hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất ở công ty dệt - may hà nội

Khái niệm, nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập được thựchiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời

LỜI TÁC GIẢ

Thực tập là giai đoạn quan trọng đối với mỗi sinh viên trước khi tốtnghiệp Thông qua quá trình đó sinh viên được tiếp xúc với thực tiễn, tìm hiểuxem xét, đối chiếu kiến thức đã học vào thực tiễn giải quyết các vấn đề, đồngthời là điều kiện để sinh viên rèn luyện phong cách, tác phong làm việc củacán bộ quản lý nhân lực

Với ý nghĩa trên, Công ty Dệt - May Hà nội là địa chỉ thực tập lý tưởngcho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực Quá trình thực tập em đã tìm

hiểu về các vấn đề của chuyên ngành và hoàn thành đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất ở Công ty Dệt - May Hà Nội”.

LỜI NÓI ĐẦU

Ngày nay, nguồn nhân lực đã trở thành nguồn vốn quan trọng, chấtlượng nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhấtcủa doanh nghiệp, nhưng làm thế nào để có đội ngũ lao động giỏi có khả năngthích ứng với sự thay đổi là vấn đề đang được đặt ra với mọi doanh nghiệp

Nâng cao trình độ tay nghề công nhân sản xuất là cơ sở để tăng năngsuất lao động, giảm giờ làm, tăng thu nhập, cải thiện đời sống vật chất tinhthần của người lao động, là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triểnbền vững

Công ty Dệt – May là một đơn vị đầu ngành thuộc Tổng công ty Dệt –May Việt Nam với trang thiết bị đầy đủ, hiện đại, mẫu mã và công nghệ mayluôn thay đổi theo yêu cầu khách hàng Vì vậy, Công ty luôn phải quan tâm,chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo công nhân sảnxuất những năm gần đây đã đáp ứng được đòi hỏi về lao động của Công ty,

tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế Vấn đề “ Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất” là vấn đề đang được các cấp trong Công ty quan

tâm, giải quyết

Chuyên đề này chỉ đi sâu vào phân tích công tác đào tạo công nhân sảnxuất của Công ty với mục đích vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá vàtìm giải pháp cho vấn đề

Chuyên đề đã vận dụng phương pháp nghiên cứu tư duy logic và đượcviết trên cơ sở lý thuyết môn Quản trị nhân lực, Tổ chức lao động khoa học,Tâm lý học và các sách khác có liên quan

Phương pháp phân tích và thu thập thông tin chủ yếu là: Thống kê, thuthập, tổng hợp số liệu

Kết cấu nội dung của chuyên đề bao gồm:

• Lời nói đầu

• Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

• Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo công nhân sản xuất ởCông ty Dệt – May Hà nội

• Chương III: một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo công nhânsản xuất ở Công ty Dệt – May Hà nội

• Kết luận

1.1 Khái niệm, nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập được thựchiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian xác định nhằm đemđến sự thay đổi, quan điểm và hành vi

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 loại hoạt động sau:

- Giáo dục: Là quá trình học tập giúp cho người lao động học được mộtnghề hoặc chuyển sang nghề mới thích hợp hơn với họ

- Đào tạo: Là quá trình học tập các kiến thức, kỹ năng thực hiện côngviệc nhằm giúp người lao động thực hiện tốt hơn chức năng công việc củamình

- Phát triển: là quá trình học tập nhằm hướng tới công việc trong tươnglai hoặc phát triển trình độ nói chung cho người lao động dựa trên những địnhhướng tương lai của tổ chức

Giáo dục, đào tạo và phát triển đều có phương pháp tương tự tác độngđến quá trình học tập nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành của ngườilao động Tuy nhiên, xuất phát từ ý nghĩa của từ “phát triển” – là sự biến đổi

từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp nên phát triển nguồn nhân lực đượcxem là quá trình học tập hướng tới mục đích lâu dài, đáp ứng được các kếhoạch phát triển nguồn nhân lực còn đào tạo là quá trình học tập gắn liền vớicác nhu cầu trước mắt, định hướng chú trọng vào trong công việc hiện tại

1.2 Lý do đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm chuẩn bị và bù đắp vàonhững vị trí bị bỏ trống, bị thiếu, đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức

ỏ hiện tại cũng như tương lai Đào tạo được xem là yếu tố cơ bản đáp ứng cácmục tiêu chiến lược của tổ chức

- Do sự thay đổi của môi trường vĩ mô (Pháp luật, chính sách, khoa học

kỹ thuật, lực lượng lao động…) cũng như sự thay đổi của môi trường vi mô(thay đổi mục tiêu, cơ cấu tổ chức, công nghệ sản xuất…) doanh nghiệp cầnđào tạo và phát triển nhân viên để họ có thể thực hiện được nhiệm vụ, tráchnhiệm mới

- Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực không chỉ xuất phát từ yêu cầu của

tổ chức mà còn xuất phát từ nhu cầu được hoàn thiện, nâng cao trình độ, khảnăng bản thân của người lao động

- Ngày nay chất lượng đội ngũ lao động đã trở thành một trong nhữnglợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp Thực tế đã chứng minhđầu tư vào nguồn nhân lực có thể đem lại hiệu quả cao so với việc đầu tư đổimới thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất Đây là hoạtđộng đầu tư sinh lợi đáng kể, là phương tiện để đạt được sự phát triển củadoanh nghiệp,

1.3 Mục đích đào tạo - phát triển nguồn nhân lực.

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có cả về số lượng, chất lượng nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng thíchứng đối với môi trường của doanh nghiệp

1.4 Ý nghĩa và tác dụng của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhu cầu không thể thiếu đối vớibất kỳ tổ chức nào Một doanh nghiệp, một xã hội muốn tồn tại và phát triểnđều phải thích ứng được với sự thay đổi Nhà lãnh đạo cần thấy trước đượcthay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình

- Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xây dựngđược đội ngũ lao động giỏi, trung thành; người lao động có thể nâng cao chấtlượng công việc và năng suất lao động

- Giảm bớt tai nạn lao động do kỹ năng thực hiện công việc của ngườilao động thành thạo hơn, ý thức chấp hành kỷ luật an toàn vệ sinh tốt hơn, bởithực tế đã chứng minh hầu hết tai nạn lao động xảy ra là do hạn chế của bảnthân người lao động chứ không phải do những hạn chế của máy móc thiết bị

và điều kiện lao động

- Nâng cao tính ổn định, tính năng động của tổ chức Doanh nghiệp cóthể chủ động thích nghi với điều kiện môi trường thay đổi, giữ vững hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu các vị tái chủ chốt do đã cónguồn đào tạo dự trữ bổ sung, thay thế.

