Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại bưu điện thành phố hồ chí minh

Mục tiêu của đề tài

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM

 Phân tích, đo lường và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên theo từng yếu tố ảnh hưởng

 Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu: 2 nguồn dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ kết quả phân tích các cuộc khảo sát nhân viên trong công ty, bao gồm các phương pháp như 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm và bảng câu hỏi khảo sát định lượng.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các số liệu nội bộ của công ty trong giai đoạn 2014 - 2016 và các nguồn dữ liệu bên ngoài như nghiên cứu khoa học và giáo trình.

Phương pháp nghiên cứu: kết hợp định tính và định lượng

Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM Tác giả áp dụng các mô hình nghiên cứu hiện có và sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm cùng với 20 ý kiến để thu thập thông tin chi tiết về động lực làm việc.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát nhân viên, sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu Mục tiêu là đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm điều chỉnh các thang đo Cuối cùng, nghiên cứu tiến hành kiểm định tương quan và phân tích hồi quy để xác định trọng số mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu làm rõ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp điều chỉnh và áp dụng chính sách nhân sự phù hợp, cùng với việc phối hợp các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Luận văn thạc sĩ UEH

Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, cần áp dụng bốn phương pháp khác nhau Những biện pháp này không chỉ tăng năng suất lao động mà còn cải thiện tính hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho đơn vị Qua đó, giúp đơn vị phát triển bền vững.

Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM

Chương 3: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Động lực hay động cơ là sức mạnh tác động đến hành động của con người, thúc đẩy họ hướng đến mục tiêu cụ thể Nhân viên có động lực cao thường là những người năng động, sẵn sàng đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc và đạt được các chỉ tiêu đề ra Động lực làm việc thể hiện sự khao khát và tự nguyện của cá nhân trong việc phát huy nỗ lực nhằm đạt được cả mục tiêu cá nhân lẫn mục tiêu của tổ chức.

Tạo động lực là việc áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý để ảnh hưởng tích cực đến người lao động, giúp họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc và khuyến khích họ đóng góp cho tổ chức.

Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là việc áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích họ cống hiến và tăng cường sự hài lòng trong công việc Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy có giá trị mà còn thúc đẩy họ đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Nhân viên có động lực làm việc sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với:

Đối với cá nhân, động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tinh thần và hiệu quả công việc Những nhu cầu của con người chính là yếu tố thúc đẩy họ hành động và cống hiến trong công việc.

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là rất quan trọng Khi nhân viên cảm thấy được động viên, họ sẽ làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình và gắn bó với doanh nghiệp Sự nỗ lực và đóng góp trí tuệ của những thành viên tâm huyết là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đạt được thành công.

Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc, từ đó cải thiện năng suất kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc

Năm 1943, Maslow đã phát triển lý thuyết thang bậc nhu cầu con người, phân chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cấp cao Sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ thúc đẩy con người hướng tới việc đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn Thang bậc nhu cầu này bao gồm năm cấp độ khác nhau.

 Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để con người tồn tại như ăn uống, ngủ nghỉ…

 Nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm

 Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với người khác

 Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ người khác

Nhu cầu thể hiện là nhu cầu quan trọng nhất, thúc đẩy con người theo đuổi đam mê và sở thích, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo để khẳng định giá trị bản thân.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Mỗi nhân viên có hệ thống nhu cầu riêng biệt và cần được thỏa mãn theo những cách khác nhau Nguyên tắc cơ bản là con người phải thỏa mãn các nhu cầu cơ bản trước khi hướng đến các nhu cầu cao hơn Do đó, người quản lý cần chú ý đến nhu cầu của nhân viên và áp dụng các biện pháp hợp lý để đáp ứng chúng Hiểu rõ nấc thang nhu cầu của nhân viên sẽ giúp các nhà quản lý tạo ra động lực lao động hiệu quả nhất.

1.3.2 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972)

Alderfer đã phân loại nhu cầu trong thuyết Maslow thành ba nhóm chính: nhu cầu tồn tại (bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn), nhu cầu quan hệ (bao gồm nhu cầu xã hội) và nhu cầu phát triển (bao gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện) Ông nhấn mạnh rằng con người có thể theo đuổi nhiều nhu cầu đồng thời, không nhất thiết phải theo thứ tự như trong thang bậc của Maslow Điều này cho thấy nhu cầu bậc cao có thể xuất hiện trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn Alderfer cũng cho rằng những nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc đẩy hành vi của mỗi cá nhân, và ngay cả khi một nhu cầu đã được đáp ứng, nó vẫn có thể tiếp tục là động lực nếu nhu cầu tiếp theo không được thỏa mãn.

1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1923-2000) đã phát triển thuyết hai yếu tố vào năm 1959, phân chia các yếu tố tạo động lực làm việc thành hai loại: nhân tố duy trì, liên quan đến sự thỏa mãn bên ngoài, và nhân tố động viên, liên quan đến sự thỏa mãn bản chất bên trong.

Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

2 Hệ thống phân phối thu nhập

5 Chính sách của công ty

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự công nhận khi việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)

Theo Herzberg, khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn và hiệu quả công việc sẽ giảm Ngược lại, khi các yếu tố này được thỏa mãn, nhân viên chỉ tránh được sự bất mãn mà không tăng năng suất lao động Đối với các yếu tố động viên, nếu được đáp ứng, nhân viên không chỉ hài lòng mà còn có động lực làm việc tích cực hơn Tuy nhiên, nếu thiếu các yếu tố này, họ cũng không rơi vào tình trạng bất mãn Do đó, các nhà quản trị không thể chỉ xóa bỏ nguyên nhân gây bất mãn để đạt được sự thỏa mãn cho nhân viên Để tạo động lực cho nhân viên, cần thỏa mãn cả các yếu tố duy trì và chú trọng đến các yếu tố động viên như lương thưởng, điều kiện làm việc, sự công nhận và cơ hội thăng tiến, nhằm khơi dậy niềm đam mê và năng suất lao động vượt trội.

1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết của Maslow và Herzberg nhấn mạnh mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực để thỏa mãn những nhu cầu đó Vroom cho rằng động lực của nhân viên phụ thuộc vào nỗ lực và kỳ vọng về kết quả trong tương lai Nhân viên sẽ có động lực khi họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ mang lại kết quả tích cực, dẫn đến mức lương cao hơn.

Lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh ba yếu tố chính: kỳ vọng, phương tiện và hấp lực, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Khi nhân viên có nhận thức tích cực về cả ba yếu tố này, họ sẽ có động lực cao hơn để hoàn thành công việc.

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom

Kỳ vọng là niềm tin của nhân viên vào khả năng đạt được thành tích tốt trong công việc, đồng thời thể hiện sự tin tưởng rằng nỗ lực làm việc sẽ dẫn đến việc hoàn thành công việc hiệu quả.

Niềm tin rằng thành tích tốt sẽ được thưởng xứng đáng hoặc hoàn thành công việc sẽ nhận được sự đền đáp hợp lý là động lực quan trọng trong quá trình làm việc.

