Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP sài gòn – hà nội chi nhánh đà nẵng (tt)

1 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Thực tế tổ chức nguồn nhân lực phát triển nhiệm vụ tổ chức nhanh chóng hoàn thành hiệu Vì tổ chức tìm cách hoàn thiện nguồn nhân lực Để nâng cao hiệu nguồn nhân lực có nhiều cách, đào tạo biện pháp lâu dài Do đó, trình hoạt động, SHB Đà Nẵng xác định công tác đào tạo “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp nâng cao kiến thức bản, kỹ nghề nghiệp, ý thức kỷ luật tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh doanh phục vụ phát triển bền vững SHB Tuy nhiên trình thực hiện, bên cạnh thành công đạt được, công tác nhiều khuyết điểm, bất cập chưa đáp ứng yêu cầu phát triển tình hình Vì vậy, việc nghiên cứu, đánh giá cách khoa học công tác đào tạo đội ngũ cán nhân viên SHB Đà Nẵng có ý nghĩa quan trọng, sở để hoạch định chiến lược đào tạo đội ngũ cán nhân viên có chất lượng Xuất phát từ yêu cầu tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn thạc sỹ Mục đích nghiên cứu đề tài: Hệ thống hóa vấn đề lý luận liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tổ chức Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) thời gian qua Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng thời gian đến Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng Phạm vi nghiên cứu: vấn đề công tác đào tạo nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng qua năm Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp vật biện chứng, vật lịch sử, phương pháp logic nghiên cứu so sánh, phương pháp tổng hợp, hệ thống hóa số liệu phân tích Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài: Vận dụng sở khoa học, kết hợp với thực trạng tại, đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng thời gian đến Cấu trúc luận văn Luận văn phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục biểu danh mục tài liệu tham khảo kết cấu thành chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận đào tạo nguồn nhân lực tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng thời gian qua Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng thời gian đến ********** CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Các khái niệm liên quan - Nguồn nhân lực: hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo tận tâm, nỗ lực hay đặc điểm khác người lao động 3 - Đào tạo nguồn nhân lực: việc huấn luyện, tập huấn, giảng dạy, cho cá nhân, tổ chức làm cho họ trở thành người có lực theo tiêu chuẩn định để thực chức năng, nhiệm vụ tổ chức 1.1.2 Ý nghĩa công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng tổ chức Nó động lực, chìa khóa mang lại lợi ích cho tổ chức người lao động - Đối với tổ chức: giúp cho tổ chức nâng cao suất lao động, nâng cao chất lượng hiệu công việc; lợi cạnh tranh cho tổ chức; nâng cao tính ổn định động tổ chức - Đối với người lao động: Tạo gắn bó người lao động tổ chức; giúp người lao động có thái độ tích cực tự tin động làm việc tốt 1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Dựa đặc thù ngành kinh doanh hàng hoá đặc biệt tiền tệ dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực ngân hàng thương mại (NHTM) có đặc điểm chung am hiểu kiến thức; lực sáng tạo, động; phong cách đạo đức tốt 1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo xác định đối tượng đào tạo 1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo - Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo khoảng cách cần có có để thực có chất lượng công việc Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích công việc phân tích nhân viên - Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: phương pháp dùng để xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm phương pháp sau đây: Phương pháp điều tra vấn, phương pháp phân tích liệu, phương pháp quan sát trường 1.2.1.2 Xác định đối tượng đào tạo Xác định đối tượng để đào tạo lựa chọn đối tượng cụ thể, phận làm công việc để đào tạo Việc xác định đối tượng đào tạo định đến hiệu thành công công tác đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực công việc nhân viên sau: Đánh giá tình hình thực công việc nhân viên; phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót nhân viên; áp dụng giải pháp nhằm khắc phục nhân tố chủ quan, xác định nhu cầu đào tạo thực tế 1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Để xây dựng chương trình đào tạo, cần phải xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo xác định đích đến, tiêu chuẩn cần đạt, kết cần đạt người tham gia đào tạo kết thúc chương trình đào tạo Để xác định mục tiêu đào tạo cần phải vào công tác hoạch định nguồn nhân lực dựa vào kết phân tích công việc tổ chức 1.2.3 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo 1.2.3.1 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo Nội dung xây dựng chương trình đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo xác định ngành học, môn học, cấp bậc học kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu cần đạt Như vậy, ứng với mục tiêu định cần chương trình đào tạo định Trách nhiệm nhà quản lý xem xét chuyển đổi mục tiêu cụ thể nguồn nhân lực cần đào tạo thành yêu cầu định chương trình đào tạo nhằm cung cấp kiến thức cần có người lao động để họ bổ sung tương lai Xác định chương trình cần đào tạo cần phải vào kết phân tích công việc phân tích nhân viên tổ chức 1.2.3.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo cách thức để tiến hành đào tạo Hay nói cách khác, phương thức cụ thể để truyền tải kiến thức cần đào tạo cho người đào tạo để đạt mục tiêu cho trước cách hiệu Các phương pháp đào tạo chủ yếu gồm: - Các phương pháp đào tạo công việc: gồm phương pháp kèm cặp bảo, phương pháp luân phiên công việc - Các phương pháp đào tạo công việc: gồm phương pháp gửi học, phương pháp tình huống, phương pháp đào tạo từ xa 1.2.4 Kinh phí cho đào tạo Kinh phí cho đào tạo toàn chi phí diễn trình người lao động tham gia khóa học chi phí khác liên quan đến trình đào tạo Kinh phí đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc học , chi phí cho việc giảng dạy 1.2.5 Đánh giá kết công tác đào tạo Đánh giá kết đào tạo giai đoạn cuối công tác đào tạo Đánh giá cho biết mục tiêu đào tạo đạt mức độ để có điều chỉnh cần thiết phù hợp cho công tác đào tạo Đánh giá trình thu thập phân tích liệu cách khoa học để đưa định Về chất, đánh giá việc so sánh kết đạt với mục tiêu đề từ trước Việc đánh giá trọng đến xem hình thức nội dung đào tạo có tác động ảnh hưởng đến quan điểm văn hóa tổ chức nào, có đóng góp phát triển tổ chức năm tới Việc đánh giá kết đào tạo sử dụng hế thống đánh giá Kirkpatrick, xây dựng vào năm 1959, bao gồm cấp độ (bảng 1.1): - Cấp độ - Phản ứng (Reation): Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự không? - Cấp độ - Kết học tập (Learning): Học viên học từ khóa học? - Cấp độ - Ứng dụng (Transfer): Học viên có ứng dụng từ khóa học vào công việc họ không sau khóa học họ có nâng cao hiệu công việc không? - Cấp độ - Kết (Result): Chương trình đào tạo có ảnh hưởng tổ chức 1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1 Nhân tố môi trường bên ngoài: Toàn cầu hóa hội nhập xu khách quan tác động đến tất nước mặt đời sống kinh tế - xã hội đất nước Sự cạnh tranh diễn ngày liệt lĩnh vực kinh tế, khoa học – công nghệ mà lĩnh vực đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.3.2 Nhân tố thuộc thân tổ chức: Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp; Đặc điểm hoạt động kinh doanh doanh nghiệp; Quan điểm nhà quản trị công tác đào tạo nguồn nhân lực 7 1.3.3 Nhân tố thuộc thân người đào tạo: Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp; Nhu cầu tự khẳng định, tôn trọng thừa nhận; Nhu cầu tự hoàn thiện thân, lực ********** CHƯƠNG THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 2.1 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ SHB ĐÀ NẴNG 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển SHB Đà Nẵng thành lập theo Quyết định số 312/QĐHĐQT ngày 04/12/2006 Hội đồng Quản trị, NHNN chấp thuận mở Chi nhánh Đà Nẵng theo Công văn số 7709/NHNN-DNA ngày 22/12/2006 SHB có trụ sở làm việc 89 – 91 Nguyễn Văn Linh Đà Nẵng Tính đến thời điểm 31/10/2012, có 01 Chi nhánh 06 phòng giao dịch trực thuộc 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Kể từ thành lập đến nay, cấu tổ chức SHB Đà Nẵng thay đổi theo thời kỳ bước củng cố hợp lý, tạo sở để bố trí, sử dụng NNL phù hợp giai đoạn phát triển SHB Đà Nẵng Cơ cấu gồm : Ban Giám đốc; Phòng ban CMNV Phòng giao dịch 2.1.3 Tình hình, kết kinh doanh 2.1.3.1 Kết kinh doanh Qua 04 năm hoạt động (2007 – 2010), SHB Đà Nẵng có tăng trưởng khả quan với tiêu: Tốc độ nguồn vốn tăng bình quân 43%/năm (từ 812 tỷ đồng năm 2008 đến 1.463 tỷ đồng năm 2010); dư nợ tăng bình quân 65%/năm (từ 484 tỷ đồng năm 2008 đến 1.720 tỷ đồng năm 2012) Tỷ lệ nợ xấu 2,1% năm 2010 mức quy định 2.1.3.2 Kết thực tiêu tài Tổng thu nhập, chi phí SHB Đà Nẵng qua năm tăng Thu nhập năm 2010 tăng 437% so với năm 2008 Thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng lớn tăng qua năm Năm 2008 thu hoạt động tín dụng đạt 73.797 triệu đồng chiếm 90,9% tổng thu nhập; năm 2009 152.155 triệu đồng chiếm 86,34%; năm 2010 425.481 triệu đồng chiếm 97,56% Chi phí năm 2010 tăng 459% so với năm 2008, Chi phí chủ yếu chi hoạt động tín dụng, năm 2008 38.645 triệu đồng chiếm 52,23%; năm 2009 116.620 triệu đồng chiếm 69,93%; năm 2010 369.626 triệu đồng chiếm 89,2% 2.1.3.3 Hệ thống sản phẩm Hệ thống sản phẩm với nhiều dịch vụ điện tử tiện ích toán VNPT, cước Sông Thu, toán hóa đơn, toán trả trước tiền điện thoại, chuyển khoản nội bộ, chuyển khoản liên ngân hàng, chuyển khoản từ thẻ qua thẻ … 2.1.3.4 Năng lực quản trị rủi ro, quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có Mô hình quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có triển khai; theo đó, danh mục tài sản ngân hàng quản lý tập trung, điều chỉnh công cụ điều hành sách giá điều chuyển vốn nội bộ, hạn mức hoạt động phận, đơn vị, tiêu lợi nhuận sản phẩm kênh bán hàng Mọi rủi ro lãi suất, khoản tập trung điều chỉnh TSC 2.1.3.5 Trình độ công nghệ đại hoá ngân hàng Từ tháng 04/2010, SHB Đà Nẵng thức triển khai thành công chương trình phần mềm đại hóa ngân hàng (Intellect) NH lõi Intellect triển khai nhằm đổi toàn diện tảng hệ thống công nghệ 2.1.3.6 Đối tác chiến lược Cuối năm 2010, SHB Đà Nẵng có quan hệ hợp tác chiến lược với tổ chức kinh tế Công ty TNHH Vinacapital, công ty TNHH thành viên sản xuất lắp ráp điện lạnh Trường Hải, công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng, Ban quản lý dự án công trình điện Miền Trung, Ban điều hành dự án xây dựng thi đấu Đà Nẵng thuộc tổng công ty cổ phần Sông Hồng… 2.1.4 Đặc điểm lao động SHB Đà Nẵng 2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo đối tượng Năm 2010 cán quản lý điều hành chiếm 2,4%; cán quản lý cấp trung gian chiếm 13,7%; nhân viên nghiệp chiếm 83,9%, chiếm tỷ lệ cao cấu lao động theo đối tượng, phản ánh họ người thực công việc tác nghiệp hàng ngày, thực tiêu hoạt động kinh doanh 2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ Lao động tạo SHB Đà Nẵng hầu hết đào tạo Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao có xu hướng ngày tăng qua năm Tuy nhiên trình độ lao động cao đẳng, trung cấp lao động phổ thông chưa qua đào tạo nhiều nhu cầu tuyển dụng vị trí không cần đòi hỏi nhiều trình độ chuyên môn ngân quỹ, lái xe 2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo giới tính Tỷ lệ lao động nam nữ tăng qua năm tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao so với tỷ lệ lao động nam 10 Do chứng tỏ tích chất công việc có ảnh hưởng đến giới tính lao động 2.1.4.