- Giảm bớt sự giám sát vì ý thức làm việc của người lao động tự giáchơn, họ có thể tự giám sát và làm chủ được công việc của mình

II CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đangtồn tại phát triển Sự tồn tại phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng làquá trình vận động không ngừng trong môi trường bên ngoài thường xuyênbiến động

Các nhân tố của môi trường luôn tác động theo các chiều hướng khácnhau, với mức độ khác nhau đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chungcũng như công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nói riêng Các nhân tố

đó có thể tạo ra lợi thế cũng có thể là thách thức đối với doanh nghiệp

2.1.1 Tình hình kinh tế, chính trị của đất nước:

Trước đây cơ chế của nhà nước ta là cơ chế đóng, hoạt động của cácđơn vị kinh tế không chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế Ngày nay xuthế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới trở thành xu hướng kháchquan, Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa vàhội nhập, nền kinh tế nước ta trở thành một bộ phận của hệ thống lớn là khuvực và thế giới, hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vàomôi trường quốc tế, do đó nguồn nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng lớnbởi trước hết là những thay đổi chính trị thế giới

Các nhân tố chủ yếu phản ảnh thay đổi chính trị thế giới và ở từng khuvực như vấn đề toàn cầu, việc hình thành mở rộng hay phá bỏ các hiệp ướcliên minh đa phương và song phương (liên minh châu Âu, khối ASEAN) Ví

dụ việc mở rộng liên minh châu Âu sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường chonhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm của mìnhsang khối này do đó cần phải tuyển và đào tạo thêm nhân công lành nghề…việc bình thường hoá quan hệ Việt Nam – Hoa Kỳ vào năm 1995 và ký hiệpđịnh song phương năm 2001 cũng làm biến động rất lớn tình hình kinh doanhcũng như nguồn nhân lực của các công ty Việt Nam

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng, có ảnh hưởng đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnhhưởng rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn suy thoái doanh nghiệpmột mặt vẫn duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt giảm chi phí laođộng, công ty phải khuyến khích nhân viên về hưu sớm, không thay thế vị trícòn trống, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời, cho nghỉ việc hoặcgiảm phúc lợi… Ngược lại khi kinh tế phát triển, tăng trưởng và chiều hướng

ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất,tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên, việc mở rộng sản xuất này đòi hỏicông ty phải tuyển thêm người có trình độ đòi hỏi phải tăng lương để thu hútnhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

2.1.2.Đặc điểm thị trường lao động trong nước:

Nước ta có nguồn lao động dồi dào Theo số liệu điều tra dân số tháng

4 năm 1999, trong 76,3 triệu dân có tới 41 triệu người trong độ tuổi lao động,trong đó có 37,7 triệu người đang tham gia vào nền kinh tế quốc dân Song,

cơ cấu lao động hiện nay đang đặc trưng cho một nền kinh tế nông nghiệpkém phát triển: hơn 70% lao động nông nghiệp lại phân bố không đồng đều,lao động qua đào tạo có trình độ chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ còn thấp

và tập trung chủ yếu ở thành phố Ở nông thôn và miền núi tỷ lệ đó chỉ chiếm2%, trong khi đó ở thành phố là 20%

Số lao động không có việc làm tập trung đông ở thành thị, chiếm 8,4%,trong khi đó chủ yếu là thanh niên chưa có tay nghề, thiếu vốn để có thể tự tổchức sản xuất

Chất lượng lao động không cao, tỷ lệ lao động có trình độ chuyên mônchỉ chiếm 13,5%, hơn nữa lại không hợp lý giữa các ngành, mất cân đối giữalao động phổ thông, công nhân kỹ thuật và có trình độ đại học

Cơ cấu theo trình độ

Đại học Trung học Công nhân kỹ thuật

Sự mất cân đối của thị trường lao động làm các Công ty rất khó khăntrong việc tuyển lao động đặc biệt là công nhân lành nghề Vì vậy, hầu hết cácCông ty đều phải đầu tư rất nhiều để đào tạo nguồn nhân lực cho mình

2.1.3.Môi trường luật pháp:

Các quy định pháp luật của quốc gia, thông lệ quốc tế: Luật pháp củamỗi quốc gia là nền tảng tạo ra khuôn khổ pháp lý buộc các doanh nghiệpphải tuân theo Nớc ta có luật lao động ban hành và áp dụng từ tháng Giêngnăm 1995 đang tiếp tục đợc sửa đổi bổ sung Ngoài ra Việt Nam còn là thànhviên của ILO, cam kết thực hiện các điều khoản quy định của ILO Một sốthông lệ phải tuân thủ như cấm phân biệt đối xử trong tuyển mộ, sát hạch và

bố trí công việc quy định trong Đạo Luật Quyền Công Dân, Đạo Luật về cơhội tuyển dụng bình đẳng năm 1972 và Đạo Luật Cấm Kiểm Tra Công NhânViên bằng Máy Phát hiện nói dối (trừ một vài trờng hợp đặc biệt)

Luật lao động ra đòi nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động cũngnhư người sử dụng lao động, tuy nhiên các doanh nghiệp không còn được tự

do muốn làm gì thì làm được nữa Luật Công đoàn ra đời đã can thiệp sâu hơnđến các chế độ của người lao động, giải quyết cho thôi việc, kỷ luật lao động,tuyển dụng, sa thải Rõ ràng luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến quản trịnhân sự nói chung cũng như công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nóiriêng

2.1.4.Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh vềthị phần sản phẩm hàng hoá, khách hàng mà bỏ quên cạnh tranh về nguồnnhân lực Nhân lực là cốt lõi của quản trị, để tồn tại và phát triển không cócon đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp, các doanh nghiệp cầnphải duy trì phát triển Để làm điều đó doanh nghiệp phải có một kế hoạch vềnguồn nhân lực, phải có chính sách nhân sự, thăng thưởng hợp lý, phải biếtlãnh đạo, động viên, tạo ra được không khí gắn bó…Ngoài ra, doanh nghiệpphải có chế độ chính sách lương bổng đủ để khuyến khích nhân viên làm việchết mình, cải thiện môi trường làm việc và cải tiến chế độ phúc lợi

2.1.5.Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp, để đủ sức cạnhtranh trên thị trường các công ty Việt Nam đang phải cải tiến kỹ thuật và thiết

bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của tổ chức, vấn đề

đó đang đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam một thách thức to lớn trongviệc đào tạo, huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển củakhoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật đòi hỏiphải có thêm nhân viên mới có khả năng đáp ứng nhu cầu, song để tuyểndụng được họ lại là vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp

Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹnăng không còn cần thiết nữa Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượnglao động của mình

2.2 Môi trường bên trong.

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác độngtrực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các yếu tố bên trong chủyếu là mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanhnghiệp, bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp, cổ đông và công đoàn

2.2.1.Mục tiêu của doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình, mỗi cấp quản trịđều phải hiểu rõ mục tiêu của công ty Bên cạnh đó mỗi phòng ban, bộ phậnlại có mục tiêu riêng Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các

bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quảntrị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn hay tài vụ này phải dựa vàomục tiêu của doanh nghiệp để đề ra nhiệm vụ, mục tiêu của bộ phận mình Vídụ: Mục đích của công ty là đứng đầu thị trường về khoa học kỹ thuật của sảnphẩm, như vậy công ty cần bầu không khí văn hoá sáng tạo để nuôi dưỡngthúc đẩy sáng kiến mới Do đó, công ty đặt trọng tâm vào việc huấn luyện vàphát triển lực lượng công nhân viên của mình, cần phải đào tạo cho công nhân

có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao

2.2.2 Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp

Các chính sách này đều phụ thuộc vào chiến lược tuyển dụng ngườicủa doanh nghiệp, chính sách là kim chỉ nam giúp cho các nhà doanh nghiệpvận hành doanh nghiệp của mình hiệu quả Chẳng hạn như công ty có chínhsách “cởi mở” cho phép nhân viên đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếukhông giải quyết được ở các cấp cao hơn nếu không giải quyết được ở cấpquản lý trực tiếp Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, cáccấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề cấp dưới mình cho xong Một

số vấn đề chính sách sau có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:

- Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn

- Khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng của mình

- Trả lương và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suấtcao

- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp có cơ hộithăng tiến, phát triển

2.2.3.Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.

