3. Một chương trình QTRR trong tương lai sẽ như thế nào và vai trò của CRO sẽ thay đổi thế nào.
3.2.Vai trò của CRO sẽ thay đổi thế nào.
Chiến lược quản trị rủi ro của công ty cần phải được tích hợp với chiến lược tổng thể của công ty, và quản lý rủi ro là trách nhiệm của ban giám đốc. Hầu hết các ngân hàng, giám đốc quản trị rủi ro (CRO) không thuộc Ban điều hành. Những nhà quản trị rủi ro thường báo cáo cho các CRO và
Nhóm 1 – Cao học TCDN Ngày 2 Trang 28 người đứng đầu tổ chức. Rõ ràng kiểu cơ cấu này không thích hợp để ngăn ngừa và cảnh báo khi cần thiết. Sự độc lập của chức năng quản lý rủi ro phải được bảm bảo trong tất cả các Ngân hàng đồng thời cần có một sơ quan giám sát thực hiện giám sát thường xuyên và liên tục nhằm đảm bảo tính độc lập của bộ phận quản lý rủi ro.
Là m thế nào để CRO có thể có ảnh hưởng nếu không có quyền lực. Vì vậy, trong tương lai để CRO có thể thực hiện được vai trò của mình thì họ phải được tăng cường quyền lực mà cụ thể cần bố trí CRO là thành phần Ban Giá m đốc. Bên cạnh đó cần xây dựng một đội ngũ nhân viên có đầy đủ năng lực, học vấn, có khả năng về quản trị rủi ro tài chính để đảm bảo cho các CRO quyền lực và sự độc lập cho bộ phận quản trị rủi ro.
Một khuôn khổ cho quản trị rủi ro của Kenneth A. Fr oot, Davi d S. Scharfstein and Jeremy C. Stein
Sự lựa chọn của các công cụ phái sinh cụ thể có thể không chỉ đơn giản giao cho các chuyên gia tài chính trong công ty. Sự thật là rất nhiều các khía cạnh kỹ thuật của giao dịch phái sinh tốt nhất để cho nhân viên tài chính kỹ thuật thực hiện. Tuy nhiên, quản trị cấp cao cần phải hiểu làm thế nào lựa chọn các công cụ tài chính liên kết với các vấn đề rộng hơn của chiến lược quản trị rủi ro, một chiến lược quản trị rủi ro của một công ty không thể được giao phó cho trưởng bộ phận quản trị nguồn vốn của công ty - và để một mình bộ phận tài chính xử lý. Về cơ bản, chiến lược quản trị rủi ro của công ty cần phải được tích hợp với chiến lược tổng thể của công ty
“Khủng hoảng tài chính: S ai lầm trong quản trị rủi ro là ở đâu?3” Tác giả Gabriele Sabato của Royal Bank of Scotland
Một số bài báo và sách đã viết về việc làm thế nào để CRO có thể có ảnh hưởng nếu không có quyền lực. Rõ ràng đây là một chủ đề rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo ngày nay để đối mặt với vấn đề cơ cấu tổ chức , toàn cầu hóa, hoạt động đa chức năng. Tuy nhiên, công việc của hầu hết các nhà quản trị rủi ro đều dựa trên những dự báo không chắc chắn và những kịch bản mang tính giả thuyết. Do vậy, rất dễ dàng để không thừa nhận những giả định đằng sau các đề xuất quản trị rủi ro.
Ở hầu hết các ngân hàng, giám đốc quản trị rủi ro (CRO) không thuộc Ban điều hành. Những nhà quản trị rủi ro thường báo cáo cho các CRO và người đứng đầu tổ chức. Rõ ràng kiểu cơ cấu này không thích hợp để dự đoán rủi ro và lên tiếng khi cần thiết. Các ngân hàng phải đảm bảo sự độc lập trong chức năng quản trị rủi ro và các cơ quan giám sát phải theo dõi liên tục việc này.
Mặt khác, việc trao quyền và tạo s ự độc lập cho bộ phận quản trị rủi ro không hẳn sẽ giải quyết được mọi vấn đề nếu như chất lượng của chức năng này không được cải thiện cho phù hợp. các nhà quản lý cấp cao cần phải hướng đến việc cải thiện vai trò của rủi ro hiệu quả hơn, gia tăng sự liên quan của rủi ro với các quyết định hàng ngày và đảm bảo sự ổn định, hợp lý của tất cả quy trình.
Nhóm 1 – Cao học TCDN Ngày 2 Trang 29 Nói chung, Ban điều hành cần chú ý nhiều hơn đến rủi ro, phê duyệt và giám sát mô hình ưa thích rủi ro thông qua báo cáo quản trị rủi ro.
Các CRO sẽ tạo thuận lợi cho thay đổi văn hóa trong Ban điều hành và trong cả ngân hàng với s ự giúp đõ của nhân viên quản lý rủi ro. Có thể đây không phải là một quá trình dễ dàng và nhanh chóng nhưng đây là cách duy nhất để đảm bảo s ự tôn trọng và tính độc lập của chức năng quản trị rủi ro trong tương lai.
Overs ight liability for risk management failures at financial firms - Rober t T Miller
Một số người cho rằng nếu tài chính công ty có quản lý rủi ro thì công ty sẽ không bao giờ lỗ và cuộc khủng hoảng tài chính năm 2007-2008 đã có thể được ngăn ngừa. Đây có thể nói là sự mê tín của một số nhà trí thức. Quản lý rủi ro không giống như một phép màu. Những mô hình tài chính được sử dụng trong quản lý rủi ro dự đoán tương lai dựa vào những dự định: tương lai mong đợi sẽ xảy ra giống như quá khứ nhưng thường thì không như vậy. Những thiết kế và áp dụng những mô hình này thường bao gồm những quy định của các hoạt động kinh doanh và những thất bại của quản lý rủi ro là do những thất bại do quyết định kinh doanh.
Những quyết định kinh doanh với 1 kết quả tồi có thể là đặc điểm của thất bại trong quản lý rủi ro. Trong quản lý rủi ro không phải là ngăn chặn lỗ mà nói đến ổn định dòng tiền và quyết định sao cho ổn định dòng tiền là một quyết định kinh doanh. Và quản lý rủi ro là trách nhiệm của ban giám đốc.
Keller(2003): Nhà quản trị cần phải có một đội ngũ nhân viên có đầy đủ năng lực, học vấn, có khả năng nắm bắt được tình hình kinh doanh thực tế của thị trường ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động quản trị rủi ro tài chính của Công ty. Cần xây dựng một môi trường kinh doanh đúng đắn, cần xây dựng một hệ thống kiể m soát nội bộ tốt để có thể nhận biết được các rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra. Cần xây dựng một môi trường kinh doanh lành mạnh không chỉ có ở hoạt động kinh doanh mà còn ở các đồng nghiệp với nhau. Lãnh đạo công ty không chỉ đề ra những chính sách cụ thể để công ty hoạt động tốt mà còn có sự gắn kết, mối quan hệ gần gũi với nhân viên để kích thích tinh thần làm việc và hiệu quả công việc sẽ tốt hơn.
D’Arcy, Stephen. (2001). “Enter prise Risk Management”: QTRR DN được định nghĩa là quá trình mà các tổ chức trong tất cả các ngành công nghiệp đánh giá, kiể m sóat, khai thác, tài trợ và giám sát những rủi ro từ tất cả các nguồn nhằm mục đích là m tăng giá trị ngắn hạn và dài hạn của tổ chức của ông chủ của nó. Thách thức chính của các nhà QTRR truyền thống là phải xe m xét tất cả các rủi ro mà Cty đang đối mặt, không phải chỉ tập trung vào các rủi ro được bảo hiểm Cách tiếp cận mới được sử dụng đó là tiếp cận đội nhóm thông qua việc phát họa nhóm về những kỹ năng và chuyên môn của những lĩnh vực khác nhau, bao gồm: QTRR truyền thống, QTRR DN, hệ thống quản lý thông tin, kiểm toán, kế hoạch và phạm vi hoạt động. Mặc dù, cách tiếp cận này không cho phép những nhà QTRR truyền thống chỉ tập trung vào những rủi ro tích trữ. Để cách tiếp cận này hiệu quả, mỗi lĩnh vực phải hiểu tất cả các rủi ro, dấu hiệu và cách tiếp cận của những lĩnh vực khác. Ngoài ra, trưởng nhóm cần phải có 1 kiến thức cơ bản về tất cả các bước liên quan đến tòan bộ quá trình và phương pháp được sử dụng ở mỗi lĩnh vực.
Nhóm 1 – Cao học TCDN Ngày 2 Trang 30
Phần III. Kết luận
Qua các bài nghiên cứu Finacial crisis: Where di d risk management fail của tác giả Gabriele Sabato, Royal Bank of Scotland cũng như các bài nghiên cứu “Uncertainty and risk management after the Great Moderation, The role of risk (mis)manage ment by financial institutions của tác giả H.J. Blommestein (OECD and Tilburg University), L.H. Hoogduin (DNB and University of Amsterdam) và Dr. J.J.W. Peeters (DNB), September 2009. “Ris k Management after crisis” của David M.Rowe (2010). “The Current Financial Crisis: Causes and Policy Issues” của các tác giải Blundell-Wignall, Adrian, Paul Atkinson and Se Hoon Lee, 2008. “ Structured Finance, Risk Management, and the Recent Financial Crisis” của Georges Dionne (2009) đã giúp chúng ta trả lời những câu hỏi mà mục tiêu của đề tài đặt ra, cụ thể: