Tiểu luận QUẢN TRỊ CHIẾN lược đề tài xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP VISSAN

Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.. ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tiểu luận

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO DOANH NGHIỆP VISSAN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 8

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược 8

1.2 Phân loại chiến lược: 8

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 9

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) 9

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 9

1.3 Các chiến lược đặc thù 10

1.4 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 10

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 11

1.4.2 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp 12

1.5 Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược 13

1.5.1 Các công cụ hoạch định chiến lược 13

1.5.2 Công cụ lựa chọn chiến lược 14

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VISSAN 14

2.1 Môi trường vĩ mô 14

2.1.1 Môi trường kinh tế: 14

2.1.2.Môi trường chính trị - pháp luật 15

2.1.3.Môi trường tự nhiên 15

2.1.4 Môi trường xã hội – dân cư 16

2.1.5 Môi trường công nghệ 17

2.2 Môi trường ngành 17

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 17

2.2.2 Khách hàng 22

2.2.3 Nhà cung cấp 23

2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 24

2.2.5 Sản phẩm thay thế 24

2.3 Các công cụ nghiên cứu môi trường bên ngoài 25

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) 25

2.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 28

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA DOANH NGHIỆP VISSAN 29

2

3.1 Giới thiệu về Doanh nghiệp Vissan 29

3.1.1 Sự hình thành và phát triển 32

3.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh công ty VISSAN 34

3.1.3 Đánh giá tình hình kinh doanh của VISSAN từ 2019-2020 35

3.2 Phân tích môi trường nội bộ của công ty VISSAN 37

3.2.1 Marketing 37

3.2.2 Tài chính – kế toán 41

3.2.3 Nhân sự 42

3.2.4 Hoạt động quản trị 44

3.2.5 Hệ thống thông tin 45

3.3 Các công cụ hoạch định chiến lược 47

3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) - Định nghĩa rõ nhất về CPM – Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một công cụ so sánh các công ty của mình và các đối thủ của nó cho thấy điểm mạnh và điểm yếu tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn công” khách hàng một cách hiệu quả nhất 47

3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ bên trong (IEF Matrix) 48

4.1.2 Định hướng chiến lược cho doanh nghiệp VISSAN 52

4.2 Xây dựng chiến lược 56

4.2.1 Ma trận SWOT của VISSAN 56

4.2.2 Các chiến lược kinh doanh hình thành từ ma trận SWOT 59

4.3 Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM 60

5.1 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 69

5.2 Giải pháp về Marketing 71

5.2.1 Sản phẩm: 71

5.2.2 Giá cả 72

5.2.3 Phân phối 72

5.2.4 Chiêu thị 73

5.3 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 75

5.4 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 75

5.5 Giải pháp về Marketing 76

5.6 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 79

KẾT LUẬN 80

3

VISSAN được người tiêu dùng biết đến qua các sản phẩm tươi sống và chế biến từ thịt gia súc, gia cầm gần 50 năm qua và đã trở thành một trong những đơn vị đứng đầu

cả nước về ngành hàng này Cùng với sự thay đổi của nền kinh tế, đến nay đã có nhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực này, điều đó đòi hỏi VISSAN phải nổ lực hơn nữa để có thể đứng vững trên thương trường.

Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Vì vậy, để góp phần vào việc xây dựng chiến lược phát triển của công ty VISSAN, nhóm chúng em đã chọn

đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp VISSAN” để làm đề tài tiểu luận cho môn học này.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa các kiến thức và cơ sở lý luận về Quản trị Chiến lược như: khái niệm cơ bản, phân loại, các chiến lược đặc thù, cơ sở xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp và các công cụ để lựa chọn chiến lược.

- Từ cơ sở lý luận, tiểu luận tiến hành phân tích các môi trường bên ngoài, môi trường nội

bộ của doanh nghiệp, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp.

- Mục đích chính của bài tiểu luận này là đưa ra chiến lược kinh doanh giúp VISSAN tăng lợi thế cạnh tranh và đạt lợi nhuận tối đa trong thời gian tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

4

- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp VISSAN.

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu, nhóm có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống là thịt heo và nhóm hàng thực phẩm chế biến (Công ty Cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam, Hạ Long Canfoco…)

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Dữ liệu sử dụng trong bài luận được lấy từ nhiều nguồn: website Công ty VISSAN, Tổng Cục Thống kê, các báo, internet (CafeF, Vietstock,…)

- Bài tiểu luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: mô tả, thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp.

5 Cấu trúc bài tiểu luận:

- Cấu trúc bài tiểu luận gồm 5 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược;

Chương 2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp VISSAN;

Chương 3 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp VISSAN;

Chương 4 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp VISSAN;

Chương 5 Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược.

5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

“Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó Chiến lược khác với chiến thuật Chiến lược là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.”

1.2 Phân loại chiến lược:

- Có 3 loại:

+ Chiến lược cấp công ty

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

+ Chiến lược cấp chức năng

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa nhiều công ty nhanh chóng đưa họat động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư đó là: Chiến lược toàn cầu.

6

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?

Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giá

có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa họat động đồng tâm, đa dạng hóa họat động kết nối, đa dạng hóa họat động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp họat động, cát bỏ họat động, thanh lý, tổng hợp.

Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều họat động cụ thể Ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các họat động khuyến mãi…để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi công

7

ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.

1.3 Các chiến lược đặc thù

Là loại chiến lược có tính chất riêng Tạo nên sự khác biệt cho mỗi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

+ Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

• Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.

• Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm

• Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

+ Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.

+ Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng

ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh

8

tranh cho công ty Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.

+ Bước 4: Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp

+ Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra Việc chiển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc.

+ Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, nó xác định hướng đi để doanh nghiệp đạt được mục tiêu theo kế hoạch đặt ra Chiến lược kinh doanh càng rõ ràng, càng khả thi thì mục tiêu càng sơm đạt được, ngược lại nếu chiến lược kinh doanh mơ hồ, con số không rõ ràng sẽ cản trở sự phát triển, thậm chí là khiến doanh nghiệp phải phá sản.

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Bản chất của việc phân tích môi trường bên ngoài: Là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp, mà nó cần phải tránh.

- Những nhân tố tác động chính của môi trường: + Các nhân tố thuộc về kinh tế + Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hóa, dân cư và địa lý

9

+ Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền

+ Các nhân tố thuộc về khoa học, công nghệ

+ Các nhân tố cạnh tranh

Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại giúp cho tổ chức phát triển bản báo cáo nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến lược đạt tới mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt được những mục tiêu thư

1.4.2 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

1.4.2.1 Nhân sự

- Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

1.4.2.2 Tài chính

- Tài chính là phạm trù kinh tế, phản ánh các quan hệ phân phối của cải xã hội dưới hình thức giá trị Phát sinh trong quá trình hình thành, tạo lập, phân phối các quỹ tiền tệ của các chủ thể trong nền kinh tế nhằm đạt mục tiêu của các chủ thể ở mỗi điều kiện nhất định.

1.4.2.3 Marketing

-Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ khách hàng và mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức từ những giá trị đã được tạo ra.

trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động.

- Cụ thể, quản trị có nghĩa là toàn bộ quá trình quyết định ra chính sách, các khung về quy tắc, đặt ra các mục tiêu chung Đó là các hoạt động cấp cao Quản trị còn là quá trình đặt nền móng các nguyên tắc vận hành cơ bản cho một doanh nghiệp Nó chính là việc hướng dẫn, lãnh đạo, kiểm soát tổ chức, doanh nghiệp để hướng đến việc đạt được mục tiêu chung.

1.4.2.5 Hệ thống thông tin

- Hệ thống thông tin là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan hệ với nhau cùng làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin và dữ liệu và cung cấp một cơ chế phản hồi để đạt được một mục tiêu định trước

1.5 Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Các công cụ hoạch định chiến lược

1.5.1.1 Ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE)

- Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để đo lường, đánh giá các nhân tố bên trong.

1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

- Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để đo lường, đánh giá các nhân tố bên trong.

1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

- Định nghĩa rõ nhất về CPM – Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

là một công cụ so sánh các công ty của mình và các đối thủ của nó cho thấy điểm mạnh và điểm yếu tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn công” khách hàng một cách hiệu quả nhất.

11

1.5.1.4 Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội – Thách thức ( SWOT)

- Ma trận SWOT là công cụ hữu hiệu cho mọi doanh nghiệp khi bắt đầu lên kế hoạch một chương trình marketing hay chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Công cụ này giúp người lập kế hoạch nắm được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp giúp tận dụng tối đa những lợi thế và tránh được rủi ro cho doanh nghiệp

1.5.2 Công cụ lựa chọn chiến lược

- Công cụ lựa chọn là các yếu tố,các nhân tố của doanh nghiệp được dùng để phân tích tình hình doanh nghiệp,từ đó có thể xây dựng,lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VISSAN

2.1 Môi trường vĩ mô

2.1.1 Môi trường kinh tế:

• Tạo chuyển biến rõ nét trong thực hiện ba đột phá chiến lược, đổi mới mô hình tăng trưởng gắn với cơ cấu lại nền kinh tế, nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất lao động và sức cạnh tranh.

• Đẩy mạnh ứng dụng và phát triển hiệu quả thị trường khoa học công nghệ; khuyến khích đổi mới, sáng tạo, khởi nghiệp, phát triển doanh nghiệp, hợp tác xã kiểu mới, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.

• Cải thiện đời sống nhân dân, giải quyết việc làm, bảo đảm an sinh xã hội và phúc lợi xã hội

• Tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm các cân đối lớn của nền kinh tế, nhất là

về ngân sách nhà nước, vốn đầu tư phát triển, xuất nhập khẩu, cán cân thanh toán, an ninh lương thực và năng lượng, lao động, việc làm, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng trưởng kinh tế.

• Khuyến khích, hỗ trợ doanh nghiê €p khởi nghiê €p, doanh nghiệp đổi mới sáng

tạo, doanh nghiê €p nhỏ và vừa.

12

• Tăng cường huy động các nguồn lực ngoài nhà nước tham gia đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng.

• Tập trung tháo gỡ vướng mắc, khuyến khích tích tụ đất đai gắn với cơ cấu lại sản xuất nông nghiệp, chuyển dịch cơ cấu lao động nông thôn; giải quyết đất ở và đất sản xuất cho đồng bào dân tộc thiểu số.

• Thúc đẩy cơ cấu lại công nghiệp, tập trung phát triển các ngành chế biến, chế tạo; công nghiệp phục vụ nông nghiệp; công nghiệp chế biến nông sản; sản xuất hàng gia dụng, điện tử, công nghiệp vật liệu xây dựng, công nghệ thông tin, sinh học, môi trường

• Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa nội địa, bảo vệ sản xuất trong nước, xử lý nghiêm các hành vi lợi dụng tạm nhập, tái xuất, quá cảnh để buôn lậu.

2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật

- Tình hình chính trị Việt Nam rất ổn định.

- Việt Nam ngày càng hoàn thiện môi trường kinh doanh: các chính sách khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế; cải cách hành chính; tiếp tục sửa đổi, bổ sung luật đầu tư nước ngoài, luật môi trường, luật đất đai, luật doanh nghiệp, luật thuế giá trị gia tăng, luật lao động,… cho phù hợp với môi trường kinh doanh trong nước cũng như quy định điều ước quốc tế.

- Hệ thống pháp luật còn thiếu các quy định hướng dẫn cụ thể, chưa khả thi, thiếu tính thực tế Thủ tục hành chính rườm rà, quy định chồng chéo giữa các văn bản, phân công trách nhiệm quản lý không rõ ràng.

- Ý thức thực hiện pháp luật chưa tốt, đặc biệt trong tình trạng sử dụng hóa chất bừa bãi trong thực phẩm chế biến, tình trạng giết mổ gia súc, gia cầm bệnh để cung cấp cho thị trường.

2.1.3.Môi trường tự nhiên

- Ô nhiễm nước là sự thay đổi theo chiều tiêu cực của các tính chất vật lý – hoá học

– sinh học của nước, với sự xuất hiện các chất lạ ở thể lỏng, rắn làm cho nguồn nước trở nên độc hại với con người và sinh vật Làm giảm độ đa dạng sinh vật

13

trong nước Xét về tốc độ lan truyền và quy mô ảnh hưởng thì ô nhiễm nước là vấn đề đáng lo ngại hơn ô nhiễm đất.

- Mới đây, Bộ Tài nguyên và Môi trường vừa có báo cáo tổng hợp tại Hội nghị toàn quốc bảo vệ môi trường Cụ thể, hàng năm , cả nước tiêu thụ hơn 100.000 tấn hóa chất bảo vệ thực vật; phát sinh hơn 23 triệu tấn rác thải sinh hoạt, hơn 7 triệu tấn chất thải rắn công nghiệp, hơn 630.000 tấn chất thải nguy hại trong khi việc xử lý chất thải, nước thải còn rất hạn chế.

- Trong tháng 6/2019 xảy ra 6 vụ ngộ độc thực phẩm, làm 60 người bị ngộ độc Tính chung 6 tháng đầu năm 2019, trên địa bàn cả nước xảy ra 36 vụ ngộ độc thực phẩm, làm 866 người bị ngộ độc, trong đó 5 trường hợp tử vong Con số này cho thấy chỉ là sự ghi nhận số

vụ ngộ độc lớn mà ngành y tế biết đến và thực hiện chữa trị, còn với những vụ ngộ độc nhỏ nhưng người bệnh tự chữa trị hoặc ngộ độc lớn nhưng không khai báo thì chưa được thống kê.

- Trước tình hình trên, VISSAN đã đặt ra yêu cầu khắt khe đối với sản phẩm nông nghiệp nhằm đảm bảo an toàn sức khỏe cho con người.

=> Như vậy, những đe dọa từ những thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm môi trường tác

động lớn đến sản xuất nông nghiệp cũng như tang trưởng kinh tế.

2.1.4 Môi trường xã hội – dân cư

• Theo kết quả đánh giá sơ bộ tính đến 1/4/2019, Việt Nam hiện có hơn 96,2 triệu dân (với hơn 47,8 triệu nam giới và 48,3 triệu nữ giới) Với số dân này, Việt Nam là quốc gia đông dân thứ 15 trên thế giới, đứng thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á (sau Indonesia và Philippines).

• So với kết quả điều tra dân số năm 2009, Việt Nam tăng hơn 10 triệu dân, vị trí xếp hạng về quy mô dân số của Việt Nam trong khu vực Đông Nam Á không thay đổi và giảm hai bậc so với các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.

• Sau 10 năm tính từ cuộc tổng điều tra dân số năm 2009, mật độ dân số của Việt Nam tăng từ 269 người/km2 lên 290 người/km2 Hà Nội và TP.HCM là 2 địa phương có mật

độ dân số cao nhất cả nước với 2.398 người/km2 và 4.363 người/km2 Dân số khu vực thành thị ở Việt Nam là 33 triệu, khu vực nông thôn 63,1 triệu người.

14

• Mặt khác, với xu hướng phát triển kinh tế công nghiệp hóa hiện đại hóa 4.0, đời sống xã hội đang ngày càng được nâng cao hình thành lối sống hiện đại Phụ nữ ngày nay đã

và đang tham gia vào các hoạt động xã hội và xây dựng kinh tế nhiều hơn dẫn đến khuynh hướng giảm dần thời gian trong việc bếp núc đồng thời cũng người tiêu dùng càng quan tâm hơn về thực phẩm chất lượng và an toàn vệ sinh Đây là điều kiện thuận lợi để cho VISSAN phát triển sản phẩm và phải cải tiến sản xuất, đầu tư công nghệ mới nhằm duy trì và tăng thêm thị phần.

• Văn hóa ẩm thực của từng vùng và từng khu vực thành thị cũng như nông thôn có

sự khác biệt rõ rệt Công ty nắm bắt được điểm này sẽ dễ dàng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tốt hơn.

2.1.5 Môi trường công nghệ

• Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật chăn nuôi gia súc, gia cầm và thủy cầm cộng với sự phát triển công nghệ giết mổ đã góp phần tích cực tang sản lượng và chất lượng thực phẩm cung cấp cho thị trường.

• Do đó, với môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, lợi thế cạnh tranh đang thuộc về các doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ mới để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng và luôn thay đổi của khách hàng

2.2 Môi trường ngành

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, công ty VISSAN đang đứng trước môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước Mỗi mặt hàng kinh doanh của công ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau:

• Thực phẩm tươi sống: nhóm tư thương (hệ thống thương lái), công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Nam Phong.

+ Mặt hàng đồ hộp: Star food, Hạ Long Canfoco, Tuyền Ký, công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Cầu tre, các công ty nước ngoài,

+ Mặt hàng giò các loại: Nam Phong, công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Cầu Tre, Long Phụng, Sagri food,

+ Mặt hàng lạp xưởng: Cầu tre, Nam Phong, công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Sao Việt, sản phẩm của các công ty khác.

+ Mặt hàng đồ nguội: Superchef (công ty CP), Le gourmet, Trường Vinh, Đức Việt,

Việt Hưng, Nam Phong, Animex, sản phẩm công ty khác.

• Rau, củ, quả: Vineco, Trung Tâm Sao Việt, công ty Nông Sản Thực Phẩm Đà Lạt, công

ty Rau Quả Tiền Giang,

• Heo giống, heo thịt: công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, trại chăn nuôi heo Đồng Hiệp, trại chăn nuôi heo Phú Sơn, xí nghiệp Chăn Nuôi Heo Phước Long, xí nghiệp Chăn Nuôi Heo Giống Cấp 1, công ty Chăn Nuôi Tiền Giang,

Phân tích các đối thủ cạnh tranh:

Tùy theo mặt hàng kinh doanh mà công ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau Công ty có các đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống là thịt heo và nhóm hàng thực phẩm chế biến Đây là hai nhóm hàng mang lại doanh thu cao nhất trong tổng doanh thu Trong bài tiểu luận này, nhóm chúng tôi sẽ phân tích các đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống.

• Nhóm tư thương (hệ thống các thương lái): Kinh doanh thịt heo tươi sống Đối thủ

cạnh tranh nguy hiểm chính là hệ thống thương lái, họ giết mổ heo tại các

lò mổ thủ công (có phép hoặc không có phép) ở thành phố và ở các tỉnh lân cận giáp ranh thành phố (Long An, Đồng Nai, Bình Dương) So với công ty VISSAN, hệ thống các thương lái tư nhân có một số điểm mạnh và điểm yếu sau:

Điểm mạnh:

- Sự tồn tại của các lò giết mổ thủ công trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận đã tạo điều kiện cho hệ thống thương lái kinh doanh thịt heo vì giá gia công giết mổ tại các lò mổ thủ công thấp hơn so với giá gia công tại VISSAN.

- Hệ thống thu mua của các thương lái sẵn sàng đi vào những vùng sâu, vùng xa của người chăn nuôi để mua heo kể cả heo bệnh.

16

- Phương thức mua của họ rất linh hoạt, họ sẵn sàng ứng tiền trước, đặt cọc cho người chăn nuôi khi cần.

- Giá bán của họ rất linh động, được quyết định rất nhanh, đặc biệt là những lúc dội chợ.

Điểm yếu:

- Sản phẩm thịt heo bên của họ chưa đảm bảo yêu cầu về vệ sinh thực phẩm.

- Không có khả năng đáp ứng nhanh một số lượng lớn thịt heo bên cho nhu cầu thị trường vào những thời điểm cần thiết (các Lễ, Tết).

- Khách hàng của họ thường không thỏa mãn do bị ép giá, cân gian lận, v.v…

• Công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam

Công ty TNHH Chăn Nuôi C.P Việt Nam hợp nhất với

Công ty TNHH Charoen Pokphand Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P.Việt Nam là một thành viên của Tập đoàn C.P.Group của Thái Lan Năm 2018 đánh dấu 25 năm đầu tư và phát triển của tập đoàn C.P.Group Thái Lan tại Việt Nam Lĩnh vực hoạt động của CP là thức ăn chăn nuôi và thủy sản, chăn nuôi gia cầm và chăn nuôi gia công heo, kinh doanh thực phẩm chế biến, thực phẩm tươi sống và giết mổ gia cầm, phân phối và bán lẻ thực phẩm Với sự nỗ lực và phát triển không ngừng, hiện nay CPV đã xây dựng 10 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi và thủy sản, 5 nhà máy chế biến thực phẩm thịt và thủy sản, hợp tác xây dựng đầu tư hàng nghìn trang trại chăn nuôi heo, gà, vịt, tôm, cá, hàng năm cung ứng hơn 4 triệu tấn thức ăn chăn nuôi, 5 triệu con heo thịt, hơn 200 triệu quả trứng, 80000 tấn thịt gà chế biến và xuất khẩu 20000 tấn thủy sản chế biến (Nontri Suwanposri (2018) “Thông điệp từ tổng giám đốc Công ty CP Chăn nuôi C.P Việt Nam”)

Chiến lược công ty là xâm nhập thị trường (chủ yếu là thị trường nội địa), phát triển thị trường (mở rộng mô hình chăn nuôi tại các tỉnh thành, đưa các sản phẩm thịt tươi sống và chế biến cung cấp cho các tỉnh miền Trung, miền Bắc và miền Tây), phát triển sản phẩm Mục tiêu của CP là chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng các sản phẩm

17

thịt tươi sống (gia súc, gia cầm) và các mặt hàng chế biến từ thịt gia súc, gia cầm và thủy cầm.

- Được sự hỗ trợ của từ Tập Đoàn CP Group Thái Lan nên ổn định về tài chính.

- Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm tập trung ở thành phố

Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng Nai, Cần Thơ, Nha Trang, Bình Thuận, v.v… trong năm

2006, CP mở các cửa hàng CP Fresh Mart và sẽ được nhân rộng ra khắp các hệ thống CP theo phương châm “Tủ lạnh của gia đình bạn”.

Điểm yếu:

- Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: chưa có.

- Chất lượng sản phẩm: các mặt hàng chế biến chưa được chú trọng nên chất lượng sản phẩm chưa cao.

- Hoạt động Marketing: nhìn chung hoạt động marketing chưa tốt CP quảng cáo rất ít trên các phương tiện thông tin đại chúng Tuy nhiên, các sản phẩm chế biến của CP khuyến mãi rất nhiều.

• Hạ Long Canfoco:

Thành lập năm 1957, Nhà máy Cá hộp Hạ Long được coi là

một trong những đơn vị sản xuất đồ hộp thực phẩm đầu tiên tại Việt Nam Ngày nay, cùng với sự đổi mới mạnh mẽ của đất nước, nhà máy cá hộp Hạ Long đó đã trở thành Công ty Cổ phần Đồ hộp Hạ Long (Halong Canfoco), một trong những công ty đầu tiên niêm yết trên thị trường chứng khoán với hơn 1.000 lao động, 8 nhà máy chế biến và 4 chi nhánh tiêu thụ trên toàn quốc.

18

Sản phẩm của Công ty hiện có mặt khắp các tỉnh thành và được xuất khẩu gần khắp mọi châu lục, từ EU, châu Á, đến Trung Đông, châu Phi

Halong Canfoco là thành viên của Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam(VASEP) và hiện đang dành được vị thế của mình trong thị trường thủy sản.

Lĩnh vực kinh doanh:Cá hộp, thịt hộp, rau quả hộp, xúc xích tiệt trùng đến những sản phẩm đông lạnh nổi tiếng như chả giò hay nem hải sản Halong Canfoco cũng là một trong những cơ sở đầu tiên tại Việt Nam sản xuất các mặt hàng đặc biệt như viên nang dầu cá, gelatin, agar-agar.

Điểm mạnh:

- Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: Hạ Long đã thâm nhập thị trường EU vốn nổi tiếng

là khó tính (sản phẩm cá hộp) Bên cạnh đó, Trung Quốc là thị trường mới của công ty.

- Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp và đa dạng.

- Mức độ nhận biết về thương hiệu: thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam qua nhiều thế hệ.

Thị phần sản phẩm đồ hộp của các công ty tại thị trường nội địa

(Nguồn: Nghiên cứu nội bộ phòng Kinh Doanh – công ty VISSAN)

- Khả năng tài chính: vốn điều lệ 50 tỷ đồng, doanh thu trong năm 2015 đạt 439 tỷ đồng

và lợi nhuận trước thuế đạt 18 tỷ đồng.(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2015 Công ty Cổ phần đồ hộp Hạ Long)

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển: có các chuyên viên giỏi nghiên cứu tìm ra sản phẩm mới và từng bước cải tiến quy trình công nghệ sản xuất đã có, ứng dụng công nghệ tiên tiến của Châu Âu, Châu Á nhằm giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ nhờ tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi.

Điểm yếu:

- Chất lượng sản phẩm: trong những năm gần đây, công ty chưa thực hiện tốt công tác giám sát, kiểm tra chất lượng tại nhiều khâu sản xuất nên chất lượng sản phẩm không cao và thời hạn sử dụng của sản phẩm không được đảm bảo Vì vậy, uy tín của Hạ Long đã giảm đáng kể.