 Hấp lực: việc nhân viên có đánh giá cao phần thưởng hay sự đền đáp hay không

Để khuyến khích động lực làm việc của nhân viên, cần tạo ra nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng Điều này đòi hỏi một môi trường làm việc tích cực, cung cấp đầy đủ nguồn lực và sự hỗ trợ từ cấp trên cũng như đồng nghiệp, giúp nhân viên tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc với kết quả như mong đợi Hơn nữa, việc đánh giá kết quả công việc một cách chính xác, áp dụng chính sách đãi ngộ công bằng và có những phần thưởng giá trị sẽ củng cố niềm tin của nhân viên rằng những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng.

1.3.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)

Thuyết công bằng, được phát triển bởi John Stacey Adams vào năm 1963, là một lý thuyết quan trọng về động lực làm việc của nhân viên Theo Adams, người lao động luôn khao khát sự công bằng trong cách họ được đối xử Mọi người có xu hướng so sánh công sức và phần thưởng của mình với người khác, từ đó ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất làm việc của họ.

So sánh nhận thức về những đóng góp cá nhân, bao gồm nỗ lực, chuyên môn và kinh nghiệm, với các quyền lợi như lương thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến của người khác là một vấn đề quan trọng Điều này không chỉ ảnh hưởng đến cảm giác công bằng trong công việc mà còn tác động đến động lực và sự hài lòng của mỗi cá nhân Việc đánh giá sự công bằng trong những đóng góp và quyền lợi cá nhân giúp xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển bền vững trong tổ chức.

Xu hướng chung của nhân viên là thổi phồng đóng góp cá nhân trong khi đánh giá cao quyền lợi của người khác Họ có động lực và hài lòng với công việc, nhưng khi phát hiện đồng nghiệp có mức lương hoặc thưởng cao hơn cho cùng một công việc, họ cảm thấy bất công Điều này dẫn đến việc họ tự điều chỉnh tâm trạng theo hướng tiêu cực để tìm kiếm sự công bằng Thuyết công bằng nhấn mạnh sự tương xứng giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân cũng như các thành viên khác trong tổ chức Nhân viên chỉ thực sự thoải mái nỗ lực đạt mục tiêu khi họ cảm thấy an tâm về vấn đề này.

Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc

1.4.1 Nghiên cứu của Kenneth A Kovach (1987)

Nghiên cứu của Kovach (1987) đã xác định mười yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: công việc thú vị với tính đa dạng và sáng tạo; sự công nhận cho những nỗ lực hoàn thành tốt; quyền tự chủ trong công việc và tham gia quyết định; công việc ổn định để giảm lo lắng về việc làm; mức lương cao; cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; điều kiện làm việc thuận lợi; sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; cách xử lý kỷ luật khéo léo; và sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân.

Hình 1.3: Mô hình mười yếu tố của Kovach

1.4.2 Nghiên cứu của Islam & Ismail (2008)

Năm 2008, Islam và Ismail đã tiến hành nghiên cứu 505 nhân viên tại 96 tổ chức ở Malaysia nhằm xác định các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 6 yếu tố chính tạo động lực làm việc, được sắp xếp theo thứ tự quan trọng, trong đó lương cao và điều kiện làm việc tốt là hai yếu tố hàng đầu.

(3) Cơ hội thăng tiến; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Công việc thú vị; (6) Sự công nhận đầy đủ công việc đã làm

1.4.3 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng - Trần Kim Dung (2011)

Dựa trên mô hình của Kovach, tác giả Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung

Nghiên cứu khoa học năm 2011 với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP HCM” đã được thực hiện trên 201 mẫu Kết quả cho thấy mô hình điều chỉnh bao gồm 29 biến quan sát thuộc sáu yếu tố ảnh hưởng, như thể hiện trong hình 1.4.

Hình 1.4: Mô hình của Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung

Nguồn: Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung (2011)

1.4.4 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa - Trần Kim Dung (2013)

Năm 2013, Trần Thị Hoa và Trần Kim Dung đã tiến hành nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Tp HCM Nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng, sử dụng phân tích tương quan và hồi quy trên mẫu 274 nhân viên văn phòng để tìm ra các yếu tố này Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 5 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.

(1) Đào tạo- thăng tiến; (2) Điều kiện làm việc; (3) Chế độ đãi ngộ vật chất; (4) Văn hóa doanh nghiệp; (5) Công việc phù hợp chuyên môn

Hình 1.5: Mô hình của Trần Thị Hoa – Trần Kim Dung

Nguồn: Trần Thị Hoa – Trần Kim Dung (2013)

Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất

Trong bài viết này, tác giả áp dụng mô hình của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung, vì mô hình này dựa trên nền tảng của Kovach, mang tính đại diện cao và đã được điều chỉnh phù hợp với nhân viên tại các doanh nghiệp ở Tp HCM.

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất cho Bưu điện TPHCM

Các giả thuyết được đặt ra như sau:

 H1: Công việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

 H2: Thương hiệu và văn hóa công ty tác động đến động lực làm việc của nhân viên

 H3: Cấp trên trực tiếp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

 H4: Đồng nghiệp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

 H5: Chính sách đãi ngộ có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

 H6: Thu nhập và phúc lợi có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Các thang đo đề xuất cho nghiên cứu

Hình 1.7: Quy trình nghiên cứu của tác giả

Phương pháp 20 ý kiến được áp dụng để khảo sát nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM với câu hỏi về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Mỗi nhân viên tự ghi lại câu trả lời trên tờ giấy A4, và các câu trả lời này được tổng hợp để xác định xem có cần bổ sung biến quan sát nào mới không.

Kết quả khám phá theo phương pháp 20 ý kiến đối với 15 nhân viên: có 42 biến quan sát được cho là tạo động lực làm việc cho nhân viên

Bảng 1.2: Kết quả khám phá các biến quan sát từ phương pháp 20 ý kiến

1 Công việc phù hợp với tính cách của tôi

2 Công việc phù hợp năng lực của tôi

3 Công việc cho tôi cơ hội tiếp cận với công nghệ mới

4 Công việc của tôi thú vị

5 Công việc của tôi có nhiều thách thức

6 Công việc của tôi có thời gian làm việc linh động

7 Tôi được tự chủ, sáng tạo trong công việc miễn đảm bảo kết quả

8 Tôi có công việc ổn định và lâu dài

9 Cấp trên có trao đổi với tôi trước những quyết định liên quan đến tôi

10 Tôi thấy được cơ hội tăng lương nếu tôi cố gắng

11 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của tôi

12 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần

13 Cấp trên tâm lý khi làm việc với tôi

14 Cấp trên luôn ghi nhận các đóng góp của tôi

15 Các đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt

16 Các đồng nghiệp của tôi thường xuyên giúp đỡ nhau

17 Các đồng nghiệp của tôi luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc

18 Các đồng nghiệp của tôi trẻ trung

19 Bưu điện TP có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

20 Bưu điện TP có chính sách khen thưởng công bằng

21 Bưu điện TP có chính sách khen thưởng rõ ràng

22 Tôi được thưởng tương xứng với kết quả công việc

23 Bưu điện TP cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân

24 Chính sách thăng tiến của Bưu điện TP công bằng

25 Bưu điện TP tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho tôi

26 Bưu điện TP có các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn

27 Bưu điện TP có tổ chức các khóa học kỹ năng mềm

28 Bưu điện TP có chính sách phúc lợi đa dạng

29 Tôi được trả lương tương xứng với năng lực

30 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty trong ngành

31 Bưu điện TP có trợ cấp đi lại cho nhân viên

32 Bưu điện TP có trợ cấp phí điện thoại cho nhân viên

33 Bưu điện TP có hỗ trợ laptop, công cụ làm việc khi cần làm việc ở nhà

34 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động du lịch, dã ngoại

35 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động thể thao

36 Bưu điện TP có không gian làm việc thoáng mát

37 Các phòng làm việc ở Bưu điện TP sạch sẽ

38 Bưu điện TP có đồng phục riêng đẹp mắt

39 Bưu điện TP là công ty có thương hiệu uy tín, lâu đời

40 Bưu điện TP có bề dày lịch sử

41 Bưu điện TP nổi tiếng trong ngành chuyển phát

42 Chế độ phụ cấp cho làm thêm ngoài giờ rõ ràng

Kết hợp các biến quan sát mới từ phương pháp 20 ý kiến với các biến quan sát từ các mô hình nghiên cứu trước, tác giả đã thu được những kết quả đáng chú ý.

- 49 biến quan sát cho 6 yếu tố tạo động lực làm việc (trong đó có 20 biến mới)

- 06 biến quan sát phụ thuộc động lực làm việc

Bảng 1.3: Biến quan sát cho các yếu tố tạo động lực làm việc và động lực làm việc

STT Biến quan sát Biến mới

1 Công việc phù hợp với tính cách của tôi

2 Công việc phù hợp năng lực của tôi

3 Công việc của tôi thú vị

4 Công việc của tôi có nhiều thách thức

5 Tôi biết công việc đang làm góp phần vào sự phát triển công ty

6 Tôi được khuyến khích làm việc theo hướng chuyên nghiệp

7 Tôi có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc

8 Công việc cho tôi cơ hội tiếp cận với công nghệ mới x

9 Công việc của tôi có thời gian làm việc linh động x

10 Tôi có công việc ổn định và lâu dài x

11 Tôi được tự chủ, sáng tạo trong công việc miễn đảm bảo kết quả x

Thương hiệu & văn hóa công ty

12 Tôi làm việc trong công ty tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lượng

13 Tôi làm việc trong công ty có thương hiệu

14 Tôi làm việc trong công ty phát triển bền vững

15 Tôi biết khách hàng đánh giá cao văn hóa công ty

16 Bưu điện TP có đồng phục riêng đẹp mắt x

17 Bưu điện TP có bề dày lịch sử x

18 Cấp trên tế nhị khi phê bình tôi

19 Cấp trên bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi

20 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần

21 Tôi có thể thảo luận mọi vấn đề với cấp trên

22 Cấp trên đưa phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc

23 Cấp trên luôn ghi nhận các đóng góp của tôi

24 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của tôi x

25 Cấp trên tâm lý khi làm việc với tôi x Đồng nghiệp

26 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở khi làm việc

27 Các đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt

28 Các đồng nghiệp của tôi thường xuyên giúp đỡ nhau

29 Các đồng nghiệp của tôi luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc x

30 Các đồng nghiệp của tôi trẻ trung x

31 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

32 Công ty có chính sách khen thưởng công bằng

33 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng

34 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

35 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho tôi

36 Tôi được thưởng tương xứng với thành tích

37 Công ty cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân

38 Bưu điện TP có các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn x

39 Bưu điện TP có tổ chức các khóa học kỹ năng mềm x

Thu nhập và phúc lợi

40 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng

41 Tôi được trả lương tương xứng với năng lực

42 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty trong ngành x

43 Chế độ phụ cấp cho làm thêm ngoài giờ rõ ràng x

44 Bưu điện TP có trợ cấp đi lại cho nhân viên x

45 Bưu điện TP có trợ cấp phí điện thoại cho nhân viên x

46 Bưu điện TP có hỗ trợ laptop, công cụ làm việc khi cần làm việc ở nhà x

47 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động du lịch, dã ngoại x

48 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động thể thao x

49 Bưu điện TP có không gian làm việc thoáng mát x Động lực làm việc

50 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

51 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

52 Tôi thấy có động lực trong công việc

53 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

54 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc

55 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

Bảng 1.3 cung cấp các biến quan sát làm cơ sở cho phỏng vấn tay đôi, với dàn bài thảo luận được trình bày trong Phụ lục 2 Trong quá trình phỏng vấn, nhân viên được hỏi về “yếu tố gì tạo động lực làm việc cho anh/chị?” để khám phá các biến quan sát mới Tiếp theo, người phỏng vấn gợi ý từng biến quan sát trong bảng 1.3 và hỏi “có tạo động lực làm việc cho anh/chị không?” nhằm xác định tính phù hợp của các biến này Kết quả phỏng vấn với 10 nhân viên cho thấy không có biến quan sát mới nào được phát hiện, và tất cả các biến quan sát đều được xác nhận là có tạo động lực làm việc cho nhân viên, chi tiết được trình bày trong Phụ lục 3.

Tác giả đã mời hai nhóm nhân viên (gồm 9 nam và 9 nữ) tham gia thảo luận về các yếu tố từ hai cuộc khảo sát trước, nhằm xác định xem những yếu tố này có tạo động lực làm việc cho họ hay không và có được phân loại đúng vào nhóm phù hợp hay không Các nhóm cũng đã bổ sung ý kiến về các yếu tố mới (dàn bài thảo luận nhóm có trong Phụ lục 4) Sau khi thảo luận, họ đã đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc theo thứ tự quan trọng từ 1 đến 4 Kết quả phỏng vấn cho thấy hai yếu tố đã được loại bỏ và không có yếu tố mới nào được thêm vào.

