MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU3 MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 3 1 1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 3 1 1 1 Động lực 3 1 1 2 Tạo động lực[.]
MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU3 MỞ ĐẦU CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 1.1.1 Động lực 1.1.2 Tạo động lực lao động .3 1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động .4 1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow .4 1.2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố F Herzberg .4 1.2.3 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom 1.2.4 Thuyết công Stacy Adam 1.3 Các phương pháp tạo động lực lao động .6 1.3.1 Tạo động lực yếu tố vật chất 1.3.2 Tạo động lực yếu tố phi vật chất .8 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 1.4.1 Những yếu tố thuộc thân NLĐ 1.4.2 Các yêu tố thuộc doanh nghiệp 11 1.4.3 Các yếu tố bên khác .11 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG CỦA PVCOMBANK – CHI NHÁNH THĂNG LONG .13 2.1 Tổng quan chung PVcomBank Thăng Long 13 2.1.1 Khái quát PVcomBank Thăng Long 13 2.1.3 Cơ cấu tổ chức PVcomBank Thăng Long .15 2.2 Phương pháp tạo động lực cho nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long .18 2.2.1 Tạo động lực yếu tố vật chất 18 2.2.2 Tạo động lực yếu tố phi vật chất 26 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long .32 2.3.1 Yếu tố thuộc thân người lao động .32 2.3.2 Yếu tố thuộc thân doanh nghiệp 33 2.3.3 Các yếu tố bên khác .37 2.4 Nhận xét chung 38 2.4.1 Ưu điểm 38 2.4.2 Hạn chế 39 2.4.3 Nguyên nhân 40 CHƯƠNG PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI PVCOMBANK THĂNG LONG 41 3.1 Phương hướng tạo động lực cho nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long .41 3.1.1 Mục tiêu phát triển công ty 41 3.1.2 Phương hướng tạo động lực cho nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long .42 3.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long 43 3.2.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc 43 3.2.2 Chính sách tiền lương 47 3.2.3 Lựa chọn hình thức tiền thưởng phúc lợi phù hợp 48 3.2.4 Cải thiện môi trường làm việc ngày chuyên nghiệp 49 3.2.5 Bổ sung thêm biện pháp kích thích tinh thần khác 50 KẾT LUẬN 52 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 53 PHỤ LỤC 54 PHỤ LỤC 57 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Bậc lương theo cấp bậc chức vụ PVcomBank 18 Bảng 2.2 Tiền lương theo chức danh nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long 19 Bảng 2.3 Đánh giá nhân viên văn phịng cơng tác tiền lương 20 Bảng 2.4 Quỹ khen thưởng PVcomBank Thăng Long .21 Bảng 2.5 Mức độ hài lòng nhân viên văn phong tiêu thưởng mức thưởng PVcomBank Thăng Long 23 Bảng 2.6 Quy chế phúc lợi PVcomBank Thăng Long 24 Bảng 2.7 Mức độ hài lòng nhân viên văn phòng phúc lợi dịch vụ chi nhánh .25 Bảng 2.8 Kết đánh giá thực công việc nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long 28 Bảng 2.9 Kết khảo sát môi trường làm việc PVcomBank Thăng Long .29 Bảng 3.1 Đề xuất mẫu đánh giá nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long 45 Bảng 3.2 Đề xuất Quy chế phúc lợi PVcomBank Thăng Long 49 Bảng 3.3 Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, nghỉ mát định kỳ PVcomBank Thăng Long 50 Biểu đồ 2.1 Mức độ hài lòng nhân viên tiền lương 21 Biểu đồ 2.2 Nhu cầu nhân viên văn phòng PVcomBank Thăng Long 33 Biểu đồ 2.4 Mức độ ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc nhân viên 35 Biểu đồ 2.5 Mức độ ảnh hưởng văn hóa PVcomBank đến động lực làm việc nhân viên 36 Biểu đồ 2.3 Mức độ ảnh hưởng đào tạo phát triển đến động lực làm việc nhân viên 34 Hình 2.3 Bầu khơng khí làm việc PVcomBank Thăng Long .30 Hình 2.5 Cuộc thi "PVcomBank's Top Talent 2019" 31 Hình 2.6 Đội hình PVcomBank Thăng Long tham gia giải bóng đá PVcomBank League 32 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong giai đoạn phát triển nay, với phát triển mạnh mẽ khoa học kỹ thuật hội nhập kinh tế toàn cầu, để đạt hiệu cao trình sản xuất kinh doanhcác doanh nghiệp phải thừa nhận vai trị cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trước môi trường luôn biến động, với nhiều hội khơng thách thức nay, câu hỏi đặt làm để biến nguồn nhân lực tổ chức thành vũ khí đủ mạnh số lượng chất lượng có linh hoạt định để trì phát triển hoạt động tổ chức.