19

- Hoạt động Marketing: chưa thực sự phát huy hết tiềm năng của nó Rất nhiều các phương tiện quảng cáo hữu hiệu như TV, radio chưa được sử dụng có hiệu quả Công ty nên xây dựng các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại để giới thiệu sản phẩm và đưa sản phẩm của mình đến gần với công chúng hơn

- Đội ngũ công nhân của nhà máy còn mang nặng tính sản xuất truyền thống, chưa được đào tạo nhiều về trình độ, vì vậy công ty phải thường xuyên tổ chức các lớp học đào tạo ngắn hạn về trình độ cho công nhân nhà máy, để họ có thể theo kịp được với quy trình an toàn vệ sinh thực phẩm áp dụng theo chuẩn quốc tế, và hệ thống máy móc hiện đại không ngừng được cải tiến.

đã làm cho khách hàng của công ty như các siêu thị, các đại lý, các tiểu thương, v.v…

và người tiêu dùng tin tưởng vào sản phẩm của công ty và họ thường mua với số lượng lớn Đây là điểm thuận lợi của VISSAN so với đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, khách hàng cũng gây những áp lực đối với công ty:

• Các siêu thị, đại lý, tiểu thương luôn muốn đáp ứng đủ hàng nhanh, thời gian thanh toán kéo dài, đổi lại hàng bị hỏng, có chính sách chiết khấu, hoa hồng phù hợp Điều này đã gây

áp lực về mặt tài chính, uy tín thương hiệu và đầu ra của công ty.

• Đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũng được nâng lên trở nên phong phú và đa dạng Người tiêu dùng đòi hỏi ngoài chất lượng sản phẩm cao còn phải có bao bì đẹp, giá cả cạnh tranh và dịch vụ tốt hơn Họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm có chất lượng cao, vượt trội Đây chính là áp lực đối với công ty trong việc sản xuất ra các sản phẩm phải đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng.

• Bên cạnh đó áp lực đặt ra cho công ty là phải nâng cao chất lượng dịch vụ sao cho vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Công ty cũng thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mãi mặt hàng chế biến nhưng số lượng hàng khuyến mãi

không nhiều bằng đối thủ cạnh tranh như công ty CP.

20

• Tăng cường huy động các nguồn lực ngoài nhà nước tham gia đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng.

• Tập trung tháo gỡ vướng mắc, khuyến khích tích tụ đất đai gắn với cơ cấu lạisản xuất nông nghiệp, chuyển dịch cơ cấu lao động nông thôn; giải quyết đất ở và đấtsản xuất cho đồng bào dân tộc thiểu số

• Thúc đẩy cơ cấu lại công nghiệp, tập trung phát triển các ngành chế biến, chếtạo; công nghiệp phục vụ nông nghiệp; công nghiệp chế biến nông sản; sản xuất hànggia dụng, điện tử, công nghiệp vật liệu xây dựng, công nghệ thông tin, sinh học, môitrường

• Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa nội địa, bảo vệ sản xuất trong nước, xử lý nghiêmcác hành vi lợi dụng tạm nhập, tái xuất, quá cảnh để buôn lậu

2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật

2 2

- Tình hình chính trị Việt Nam rất ổn định

- Việt Nam ngày càng hoàn thiện môi trường kinh doanh: các chính sách khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế; cải cách hành chính; tiếp tục sửa đổi, bổ sung luật đầu tư nước ngoài, luật môi trường, luật đất đai, luật doanh nghiệp, luật thuế giá trị gia tăng, luật lao động,… cho phù hợp với môi trường kinh doanh trong nước cũngnhư quy định điều ước quốc tế.

- Hệ thống pháp luật còn thiếu các quy định hướng dẫn cụ thể, chưa khả thi, thiếu tính thực tế Thủ tục hành chính rườm rà, quy định chồng chéo giữa các văn bản, phâncông trách nhiệm quản lý không rõ ràng

- Ý thức thực hiện pháp luật chưa tốt, đặc biệt trong tình trạng sử dụng hóa chất bừa bãi trong thực phẩm chế biến, tình trạng giết mổ gia súc, gia cầm bệnh để cung cấp cho thị trường

2.1.3.Môi trường tự nhiên

- Ô nhiễm nước là sự thay đổi theo chiều tiêu cực của các tính chất vật lý – hoá học

– sinh học của nước, với sự xuất hiện các chất lạ ở thể lỏng, rắn làm cho nguồnnước trở nên độc hại với con người và sinh vật Làm giảm độ đa dạng sinh vật

13

trong nước Xét về tốc độ lan truyền và quy mô ảnh hưởng thì ô nhiễm nước là vấn đề đáng lo ngại hơn ô nhiễm đất.

- Mới đây, Bộ Tài nguyên và Môi trường vừa có báo cáo tổng hợp tại Hội nghị toàn quốc bảo vệ môi trường Cụ thể, hàng năm , cả nước tiêu thụ hơn 100.000 tấn hóachất bảo vệ thực vật; phát sinh hơn 23 triệu tấn rác thải sinh hoạt, hơn 7 triệu tấn chất thải rắn công nghiệp, hơn 630.000 tấn chất thải nguy hại trong khi việc xử lý chất thải,nước thải còn rất hạn chế

- Trong tháng 6/2019 xảy ra 6 vụ ngộ độc thực phẩm, làm 60 người bị ngộ độc Tính chung 6 tháng đầu năm 2019, trên địa bàn cả nước xảy ra 36 vụ ngộ độc thực phẩm, làm 866 người bị ngộ độc, trong đó 5 trường hợp tử vong Con số này cho thấy chỉ là sự ghi nhận số vụ ngộ độc lớn mà ngành y tế biết đến và thực hiện chữa trị, còn với những vụ ngộ độc nhỏ nhưng người bệnh tự chữa trị hoặc ngộ độc lớn nhưng không khai báo thì chưa được thống kê

- Trước tình hình trên, VISSAN đã đặt ra yêu cầu khắt khe đối với sản phẩm nông nghiệp nhằm đảm bảo an toàn sức khỏe cho con người

=> Như vậy, những đe dọa từ những thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm môi trường tác động lớn đến sản xuất nông nghiệp cũng như tang trưởng kinh tế

2.1.4 Môi trường xã hội – dân cư

• Theo kết quả đánh giá sơ bộ tính đến 1/4/2019, Việt Nam hiện có hơn 96,2triệu dân (với hơn 47,8 triệu nam giới và 48,3 triệu nữ giới) Với số dân này, ViệtNam là quốc gia đông dân thứ 15 trên thế giới, đứng thứ 3 trong khu vực Đông Nam

Á (sau Indonesia và Philippines)

• So với kết quả điều tra dân số năm 2009, Việt Nam tăng hơn 10 triệu dân, vị tríxếp hạng về quy mô dân số của2 Việt2 Nam trong khu vực Đông Nam Á không thay đổi

và giảm hai bậc so với các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới

• Sau 10 năm tính từ cuộc tổng điều tra dân số năm 2009, mật độ dân số củaViệt Nam tăng từ 269 người/km2 lên 290 người/km2 Hà Nội và TP.HCM là 2 địaphương có mật độ dân số cao nhất cả nước với 2.398 người/km2 và 4.363 người/km2.Dân số khu vực thành thị ở Việt Nam là 33 triệu, khu vực nông thôn 63,1 triệu người.