Bảng 1.4: Mức quan trọng của từng biến quan sát theo thảo luận nhóm

1 Công việc phù hợp với tính cách của tôi 1 1

2 Công việc phù hợp năng lực của tôi 1 1

3 Công việc của tôi thú vị 1 1

4 Công việc của tôi có nhiều thách thức 3 3

5 Tôi biết công việc đang làm góp phần vào sự phát triển công ty 2 2

6 Tôi được khuyến khích làm việc theo hướng chuyên nghiệp 3 3

7 Tôi có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc 2 2

8 Công việc cho tôi cơ hội tiếp cận với công nghệ mới 2 3

9 Công việc của tôi có thời gian làm việc linh động 2 3

10 Tôi có công việc ổn định và lâu dài 2 1

11 Tôi được tự chủ, sáng tạo trong công việc miễn đảm bảo kết quả 3 2

Thương hiệu & văn hóa công ty

12 Tôi làm việc trong công ty tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lượng 2 2

13 Tôi làm việc trong công ty có thương hiệu 2 2

14 Tôi làm việc trong công ty phát triển bền vững 1 2

15 Tôi biết khách hàng đánh giá cao văn hóa công ty 2 2

16 Bưu điện TP có đồng phục riêng đẹp mắt 3 3

17 Bưu điện TP có bề dày lịch sử 4 4

18 Cấp trên tế nhị khi phê bình tôi 1 1

19 Cấp trên bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi 1 1

20 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần 2 2

21 Tôi có thể thảo luận mọi vấn đề với cấp trên 2 2

22 Cấp trên đưa phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc 2 2

23 Cấp trên luôn ghi nhận các đóng góp của tôi 1 1

24 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của tôi 1 1

25 Cấp trên tâm lý khi làm việc với tôi 3 2 Đồng nghiệp

26 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở khi làm việc 2 2

27 Các đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt 2 2

28 Các đồng nghiệp của tôi thường xuyên giúp đỡ nhau 1 2

29 Các đồng nghiệp của tôi luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc 2 2

30 Các đồng nghiệp của tôi trẻ trung 4 4

31 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc 1 1

32 Công ty có chính sách khen thưởng công bằng 1 1

33 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng 1 1

34 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 2 2

35 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho tôi 2 3

36 Tôi được thưởng tương xứng với thành tích 1 1

37 Công ty cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân 2 2

38 Bưu điện TP có các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn 2 2

39 Bưu điện TP có tổ chức các khóa học kỹ năng mềm 3 3

40 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng 2 2

41 Tôi được trả lương tương xứng với năng lực 1 1

42 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty trong ngành 2 2

43 Chế độ phụ cấp cho làm thêm ngoài giờ rõ ràng 1 2

44 Bưu điện TP có trợ cấp đi lại cho nhân viên 1 1

45 Bưu điện TP có trợ cấp phí điện thoại cho nhân viên 2 2

46 Bưu điện TP có hỗ trợ laptop, công cụ làm việc khi cần làm việc ở nhà 2 2

47 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động du lịch, dã ngoại 2 3

48 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động thể thao 2 2

49 Bưu điện TP có không gian làm việc thoáng mát 3 3

Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã đề xuất một thang đo động lực làm việc được điều chỉnh phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu Thang đo này bao gồm 6 yếu tố chính tạo động lực làm việc, với 47 biến quan sát đi kèm, cùng với 6 biến quan sát cho biến phụ thuộc “động lực làm việc”.

Bảng 1.5: Thang đo và mã hóa thang đo

Mã hóa Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1 CV1 Công việc phù hợp với tính cách của tôi

2 CV2 Công việc phù hợp năng lực của tôi

3 CV3 Công việc của tôi thú vị

4 CV4 Công việc của tôi có nhiều thách thức

5 CV5 Tôi biết công việc đang làm góp phần vào sự phát triển công ty

6 CV6 Tôi được khuyến khích làm việc theo hướng chuyên nghiệp

7 CV7 Tôi có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc

8 CV8 Công việc cho tôi cơ hội tiếp cận với công nghệ mới

9 CV9 Công việc của tôi có thời gian làm việc linh động

10 CV10 Tôi có công việc ổn định và lâu dài

11 CV11 Tôi được tự chủ, sáng tạo trong công việc miễn đảm bảo kết quả 2/ Thương hiệu & văn hóa công ty

1 TH1 Tôi làm việc trong công ty tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lượng

2 TH2 Tôi làm việc trong công ty có thương hiệu

3 TH3 Tôi làm việc trong công ty phát triển bền vững

4 TH4 Tôi biết khách hàng đánh giá cao văn hóa công ty

5 TH5 Bưu điện TP có đồng phục riêng đẹp mắt

1 QL1 Cấp trên tế nhị khi phê bình tôi

2 QL2 Cấp trên bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi

3 QL3 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần

4 QL4 Tôi có thể thảo luận mọi vấn đề với cấp trên

5 QL5 Cấp trên đưa phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc

6 QL6 Cấp trên luôn ghi nhận các đóng góp của tôi

7 QL7 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của tôi

8 QL8 Cấp trên tâm lý khi làm việc với tôi

1 DN1 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở khi làm việc

2 DN2 Các đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt

3 DN3 Các đồng nghiệp của tôi thường xuyên giúp đỡ nhau

4 DN4 Các đồng nghiệp của tôi luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc 5/ Chính sách đãi ngộ

1 CS1 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

2 CS2 Công ty có chính sách khen thưởng công bằng

3 CS3 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng

4 CS4 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

5 CS5 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho tôi

6 CS6 Tôi được thưởng tương xứng với thành tích

7 CS7 Công ty cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân

8 CS8 Bưu điện TP có các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn

9 CS9 Bưu điện TP có tổ chức các khóa học kỹ năng mềm

6/ Thu nhập và phúc lợi

1 TN1 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng

2 TN2 Tôi được trả lương tương xứng với năng lực

3 TN3 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty trong ngành

4 TN4 Chế độ phụ cấp cho làm thêm ngoài giờ rõ ràng

5 TN5 Bưu điện TP có trợ cấp đi lại cho nhân viên

6 TN6 Bưu điện TP có trợ cấp phí điện thoại cho nhân viên

7 TN7 Bưu điện TP có hỗ trợ laptop, công cụ làm việc khi cần làm việc ở nhà

8 TN8 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động du lịch, dã ngoại

9 TN9 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động thể thao

10 TN10 Bưu điện TP có không gian làm việc thoáng mát

1 DL1 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

2 DL2 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

3 DL3 Tôi thấy có động lực trong công việc

4 DL4 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

5 DL5 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc

6 DL6 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

Chương 1 đã trình bày các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: khái niệm, vai trò cũng như học thuyết liên quan đến động lực làm việc Trình bày tóm tắt các học thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu và mô hình động lực làm việc Sử dụng mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp TPHCM, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính sơ bộ để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát cho các thang đo Tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành kiểm định các thang đo

THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI BƯU ĐIỆN TP HỒ CHÍ MINH

Giới thiệu về Bưu điện TP Hồ Chí Minh

Bưu điện TP Hồ Chí Minh (HCMPOST) là thành viên của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPOST) và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), với hơn 35 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bưu chính và chuyển phát HCMPOST tự hào cung cấp dịch vụ chất lượng tốt nhất cho khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh Với mạng lưới rộng khắp, cơ sở hạ tầng hiện đại, đội xe chuyên dụng quy mô lớn và đội ngũ bưu tá dày dạn kinh nghiệm, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cam kết mang đến dịch vụ vượt trội và phong cách phục vụ chuyên nghiệp.

“Vạn hoa dịch vụ - Hội tụ điểm đến” là nỗ lực liên tục của Bưu điện TP.HCM nhằm mang đến những dịch vụ tiện ích tốt nhất cho khách hàng.

- Thiết lập, quản lý, khai thác, phát triển mạng bưu chính công cộng và cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích

- Kinh doanh các dịch vụ bưu chính dành riêng

- Kinh doanh các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí, chuyển phát nhanh trong và ngoài nước

- Cung cấp các dịch vụ bưu chính quốc tế

- Đại lý cung cấp các dịch vụ Viễn thông và công nghệ thông tin

- Tư vấn, nghiên cứu, đào tạo, dạy nghề và ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ trong lĩnh vực bưu chính

- Kinh doanh các dịch vụ trên môi trường mạng theo quy định của pháp luật

- Kinh doanh các dịch vụ tài chính, ngân hàng theo quy định của pháp luật

- Kinh doanh vận tải hành khách, vận tải hàng hoá theo quy định của pháp luật

- Kinh doanh các dịch vụ logistics

- Mua, bán, sửa chữa xe và vật tư, thiết bị xe, máy

- Mua, bán, đại lý mua, đại lý bán các loại hàng hoá và dịch vụ

- Xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị BCVT, CNTT, thiết bị văn phòng và các loại hàng hoá dịch vụ khác

- Cho thuê máy móc thiết bị, phương tiện vận tải

- In, sao bản ghi các loại; xuất bản, kinh doanh xuất bản phẩm

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường), dịch vụ du lịch, quảng cáo

- Sản xuất giấy và các sản phẩm về giấy

- Tư vấn, nghiên cứu thị trường; xây dựng, lưu trữ và khai thác cơ sở dữ liệu

- Thiết kế, xây dựng công trình, hạng mục công trình trong lĩnh vực BCVT

- Các ngành nghề khác… Địa chỉ liên hệ:

Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh Địa chỉ: 125 Hai Bà Trưng, P Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM ĐT: 08 39 247 247 – Fax: 08 38 270 777

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Bưu điện TPHCM

Cơ cấu lao động tại Bưu điện TPHCM:

Tính đến thời điểm quý 1 năm 2017, tổng nhân viên văn phòng làm việc toàn thời gian tại Bưu điện TPHCM là 453

Bảng 2.1: Phân loại nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM

Phân loại theo nhân viên Số lượng nhân viên Tỷ lệ %

Phân loại theo độ tuổi

Phân loại theo trình độ

(Nguồn: Phòng TCLĐ Bưu điện TPHCM – Quý 1/2017)

Tình hình nhân sự tại khối văn phòng giai đoạn 2012-2016:

Bảng 2.2: Tình hình NVVP nghỉ việc tại Bưu điện TPHCM trong giai đoạn 2012 -

Tình hình nhân sự tại Bưu điện TP Hồ Chí Minh

Tổng số nhân viên văn phòng 338 292 302 315 319

Số nhân viên văn phòng nghỉ việc 6% 7% 6% 5% 7%

(Nguồn: Phòng TCLĐ Bưu điện TPHCM)

Kết quả kinh doanh tại Bưu điện TPHCM:

Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Bưu điện TPHCM giai đoạn 2012 – 2016 Đơn vị tính: triệu đồng

Nhóm dịch vụ Bưu chính 634,252 665,154 679,670 794,349 855,770

(Nguồn: Phòng Kinh doanh Bưu điện TPHCM – Quý 2/2017)

Từ năm 2012 đến 2016, Bưu điện TPHCM đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về doanh thu và lợi nhuận, cho thấy hoạt động kinh doanh hiệu quả Tuy nhiên, để nâng cao tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận hàng năm, Bưu điện TPHCM cần xem xét và cải thiện các hoạt động hiện tại.

Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Tác giả đã phát 110 bảng câu hỏi sơ bộ đến nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM và thu được 100 bảng trả lời hợp lệ

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy của thang đo cho từng nhóm yếu tố trong mô hình, các biến quan sát không đạt tiêu chuẩn sẽ bị loại bỏ Sau khi kiểm định 53 biến, kết quả cho thấy 8 biến (CV1, CV6, CV11, QL8, CS4, CS9, TN5) cần được loại bỏ do không đạt độ tin cậy.

TN7) vì hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 (Kết quả chi tiết được thể hiện trong Phụ lục 6)

2.2.3 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích EFA cho các biến độc lập

- Kết quả phân tích nhân tố EFA được thể hiện trong phụ lục 6

- Khi chạy EFA lần 1 cho các biến độc lập, ta loại 4 biến QL5, CV4, TN10, CS3 vì có kết quả không phù hợp

- Sau đó tiến hành chạy EFA lần 2 cho các biến còn lại, ta loại tiếp biến TN9 vì có kết quả không phù hợp

- Tiến hành chạy EFA lần 3 ta thu được kết quả phù hợp

Bảng 2.4: Kết quả tổng phương sai trích của các biến độc lập

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Chỉ số KMO đạt 0.786 cho thấy mức độ phù hợp của mẫu là rất tốt Phương sai trích đạt 59.958%, vượt qua ngưỡng 50%, chứng minh rằng 6 nhân tố đã giải thích 59.958% biến thiên của dữ liệu, do đó thang đo được coi là chấp nhận được.

Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

- Chỉ số KMO = 0.852 > 0.5  đạt yêu cầu

- Giá trị thống kê Barlett: Sig = 0.000 < 0.05  đạt yêu cầu

- Tổng phương sai trích = 55.938% > 50%  đạt yêu cầu

Bảng 2.5: Kết quả tổng phương sai trích của biến phụ thuộc

Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc

Biến quan sát Nhân tố

Tôi luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành nhiệm vụ Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất và tự nguyện nâng cao kỹ năng để cải thiện hiệu suất Công ty cũng truyền cảm hứng cho tôi trong công việc hàng ngày.

DL3 Tôi thấy có động lực trong công việc 0.579

Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Theo nghiên cứu của Hair & ctg (2006) và Tabachnick & Fidell (2007), kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích EFA là 200 mẫu (5 * 40 biến quan sát) và cho phân tích hồi quy là 98 mẫu (50 + 8 * 6 biến độc lập) Để đáp ứng cả hai yêu cầu này, tác giả đã chọn kích thước mẫu tối thiểu là 200 Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã phát trực tiếp 320 bảng câu hỏi đến nhân viên văn phòng Bưu điện TP Hồ Chí Minh và thu về 294 bảng trả lời hợp lệ.

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo theo từng nhóm yếu tố trong mô hình, các biến quan sát không đạt độ tin cậy sẽ bị loại bỏ Sau khi kiểm tra 40 biến, chỉ có 1 biến CV6 - Công việc của tôi có thời gian làm việc linh động bị loại do hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Kết quả chi tiết được trình bày trong Phụ lục 8, và bảng dưới đây thể hiện kết quả cuối cùng của các biến sau khi loại bỏ các biến không phù hợp.

Bảng 2.7: Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo – nghiên cứu chính thức Nhóm biến Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha

Thương hiệu và văn hóa công ty (Alpha =

TN6 0.591 0.782 Động lực làm việc

2.3.3 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích EFA cho các biến độc lập

- Kết quả phân tích nhân tố EFA được thể hiện trong phụ lục 8

- Khi chạy EFA lần 1 cho các biến độc lập, ta loại 1 biến TH5 vì có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5

- Tiến hành chạy EFA lần 2 ta thu được kết quả phù hợp

Bảng 2.8: Kết quả tổng phương sai trích của các biến độc lập

Rotation Sums of Squared Loadings Total

Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho các biến độc lập

Giá trị thống kê Barlett Sig = 0.000

CV5 Công việc cho tôi cơ hội tiếp cận với công nghệ mới 0.719

CV7 Tôi có công việc ổn định và lâu dài 0.715

CV3 Tôi biết công việc đang làm góp phần vào sự phát triển công ty 0.709

CV1 Công việc phù hợp năng lực của tôi 0.672

CV2 Công việc của tôi thú vị 0.670

CV4 Tôi có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc 0.626

QL6 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của tôi 0.770

QL3 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần 0.698

QL2 Cấp trên bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi 0.671

QL4 Tôi có thể thảo luận mọi vấn đề với cấp trên 0.666

QL5 Cấp trên luôn ghi nhận các đóng góp của tôi 0.654

QL1 Cấp trên tế nhị khi phê bình tôi 0.626

CS6 Bưu điện TP có các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn 0.736