Điều đòi hỏi nhà lãnh đạo, quản lý phải có nhìn thơng suốt, nắm chất, nội dung vấn đề học thuyết, mơ hình quản lý để tìm cho tổ chức phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện họ Từ phát huy hết khả năng, tiềm nguồn nhân lực Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng làm cách để trì, khuyến khích, động viên nhân viên hăng say làm việc với suất hiệu cao Điều đỏi hỏi vấn đề tạo động lực lao động giai đoạn cần phải quan tâm đầu tư cách mức kịp thời Thấu hiểu vai trò nhân lực tạo nên thành cơng cho chi nhánh mình, số số có đội ngũ nhân viên văn phịng – nịng cốt chi nhánh Bởi nên năm vừa qua, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Thăng Long có nhiều cố gắng tạo động lực cho nhân viên khối văn phòng Ban lãnh đạo xây dựng cho môi trường làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tạo nên giá trị cốt lõi cho chi nhánh Tuy nhiên, công tác tạo động lực chi nhánh tồn nhiều bất cập vấn đề cần tháo gỡ giải đặt cho Ban lãnh đạo ngân hàng Xuất phát từ yêu cầu lý luận thực tiễn trên, em chọn đề tài nghiên cứu “ Tạo động lực cho nhân viên văn phòng PVcombank - Chi nhánh Thăng Long” Mục đích nghiên cứu Dựa sở phân tích, đánh giá thực công tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Thăng Long, chuyên đề đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Thăng Long Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về khách thể nghiên cứu: Khách thể nghiên cứu nhân viên văn phòng Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Thăng Long Về không gian: Các đơn vị, văn phòng Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Thăng Long Về thời gian: Thu thập liệu từ giai đoạn từ tháng 1/1 đến tháng 30/4 năm 2020 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp quan sát: Dựa trình thực tập quan sát tình hình thực tế tạo động lực Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Thăng Long Phương pháp tổng hợp: Sử dụng để nghiên cứu, phân tích tài liệu tham khảo, sách giáo trình, luận văn thạc sỹ, tiến sỹ, báo, trang web… vấn đề tạo động lực doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Thăng Long Phương pháp thống kê thống kê phân tích: Sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Thăng Long Phương pháp điều tra bảng hỏi: Tiến hành điều tra, khảo sát nhân viên văn phòng phòng ban vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ ý kiến họ sách tạo động lực chi nhánh Thơng qua nhằm thu thập thêm thông tin cần thiết khác mà phương pháp khác chưa thu thập Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá liệu, thông tin thu thập Qua đưa nhận định, đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Thăng Long CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 1.1.1 Động lực Theo giáo trình quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực: Động lực lao động khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức ( Ths Nguyễn Vân Điềm PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 19) Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: “Động lực lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục đích tổ chức thân NLĐ” ( Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân ) 1.1.2 Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật… định để kích thích NLĐ làm việc cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình có hiệu cơng việc Đây tất hoạt động, biện pháp tổ chức, doanh nghiệp thực NLĐ nhằm làm cho họ có động lực cơng việc Tạo động lực cho NLĐ vừa mục tiêu, vừa trách nhiệm nhà quản lý Khi NLĐ có động lực làm việc tạo khả năng, tiềm nâng cao suất lao động, làm tăng hiệu cơng việc Từ đó, giúp cho doanh nghiệp tồn phát triển vững mạnh