Bầu không khí văn hoá là một hệ thống các giá trị có ý nghĩa được chia

xẻ, trong mọi tổ chức các hệ thống khuôn khổ của các giá trị, các biểu tượngnghi thức, huyền thoại và thực tiễn tất cả đều phát triển theo thời gian, nhữnggiá trị được chia xẻ này xác định mức độ lớn những điều mà nhân viên thấy

và xác định xem họ thích ứng như thế nào với thế giới của họ Khi đối phótrực tiếp với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều

mà nhân viên sẽ làm bằng cách tạo ra một phương thức đúng để tổng hợp, xácđịnh, phân tích và giải quyết vấn đề Như vậy, mỗi doanh nghiệp có bầukhông khí tâm lý, xã hội riêng, nó biểu hiện ra là hệ thống các giá trị, niềmtin, thói quen được chia xẻ trong phạm vi tổ chức, tác động tới cấu trúc chínhquy tạo ra chuẩn mực hành vi

III CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

Phương pháp đào tạo và phát triển rất phong phú và đa dạng Tuỳ thuộcvào đối tượng đào tạo, điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp để lựa chọnphương pháp đào tạo cho phù hợp, hiệu quả Có thể phân loại các phươngpháp đào tạo theo các tiêu thức sau:

- Theo đối tượng đào tạo có thể chia thành: các phương pháp pháttriển cấp quản trị và các phương pháp đào tạo công nhân Tuy nhiên, có nhiềuphương pháp đào tạo có thể áp dụng cho cả công nhân và cấp quản trị, nêncách phân loại này chưa thực sự rõ ràng.

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo phân thành đào tạo tại nơi làm việc

và đào tạo ngoài nơi làm việc

3.1 Đào tạo trong công việc.

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó học viên

sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tếthực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn

3.1.1.Kèm cặp, chỉ bảo.

Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả lao động kỹ thuật và laođộng quản lý Học viên được sự hướng dẫn của người lao động lành nghềhơn Phương pháp này dùng để dạy công việc cho công nhân mới, hoặc dạycông việc mới cho công nhân

Khi đào tạo công nhân quá trình thực hiện diễn ra như sau:

- Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất vừahướng dẫn thợ học nghề Người hướng dẫn giảng dạy cho người học nghề vècấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy tình công nghệ, giải thích về toàn

bộ công việc cũng như các bước công việc cho học viên

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc, từng bước công việc

- Sau khi học viên nắm được những phương pháp và nguyên tắc làmviệc, người hướng dẫn giao việc cho học viên làm thử với tốc độ tăng dần.Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn, hướng dẫn cách thức để họ thực hiện côngviệc tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, thường xuyên cung cấp thông tinphản hồi về công việc cho học viên, khuyến khích khi họ đạt được tiêu chuẩnmẫu về số lượng và chất lượng công việc

Khi đào tạo để phát triển cấp quản trị, học viên sẽ làm việc dưới sự hướngdẫn trực tiếp của người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽhướng dẫn cho học viên cách giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi tráchnhiệm, giao cho họ tự giải quyết một số vấn đề, giúp cho họ rèn luyện kỹ

năng ra quyết định, điều này làm giảm gánh nặng trách nhiệm đối với cácquản trị gia.

Muốn cho hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phảiđược tổ chức hợp lý, có chế độ đồng kèm cặp giữa người dạy học và ngườihọc, giữa doanh nghiệp và người dạy

Những người hướng dẫn phải có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp và

kỹ năng sư phạm nhất định

- Đơn giản, dễ tổ chức, một người có thể kèm cặp được nhiều người

do đó có thể đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các xínghiệp, phân xưởng

- Tiết kiệm được chi phí, doanh nghiệp không cần có phương tiện, cơ

sở chuyên dụng như phòng học đội ngũ cán bộ giảng dạy, xây dựng giáotrình… mặt khác, trong quá trình đào tạo học viên còn trực tiếp tham gia laođộng, góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp

- Quá trình học tập gắn liền với quá trình sản xuất tạo điều kiện chongười học có thể nắm được kỹ năng thực hiện công việc một cách nhanhchóng thời gian đào tạo theo phương pháp này ngắn rất thích hợp khi doanhnghiệp cần ngay lượng công nhân lớn

- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm sư phạm, có thểhướng dẫn học viên không theo qui trình công nghệ, không theo trình tự từ dễđến khó… nên mặc dù họ có tay nghề cao nhưng khả năng truyền đạt thấpảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối đe doạ nguy hiểmđối với vị trí công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.

3.1.2.Luân phiên thay đổi công việc.

Luân chuyển người lao động một cách có tổ chức từ công việc này sangcông việc khác nhằm mở rộng diện hiểu biết nghề nghiệp Phương pháp này

có thể áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật và cả cán bộ chuyên môn Họcviên được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sangphân xưởng khác và được học cách thực hiện các công việc khác nhau Có thểchuyển học viên sang các phân xưởng khác với cương vị thay đổi hoặc vớicương vị như cũ hay chuyển học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.Luân phiên thay đổi công việc giúp cán bộ công nhân viên nắm được nhiều kỹnăng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức tổ chức phâncông và hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng khác nhau trong doanhnghiệp

Phương pháp này cũng có ưu nhược điểm tương tự như phương phápkèm cặp Đây là phương pháp đào tạo phát triển người lao động hiệu quả,người ta thường lựa chọn hình thức đào tạo này còn bởi các ưu thế như:

Sự luân phiên thay đổi công việc ngăn chặn sự đình đốn, tránh tình trạngtrì trệ, giải quyết sự đền bù đối với người lao động về sự an toàn, nỗi nhọcnhằn nếu công việc của họ mang tính chu kỳ và lặp đi lặp lại cao Phươngpháp đào tạo này giúp loại trừ những thái độ bất mãn đối với công việc, loạitrừ cảm giác buồn chán đơn điệu tạo động lực cho người lao động

Luân phiên thay đổi công việc là cơ sở để doanh nghiệp có thể bố trí laođộng một cách linh hoạt, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh Việcphối hợp giữa các phòng ban sẽ có hiệu qủa hơn, giúp nhân viên có khả năngthăng tiến

Mặt khác, luân chuuyển công việc giúp người lao động kiểm tra pháthiện năng khiếu của mình và có định hướng nghề nghiệp phù hợp

Tuy nhiên, khi đào tạo theo phương pháp này cần chú ý đảm bảo sự cânđối hợp lý giữa thay đổi và ổn định Thay đổi để tránh sự nhàm chán songkhông quá thường xuyên để tránh sự xáo trộn

3.1.3.Thực tập sinh.

Các sinh viên năm cuối đại học thường phải trải qua một thời gian tậpnhất định Thông qua chương trình này doanh nghiệp giúp sinh viên tiếp xúc,tìm hiểu thực tế và phương pháp vận dụng kiến thức đã học vào thực tiễn nhưthế nào?

Đồng thời chương trình thực tập sinh là phương tiện tốt để quan sát, đánhgiá và phát hiện những nhân viên có khả năng và tư cách làm việc tại công ty.Tuy nhiên, do tính thụ động tiếp thu kiến thức của sinh viên Việt Nam nóichung nên giai đoạn thực tập chưa thực sự mang lại hiệu quả cao như mụcđích đề ra.