14

• Mặt khác, với xu hướng phát triển kinh tế công nghiệp hóa hiện đại hóa 4.0,

đời sống xã hội đang ngày càng được nâng cao hình thành lối sống hiện đại.Phụ nữ ngày nay đã và đang tham gia vào các hoạt động xã hội và xây dựngkinh tế nhiều hơn dẫn đến khuynh hướng giảm dần thời gian trong việc bếpnúc đồng thời cũng người tiêu dùng càng quan tâm hơn về thực phẩm chấtlượng và an toàn vệ sinh Đây là điều kiện thuận lợi để cho VISSAN phát triểnsản phẩm và phải cải tiến sản xuất, đầu tư công nghệ mới nhằm duy trì và tăngthêm thị phần.

• Văn hóa ẩm thực của từng vùng và từng khu vực thành thị cũng như nông thôn

có sự khác biệt rõ rệt Công ty nắm bắt được điểm này sẽ dễ dàng đáp ứng nhu cầu củangười tiêu dùng tốt hơn

2.1.5. Môi trường công nghệ

• Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật chăn nuôi gia súc, gia cầm vàthủy cầm cộng với sự phát triển công nghệ giết mổ đã góp phần tích cực tang sảnlượng và chất lượng thực phẩm cung cấp cho thị trường

• Do đó, với môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, lợi thế cạnh tranh đangthuộc về các doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ mới để tạo ra các sản phẩm vàdịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng và luôn thay đổi của khách hàng.

2.2 Môi trường ngành

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, công ty VISSAN đang đứng trước môi trường cạnh tranh ngày cànggay gắt và phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước Mỗi mặthàng kinh doanh của công ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau:

• Thực phẩm tươi sống: nhóm tư thương (hệ thống thương lái), công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Nam Phong

• Thực phẩm chế biến:

+ Mặt hàng xúc xích tiệt trùng: Hạ Long Canfoco, Seaspimex, Đức Việt, công ty

CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Cầu tre,

15

+ Mặt hàng đồ hộp: Star food, Hạ Long Canfoco, Tuyền Ký, công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Cầu tre, các công ty nước ngoài,

+ Mặt hàng giò các loại: Nam Phong, công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Cầu Tre, Long Phụng, Sagri food,

+ Mặt hàng lạp xưởng: Cầu tre, Nam Phong, công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, Sao Việt, sản phẩm của các công ty khác

+ Mặt hàng đồ nguội: Superchef (công ty CP), Le gourmet, Trường Vinh, Đức Việt,

Việt Hưng, Nam Phong, Animex, sản phẩm công ty khác

• Rau, củ, quả: Vineco, Trung Tâm Sao Việt, công ty Nông Sản Thực Phẩm Đà Lạt,

• Heo giống, heo thịt: công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, trại chăn nuôi heo Đồng

Hiệp, trại chăn nuôi heo Phú Sơn, xí nghiệp Chăn Nuôi Heo Phước Long, xí nghiệpChăn Nuôi Heo Giống Cấp 1, công ty Chăn Nuôi Tiền Giang,

Phân tích các đối thủ cạnh tranh:

Tùy theo mặt hàng kinh doanh mà công ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau.Công ty có các đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống là thịt heo và nhómhàng thực phẩm chế biến Đây là hai nhóm hàng mang lại doanh thu cao nhất trongtổng doanh thu Trong bài tiểu luận này, nhóm chúng tôi sẽ phân tích các đối thủcạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống

• Nhóm tư thương (hệ thống các thương lái): Kinh doanh thịt heo tươi sống Đối

thủ cạnh tranh nguy hiểm chính là hệ thống thương lái, họ giết mổ heo tại các

lò mổ thủ công (có phép hoặc không có phép) ở thành phố và ở các tỉnh lân cận giápranh thành phố (Long An, Đồng Nai, Bình Dương) So với công ty VISSAN, hệthống các thương lái tư nhân có một số điểm mạnh và điểm yếu sau:

Điểm mạnh:

- Sự tồn tại của các lò giết mổ thủ công trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận đãtạo điều kiện cho hệ thống thương lái kinh doanh thịt heo vì giá gia công giết mổ tạicác lò mổ thủ công thấp hơn so với giá gia công tại VISSAN

- Hệ thống thu mua của các thương lái sẵn sàng đi vào những vùng sâu, vùng xa của người chăn nuôi để mua heo kể cả heo bệnh

16

- Phương thức mua của họ rất linh hoạt, họ sẵn sàng ứng tiền trước, đặt cọc cho ngườichăn nuôi khi cần.

- Giá bán của họ rất linh động, được quyết định rất nhanh, đặc biệt là những lúc dội chợ

Điểm yếu:

- Sản phẩm thịt heo bên của họ chưa đảm bảo yêu cầu về vệ sinh thực phẩm

- Không có khả năng đáp ứng nhanh một số lượng lớn thịt heo bên cho nhu cầu thị trường vào những thời điểm cần thiết (các Lễ, Tết)

- Khách hàng của họ thường không thỏa mãn do bị ép giá, cân gian lận, v.v…

• Công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam

Công ty TNHH Chăn Nuôi C.P Việt Nam hợp nhất với

Công ty TNHH Charoen Pokphand Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Chăn NuôiC.P.Việt Nam là một thành viên của Tập đoàn C.P.Group của Thái Lan Năm 2018đánh dấu 25 năm đầu tư và phát triển của tập đoàn C.P.Group Thái Lan tại Việt Nam.Lĩnh vực hoạt động của CP là thức ăn chăn nuôi và thủy sản, chăn nuôi gia cầm và

chăn nuôi gia công heo, kinh doanh thực phẩm chế biến, thực phẩm tươi sống và giết

2 2

mổ gia cầm, phân phối và bán lẻ thực phẩm Với sự nỗ lực và phát triển không ngừng, hiện nay CPV đã xây dựng 10 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi và thủy sản 5 nhà

hiện nay CPV đã xây dựng 10 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi và thủy sản, 5 nhàmáy chế biến thực phẩm thịt và thủy sản, hợp tác xây dựng đầu tư hàng nghìn trangtrại chăn nuôi heo, gà, vịt, tôm, cá, hàng năm cung ứng hơn 4 triệu tấn thức ăn chănnuôi, 5 triệu con heo thịt, hơn 200 triệu quả trứng, 80000 tấn thịt gà chế biến và xuấtkhẩu 20000 tấn thủy sản chế biến (Nontri Suwanposri (2018) “Thông điệp từ tổnggiám đốc Công ty CP Chăn nuôi C.P Việt Nam”)

Chiến lược công ty là xâm nhập thị trường (chủ yếu là thị trường nội địa), phát triểnthị trường (mở rộng mô hình chăn nuôi tại các tỉnh thành, đưa các sản phẩm thịt tươisống và chế biến cung cấp cho các tỉnh miền Trung, miền Bắc và miền Tây), phát triểnsản phẩm Mục tiêu của CP là chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng các sản phẩm

17

thịt tươi sống (gia súc, gia cầm) và các mặt hàng chế biến từ thịt gia súc, gia cầm và thủy cầm.

- Được sự hỗ trợ của từ Tập Đoàn CP Group Thái Lan nên ổn định về tài chính

- Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm tập trung ở thànhphố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng Nai, Cần Thơ, Nha Trang, Bình Thuận, v.v…trong năm 2006, CP mở các cửa hàng CP Fresh Mart và sẽ được nhân rộng ra khắpcác hệ thống CP theo phương châm “Tủ lạnh của gia đình bạn”

Điểm yếu:

- Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: chưa có

- Chất lượng sản phẩm: các mặt hàng chế biến chưa được chú trọng nên chất lượng sản phẩm chưa cao

- Hoạt động Marketing: nhìn chung hoạt động marketing chưa tốt CP quảng cáo rất íttrên các phương tiện thông tin đại chúng Tuy nhiên, các sản phẩm chế biến của CPkhuyến mãi rất nhiều

• Hạ Long Canfoco:

Thành lập năm 1957, Nhà máy Cá hộp Hạ Long được coi là

một trong những đơn vị sản xuất đồ hộp thực phẩm đầu tiên tại Việt Nam Ngày nay, cùng với sự đổi mới mạnh mẽ của đất nước, nhà máy cá hộp Hạ Long đó đã trở thànhCông ty Cổ phần Đồ hộp Hạ Long (Halong Canfoco), một trong những công ty đầu tiên niêm yết trên thị trường chứng khoán với hơn 1.000 lao động, 8 nhà máy chế biến và 4 chi nhánh tiêu thụ trên toàn quốc2 2

18

Sản phẩm của Công ty hiện có mặt khắp các tỉnh thành và được xuất khẩu gần khắp mọi châu lục, từ EU, châu Á, đến Trung Đông, châu Phi

Halong Canfoco là thành viên của Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam(VASEP) và hiện đang dành được vị thế của mình trong thị trường thủy sản

Lĩnh vực kinh doanh:Cá hộp, thịt hộp, rau quả hộp, xúc xích tiệt trùng đến những

sản phẩm đông lạnh nổi tiếng như chả giò hay nem hải sản Halong Canfoco cũng là một trong những cơ sở đầu tiên tại Việt Nam sản xuất các mặt hàng đặc biệt như viên

nang dầu cá, gelatin, agar-agar.

Điểm mạnh:

- Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: Hạ Long đã thâm nhập thị trường EU vốn nổitiếng là khó tính (sản phẩm cá hộp) Bên cạnh đó, Trung Quốc là thị trường mới củacông ty

- Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp và đa dạng

- Mức độ nhận biết về thương hiệu: thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng ViệtNam qua nhiều thế hệ

Thị phần sản phẩm đồ hộp của các công ty tại thị trường nội địa

(Nguồn: Nghiên cứu nội bộ phòng Kinh Doanh – công ty VISSAN)

- Khả năng tài chính: vốn điều lệ 50 tỷ đồng, doanh thu trong năm 2015 đạt 439 tỷđồng và lợi nhuận trước thuế đạt 18 tỷ đồng.(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2015Công ty Cổ phần đồ hộp Hạ Long)

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển: có các chuyên viên giỏi nghiên cứu tìm ra sảnphẩm mới và từng bước cải tiến quy trình công nghệ sản xuất đã có, ứng dụng côngnghệ tiên tiến của Châu Âu, Châu Á nhằm giảm giá thành, nâng cao chất lượng sảnphẩm

- Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ nhờ tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi

Điểm yếu:

- Chất lượng sản phẩm: trong những năm gần đây, công ty chưa thực hiện tốt côngtác giám sát, kiểm tra chất lượng tại nhiều khâu sản xuất nên chất lượng sản phẩmkhông cao và thời hạn sử dụng của sản phẩm không được đảm bảo Vì vậy, uy tín của

Hạ Long đã giảm đáng kể

19

- Hoạt động Marketing: chưa thực sự phát huy hết tiềm năng của nó Rất nhiều cácphương tiện quảng cáo hữu hiệu như TV, radio chưa được sử dụng có hiệu quả.Công ty nên xây dựng các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại

để giới thiệu sản phẩm và đưa sản phẩm của mình đến gần với công chúng hơn

- Đội ngũ công nhân của nhà máy còn mang nặng tính sản xuất truyền thống, chưađược đào tạo nhiều về trình độ, vì vậy công ty phải thường xuyên tổ chức các lớp họcđào tạo ngắn hạn về trình độ cho công nhân nhà máy, để họ có thể theo kịp được vớiquy trình an toàn vệ sinh thực phẩm áp dụng theo chuẩn quốc tế, và hệ thống máymóc hiện đại không ngừng được cải tiến

Tuy nhiên, khách hàng cũng gây những áp lực đối với công ty:

• Các siêu thị, đại lý, tiểu thương luôn muốn đáp ứng đủ hàng nhanh, thời gian thanhtoán kéo dài, đổi lại hàng bị hỏng, có chính sách chiết khấu, hoa hồng phù hợp Điều này

đã gây áp lực về mặt tài chính, uy tín thương hiệu và đầu ra của công ty

• Đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũngđược nâng lên trở nên phong phú và đa dạng Người tiêu dùng đòi hỏi ngoài chấtlượng sản phẩm cao còn phải có bao bì đẹp, giá cả cạnh tranh và dịch vụ tốt hơn Họsẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm có chất lượng cao, vượt trội Đây chính

là áp lực đối với công ty trong việc sản xuất ra các sản phẩm phải đáp ứng được sựmong đợi của khách hàng

• Bên cạnh đó áp lực đặt ra cho công ty là phải nâng cao chất lượng dịch vụ sao chovượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Công ty cũng thường xuyên đưa ra cácchương trình khuyến mãi mặt hàng chế biến nhưng số lượng hàng khuyến mãi

không nhiều bằng đối thủ cạnh tranh như công ty CP

20

• Thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến là ngành hàng nhạy cảm với cộngđồng, ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến tố chất phát triểngiống nòi Điều này đã gây áp lực trong việc kiểm tra chặt chẽ các yếu tố đầu vào vàkiểm soát được chất lượng đầu ra của sản phẩm.