Tạo động lực, hiểu cách cụ thể, việc tạo hấp dẫn công việc, kết thực công việc, tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, mối quan hệ công việc…và NLĐ hăng hái, hưng phấn làm việc cách tự nguyện, tích cực sáng tạo Đó lợi ích mà NLĐ nhận Khi hấp dẫn lớn, lợi ích lớn, động lực để NLĐ làm việc cao, NLĐ tích cực, hăng hái làm việc cách tốt để đạt lợi ích 1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow Theo nghiên cứu Abraham Maslow, ông cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu họ Maslow chia nhu cầu thành năm loại xếp theo thứ bậc sau : Các nhu cầu sinh lý: nhu cầu để người tồn thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ ở… Nhu cầu an toàn: nhu cầu ổn định, an toàn, bảo vệ khỏi nguy hại công việc, sức khỏe, gia đình… nhu cầu tự bảo vệ Nhu cầu xã hội: nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu thể chấp nhận tình cảm, chăm sóc, hợp tác… hay nói cách khác nhu cầu bạn bè Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu địa vị, người khác công nhận tôn trọng,cũng nhu cầu tự tơn trọng thân mình, Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu chân, thiện, mỹ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện thể lực trí tuệ, nhu cầu đạt thành tích có ý nghĩa Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp đáp ứng trước nhu cầu bậc cao có giá trị tạo động lực Sự thỏa mãn nhu cầu theo thứ tự nhu cầu thỏa mãn hồn tồn, nhu cầu thỏa mãn khơng cịn giá trị tạo động lực Ứng dụng học thuyết thực tế NLĐ có nhiều nhu cầu khác nhau, thời điểm họ cấp độ nhu cầu khác Vì vậy, thơng qua học thuyết mà ta nhận thấy tác động hệ thống nhu cầu cá nhân có tác động đến động lực lao động làm việc người Để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đâu hệ thống thứ bậc nhu cầu hướng vào thỏa mãn nhu cầu bậc sở mục tiêu điệu kiện cho phép tổ chức 1.2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố F Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg chia yếu tố tạo động lực NLĐ thành hai nhóm sau : Nhóm bao gồm yếu tố then chốt để tạo động lực thỏa mãn công việc như: thành đạt, thừa nhận thành tích, thăng tiến,… Đây yếu tố thuộc nhu cầu thân NLĐ Khi nhu cầu thỏa mãn tạo nên “thăng hoa” công việc NLĐ Nhóm hai tập hơp yếu tố thuộc mơi trường tổ chức như: sách chế độ quản trị cơng ty, sách tiền lương,… Mọi nhân viên mong muốn nhận tiền lương tương xứng với lực họ, công ty quản trị cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái Nhưng khơng có chúng, họ trở nên bất mãn hiệu suất làm việc bị giảm sút Vì vậy, theo F.Herzberg thay cố gắng cải thiện yếu tố trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy muốn có hưởng ứng tích cực nhân viên 1.2.3 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom Kỳ vọng mong muốn nhận sau hồn thành cơng việc, nhiệm vụ Nếu ta biết mong muốn NLĐ kích thích họ nỗ lực làm việc từ tạo thành tích cao Nếu kích thích tạo lợi ích cho hai phía NLĐ tổ chức Nỗ lực NLĐ vào phần thưởng sau thực xong công việc mang lại cho họ Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực tiền lương cao, hội thăng tiến… họ cố gắng, nỗ lực làm việc Nhưng phần thưởng mang lại tiêu cực mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… họ cố gắng động lực mà ép buộc, chịu áp lực họ rời bỏ tổ chức Học thuyết gợi ý cho nhà quản trị cần phải làm cho NLĐ hiểu mối quan hệ trực tiếp nỗ lực-thành tích, thành tích-kết quả/phần thưởng cần tạo nên hấp dẫn kết quả/phần thưởng NLĐ, thực điều động lực lao động NLĐ tạo 1.2.4 Thuyết công Stacy Adam Học thuyết công cho rằng, người lao động so sánh họ bỏ vào cơng việc (đầu vào) với mà họ nhận từ cơng việc (đầu ra) sau đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu họ với tỷ suất đầu vào – đầu người khác Nếu tỷ suất họ ngang với tỷ suất người khác, người ta cho tồn tình trạng cơng Nếu tỷ suất khơng ngang bằng, họ cho tồn tình trạng khơng cơng Học thuyết Stacy Adam ngụ ý rằng, NLĐ hình dung bất cơng, họ có số khả lựa chọn sau đây: Làm méo mó đầu vào hay đầu thân mình, người khác; Cư xử theo cách để làm cho người khác thay đổi đầu vào hay đầu họ; Cư xử theo cách để làm thay đổi đầu vào hay đầu thân họ; Chọn tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Bỏ việc Học thuyết công thừa nhận cá nhân không quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận cho nỗ lực mình, mà cịn tới mối quan hệ khối lượng với những người khác nhận Các đầu vào, nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục tài đem so sánh với đầu mức lương, tăng lương, công nhận yếu tố khác Khi người nhận thức có chênh lệch tỷ suất đầu vào – đầu họ so với người khác, định có căng thẳng Sự căng thẳng tạo sở cho động lực, mà người phấn đấu để giành mà họ coi công thỏa đáng 1.3 Các phương pháp tạo động lực lao động 1.3.1 Tạo động lực yếu tố vật chất a Tiền lương Tiền lương nguồn thu nhập chủ yếu, ni sống thân gia đình người lao động, cơng cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu người lao động Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người lao động có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, phát triển tính sáng tạo tập trung tinh thần, ý chí vào việc sản xuất làm sản phẩm đảm bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận tổ chức Tiền lương nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, thỏa mãn công việc… kết thực cơng việc NLĐ Ngồi ra, cịn biểu giá trị, địa vị NLĐ gia đình, mối tương quan với đồng nghiệp giá trị tương đối họ tổ chức xã hội Thông thường, NLĐ nhận tiền lương cao kết thực cơng việc tốt khuyến khích họ hăng hái, sáng tạo công việc Tuy nhiên, để sử dụng tiền lương đòn bẩy tạo động lực cho NLĐ cách hiệu trình xây dựng hệ thống trả lương, nhà quản lý cần nắm vững thực tốt vấn đề sau đây: Đầu tiên, phải đảm bảo yêu cầu tổ chức tiền lương Cụ thể không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho NLĐ cách đảm bảo tái sản xuất lao động Bên cạnh đó, đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Những yêu cầu làm tăng hiệu hoạt động quản lý tiền lương có tác động trực tiếp tới động thái độ làm việc NLĐ Tiếp đó, phải đảm bảo nguyên tắc tổ chức tiền lương Đó trả lương cơng cho NLĐ có suất, đảm bảo suất lao động tăng nhanh tiền lương bình quân đảm bảo tiền lương NLĐ làm việc ngành nghề khác kinh tế thị trường hợp lý Cuối cùng, sử dụng cách trả lương cách có hiệu tạo động lực cho NLĐ Thực tế, việc xây dựng nên hệ thống trả lương hợp lý, khoa học thực phát huy vai trò to lớn lại vấn đề khơng dễ Nhiều hệ thống trả lương tốt tạo động lực cho NLĐ Do đó, cần sử dụng biện pháp khác phải kể đến cơng cụ tiền thưởng b Tiền thưởng Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực: “Tiền thưởng dạng khuyến khích tài chi trả lần cho thực cơng việc người lao động Ngồi chi trả đột xuất để ghi nhận thành tích xuất sắc người lao động” ( Ths Nguyễn Vân Điềm PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 233 ) Khi NLĐ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cơng việc có hoạt động sáng tạo, sáng kiến có giá trị giúp cơng ty đạt mục tiêu họ nhận khoản tiền thưởng ( Ví dụ như: hoa hồng vượt doanh thu, thưởng tết…) Cũng giống với tiền lương, tiền thưởng loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực NLĐ, khiến họ phấn đấu hồn thành cơng việc tốt Góp phần thúc đẩy NLĐ hăng hái, tích cực cơng việc, tăng suất lao động Không đáp ứng phần nhu cầu vật chất mà tiền thưởng cịn có tác dụng kích thích tinh thần NLĐ Để phân định người làm tốt, người làm chưa tốt sở để đánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc… NLĐ Bên cạnh đó, thưởng thời điểm khiến cho NLĐ có xu hướng lặp lại hành vi thưởng c Phụ cấp lương Đây khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ họ đảm nhận thêm trách nhiệm họ phải làm việc điều kiện không ổn định, không thuận lợi, khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm phần thu nhập cho NLĐ Hiện nay, có nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào điều kiện tổ chức mà áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: i) Phụ cấp trách nhiệm công