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Tỷ lệ lao động độ tuổi từ 26 từ 26 đến 30 lớn, tỷ lệ tăng qua năm Ở độ tuổi người lao động có sức khỏe tốt điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực quy hoạch tương lai đơn vị Tuy nhiên, lượng lao động trẻ kinh nghiệm làm việc, kỹ có hạn chế, Chi nhánh cần phải đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN VỪA QUA 2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo đối tượng đào tạo 2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo áp dụng chủ yếu dựa thông tin phản hồi cho yêu cầu, đề xuất chủ quan Trung tâm đào tạo đơn vị gửi đến Các hình thức xác định nhu cầu sau: - Các lớp Trung tâm đào tạo tổ chức: Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ công việc, nhiệm vụ phải thực năm tới…Trung tâm đào tạo lập kế hoạch đào tạo cho năm gửi công văn xuống cho Chi nhánh thông báo lớp Trung tâm tổ chức Sau tiếp nhận công văn Trung tâm đào tạo, Phòng Hành Quản trị Chi nhánh gửi cho phòng ban để đăng ký đào tạo, phòng Hành Quản trị tổng hợp trình Giám đốc Chi nhánh duyệt, sau gửi Trung tâm đào tạo Khi có lớp học Trung tâm đào tạo gửi công văn thông báo cho SHB Đà Nẵng Chi nhánh bố trí người cử học 11 không bố trí người học thông báo văn không cử cán học gửi cho Trung tâm đào tạo - Với chương trình đào tạo Chi nhánh tổ chức: vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp công việc, đòi hỏi công việc, phát sinh kinh doanh để tổ chức xác định nhu cầu đào tạo theo quy trình đào tạo nội Chi nhánh, theo kế hoạch SHB dẫn Trung tâm đào tạo Chi nhánh tổ chức học cho CBNV - Và với chương trình tổ chức bên tổ chức: Đầu năm phòng ban vào lớp học mà tổ chức đào tạo bên dự kiến tổ chức năm để xác định có nghiệp vụ, kiến thức cần thiết cho công việc mà Trung tâm đào tạo SHB không tổ chức Các phòng kiến nghị với lãnh đạo Chi nhánh phòng Hành Quản trị tập hợp đưa vào kế hoạch đào tạo năm Chi nhánh Khi sở đào tạo gửi thư giới thiệu chương trình đào tạo cho SHB Đà Nẵng, phòng Hành Quản trị nhận thấy nằm kế hoạch đào tạo năm gửi cho Giám đốc phòng ban, Giám đốc phê duyệt gửi người học cá nhân tự thấy cần thiết làm đơn đăng ký trình Giám đốc phê duyệt để học Giám đốc xét thấy cần thiết ảnh hưởng đến công việc Chi nhánh cán đảm nhận ký đồng ý cho cá nhân học Tóm lại, việc xác định nhu cầu đào tạo Chi nhánh mang tính chất chung chung thiếu tính chủ động Các thông tin dùng xác định nhu cầu đào tạo thiếu xác phần lớn kết điều tra xác nhu cầu mà Trung tâm đào tạo tổng hợp hàng năm để xây dựng kế hoạch đào tạo không chuẩn 2.2.1.2 Xác định đối tượng 12 Việc xác định đối tượng đào tạo công việc phòng ban trợ giúp Phòng Hành - Quản trị Thực trạng việc xác định đối tượng đào tạo chung chung Theo quy trình xác định nhu cầu đào tạo đề cập trên, việc xác định đối tượng đào tạo theo định đối tượng đào tạo Trung tâm gửi cho Chi nhánh, sở Chi nhánh cử người học Việc xác định đối tượng học mang nhiều cảm tính, bị quan hệ cá nhân chi phối kết đào tạo không đạt mục tiêu mong muốn Trên thực tế, có đối tượng chưa cần thiết phải đào tạo lại bắt buộc, nhiều đối tượng khác cần đào tạo lại không tham gia Hơn nữa, việc phân biệt đối tượng đào tạo chưa rõ ràng nên chương trình đào tạo không phù hợp với đối tượng 2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo theo chiều từ Trung tâm đào tạo gửi cho Chi nhánh chưa có phản hồi từ Chi nhánh gửi cho Trung tâm đào tạo Như vậy, mục tiêu đào tạo Chi nhánh chủ yếu xác định cách cụ thể cho chương trình, chưa quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch tổng hợp toàn trình đào tạo nguồn nhân lực Thông thường mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực Chi nhánh năm xác định sau: - Nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động Chi nhánh nhằm hoàn thành tốt công việc giao - Tăng suất lao động người lao động - Hoàn thành kế hoạch kinh doanh đặt năm 2.2.3 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo 13 2.2.3.1 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo Việc xây dựng chương