2.2.3 Nhà cung cấp

Nguồn nguyên liệu:

Để ổn định về chất lượng và số lượng, VISSAN triển khai hình thức hợp đồngmua sản phẩm gia súc, rau củ quả trực tiếp với người sản xuất, không mua quathương lái nguồn gốc không rõ ràng VISSAN ký hợp đồng liên kết đầu tư có chọnlọc đối với một số hộ sản xuất và vùng nguyên liệu ổn định như các trại và hộ dân tậptrung tại các tỉnh thành lân cận Tuy nhiên, khi tình hình dịch bệnh xảy ra đối vớiheo, công ty sẽ bị áp lực đe dọa về giá Riêng đối với ngành hàng rau, củ, quả làngành hàng mang tính thời vụ và còn rủi ro cao, cũng gây áp lực về chi phí phát sinhNguồn nguyên liệu khác:

Ngoài nguồn nguyên liệu trên, công ty còn chủ động tham gia vào lĩnh vực chănnuôi (xí nghiệp Chăn Nuôi Gò Sao trực thuộc công ty VISSAN) nhằm đảm bảo đầuvào luôn có nguồn nguyên liệu ổn định về số lượng và chất lượng, giảm bớt sự phụthuộc vào thị trường Đồng thời, công ty sẽ chủ động đầu tư các trại chăn nuôi bò thịttại các tỉnh thành trong cả nước

Nguồn phụ liệu, phụ gia sử dụng cho chế biến thực phẩm:

Hầu hết được nhập khẩu từ các nước có công nghệ chế biến thực phẩm tiên tiến và

có nguồn gốc rõ ràng, chịu sự kiểm tra, giám sát và cho phép của Bộ Y Tế (Úc, Nhật,Pháp, Đức, Thái Lan, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore, v.v…) Các nhà cung cấpnày trên thế giới có rất nhiều nên VISSAN không phải đối mặt lớn với áp lực về giá,

số lượng đặt hàng từ nhà cung cấp

Được cung cấp từ nguồn sản xuất hiện có (xưởng sản xuất bao bì), một số bao bì mà VISSAN không sản xuất được thì công ty phải mua từ các nhà sản xuất trong nước

mà VISSAN không sản xuất được thì công ty phải mua từ các nhà sản xuất trongnước và nước ngoài Hiện nay, có rất nhiều công ty trong nước và nước ngoài cùngsản xuất bao bì cung cấp cho thị trường nên công ty cũng không bị áp lực đe dọa vềgiá, điều khoản thanh toán, giao hàng, v.v…

21

Cộng đồng tài chính:

Được sự hỗ trợ từ chủ sở hữu là 2Tổng 2công ty Thương Mại Sài Gòn nên công ty được vay vốn với lãi suất bằng không Công ty cũng được Ủy Ban Nhân Dân thành

phố Hồ Chí Minh cho vay với lãi suất ưu đãi để dự trữ hàng hóa trong những thángcao điểm nhằm bình ổn giá cả cho ngành hàng thực phẩm Do hoạt động kinh doanh

có hiệu quả nên công ty dễ dàng thu hút huy động vốn từ các các nhân, tập thể,CB.CNV với lãi suất huy động cao; đồng thời công ty được các ngân hàng thươngmại, quỹ đầu tư phát triển đô thị của thành phố sẵn sàng cho vay vốn để đầu tư mởrộng sản xuất Nói chung, việc vay vốn của VISSAN rất thuận lợi

Nhà cung cấp máy móc thiết bị:

Hầu hết các máy móc thiết bị của VISSAN đều nhập từ các nước như Đức, ĐanMạch, Pháp, Nhật, v.v… Trên thế giới, các nhà cung cấp máy móc thiết bị cho ngànhchế biến thực phẩm không nhiều, sản phẩm của họ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượngcủa VISSAN Vì vậy, chi phí đầu tư cho các máy móc thiết bị tại công ty VISSANthường rất cao, dẫn đến giá thành sản phẩm cao là đều không thể tránh khỏi

Nguồn cung cấp lao động:

Dân số Việt Nam hơn 96 triệu người là nguồn cung cấp lao động dồi dào nhưngchất lượng chưa cao Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩmđang thiếu công nghân lành nghề, chuyên viên chế biến thực phẩm giỏi, các nhà quản

lý có trình độ cao và giàu kinh nghiệm VISSAN cũng không tránh khỏi đều này

nhiều mặt hàng thay thế như: thủy cầm và các mặt hàng thủy hải sản khác, các dạng thức ăn nhanh, v.v…

Gần đây đại dịch cúm gia cầm, gia súc thường xảy ra trên diện rộng, đã làm chonhu cầu đối với các nguồn thực phẩm thủy cầm, thủy hải sản tăng mạnh, nhưngnhững ảnh hưởng này chỉ tồn tại trong ngắn hạn Tuy nhiên áp lực từ các sản phẩmthay thế này không lớn vì những sản phẩm mà VISSAN đang sản xuất kinh doanhmang tính vượt trội là cung cấp những dưỡng chất cần thiết cho cơ thể con người

Ngày nay, nhu cầu ẩm thực của con người rất cao, nên rất nhiều nhà hàng, quán

ăn, cửa hàng thức ăn nhanh mở ra khắp nơi Hiện nay, VISSAN đã cho ra những sảnphẩm dạng thức ăn nhanh vừa là sản phẩm thay thế, vừa đẩy mạnh việc tiêu thụ cácmặt hàng chế biến sẵn

2.3 Các công cụ nghiên cứu môi trường bên ngoài

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)