CS4 Tôi được thưởng tương xứng với thành tích 0.696

CS2 Công ty có chính sách khen thưởng công bằng 0.677

CS3 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho tôi 0.672

CS1 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc 0.657

CS5 Công ty cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân 0.537

TN3 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty trong ngành 0.717

TN1 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng 0.707

TN4 Chế độ phụ cấp cho làm thêm ngoài giờ rõ ràng 0.697

TN6 Bưu điện TP có hỗ trợ cho các hoạt động du lịch, dã ngoại 0.638

TN2 Tôi được trả lương tương xứng với năng lực 0.632

TN5 Bưu điện TP có trợ cấp phí điện thoại cho nhân viên 0.554

DN4 Các đồng nghiệp của tôi luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc 0.737

DN1 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở khi làm việc 0.735

DN3 Các đồng nghiệp của tôi thường xuyên giúp đỡ nhau 0.667

DN2 Các đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt 0.663

TH2 Tôi làm việc trong công ty có thương hiệu 0.800

TH4 Tôi biết khách hàng đánh giá cao văn hóa công ty 0.721

TH3 Tôi làm việc trong công ty phát triển bền vững 0.697

TH1 Tôi làm việc trong công ty tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lượng 0.663

Chỉ số KMO đạt 0.923 cho thấy mức độ phù hợp của mô hình rất tốt Phương sai trích là 57.3%, vượt qua ngưỡng 50%, điều này chứng tỏ rằng 6 nhân tố đã giải thích được 57.3% biến thiên của dữ liệu, do đó thang đo được chấp nhận.

Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

- Chỉ số KMO = 0.872 > 0.5  đạt yêu cầu

- Giá trị thống kê Barlett: Sig = 0.000 < 0.05  đạt yêu cầu

- Tổng phương sai trích = 55.525% > 50%  đạt yêu cầu

Bảng 2.10: Kết quả tổng phương sai trích của biến phụ thuộc

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Bảng 2.11: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc

DL6 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc 0.823 DL5 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc 0.798

DL3 Tôi thấy có động lực trong công việc 0.742

Tôi luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và thường làm việc với tâm trạng tốt nhất Tôi cũng tự nguyện nâng cao kỹ năng để cải thiện hiệu quả công việc của mình.

Theo kết quả hồi quy (Phụ lục 8), R 2 điều chỉnh = 0.792 > 0.5  đạt yêu cầu

Bảng 2.12: Kết quả phân tích hồi quy

Tất cả các biến độc lập trong nghiên cứu đều có hệ số Sig < 0.05 và hệ số VIF < 2, cho thấy độ tin cậy cao và không xuất hiện hiện tượng đa cộng tuyến Bảng 2.11 trình bày thứ tự các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc (DL) theo mức độ tác động giảm dần.

DL = 0.299 * QL + 0.260 * CS + 0.234 * TN + 0.222 * CV + 0.085 * DN + 0.085 *

- DL: Động lực làm việc

- QL: Cấp trên trực tiếp

- CS: Chính sách đãi ngộ

- TN: Thu nhập và phúc lợi

- TH: Thương hiệu và văn hóa công ty

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TP Hồ Chí Minh

2.4.1 Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố công việc

Bảng 2.13: Kết quả đánh giá về yếu tố công việc theo tỷ lệ %

CV1 Công việc phù hợp năng lực của tôi 4.4 24.1 23.8 31.0 16.7

CV2 Công việc của tôi thú vị 4.1 23.8 27.9 29.6 14.6

CV3 Tôi biết công việc đang làm góp phần vào sự phát triển công ty 4.8 21.1 28.9 30.6 14.6

CV4 Tôi có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc 3.4 24.5 25.9 28.9 17.3

CV5 Công việc cho tôi cơ hội tiếp cận với công nghệ mới 4.4 24.8 24.1 32.0 14.6

CV7 Tôi có công việc ổn định và lâu dài 3.7 27.6 27.9 24.8 16.0

(Nguồn: Thống kê từ kết quả khảo sát)

Tại Bưu điện TPHCM, có nhiều công việc đa dạng trong cùng một phòng ban, mang lại cơ hội cho nhân viên tìm kiếm những vị trí phù hợp với năng lực và sở thích của họ Những công việc này không chỉ đáp ứng yêu cầu chuyên môn mà còn tạo ra môi trường làm việc thú vị, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân.

Nhiều nhân viên chưa được phân công công việc phù hợp với năng lực của họ do sự thiếu sót trong việc sắp xếp nhân sự giữa các phòng ban như phòng Tin học và phòng Kỹ thuật nghiệp vụ Hơn nữa, công việc chủ yếu mang tính chất sự vụ và hỗ trợ giải quyết khiếu nại, dẫn đến việc thiếu sự thú vị và động lực trong công việc.

Bưu điện TPHCM, với lịch sử lâu dài trong ngành, là một cơ quan nhà nước mà mỗi nhân viên đều tự hào khi công việc của mình góp phần vào sự phát triển của đơn vị Tuy nhiên, sự ghi nhận kết quả công việc của nhân viên vẫn còn chưa rõ ràng và cần được cải thiện.

Trong nhiều công việc, quyền kiểm soát và trách nhiệm của nhân viên đối với kết quả công việc chưa được thể hiện rõ ràng Một số nhiệm vụ yêu cầu hoàn thành trong ngày, trong khi những công việc khác thường xuyên thay đổi kế hoạch Điều này khiến nhân viên gặp khó khăn trong việc kiểm soát và sắp xếp công việc một cách hợp lý.

Tại Bưu điện TPHCM, công việc mang đến cơ hội tiếp cận công nghệ mới, nhưng nhiều dự án và quy trình vẫn dựa vào ý tưởng và công nghệ cũ Mặc dù nhân viên có niềm đam mê tìm tòi và áp dụng công nghệ mới, việc triển khai gặp khó khăn do có thể ảnh hưởng đến sản xuất của đơn vị.

Bưu điện TPHCM hiện đang tiến hành sắp xếp lại mô hình tổ chức, dẫn đến việc luân chuyển nhân viên thường xuyên và chưa ổn định Điều này đã tạo ra tâm lý lo lắng cho nhân viên, khiến họ không cảm thấy yên tâm và thoải mái trong công việc.

- Việc phân công công việc như hiện nay vẫn đảm bảo được mọi công việc trong Bưu điện TPHCM đều có nhân viên đảm trách, không sót việc

- Các công việc có nội dung quan trọng và thời gian hoàn thành ngắn vẫn được ưu tiên nguồn lực thực hiện

Bưu điện TPHCM đang tiến hành áp dụng các quy trình và công nghệ mới trong những dự án độc lập, nhằm đảm bảo không gây ảnh hưởng đáng kể khi có sự thay đổi.

- Nhân viên vẫn được làm việc trong một môi trường ổn định

- Việc phân công, bố trí công việc cho nhân viên chưa đạt hiệu quả do có sự thay đổi mô hình tổ chức

- Nhân viên chưa có được sự tự chủ trong kế hoạch thực hiện công việc làm cho họ có cảm giác nhiều áp lực trong công việc

Nhân viên làm việc trong những quy trình cũ thường không có cơ hội tiếp cận công nghệ mới, dẫn đến việc giảm sút tinh thần làm việc, đặc biệt đối với những nhân viên yêu thích công nghệ.

- Nhiều nhân viên bị luân chuyển đến những vị trí không phù hợp dẫn đến chán nản và xin nghỉ việc

2.4.2 Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty Bảng 2.14: Kết quả đánh giá về yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty theo tỷ lệ %

Thương hiệu & văn hóa công ty 1 2 3 4 5

TH1 Tôi làm việc trong công ty tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lượng 4.1 25.2 33.3 22.4 15

TH2 Tôi làm việc trong công ty có thương hiệu 6.1 21.1 31.0 26.2 15.6

TH3 Tôi làm việc trong công ty phát triển bền vững 5.4 20.1 33.0 23.5 18.0

TH4 Tôi biết khách hàng đánh giá cao văn hóa công ty 4.8 24.5 29.6 26.5 14.6

TH5 Bưu điện TP có đồng phục riêng đẹp mắt 1.4 15.0 35.4 37.1 11.2

Bưu điện TPHCM là một đơn vị uy tín chuyên cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát, thu hộ và chi hộ, nổi bật với chất lượng sản phẩm và dịch vụ Với thương hiệu được khẳng định, Bưu điện TPHCM cam kết mang đến sự hài lòng cho khách hàng thông qua các dịch vụ đáng tin cậy và chuyên nghiệp.

39 lượng và có nhiều đối tác lớn như Lazada, Tiki, Sendo, Viễn thông TPHCM,

… Tuy nhiên chất lượng dịch vụ vẫn còn nhiều vấn đề do quy trình và công nghệ chưa theo kịp với xu thế

Bưu điện TPHCM, với bề dày lịch sử, là một đơn vị phát triển bền vững trong ngành Tuy nhiên, việc truyền thông về truyền thống của Bưu điện đến nhân viên vẫn còn hạn chế.

Khách hàng thường đánh giá cao văn hóa công ty, nhưng Bưu điện TP.HCM vẫn gặp khó khăn trong việc cải thiện hình ảnh do là đơn vị Nhà nước với nhiều thủ tục và văn bản phức tạp Mặc dù có nhiều khách hàng và đối tác làm việc với Bưu điện, nhưng sự chậm trễ trong quy trình làm việc khiến họ chưa thể đánh giá cao văn hóa của đơn vị này Tuy nhiên, một điểm mạnh của Bưu điện TP.HCM là đồng phục riêng đẹp mắt, điều này có thể góp phần nâng cao nhận thức về thương hiệu và văn hóa công ty.

Thương hiệu Bưu điện TPHCM nổi tiếng và được nhiều khách hàng biết đến, điều này không chỉ tạo niềm tự hào cho nhân viên mà còn nâng cao tinh thần làm việc của họ.

Bưu điện TPHCM đã áp dụng đồng phục của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu trong các cuộc hội nghị và gặp gỡ khách hàng, từ đó nhận được đánh giá cao từ phía khách hàng.

Việc truyền thông về hình ảnh, thương hiệu và văn hóa của Bưu điện đối với nhân viên và khách hàng còn hạn chế, dẫn đến việc nhân viên chưa cảm thấy sự gắn bó với tổ chức.

- Đồng phục của Bưu điện còn đơn điệu, chưa nổi bật lên thương hiệu

2.4.3 Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố cấp trên trực tiếp

Bảng 2.15: Kết quả đánh giá về yếu tố cấp trên trực tiếp theo tỷ lệ %

QL1 Cấp trên tế nhị khi phê bình tôi 4.8 17.7 33.7 27.6 16.3

QL2 Cấp trên bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi 3.1 24.5 28.6 27.6 16.3

QL3 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần 5.4 24.1 31.3 25.2 13.9

QL4 Tôi có thể thảo luận mọi vấn đề với cấp trên 4.8 21.4 29.6 27.6 16.7

QL5 Cấp trên luôn ghi nhận các đóng góp của tôi 7.1 22.4 28.2 25.2 17

QL6 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của tôi 6.1 22.4 26.9 24.5 20.1

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI BƯU ĐIỆN TP HỒ CHÍ MINH

Sứ mệnh, tầm nhìn của Bưu điện TPHCM

Bưu điện TP Hồ Chí Minh, thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn chung của Tổng công ty, đảm bảo sự thống nhất và phát triển cho tất cả các Bưu điện tại các tỉnh thành.

Sứ mệnh: “Phục vụ cộng đồng và gắn kết mọi người bằng dịch vụ chất lượng, thân thiện, hiện đại”

Con người cần sự kết nối, và Bưu điện Việt Nam mang sứ mệnh cao cả, thiết yếu cho cộng đồng Với niềm tự hào trong sứ mệnh này, Bưu điện Việt Nam cam kết cống hiến cho một xã hội gắn kết bằng các dịch vụ chất lượng và phong cách phục vụ văn minh.

Tầm nhìn: “Là thương hiệu xuất sắc tại Việt Nam, vươn tầm trở thành doanh nghiệp bưu chính quốc gia uy tín hàng đầu khu vực và thế giới.”

Bưu điện Việt Nam mong muốn được khách hàng, đối tác và cộng đồng ghi nhận và đánh giá cao những nỗ lực của mình Đồng thời, Bưu điện Việt Nam khao khát duy trì vị thế là doanh nghiệp bưu chính quốc gia uy tín, sánh ngang với các doanh nghiệp bưu chính hàng đầu khu vực và thế giới.

Tạo động lực làm việc qua cấp trên trực tiếp

Yếu tố cấp trên trực tiếp đóng vai trò quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng Bưu điện TPHCM, với hệ số Beta đạt 0.299 (Bảng 2.12).

Vì thế các giải pháp thông qua yếu tố này cần được chú trọng

 Giải pháp 1: Đào tạo phong cách lãnh đạo cho nhà quản lý

Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên Tại Bưu điện TPHCM, các lãnh đạo nên áp dụng phong cách dân chủ, thể hiện sự công bằng và quan tâm đến nhân viên Việc phân chia công tác quản lý hợp lý và lắng nghe ý kiến của nhân viên sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường làm việc tích cực.

Việc khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến và tham gia thực hiện kế hoạch công việc không chỉ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái trong phòng ban mà còn góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn kết trong đội ngũ.

 Giải pháp 2: Tạo điều kiện tăng sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên

Đề xuất Ban Giám Đốc tổ chức nhiều hoạt động có sự tham gia của lãnh đạo như hội thảo chia sẻ tầm nhìn và các hoạt động tập thể Điều này nhằm tăng cường sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức.

 Giải pháp 3: Lãnh đạo quan tâm đến công việc của nhân viên hơn

Lãnh đạo cần chủ động sắp xếp công việc quản lý để theo dõi tiến độ làm việc của nhân viên, từ đó có những chỉ dẫn kịp thời Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được sự quan tâm từ lãnh đạo mà còn tạo cơ hội cho họ học hỏi kinh nghiệm Hơn nữa, lãnh đạo cũng có thể đánh giá năng lực và khả năng phát triển của từng nhân viên.

 Giải pháp 4: Cải thiện cơ chế đánh giá kết quả công việc của nhân viên

Lãnh đạo từng phòng ban cần công bố rõ ràng tiêu chí đánh giá khối lượng và chất lượng công việc của nhân viên Điều này giúp nhân viên cảm thấy sự công bằng trong việc đánh giá kết quả làm việc từ phía lãnh đạo.

Tạo động lực làm việc qua chính sách đãi ngộ

Đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng thứ 2 đến động lực làm việc của nhân viên với Beta = 0.260 (Bảng 2.12)

 Giải pháp 1: Có chính sách khen thưởng cho những sáng kiến

Đề xuất mở các kênh giao tiếp giữa nhân viên và Ban Giám Đốc nhằm tạo điều kiện cho nhân viên tự do chia sẻ sáng kiến của mình Những sáng kiến được phê duyệt và áp dụng hiệu quả sẽ nhận được cơ chế khen thưởng xứng đáng, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp tích cực từ đội ngũ nhân viên.

 Giải pháp 2: Công bố các tiêu chí lập danh sách cán bộ nguồn và kế hoạch đào tạo các cán bộ nguồn này

Đề nghị Ban Giám Đốc công bố các tiêu chí lựa chọn cán bộ nguồn cho từng vị trí dự nguồn, giúp mỗi nhân viên hiểu rõ mục tiêu phấn đấu của mình trong Bưu điện.

Bưu điện TPHCM cần xây dựng kế hoạch chi tiết để đào tạo và định hướng cho các cán bộ dự nguồn, bao gồm việc tạo cơ hội tham gia các lớp học nâng cao về quản lý và chuyên môn.

 Giải pháp 3: Tổ chức các lớp nâng cao chuyên môn nghiệp vụ khoa học hơn

Đề nghị Ban Giám Đốc mời các chuyên gia trong các lĩnh vực như quản lý công việc, kỹ năng làm việc nhóm và kỹ năng thuyết trình để tổ chức đào tạo và chia sẻ kiến thức cho nhân viên tại Bưu điện TPHCM.

- Lập danh sách các nhân viên cử đi đào tạo chuyên sâu về công việc nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề của nhân viên.

Tạo động lực làm việc qua thu nhập và phúc lợi

 Giải pháp 1: Xây dựng lại cơ chế đánh giá chất lượng công việc

TCLĐ tiến hành rà soát khối lượng công việc của từng phòng ban và xây dựng bảng mô tả công việc cho mỗi chức danh, vị trí trong Bưu điện Qua đó, đơn giá tiền lương sẽ được điều chỉnh phù hợp với công việc của từng vị trí, đảm bảo tính hợp lý với mức độ hao phí sức lao động của nhân viên.

Đề xuất Ban Giám đốc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá công việc KPI cho từng vị trí Dựa vào kết quả chấm KPI hàng tháng, sẽ tính toán lương chất lượng cho nhân viên.

 Giải pháp 2: Hoàn thiện chính sách trả lương làm việc ngoài giờ

Đề nghị Ban Giám Đốc xây dựng cơ chế rõ ràng cho việc tính lương làm thêm giờ, đặc biệt là đối với các công việc xử lý sự vụ và sự cố ngoài giờ làm việc.

- Kiến nghị BGĐ đưa ra bảng mô tả các công việc được tính là làm thêm ngoài giờ

 Giải pháp 3: Hoàn thiện chính sách phúc lợi

- Kiến nghị BGĐ rà soát, xem xét hỗ trợ chi phí điện thoại thêm cho nhiều vị trí nhân viên

- Kiến nghị BGĐ xem xét có chính sách nghỉ bù hợp lý cho các trường hợp làm thêm ngoài giờ.

Tạo động lực làm việc qua công việc

 Giải pháp 1: Xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí công việc

Đề xuất Ban Giám đốc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể tại các phòng ban của Bưu điện TPHCM Điều này sẽ giúp rà soát và sắp xếp nhân viên cho từng vị trí phù hợp, từ đó kích thích động lực làm việc của nhân viên.

 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất, luân chuyển nhân viên

Kiến nghị Ban Giám Đốc Bưu điện TPHCM cần nhanh chóng hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả công việc Đồng thời, việc luân chuyển cán bộ cũng cần được thực hiện để tạo sự yên tâm cho nhân viên trong quá trình làm việc.

- Ban hành rõ ràng về việc luân chuyển nhân viên nhằm đảm bảo khi được luân chuyển, nhân viên có thể nhanh chóng thích nghi với công việc mới

 Giải pháp 3: Xây dựng bảng đăng ký công việc hàng tháng cho các phòng ban

Đề xuất xây dựng bảng đăng ký công việc hàng tháng cho các phòng ban nhằm xác định rõ ràng sự phối hợp giữa các phòng ban và nhân viên trong từng nhiệm vụ cụ thể Điều này sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong việc sắp xếp công việc cá nhân và nâng cao hiệu quả phối hợp với các phòng ban khác.

 Giải pháp 4: Áp dụng các quy trình, công nghệ mới vào công việc

- Kiến nghị BGĐ tích cực áp dụng các quy trình, công nghệ mới vào công việc Đặc biệt là với Phòng Tin Học, Phòng KTNV

- Sắp xếp các công việc sử dụng quy trình, công nghệ mới cho các nhân viên phù hợp để từ đó kích thích động lực làm việc.

Tạo động lực làm việc qua thương hiệu và văn hóa công ty

 Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng của Bưu điện TPHCM

Bưu điện TPHCM đang tích cực nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ cốt lõi bưu chính chuyển phát Mục tiêu là cải thiện chất lượng giao hàng, đảm bảo phát đúng chỉ tiêu và giảm tỷ lệ chuyển hoàn, từ đó nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

Cải tiến quy trình sản xuất là cần thiết để giảm thiểu các công đoạn trùng lắp và không hợp lý Việc ứng dụng công nghệ thông tin, như nhập kết quả phát bằng smartphone, mã hóa địa chỉ để tối ưu hóa việc chia chọn tuyến phát, và kết nối API với các khách hàng thương mại điện tử, sẽ giúp nâng cao hiệu quả và tốc độ trong quá trình sản xuất.

Tổ chức lại hệ thống thu gom và tuyến phát bưu tá nhằm tối ưu hóa nguồn lực, đồng thời rút ngắn thời gian thu gom và giao hàng.

- Xây dựng, sửa chữa lại các bưu cục cũ theo nhận diện thương hiệu mới của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

 Giải pháp 2: Truyền thông rộng rãi cho nhân viên về truyền thống, thương hiệu của Bưu điện TPHCM

Để ôn lại truyền thống Bưu điện và thông báo về kế hoạch phát triển tương lai, chúng tôi thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt và văn nghệ vào các ngày lễ và ngày thành lập ngành.

Bưu điện TPHCM thường xuyên cập nhật và đăng tải các hoạt động cũng như thông tin quan trọng lên trang tin tức nội bộ Điều này giúp nhân viên dễ dàng theo dõi và nắm bắt những tin tức mới nhất liên quan đến đơn vị.

Tiêu đề	Các Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Văn Phòng Tại Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh
Tác giả	Hồ Lê Hoàn
Người hướng dẫn	TS. Hoàng Lâm Tịnh
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Thể loại	luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	122
Dung lượng	5,47 MB