trình đào tạo thực xác hình thức sau: - Đối với chương trình Trung tâm đào tạo tổ chức Trung tâm mời cán giỏi nghiệp vụ, có học vị cao tham gia xây dựng chương trình đào tạo Các chương trình học xác đinh cách cụ thể đến nội dung, kiến thức, kỹ mà chương trình cung cấp cho học viên Các tài liệu phục vụ cho việc học tập cung cấp Trung tâm đào tạo - Đối với chương trình đào tạo Chi nhánh tổ chức Chi nhánh mời các bộ, chuyên viên SHB công tác đơn vị thuộc hệ thống SHB có trình độ cao, có khả truyền đạt giảng viên từ trường đại học, học viên, trung tâm đào tạo giảng dạy Chi nhánh Các giảng viên mời tự xây dựng chương trình phù hợp với nội dụng yêu cầu cần truyền đạt Phòng Hành Quản trị Chi nhánh tổng hợp dạng văn trình giám đốc Chi nhánh phê duyệt, sau tiến hành giám sát thực 2.2.3.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo Tùy thuộc vào nhu cầu đào tạo mục tiêu đào tạo Chi nhánh mà lựa chọn phương pháp đào tạo Chi nhánh thường áp dụng hai phương pháp đào tạo: công việc công việc Đối với nhân viên vào, để họ thích ứng với công việc, Chi nhánh áp dụng theo phương pháp đào tạo theo kiểu dẫn công việc giúp họ làm quen với công việc phải làm Đồng thời Chi nhánh cử người tham gia lớp đào tạo Trung tâm đào tạo tổ chức, tổ chức tham gia hội nghị, hội thảo, học tập tham quan khảo sát thực tế để học hỏi kinh nghiệm quản lý, 14 khoa học kỹ thuật tiên tiến, sản phẩm dịch vụ ngân hàng đại áp dụng vào thực tế Chi nhánh 2.2.4 Dự tính kinh phí đào tạo Quy định kinh phí đào tạo theo định 127A/QĐ-TGĐ nêu rõ: Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo SHB bao gồm: Kinh phí SHB duyệt cho công tác đào tạo hàng năm; thu học phí; tiền nhà ở; tiền tài liệu, dụng cụ học tập; khoản thu khác Đối với lớp Trung tâm đào tạo tổ chức: Trung tâm chi theo văn số 910/QĐ-TGĐ ngày 17/03/2005 Tổng Giám đốc, sau đào tạo Trung tâm báo nợ Chi nhánh Chi đào tạo nước gồm: Tiền thuê hội trường học; Chi phí giảng viên mời, bồi dưỡng giảng viên kiêm chức; Tiền giáo trình, tiền tài liệu học tập (không tính tài liệu tham khảo); Tiền văn phòng phẩm phục vụ bút dạ, loa đài, đèn chiếu…; Tiền nước uống cho giảng viên học viên; Tiền tham quan, khảo sát thực tế cho khoá học (nếu có); Tiền nhà cho học viên; Tiền quà tặng (nếu có); Thưởng cho học viên suất sắc (nếu có); Chi khác Việc dự trù kinh phí phụ thuộc vào: quỹ cho hoạt động đào tạo, chương trình đào tạo, quy định SHB Chi nhánh chi trả hầu hết hoạt động đào tạo cán nhân viên Chi nhánh 2.2.5 Đánh giá kết đào tạo Sau tất khóa đào tạo (các lớp đào tạo Trung tâm đào tạo Chi nhánh tổ chức), học viên điều kiểm tra kiến thức học được, qua, học viên cấp chứng đào tạo Việc đánh giá kết đào tạo Chi nhánh dựa đánh giá số lượng đánh giá chất lượng * Đánh giá số lượng 15 Để đánh giá công tác đào tạo dựa số lượng ta xét số lượng học viên tham gia, số lớp học, số ngày học * Đánh giá chất lượng Việc đánh giá chất lượng đào tạo dựa % cán nhân viên xếp loại giỏi, trung bình kết thăm dò ý kiến chất lượng phục vụ khách hàng Chi nhánh 2.2.6 Nhận xét chung công tác đào tạo SHB Đà Nẵng - Ưu điểm: Chương trình đào tạo Chi nhánh thiết kế cách có hệ thống, chặt chẽ thực công tác đào tạo thống bước quy trình đào tạo có kết hợp phòng, giúp đỡ Trung tâm đào tạo nên chương trình đào tạo phù hợp mục tiêu Chi nhánh, với chương trình đào tạo - Nhược điểm: Mục tiêu đào tạo xác định chung chung, chưa cụ thể đối tượng lao động công ty Trong trình xác định nhu cầu đào tạo chưa ý đến phân tích công việc việc đánh giá thực công việc người lao động Xác định nhu cầu lao động thiếu tính chủ động 2.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB ĐÀ NẴNG 2.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài: Môi trường trị pháp luật; Môi trường văn hoá - xã hội; Môi trường khoa học công nghệ; Thị trường lao động; Đối thủ cạnh tranh; Đặc điểm ngành nghề 2.3.2 Nhân tố thuộc thân tổ chức: Kế hoạch đào tạo SHB ; Chiến lược kinh doanh SHB Đà Nẵng giai đoạn 20102015; Quan điểm đào tạo SHB Đà Nẵng 2.3.3 Nhân tố thuộc thân người lao động: chủ yếu lao 16 động trẻ, qua đào tạo ********** CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC SHB ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1 Các thách thức môi trường bên ngoài: Những thách thức trình hội nhập phát triển vũ bão khoa học công nghệ, công nghệ cao đẩy nhanh tốc độ phát triển thị trường sức lao động Đồng thời, địa bàn Đà Nẵng có nhiều Ngân hàng thành lập mới, điểm gây bất lợi hoạt động kinh doanh SHB Đà Nẵng 3.1.2 Quan điểm SHB Chi nhánh Đà Nẵng SHB coi đào tạo NNL mục tiêu quan trọng thịnh vượng phát triển ngân hàng tương lai Do đó, toàn thể ban lãnh đạo Ngân hàng thống quan điểm sau: Một phát huy sức mạnh tổng hợp để phát triển NNL SHB; phối hợp trường cao đẳng, đại học có đào tạo sinh viên chuyên ngành ngân hàng SHB, trung tâm đào tạo nước Hai đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng số lượng, kết cấu hợp lý, trình độ NNL phát triển SHB Ba tiết kiệm hiệu Bốn tổ chức hợp lý sở đào tạo, Trung tâm đào tạo SHB theo hướng tập trung triển khai thống 3.1.3 Định hướng đào tạo NNL SHB Chi nhánh 17 Đà Nẵng đến năm 2015 (1) Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ cho tất cán bộ, nhân viên ngân hàng, tất lĩnh vực hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm với nội dung thiết thực, phổ cập, đại (2) Quy hoạch cán để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, bước xây dựng đội ngũ cán có chất lượng cao (3) Tạo bước chuyển biến đào tạo, bồi dưỡng trí thức 3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG 3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo đối tượng đào tạo 3.2.1.1 Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo đối tượng theo định hướng phát triển Chi nhánh Chi nhánh phải tiến hành hoạt động phân tích công việc, bảng mô tả công việc bảng phân giao kế hoạch, bảng đo khối lượng – suất lao động Thực phân tích công việc để xây dựng hồ sơ công việc cho phận Chi nhánh 3.2.1.2 Đánh giá trình thực công việc theo loại lao động để đưa chương trình đào tạo thích hợp Trên sở bảng mô tả công việc, Chi nhánh xây dựng bảng giao nhiệm vụ/kế hoạch công việc thời kỳ ; bảng đo khối lượng, suất lao động Từ lập phiếu đánh giá nhân Sau đó, sở đánh giá nhân viên, phòng ban chuyên môn tổng hợp đánh giá nhân 3.2.1.2 Phối hợp với Trung tâm đào tạo để xác định nhu cầu đào tạo đối tượng đào tạo 18 Chi nhánh cần tăng cường phối hợp với Trung tâm đào tạo để xác định nhu cầu đào tạo đối tượng đào tạo để đảm bảo nhu cầu đào tạo phù hợp với thực tế Chi nhánh Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo có phản hồi hai chiều 3.2.2 Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo Công tác đào tạo cần nhắm tới hoàn thiện mục tiêu: - Phát triển lực nâng cao khả làm việc thực tế - Giúp CBCNV phát triển để đáp ứng nhu cầu nhân lực tương lai tổ chức - Giảm thời gian học tập, làm quen với công việc CBCNV thuyên chuyển, đề bạt, thay đổi nhiệm vụ đảm bảo cho họ có đầy đủ khả làm việc cách nhanh chóng tiết kiệm 3.2.3 Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phương pháp đào tạo 3.2.3.1 Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo Với khoá nội bộ, cần tạo lập đội ngũ chuyên làm tài liệu phục vụ đào tạo Bộ phận có trách nhiệm liên hệ giảng viên thường xuyên theo dõi thực tế Ngân hàng bên để xây dựng tài liệu phong phú hơn, nhiều tình tăng phấn khích với CBNV học Khi xây dựng nội dung chương trình đào tạo CBCNV cần trọng đào tạo đạo đức nghề nghiệp 3.2.3.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp Do đặc thù công việc trình độ công chức chuyên môn khác nên cần phải có hình thức phương pháp đào tạo cho thích hợp với đối tượng Ngoài chương trình học sử dụng phương pháp đào tạo phù hợp nhằm mang lại hiệu Đồng thời, chi nhánh khuyến khích tự đào tạo 19 3.2.4 Dự trù kinh phí đào tạo Dự trù kinh phí cần đảm bảo tính đủ, đảm bảo mức chi phí bỏ cho đào tạo hợp lý để thu kết cao Chi phí đào tạo phải tính gồm chi phí tài chi phí hội 3.2.5 Đánh giá hiệu sau đào tạo Chi nhánh cần xây dựng hệ thống bảng biểu nhằm lưu trữ, theo dõi chương trình đào tạo, tính toán tiêu suất lao động trước sau khoá đào tạo, thống kê tính toán chi phí khoá đào tạo hàng năm thực cách thường xuyên Phòng Hành Quản trị ghi lại chương trình đào tạo diễn Xây dựng hệ thống đánh giá sau đào tạo hoàn chỉnh, phù hợp với bước mô hình lý thuyết Như việc xây dựng nên câu hỏi điều tra, kiểm tra, thi hay tình giả, thực đo lường kết thực công việc cách thường xuyên định kỳ hàng tháng sau khoá đào tạo, vòng đến sáu tháng, hay phân tích chi phí Chi nhánh bỏ lợi ích đạt sau khoá đào tạo Ví dụ phiếu điều tra thông tin phản hồi học viên đây.Tiếp đến chương trình xây dựng hệ thống biểu, bảng nhằm lưu trữ thông tin, kết đánh giá tất chương trình học Chi nhánh Sau chương trình đánh giá sau đào tạo, Chi nhánh tiến hành xây dựng hoàn chỉnh hệ thống biểu, bảng tiếp đến thực tổ chức thi sau đào tạo nghiêm túc đánh giá thực lực kiến thức tiếp thu học viên Với việc ghi chép đầy đủ chương trình học, việc thống kê đầy đủ đánh giá hiệu sau đào tạo Chi nhánh điều thuận lợi Tuy nhiên với việc thu thập, đánh giá thông tin phản hồi học viên, hay thực tiến hành thi, kiểm tra với tình giả định thực đánh giá hiệu 20 sau đào tạo tương ứng bước 1, bước mô hình Kirpatrick Chi nhánh cần tiến tới hoàn thiện đánh giá hiệu bước 3, bước mô hình cách hoàn thiện chương trình quản lý sau đào tạo, hệ thống giám sát, theo dõi kiểm tra đánh giá thực công việc đặn, thời gian từ bốn đến sáu tháng sau khoá đào tạo tiến hành tính toán tiêu suất lao động sau đào tạo, chi phí đào tạo cho học viên tốc độ tăng chúng Giải pháp chương trình với việc tiến hành đánh giá bước mô hình phức tạp tốn nên doanh nghiệp nên cố gắng thực đến bước mô hình này, với giải pháp nêu đánh giá thực công việc sau đào tạo phải tiến hành cách có hệ thống, đồng thực đánh giá thường xuyên có định kì kiểm tra kết thực công việc so sánh với trước đào tạo để thấy việc ứng dụng kiến thức học học viên vào thực tế, thực giải pháp cán làm công tác đào tạo cần quan tâm đến việc hợp tác với quản lý trực tiếp học viên, đề nghị họ tiến hành đánh giá thay đổi học viên sau đào tạo thường xuyên vào bảng đánh giá thực công việc Bước cuối đánh giá sau đào tạo chương trình cần tổng hợp thông tin phân tích, lý giải quan tâm đến yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết đào tạo để có biện pháp can thiệp rút học cho chương trình đào tạo sau Về đánh giá định lượng hiệu sau đào tạo cần ý đến không dựa vào tiêu chí tốc độ tăng suất lao động tiêu chí tổng nguồn vốn huy động mà cần vào tiêu chí tốc độ tăng suất lao động tính tiêu chí lợi nhuận thuần, lợi nhuận sau thuế 21 năm sau so với năm trước, so với mức độ tăng chi phí đào tạo qua năm tương ứng 3.2.6 Giải pháp khác Tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc động tích cực Ngày nay, việc tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc trở thành vấn đề quan trọng cần thiết cho chiến lượt kinh doanh doanh nghiệp Vì Chi nhánh cần có sách khuyến khích nhân viên thích hợp Tích cực tạo hội đào tạo, nâng cao kỹ nghề nghiệp cho nhân viên Nhân viên có động lực làm việc biết họ có hội đào tạo phát triển nghề nghiệp Tạo liên kết hiệu tiền thưởng với kết công việc: việc giúp cho nhân viên có thêm động lực công việc Cần cho nhân viên nhận thức họ có mức tiền thưởng xứng đáng với nỗ lực họ bỏ để hoàn thành tốt công việc Một lý khiến nhân viên không tin có gắn kết chặt chẽ tiền lương mà họ trả với công việc mà họ thực hiện, họ cách xác yêu cầu nhà quản lý Và họ cần phải làm để đánh giá người làm tốt công việc Vì cần phải thiết lập rõ ràng yêu cầu công việc Trong đó, nhà quản lý lại có suy nghĩ ngược lại nhân viên phải biết cách thực thi công việc tốt không tốt Vì nhà quản lý cần đưa tiêu chí để đánh giá thành công