỆP VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 THEO SẢN PHẨM 11/10 Động diesel RV50 268 227 321 (15.30) 41.41 Động diesel RV70 3,531 4,043 4,552 14.50 12.59 Động diesel RV80 1,852 3,062 1,998 65.33 (34.75) Động diesel RV95 1,180 947 880 (19.75) (7.07) Động diesel RV105 379 287 285 (24.27) (0.70) Động diesel RV125-2 9,275 8,780 13,176 (5.34) 50.07 Động diesel RV125-1 468 513 472 9.62 (7.99) Động diesel RV145-2 1,592 1,246 1,739 (21.73) 39.57 Động diesel RV165-2 1,355 1,762 2,171 30.04 23.21 10 Động diesel RV195 287 143 50 (50.17) (65.03) 11 Động diesel EV2400 857 906 1,034 5.72 14.13 12 Động diesel EV2600 1,995 2,093 1,859 4.91 (11.18) 13 Động diesel RV320 29 78 94 168.97 20.51 14 Động diesel DS60 759 1,225 997 61.40 (18.61) 15 Động diesel DS80 264 336 291 27.27 (13.39) 16 Động diesel DS105 218 353 323 61.93 (8.50) 17 Động diesel DS130 69 26 (62.32) (73.08) 18 Động diesel DS155 34 37 8.82 (81.08) 19 Động diesel DS160 26 150 183 476.92 22.00 20 Động diesel DS180 10 21 Động diesel DS230 13 23 Động diesel DS60T, DS80T 24 Động diesel M28V 25 26 Động xăng Đến năm 2010 đáp ứng 72% nhu cầu trang bị động xăng công suất 4-10 mã lực; năm 2015 đáp ứng 76% nhu cầu Quy hoạch sản xuất Đơn vị Cái Năm 2010 Năm 2015 20.000 25.000 50 62,5 Động xăng Tỷ đồng Động diesel Ưu tiên cho sản xuất động diesel xi lanh công suất 180-400 mã lực, động diesel xi lanh công suất 80 mã lực với công nghệ trình độ tiên tiến Khuyến khích sản xuất động diesel 18-40 mã lực, động đa hệ nhiên liệu, thân thiện môi trường Mục tiêu đến năm 2010 đáp ứng 65% nhu cầu trang bị; năm 2015 77% nhu cầu (động công suất nhỏ đạt cao hơn) Quy hoạch sản xuất Đơn vị Năm 2010 Năm 2015 165.000 180.000 495 540 233.33 (100.00) Cái 32 146.15 (87.50) 789 849 - 7.60 42 40 13 (4.76) (67.50) Động diesel ACD 61 36 18 (40.98) (50.00) Động diesel TFV60 46 97 73 110.87 (24.74) Chú trọng nhóm sản phẩm công suất 37-55-75 kW để lắp cho trạm bơm 27,218 31,396 10.63 15.35 (Nguồn: Phòng kinh doanh) chìm Đến năm 2010 đáp ứng 60% nhu cầu trang bị; năm 2015 đáp ứng 65% Tổng 24,603 Động diessel Tỷ đồng Động điện cho nông nghiệp nhu cầu Quy hoạch sản xuất Đơn vị Năm 2010 Năm 2015 Cái 55.000 70.000 Tỷ đồng 192,5 245 Động điện cho nông nghiệp Máy tuốt lúa Đến năm 2010 đáp ứng 70% nhu cầu máy có động cơ; năm 2015 đạt 78% Quy hoạch sản xuất Đơn vị Năm 2010 Năm 2015 Cái 25.000 30.000 Tỷ đồng 95 133 Máy tuốt lúa có động Máy kéo, máy vận chuyển Khuyến khích sản xuất máy kéo bánh 12-15 mã lực Tăng cường xuất Kêu gọi liên doanh nước để sản xuất máy kéo bánh cỡ 18-35 mã lực 50-80 mã lực, hướng vào xuất Tập trung cho đầu tư chiều sâu, tăng tính kỹ thuật máy Đến năm 2015 Đến năm 2010 đáp ứng 44,5% nhu cầu trang bị; năm 2015 đạt 50% Quy hoạch sản xuất Đơn vị Cái Năm 2010 15.000 Năm 2015 165 đáp ứng 60% nhu cầu trang bị; năm 2015 đạt 65% Quy hoạch sản xuất 23.000 Máy kéo máy vận chuyển Tỷ đồng Máy xay xát 253 Máy gặt lúa Đơn vị Năm 2010 Năm 2015 Cái 18.000 24.000 Tỷ đồng 180 240 Máy xay sát nhỏ Máy bơm nông nghiệp Ưu tiên cho sản xuất máy gặt lúa (rải hàng gặt đập liên hợp), máy thu Đến năm 2015 sản xuất đáp ứng 70% nhu cầu trang bị hoạch ngô, lạc đậu tương Đến năm 2010 đáp ứng 48% nhu cầu trang bị; năm 2015 đạt khoảng 50% Quy hoạch sản xuất Đơn vị Năm 2010 Năm 2015 Cái 650 2.000 Tỷ đồng 65 200 Quy hoạch sản xuất Đơn vị Năm 2010 Năm 2015 Cái 16.000 50.000 Tỷ đồng 112 350 Máy bơm nông nghiệp Máy gặt lúa Nông cụ Đến năm 2010 sản xuất đáp ứng 65% nhu cầu trang bị; năm 2015 đạt 75% Quy hoạch sản xuất Đơn vị Năm 2010 Năm 2015 Cái 25.000.000 27.000.000 Tỷ đồng 50 54 Cái 60.000 80.000 Tỷ đồng 15 20 Nông cụ cầm tay Bơm thuốc trừ sâu Máy nông nghiệp khác Ưu tiên sản xuất: thiết bị thu hoạch ngô, lạc, đậu tương; máy cấy lúa; thiết bị sơ chế nông sản; máy chế biến thức ăn chăn nuôi; máy phục vụ nuôi trồng thuỷ sản Sản phẩm Đơn vị Năm 2010 Năm 2015 Máy nông nghiệp khác phụ tùng Tỷ đồng 405 1.030 Công nghiệp hỗ trợ cho sản xuất máy động lực máy nông nghiệp Năm 2010 đáp ứng 50% nhu cầu nội địa phôi đúc, rèn hàng quy chuẩn; năm 2020 75% Đến 2020 tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu nước ngành sản xuất máy động lực máy nông nghiệp đạt 22-25% giá thành sản phẩm