3.2 Đào tạo ngoài công việc.

Là phương pháp đào tạo trong đó người học tách khỏi sự thực hiện công

việc Thường áp dụng các phương pháp sau:

Tuy nhiên, chỉ có doanh nghiệp lớn có cơ sở đào tạo riêng… mới có khảnăng tổ chức theo phương pháp này

3.2.2 Đào tạo theo kiểu học nghề.

Doanh nghiệp gửi hoc viên tới các trường, lớp chính quy Chương trìnhđược chia thành hai giai đoạn: học kiến thức cơ bản, cơ sở và giai đoạn họckiến thức kỹ năng chuyên môn người học được trang bị kiến thức lý thuyếtđầy đủ, hệ thống từ thấp đến cao, sau khi ra trường có khả năng làm việc tốt.Phương pháp này đòi hỏi thời gian đào tạo dài và kinh phí lớn

3.2.3 Hội nghị, thảo luận và các khoá học ngắn hạn.

Phương pháp áp dụng nhằm nâng cao năng lực quản lý cho cấp lãnh đạo.Các chương trình có thể tập trung phát triển trình độ nói chung chongười lao động: Kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp hoặc kỹ năng quản lý hiệntại(phân phối công việc, đặt khả năng đặt mục tiêu, khả năng giao tiếp, lắngnghe diễn đạt, quản lý thời gian, quản lý công việc…)

Các khoá đào tạo cấp bằng tốt nghiệp, chứng chỉ … tổ chức đào tạotheo kiểu tại chức văn bằng hai hoặc đai học từ xa học viên học ngoài giờ vàocác buổi tối, vào thứ bảy, chủ nhật hay vài tháng học tập trung một lần.

3.2.4 Nghiên cứu tình huống.

Phương pháp này áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.Người tổ chức sẽ đưa ra các tình huống xung quanh các vấn đề tổ chức, quản

lý đã xảy ra trong các doanh nghiệp hoặc trong các doanh nghiệp tương tự.Học viên sẽ tự tìm hiểu, phân tích, nghiên cứu và thảo luận với những họcviên khác Thông qua thảo luận học viên hiểu được cách giải quyết vẫn để

họ trở về với công việc của mình thì việc huấn luyện là không hiệu quả Vìvậy, để nâng cao hiệu quả phương pháp đào tạo này cần lưu ý:

- Đưa ra các tình huống thực tiễn sát với thực tế hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty Điều này sẽ thu hút các học viên tham gia nhiệt tình hơn,giúp hoc viên hiểu hơn các vấn đề của tổ chức và có khả năng vận dụng kiếnthức học được vào thực tiễn

- Cần chuẩn bị kỹ lưỡng các tình huống thảo luận

3.2.5 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính.

Phương pháp này được thực hiện nhờ sự trợ giúp của máy tính, người

ta sử dụng các chương trình phần mềm được cài đặt sẵn để đào tạo nâng caonăng lực quản trị của các học viên

Các học viên được chia thành nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viêntrong ban giám đốc của một doanh nghiệp mà các doanh nghiệp này là các đốithủ cạnh tranh với nhau trên thị trường Ban giám đốc cần xác định các mụctiêu của doanh nghiệp và đưa ra các phương án, quyết định để đạt được mụctiêu đó Giống như trên thực tế, quyết định của các doanh nghiệp là bí mật đốivới các doanh nghiệp khác Ban giám đốc cần phải dự đoán, phân tích nhữngquyết định có thể có của đối thủ cạnh tranh để ra quyết định hiệu quả hơn

- Thu hút các học viên tham gia bởi tính cạnh tranh và hấp dẫn của tròchơi Rèn luyện khả năng dự đoán, phân tích và khả năng ra quyết định.

- Phát triển khả năng thủ lĩnh, khuyến khích khả năng hợp tác làm việc tậpthể, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

- Tuy nhiên, kinh phí thực hiện đào tạo theo phương pháp này khácao Các phương án có thể lựa chọn rất hạn chế, trong khi đó thực tiến thườngđòi hỏi nhiều phương án thực hiện có tính sáng tạo và linh hoạt hơn

4.2.6 Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn.

Phương pháp này tập trung huấn luyện nghệ thuật lãnh đạo, quan hệ vớicấp dưới như huấn luyện cách thức điều khiển, quản lý nhân viên, sửa đổi thóiquen xấu trong công việc hay huấn luyện cách thức trình bày vấn đề, thiết lậpcác mối quan hệ, hợp tác trong công việc…

Các bước tiến hành cũng tương tự phương pháp kèm cặp cho CNSX

- Học viên được xem các mô hình mẫu qua phim, băng video … vềcách thức thực hiện một vấn đề Ví dụ: cách tiếp xúc với khách hàng, phêbình hay khen thưởng cấp dưới…

- Học viên xem ghi nhớ và thực hiện theo

- Người hướng dẫn đánh giá, nhận xét và cung cấp thông tin phản hồcho học viên, hướng dẫn họ cách thực hiện tốt hơn,

- Thường xuyên khuyến khích động viêc hoặc áp dụng kiến thức đãhoc vào thực tiễn, giải quyết, xử lý các công việc hàng ngày

 Nhìn chung các phương pháp đào tạo ngoài công việc ưu điểm hơnphương pháp đào tạo trong công việc ở chỗ: Người học được đưa tới môitrường học tập nên có thể tập trung và có điều kiện sáng tạo Các học viênhọc việc không làm gián đoạn công việc, hay trì trệ dây chuyền sản xuất.Chưa kể đến, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy

có thể gây ra nguy hiểm tính mạng hoặc phá hũy Tuy nhiên, sự chuyển giao

kỹ năng thực tế lại khó khăn hơn so với công tác đào tạo trong công việc

 Bản tóm tắt sau đây sẽ cho chúng ta cái nhìn tổng quát về các phươngpháp đào tạo, đối tượng áp dụng và điều kiện để vận dụng

TT Các phương pháp

đào tạo – phát triển

Đối tượng áp dụng Điều kiện ápdụngCác cấp

ql

Côngnhân

Trongcv

Ngoàicv

-6 Hội nghi, thảo luận và các khoá

học ngắn hạn

7 Đào tạo theo kiểu chương trình

hoá với sự trợ giúp của máy

tính

8 Đào tạo với sự trợ giúp của các

phương tiện nghe nhìn

-Chú thích: x = áp dụng

- = không áp dụng

IV TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN TRONG DOANH NGHIỆP.

Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đ o tà ạo – phát

Xác định phương tiện đ o tà ạo – phát

triểnXác định mục tiêu đ o tà ạo – phát

triển

4.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển.

Nhu cầu đào tạo thường xuyên được đặt ra khi nhân viên không có đủ kỹnăng cần thiết để thực hiện công việc hay nói cách khác là tồn tại sự chênhlệch giữa yêu cầu công việc và các mặt trình độ nghề nghiệp, kinh nghiệmlàm việc, kỹ năng, kỹ xảo đối với người đảm nhận công việc của doanhnghiệp

4.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo

Khi xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên các cơ sở sau:

- Kết quả thực hiên công việc của người lao động: Cần phân tích năng suất,chất lượng lao động

- Kế hoạch phát triển kế hoạch sản xuất, phát triển kỹ thuật công nghệ

- Căn cứ nhu cầu học tập của công nhân viên

- Kế hoạch thăng tiến cho người lao động

- Dựa vào bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiệncông việc Cần đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp củanhân viên để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năngkiến thức quan điểm nào cần thiết, chú trọng trong quá trình đào tạo pháttriển

4.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân.

Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định nhu cầu đào tạo côngnhân kỹ thuật

• Phương pháp trực tiếp: căn cứ vào kết quả phân tích công việc tình hìnhthực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định sốlượng công nhân của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng sau

đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tươngđối phức tạp , tốn thời gian nhưng chính xác

• Phương pháp tính toán 1: căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cầnthiết để sản xuất từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loạicông nhân kỹ thuật tương ứng

i i

i i

H x Q

T

NC =

Trong đó:

NCi: là nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn i

Ti: là tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyênmôn i cần thiết trong tương lai

Qi: là quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề ihoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai

Hi là khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng củamột công nhân kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn i cần thiết trong tươnglai

(Nguồn: Dựa theo TS Trần Xuân Cầu và TS Mai Quốc Chánh Kinh tế lao động NXB Giáo dục, năm 1998.)

• Phương pháp tính toán 2: Căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kỹthuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹthuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính

N: Số lượng máy móc thiết bị do một công nhân đảm nhận

(Nguồn: Dựa theo TS Trần Xuân Cầu và TS Mai Quốc Chánh Kinh tế lao động NXB Giáo dục, năm 1998.)

• Phương pháp tính toán 3: Căn cứ vào chỉ số tăng khối lượng sản phẩmdịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ sốtăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

w

ca kt sp kt

I

I I

=Trong đó:

Ikt: chỉ số tăng công nhân kỹ thuật kế hoạch

Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng Công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở

4.1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật, số công nhân hiện

có, nhu cầu đào tạo được xác định theo công thức sau:

Nhu cầu đào tạo = nhu cầu cần có - số hiện có +NC thay thế

(Nguồn: Dựa theo Trần Kim Dung Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, 2000 Trang 183).

Nhu cầu thay thế những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc,thuyên chuyển công tác … được xác định theo số liệu thống kê hàng năm vàđược tính theo tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có học viên bị rớt do không đáp ứngđược yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp hoặc thôi học vì những lý do cánhân Do đó để chủ động trong kế hoạch nhân lực, doanh nghiệp thườngtuyển sinh với số lượng lớn hơn nhu cầu đào tạo, theo công thức sau:

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

Nhu cầu đào tạo

1- % rơi rớt trong đào tạo

(Nguồn: Dựa theo Trần Kim Dung Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, 2000 Trang 184).

4.1.4 Xác định nhu cầu phát triển cho quản trị gia

Do tính chất của công việc quản trị nên việc xác định nhu cầu phát triểnnăng lực quản trị mang nét đặc thù riêng Nhu cầu đào tạo các quản trị giaphụ thuộc trực tiếp vào chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyễn dụng nội bộ (có cơ hội thăngtiến, thuyên chuyển) thì nhu cầu phát triển quản trị gia sẽ tăng cao Vì vậy,doanh nghiệp cần thường xuyên quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡngnâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại

Trưởng các bộ phận, phòng ban xác định những nhân viên, cán bộ tiềmnăng, đánh giá nhân viên, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện côngviệc của họ và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khiđược đề bạt lên các chức vụ cao hơn So sánh các kỹ năng, phẩm chất hiện tạicủa người lao động với yêu cầu đối với người thực hiện công việc trong tươnglai Từ đó có kế hoạch bồi dưỡng, chuẩn bị thêm các kiến thức, kỹ năng để họ

có thể đảm nhân cương vị, trách nhiệm mới

Ngoài ra doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo thông qua đơn đềnghị, đăng ký tham gia vào các chương trình đào tạo

4.2 Xác định mục tiêu đào tạo - phát triển

Sơ đồ xác định nhu cầu đào tạo

Mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược SX của DN

Nhu cầu ĐT của DN

Mục tiêu ĐT của DN

Mục tiêu người lao động

Dự định cá nhân

Nhu cầu học tập cá nhân

Mục tiêu đ o tà ạo cá nhân

Cân đối xác định nhu cầu cần thiết

Thông qua phân tích nhu cầu đào tạo (dựa trên phân tích nhân viên) doanhnghiệp đồng thời xác định được đối tượng đào tạo từ đó đề ra mục tiêu pháttriển cụ thể về:

- Số lượng, cơ cấu học viên

- Xác định qui mô lớp học và cơ cấu thành viên

- Xác định rõ kiến thức kinh nghiệm gì cần đạt được sau chương trìnhđào tạo

- Xác định thời gian đào tạo, xác định thời điểm tiến hành đào tạo

Trong quá trình xác định mục tiêu đào tạo cần lưu ý kết hợp giữa mục tiêuđào tạo của doanh nghiệp và mục tiêu cá nhân; phải xác định rõ ràng, cụ thểcác mục tiêu cần đạt được

4.3 Xác định phương pháp đào tạo.

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và cân nhắc các mục tiêu đào tạo,doanh nghiệp cần lựa chọn phương pháp đào tạo Đây là bước quan trọngtrong quá trình đào tạo, ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn bộ chương trình, do

đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải thận trọng

Mỗi phương pháp đào tạo đều có ưu điểm, nhược điểm riêng, cần phântích các yếu tố ảnh hưởng của môi trưởng bên ngoài, các yếu tố thuộc doanhnghiệp (Loại hình sản xuất, quy mô sản xuất, đặc điểm cơ cấu tổ chức quản

lý, khả năng sản xuất của doanh nghiệp ) Căn cứ đối tượng và mục tiêu đào

tạo đã xác định ở trên để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp để có thểkhai thác được lợi thế của doanh nghiệp.

4.4 Xác định phương tiện đào tạo.

Căn cứ vào số lượng cần đào tạo, đối tượng, phương pháp , thời gian đàotạo người tổ chức thực hiện sẽ xác định và lựa chọn tài liệu, giáo trình đàotạo Thông thường cán bộ kỹ thuật sẽ kết hợp với cán bộ đào tạo để soạn thảochương trình, hoặc lựa chọn những tài liệu có sẵn đối với ngành nghề phổbiến Đồng thời cần chuẩn bị cơ sở lớp học, các thiết bị khác cho quá trìnhđào tạo

4.5 Lựa chọn giáo viên.

Việc lựa chọn phương pháp đào tạo như thế nào có ảnh hưởng trực tiếp tớilựa chọn giáo viên đào tạo Có nhiều nguồn để lựa chọn giáo viên, mỗi nguồnđều có ưu nhược điểm riêng

- Giáo viên là các cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ taynghề cao, có thể mời công nhân nghỉ hưu – họ là những người dày dạn kinhnghiệm, khả năng cung cấp kỹ năng thực hành công việc cao, sát với thực tiễndoanh nghiệp, lựa chọn giáo viên đào tạo từ nguồn này cho phép doanhnghiệp tiết kiệm được chi phí Tuy nhiên, cần xác định xem họ có khả năng

sư phạm tốt không, nếu không cho họ đi học lợp bồi dưỡng kỹ năng này

- Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở, mục tiêu đào tạo, chương trình và đốitượng đào tạo Giáo viên từ các cơ sở bên ngoài hoặc các cơ quan quản lý cấpcao, họ có thể cung cấp kiến thức, thông tin cập nhật theo kịp với sự phát triểncủa ngành nghề nhưng kỹ năng thực hành của họ thấp, gây khó khăn cho họcviên khi chuyển hoá kiến thức đã học vào thực tiễn, chi phí cho giáo viêncao

4.6 Tiến hành

Khi tiến hành đào tạo, những người phụ trách đào tạo phải thường xuyênkiểm tra xem quá trình có diễn ra theo đúng tiến độ, kế hoạch đề ra haykhông, có sai lệch mục tiêu không? để kịp thời điều chỉnh - đảm bảo quá trìnhdiễn ra đúng hướng

4.7 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đào tạo và phát triển là tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trịphải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng đượcvới các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa

• Xem xét các mục tiêu đặt có đạt được không? Học viên tiếp thu, học hỏiđược gì sau khoá đào tạo?

• Tiến hành thu thập thông tin về kết quả thực hiện công việc sau đào tạo.Học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế thực hiện công việcnhư thế nào?

Đánh giá hiệu quả đào tạo là vấn đề khá phức tạp và đòi hỏi phải có thờigian Tuy nhiên, có nhiều học viên tiếp thu kiến thức mới trong khoá học tốt,nhưng không có khả năng vận dụng những gì lĩnh hội được vào thực tiễn thựchiện công việc Do đó để tránh lãng phí trong đào tạo, nhà quản trị cần đánhgiá kết quả đào tạo theo từng phần, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu

để kịp thời điều chỉnh nếu cần thiết nâng cao hiệu quả đào tạo sau

4.7.1 Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗinhóm Sau đó chọn mỗi nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhómkia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quảthực hiện cả về số lượng và chất lượng công việc của hai nhóm Phân tích, sosánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ chophép xác định được mực độ hiệu quả của chương trình đào tạo

4.7.2 Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng,học thuộc, hành vi và mục tiêu

Phản ứng: Họ có thích nghi với chương trình đào tạo không? Nội dungchương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Cóxứng đáng với chi phí tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họkhông?

Để đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo có thểphỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua phiếu điều tra.

- Học thuộc: cần kiểm tra , xác định xem hoc viên đã nắm vững đượcnguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề yêu cầu của khoá đào tạo chưa

- Hành vi thay đổi: Do tham dự khoá học, cách thức thực hiện côngviệc, sự sáng tạo trong công việc, ý thức kỷ luật có thay đổi hay không?

- Mục tiêu: Đây là tiêu thức quan trọng nhất khi đánh giá, học viên cóđạt được mục tiêu đào tạo hay không? Mặc dù học viên phản ứng tốt với khoáhọc, nắm vững hơn kiến thức, kỹ năng và có sự thay đổi hành vi song năngsuất lao động không tăng, tai nạn lao động không giảm thì không thể coi họ là

đã đạt được mục tiêu lao động

4.7.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.

Tính toán hiệu quả kinh tế của đào tạo công nhân sản xuất là một việclàm cần thiết nhưng phức tạp, cần được nghiên cứu hoàn thiện hơn Hiện nay,người ta thường dùng các chỉ tiêu sau:

 Chi phí đào tạo trung bình một công nhân: phản ánh việc sử dụng chiphí đào tạo như thế nào, có hiệu quả hay không? có lãng phí không

Chi phí đào tạo bình quân =

Tổng chi phí đào tạo

Số lượt người đàotạo

 Chỉ số tăng năng suất sau khi đào tạo: đây là chỉ tiêu phản ánh tổnghợp kết quả đào tạo

W = Q

TTrong đó:

W: Năng suất lao động của công nhân

Q: Giá trị tổng sản lượng

T: Số lượng công nhân

Iw = W0

Trong đó:

Iw: Tốc độ tăng năng suất lao động của công nhân

W0: Năng suất lao động của công nhân trước khi thực hiện đào tạo

W1: Năng suất lao động của công nhân sau khi thực hiện đào tạo

(Nguồn: Dựa theo TS Trần Xuân Cầu Phân tích lao động xã hội NXB Lao động - xã hội, năm 2002 Trang 119.)

Mặt khác, đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vàoviệc cải tiến nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinhdoanh, doanh nghiệp cần tính đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó khi thựchiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên dự tính, đánh giá hiệuquả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí

và tổng lợi ích đào tạo mang lại

- Thời gian thu hồi chi phí

Chi phí thực tế của phát triển đào tạo nguồn nhân lực không chỉ có vềtài chính đó là các chi phí về tiền tệ, nhưng còn có cả các chi phí cơ hội nữa.Tuy nhiên, vì con số của chi phí cơ hội khó xác định, trong phạm vi chuyên

đề này chỉ đề cập tới hai loại chi phí sau:

- Thứ nhất: những chi phí về học tập - những chi phí người lao độngphải trả trong quá trình học việc của người lao động như: Những khoản tiềncho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng để đàotạo, giá trị hàng hoá bán sản phẩm gia công không đúng quy cách phẩm chất,giá trị hiệu quả công việc giảm xuống

- Thứ hai: những chi phí đào tạo tiền lương của người quản lý trongthời gian họ quản lý học viên, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viênđào tạo và bộ phận giúp việc cho họ Các chi phí cố định như: chiếu sáng,thông gió, điều kiện làm viêc, chi phí biến đổi như: máy chiếu phim, tài liệu,sách bài kiểm tra, chương trình học tập và các khoản phải trả thù lao khác, thùlao cố vấn tổ chức liên quan và các bộ phận bên ngoài khác

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đượcqui về theo một mốc thời gian (hiện tại hoặc tương lai) Lợi ích bằng tiền dođào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm

do việc đào tạo nhân viên mang lại cho Công ty Có thể áp dụng hai cách tínhnhư sau:

 Theo tổng giá trị hiện thời: ký hiệu NVP (Net present value) với lãi suất r

cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quảđào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo

NPV = Giá trị thực hiện của các lợi

ích tăng do kết quả đào tạo

-Giá trị hiện thời của chi phí tăng thêm do đào tạo

i

r

C r

B NPV

1

1 ( 1 ) ( 1 )

Trong đó:

Bi: lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo ở năm i

Ci: chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm i

r: tỷ suất chiết khấu

(Nguồn: Dựa theo TS Trần Thị Bạch Nguyệt Lập và quản lý dự án đầu tư NXB Thống kê, năm 2000 Trang 140.)

Chỉ tiêu này phản ánh quy mô lãi của dự án đào tạo: nếu NPV>0 doanhnghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo Khi đó không những mang lạigiá trị tâm lý mà con là một hình thức đầu tư có lời hơn khi đầu vào lĩnh vựckinh doanh khác

 Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR): IRR: (Intenal Rate Return.)

Hệ số hoàn vốn nội bộ là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu

để tính các khoản thu, chi của dự án về hiện tại thì tổng thu sẽ bằng tổng chi

IRR = r1+ (r2- r1) x NPV1

|NPV1|+ |NPV2|Trong đó:

r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương tương đương gầnbằng không.

r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm tương đương gần bằngkhông

NPV1: Tổng giá trị mức hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2: Tổng giá trị mức hiện thời ở mức chiết khấu r2

(Nguồn: Dựa theo TS Trần Thị Bạch Nguyệt Lập và quản lý dự án đầu tư NXB Thống kê, năm 2000 Trang 159.)

Chương trình đào tạo và phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR ≥ r, với r làgiới hạn lãi suất đi vay để thực hiện chương trình hoặc tỉ suất lợi nhuận địnhmức mà doanh nghiệp ấn định(thông thường sấp xỉ bằng lãi suất ngân hàng.)

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN

SẢN XUẤT Ở CÔNG TY DỆT-MAY HÀ NỘI.

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI.

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Dệt may Hà Nội với tên giao dịch quốc tế “Hanosimex” là mộtdoanh nghiệp lớn thuộc Tổng công ty mayViệt Nam, sản xuất các mặt hàngsợi, dệt kim và các sản phẩm may Tổng công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam

và hãng Uniommatex (CHLB Đức) ký hợp đồng xây dựng Nhà máy Sợi HàNội vào ngày 7/4/1978, công trình được khởi công xây dựng vào tháng 2 năm

1979 trên tổng diện tích 13,6 ha đến ngày 2/11/1984 chính thức đi vào hoạtđộng với tên gọi Nhà máy Sợi Hà Nội, sản phẩm chủ yếu là sợi bông, sợi pha.Thiết bị của công ty được lắp đặt của các nước CHLB Đức, Bỉ, Italia với nănglực sản xuất theo thiết kế 8000 tấn sợi các loại năm Trong quá trình phát triểnNhà máy Sợi Hà Nội đã từng bước mở rộng quy mô sản xuất với việc mở đầu

tư xây dựng mới dây chuyền dệt kim số 1 và số 2, thiết bị chủ yếu của NhậtBản và CHLB Đức tổng số vốn trên 8 triệu USD, năng lức sản xuất 5,5 triệusản phẩm may xuất khẩu năm, bên cạnh sản phẩm sợi Nhà máy có thêm sảnphẩm dệt kim

Tháng 4 năm 1990 Bộ công nghiệp nhẹ cho phép nhà máy được kinhdoanh xuất khẩu trực tiếp với tên giao dịch quốc tế “Hanosimex” Quyết địnhnày đã tạo điều kiện cho nhà máy mở rộng quan hệ thương mại với các bạnhàng trong nước và quốc tế Để nâng cao hiệu quả quản lý nhằm thích hợp vớiquy mô và tình hình sản xuất của nhà máy tháng 4/1991 Bộ công nghiệp nhẹquyết định chuyển tổ chức và hoạt động của Nhà máy Sợi Hà Nội thành Xíngiệp Liên hiệp Sợi – Dệt kim Hà Nội

Tháng 10/1993 Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định sát nhập Nhà máy SợiVinh là đơn vị làm ăn thua lỗ nhiều năm vào Xí nghiệp Tiếp đến tháng3/1995 Bộ công nghiệp lại ra quyết định sát nhập Công ty Dệt Hà đông vào

Xí nghiệp, cũng trong năm 1995 Xí nghiệp tiến hành xây dựng và đưa Nhàmáy may thêu Đông Mỹ đi vào hoạt động Tháng 6/1995 nhằm đáp ứng yêucầu về nhiệm vụ mới Xí nghiệp Liên hiệp Sợi – Dệt kim Hà Nội được đổi tênthành Công ty Dệt Hà Nội và đến năm 1999 được đổi tên thành Công ty Dệtmay Hà Nội

Với tên giao dịch quốc tế là: Hanoi Textitle Company

Viết tắt là: Hanosimex

Trụ sở: số 1 – Mai Động – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội.

Trải qua gần 20 năm xây dựng và trưởng thành đến nay Công ty Dệt may

Hà Nội đã có một cơ sở sản xuất ổn định gồm các nhà máy thành viên:

- Nhà máy May I

- Nhà máy May II

- Nhà máy May III

- Nhà máy Sợi

- Nhà máy Dệt – Nhuộm

- Nhà máy Dệt Hà Đông

- Nhà máy Dệt vải Denim

- Nhà máy Sợi Vinh

- Nhà máy Thêu Đông Mỹ

- Nhà máy May mẫu thời trang

Công ty Dệt may Hà Nội có quy mô sản xuất tương đối lớn, doanh thunhững hàng trong và ngoài nước

Với chính sách chất lượng, Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chấtlượng ISO 9001: 2000 “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những điều đã camkết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty” Sảnphẩm của Công ty luôn được bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao”được khách hàng trong và ngoài nước mến mộ

Bên cạnh đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh Công ty rất tích cực,nhiệt tình tham gia các công tác xã hội, hoạt động từ thiện…Với những đónggóp to lớn của Công ty đối với nền kinh tế và xã hội Công ty đã được Nhànước tặng 4 Huân chương lao động (1huân chương hạng nhất, 2 huân chươnghạng nhì và 1 huân chương hạng ba) Hai nhà máy thành viên của Công tyđược tặng Huân chương hạng ba, 4 tập thể được tặng bằng khen của Chínhphủ, 6 cờ thi đua của Chính phủ, 6 cờ thi đua của Bộ Lao động – Thương binh

xã hội, 147 cờ thi đua các loại, 85 bằng khen các loại

1.2.Cơ cấu tổ chức của Công ty Dệt - May Hà Nội.

Bộ máy quản lý của Công ty được hình thành theo hai cấp: Tổng giámđốc, giám đốc các nhà máy thành viên Giúp việc cho Tổng giám đốc có 3

Phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực: sản xuất, kế hoạch – kỹ thuật vàđầu tư, kinh tế – tài chính Giám đốc các nhà máy thành viên chịu trách nhiệmtrước Tổng giám đốc về toàn bộ hoạt động của nhà máy Giám đốc điều hànhhoạt động của nhà máy theo chế độ một thủ trưởng Công ty được tổ chứcthành hai khối cơ bản: khối phòng ban chức năng và khối nhà máy.

Khối các nhà máy trên cơ sở các dây chuyền sản xuất sản phẩm nhà máy

sử dụng công nhân, tổ chức quản lý quá trình sản xuất theo kế hoạch, thựchiện định mức kinh tế kỹ thuật, đảm bảo hiệu quả sản xuất tối đa, nâng caochất lượng sản sản phẩm

Khối phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo công ty

về các chiến lược kinh doanh, đầu tư phát triển, điều hành quá trình sản xuấtkinh doanh

Trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận như sau:

- Công tác marketing tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước

- Điều hành phối hợp giữa nhà máy thành viên và các đơn vị có liênquan trong Công ty để thực hiện kế hoạch sản xuất được giao

 Phòng kế toán – tài chính

- Lập và chịu trách nhiệm về số liệu báo cáo kế toán với cơ quan nhànước và cấp trên theo hệ thống biểu mẫu do nhà nước quy định

- Lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính, tính toán hiệu quả kinh

tế cho các dự án đầu tư

- Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ký kết hợp đồng mua bánvật tư, thành phẩm với khách hàng Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhànước đầy đủ, kịp thời

 Phòng xuất nhập khẩu

- Giới thiệu sản phẩm với bạn hàng trong và ngoài nước, đồng thờitìm kiếm các bạn hàng xuất nhập khẩu

- Công tác xuất khẩu: giao dịch, đàm phán, ký kết các hợp đồng xuấtkhẩu Thường xuyên liên hệ với các phòng ban chức năng, chuẩn bị cácchứng từ để làm thủ tục hải quan, kiểm tra liên hệ hãng tàu.

- Công tác nhập khẩu: mua nguyên vật liệu, vật tư, phụ tùng từ cácnước Theo dõi tiến độ hàng về, hoàn tất các thủ tục nhập khẩu, mời giámđịnh…

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức công ty Dệt – May Hà Nội

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Tổng Giám đốc

QMRSAMR

TCHC

H&S MR

NGCK

PĐSOTTYT

ống giấy

Ghi chú: Điều h nh trà ực tuyến Điều h nh hà ệ thống chất lượng Điều h nh hà ệ thống trách nhiệm xã hội

Các chữ viết tắt trong sơ đồ:

KTĐT: Phòng kỹ thuật đầu tư

NMAS: Nhà máy Sợi Hà Nội

NMSV: Nhà máy Sợi Vinh

NMM3 Nhà máy May 3NMMĐ: Nhà máy May Đông Mỹ.MMTT: Nhà máy May mẫu thờitrang

TCHC: Phòng Tổ chức Hành chính.NGCK: Ngành Cơ khí

PĐSO: Phòng đời sống

TTYT: Trung tâm Y tế

1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2000 - 2001

Công ty Dệt - May Hà Nội trước kia là một đơn vị sản xuất theo chỉ tiêu kếhoạch ngành giao Ngày nay, khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tậptrung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, Công ty đã nhanhchóng tiếp cận với thị trường mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm.Với các sản phẩm dệt kim chất lượng cao, giá cả hợp lý, Công ty đã thu hút được

sự tín nhiệm của khách hàng Công ty không những duy trì được khách hàngtruyền thống mà ngày càng có thêm nhiều khách hàng mới, giá trị sản lượng tiêuthụ ngày càng cao, đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty không ngừngđược cải thiện, thu hút ngày càng nhiều lao động.Có được thành công đó là nhờ

sự linh hoạt nhạy bén trong công tác quản lý kinh tế quản lý sản xuất của toànthể ban lãnh đạo và sự cố gắng, nỗ lực làm việc không ngừng của cán bộ côngnhân viên trong Công ty

Bi u1: K t qu ho t ng kinh doanh (2000 – 2002)ể ế ả ạ độ

Chỉ tiêu

Đơn vị

2001/2000 2002/2001 Tuyệ

t đối

Tỷ lệ

%

Tuyệt đối

/ng/th

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Ta thấy mặc dù, trong điều kiện kinh tế thế giới nói chung cũng như ViệtNam gặp rất nhiều khó khăn, song tình hình kinh doanh của Công ty vẫn đạtđược những kết quả nhất định

Giá trị tổng sản lượng qua các năm đều tăng và tăng với tốc độ cao hơn,năm 2001 tăng so với năm 2000 là 16%, năm 2002 tăng so với năm 2001 là18,9% tốc độ tăng của Công ty cao hơn so với tốc độ tăng trung bình của ngànhDệt may Việt Nam (tốc độ tăng giá trị sản lượng trung bình của ngành dệt maynăm 2002 là 14% và năm 2001 là 16%)

Doanh thu qua các năm tăng với tốc độ cao là 18,1% và 18,3% tương đươngvới tốc độ tăng giá trị sản lượng, điều này chứng tỏ Công ty đang lam ăn rấtthuận lợi, các sản phẩm sản xuất ra có khả năng tiêu thụ, sản phẩm tồn kho ít.Tuy nhiên, ta thấy năm 2002 giá trị tổng sản lượng tăng 18,9% nhưng doanh thuchỉ tăng 18.3%, điều này là do đến cuối năm sản phẩm dở dang của các nhà máycòn nhiều, số lượng bán thành phẩm tăng so với đầu kỳ, sản phẩm của ngànhống giấy còn tồn đọng nhiều (một loại sản phẩm trung gian của Công ty)

Số lượng lao động qua các năm đều giảm, năm 2001 giảm so với năm 2000

là 3.08%, năm 2002 giảm so với năm 2001 2,9%, điều này là do Công ty khôngngừng đổi mới trang bị thiết bị tiên tiến hiện đại hơn, thường xuyên bồi dưỡngnâng cao trình độ tay nghề cho người lao động do đó năng suất lao động tăng,thu nhập của người lao động cao hơn nhưng đồng thời nhiều lao động dôi dưhơn

Với chính sách chất lượng, Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượngISO 9001: 2000 “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những điều đã cam kết vớikhách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty” Sản phẩm củaCông ty liên tục được bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, đượckhách hàng trong và ngoài nước mến mộ

II CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY DỆT – MAY HÀ NỘI.

2.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.

2.1.1 Các đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ.

Công ty có nhiều loại dây chuyền dùng để sản xuất ba chủng loại mặt hàngchính: sợi, sản phẩm dệt kim, dệt thoi, vải denim và khăn bông Các dây chuyềnnày chủ yếu là dây chuyền sản xuất liên tục bao gồm: dây chuyền kéo sợi, dâychuyền dệt - nhuộm, dây chuyền may thêu và dây chuyền dệt - nhuộm khănbông Đặc điểm công nghệ này là dây chuyền sản xuất liên tục, khép kín (bố trímặt bằng theo định hướng sản phẩm) đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tăngnăng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm

Hầu hết các máy móc đều sản xuất từ những năm 1980 ngoại trừ một sốmáy mới được trang bị sản xuất đầu những năm 1990 Tại Nhà máy Sợi Vinh cónhiều thiết bị hoàn toàn do CHLB Đức sản xuất vào đầu những năm 1970 và một

số đã khấu hao hết Những máy cắt phục vụ đều có thời gian sử dụng khá lâu,chủ yếu khi mua là máy cũ thường được sử dụng và sản xuất vào những năm

1980 Ngoài ra các máy cắt lại không đồng bộ từ nhiều nước khác nhau: TiệpKhắc, Ba Lan, Trung Quốc, CHLB Đức…

Biểu 2: Một số máy móc, thiết bị đang được sử dụng trong ngành may.

9

1 85711

TKhắc,Ba lan,TQuốcNhật BảnNhật Bản

Nguồn: Phòng Kỹ thuật đầu tư.

Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ may dệt kim

Qua sơ đồ trên ta thấy công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm luôn được coitrọng Để sản xuất một sản phẩm may hoàn chỉnh thì phải trải qua một số côngđoạn bắt buộc, có thể bỏ qua công đoạn thêu hoặc in Nguyên vật liệu được lấy

từ kho vải và được cắt thành phôi, tuỳ theo từng loại sản phẩm mà phôi có thểđược in hoặc thêu, sau đó phôi được đưa vào chuyền may Sản phẩm trước khinhập kho phải qua 4 lần kiểm tra

Thu hoá, KTCLSP 100% Chuyền

Sơ đồ công nghệ chuyền may.

Chuyền may gồm 9 công đoạn, tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm mà sảnphẩm có thể trải qua tất cả hoặc bỏ qua một số công đoạn như di bọ, thùa khuyết,đính cúc

Nguồn: Phòng kỹ thuật đầu tư.

Trên đây chỉ là một trong số nhiều dây chuyền sản xuất của Công ty Dệt –May Hà Nội Để hiểu rõ hơn về hoạt động sản xuất, sau đây sẽ trình bày kháiquát một số quy trình công nghệ khác

Di bọThùa khuyết, đính

cúcCắt chỉ

Lộn xếp