công việc, tiêu chuẩn để phân loại kết làm việc nhân viên theo 22 cấp độ từ thấp đến cao cách rõ ràng rành mạch để nhân viên có động lực hoàn thành tốt công việc Tạo cho nhân viên hội thể tận dụng hết khả lực họ Cần tạo tin tưởng nhà quản trị nhân viên giao viêc Khi nhân viên nhận thấy tin tưởng cấp vào công việc giao cho nhân viên nỗ lực công việc 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Để chương trình đào tạo Chi nhánh thực cách hiệu hoàn thiện dần tác giả xin đưa kiến nghị sau đây: Kiến nghị với SHB: Cần xây dựng ban hành quy định điều chỉnh mối quan hệ đào tạo với sử dụng, đãi ngộ theo quy hoạch Cán diện quy hoạch phải đạt kết tốt chương trình đào tạo bắt buộc xem xét đề bạt, bổ nhiệm Có chế đền bù kinh phí đào tạo để nâng cao trách nhiệm người đào tạo hạn chế tượng “chảy chất xám” có nguy trở thành phổ biến Kiến nghị với Trung tâm đào tạo - Nên để Chi nhánh tự chủ tiến hành chương trình đào tạo để chương trình đào tạo diễn cách hiệu quản lý tốt hiệu đào tạo - Cần xây dựng quy trình hướng dẫn thực quản lý đào tạo sau đào tạo cho Chi nhánh để tiến hành chương trình đào tạo hiệu Kiến nghị với lãnh đạo phận chuyên trách Chi nhánh 23 - Xác định chiến lược đào tạo nguồn nhân lực cách dài hạn để làm cho việc xác định mục tiêu đào tạo cách chuẩn xác - Kết hợp với Trung tâm đào tạo xây dựng hệ thống phân tích công việc cách hoàn chỉnh để phục vụ cho chương trình đào tạo Chi nhánh - Thực kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cần đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân viên kế cận đủ lực đảm nhiệm công việc Chi nhánh, Chi nhánh nên ý đặc biệt đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn đáp ứng công việc Chi nhánh - Thực tốt chương trình đào tạo bắt buộc theo quy định SHB - Quan tâm đến sách tiền lương, thưởng đãi ngộ thoả đáng giảng viên kiêm chức, cán thực đào tạo để giữ họ lại với Chi nhánh *********** KẾT LUẬN Trong năm vừa qua, SHB Đà Nẵng có nhiều tiến công tác đào tạo NNL Có thể kể số tiến như: chất lượng đội ngũ cán nhân viên nâng cao rõ rệt; chương trình đào tạo có nội dung thiết thực, gắn với nhu cầu thực tế; có đầu tư định vào công tác đào tạo… Tuy nhiên, bên cạnh điểm đạt được, công tác đào tạo NNL nhiều điểm chưa đáp ứng nhu cầu hoạt động Chi nhánh như: nhu cầu đào tạo xác định dựa nhiều thông tin chưa đáng tin cậy chương trình học mức độ 24 bản, chưa nâng cao, phương pháp học dập khuân, thiếu sáng tạo, phương pháp đánh gia kết thiếu xác, nhiều nơi mắc bệnh thành tích đánh giá kết đào tạo… Những bất cập đòi hỏi Chi nhánh cần xây dựng chiến lược đào tạo cụ thể, thiết thực làm sở để xác định nhu cầu, chương trình học; nâng cao nhận thức toàn thể cán nhân viên Chi nhánh; xây dựng chương trình học phù hợp, đánh giá kết đào tạo xác Có vậy, công tác đào tạo NNL Chi nhánh thực tốt, đào tạo giúp Chi nhánh có đội ngũ cán nhân viên có chất lượng tốt đảm bảo cho phát triển lâu dài bền vững Chi nhánh tương lai Mặc dù có nhiều cố gắng để đạt kết nghiên cứu trình bày, song trình độ hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót Do vậy, tác giả mong nhận ý kiến đóng góp nhà khoa học người quan tâm để luận văn hoàn thiện thêm Nhân dịp này, tác giả xin chân thành cảm ơn hướng dẫn nhiệt tình PGS.TS Bùi Quang Bình Bên cạnh đó, tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn đến thầy cô giáo bạn đồng nghiệp tận tình giúp đỡ suốt trình làm luận văn  ... (3) Tạo bước chuyển biến đào tạo, bồi dưỡng trí thức 3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG 3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo đối tượng đào tạo. .. hàng Chi nhánh 2.2.6 Nhận xét chung công tác đào tạo SHB Đà Nẵng - Ưu điểm: Chương trình đào tạo Chi nhánh thiết kế cách có hệ thống, chặt chẽ thực công tác đào tạo thống bước quy trình đào tạo. .. hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng thời gian đến ********** CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN