Tiểu luận luật hợp đồng

Luận văn : Tiểu luận luật hợp đồng

mục lục.

Lời Mở Đầu 4

Phần I 6

Cơ sở lí luận của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp 6

I Các vấn đề lí luận trong công tác kế hoạch 6

1 Lịch sử phát triển của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp 6

2 Sự cần thiết và bản chất của kế hoạch hoá doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới 8

2.1 Sự cần thiết khách quan 8

2.2 Thực chất của kế hoạch doanh nghiệp: 9

2.3 Lợi ích và hạn chế của hoạt động kế hoạch doanh nghiệp 10

3 Vai trò của công tác kế hoạch trong điều kiện hiện nay 12

3.1 Doanh nghiệp, thị trờng và vai trò hoạt động của kế hoạch hoá doanh nghiệp 12

3.2 Kế hoạch trong chu trình quản lý doanh nghiệp 13

4 Yêu cầu đổi mới, hoàn thiện công tác kế hoạch doanh nghiệp 14

4.1 Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hiệu quả 15

4.2 Công tác kế hoạch doanh nghiệp cần phải quán triệt yêu cầu hệ thống - đồng bộ -linh hoạt 15

4.3 Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu vừa tham vọng vừa khả thi 16

4.4 Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt nhu cầu kết hợp mục tiêu chiến lợc và mục tiêu tình thế 16

4.5 Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp 17

II Quy trình xây dựng kế hoạch trong doanh nghiệp 17

1 Quy trình kế hoạch 17

2 Hệ thống kế hoạch hoá của doanh nghiệp 19

2.1 Căn cứ vào tiêu thức thời gian, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm: 19

2.2 Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại hoạt động kế hoạch trong phạm vi doanh nghiệp 20

3 Phơng pháp xây dựng kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp 27

Phần II 29

Đánh giá hoạt động của công tác kế hoạch tại công ty cao su sao vàng 29

I giới thiệu chung về công ty 29

1 Sơ lợc về Công ty cao su Sao vàng 29

1.1 Lịch sử hình thành của công ty 29

1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 32

2 Đánh giá nguồn lực thực tế của công ty 36

2.1 Về tài sản 3637

2.2 Về nguồn nhân lực 38

2.3 Về nguồn vốn 39

3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 40

4 Vị thế của công ty trên thị trờng các sản phẩm cao su 43

5 Thuận lợi và khó khăn của công ty 44

5.1 Thuận lợi của công ty 45

5.2 Khó khăn của công ty 46

II Công tác kế hoach ở công ty cao su sao vàng 48

1 Vai trò, tầm quan trọng của công tác kế hoạch đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 48

2 Chức năng của phòng kế hoạch 49

3 Công tác kế hoạch hiện nay của công ty 50

3.1 Kế hoạch sản xuất 51

3.2 Kế hoạch tiêu thụ: 54

III Đánh giá công tác kế hoạch tại công ty 57

1.Tình hình thực hiện kế hoạch tại công ty 57

2 Đánh giá quy trình kế hoạch 60

2.1 Điểm mạnh trong công tác kế hoạch tại công ty 61

2.2 Hạn chế trong công tác kế hoạch của công ty 62

Phần III 64

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch tại công ty cao su sao vàng 64

I cơ sở hoàn thiện công tác kế hoạch 64

1 Công ty cần khẳng định và phát huy truyền thống của mình trên thị trờng cao su 64

2 Khai thác, phát huy triệt để mọi nguồn lực của công ty 65

3 Nâng cao chất lợng của công tác kế hoạch 67

II một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch

1 Về công tác kế hoạch 68

1.1 Về công tác nghiên cứu thị trờng 69

1.2 Về công tác dự báo 70

1.3 áp dụng vào dự báo nhu cầu sử dụng lốp xe đạp 71

1.4 Về công tác thống kê lu trữ số liệu 75

2 Về tổ chức thực hiện 75

2.1 Thiết lập bộ phận phụ trách công tác nghiên cứu thị trờng 76

2.2 Hiện đại hoá máy móc thiết bị 76

2.3 khai thác và mở rộng thị trờng 77

kết luận 78

Lời Mở Đầu

Công ty cao su Sao vàng là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có bề dầy truyền thống đã và đang ngày càng khẳng định đợc vị trí trong thị tr-ờng các sản phẩm cao su ở Việt Nam Sản phẩm của công ty có chất lợng cao, đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng, chủng loại, tạo đợc niềm tin của ngời tiêu dùng Chính vì vậy kể từ khi công ty đợc đổi tên từ nhà máy cao su Sao vàng thì hoạt động kinh doanh của công ty luôn luôn ổn định và phát triển, doanh thu của công ty liên tục tăng lên trong các năm, đời sống của cán bộ công nhân viên đợc cải thiện và năng cao rõ rệt, hàng năm công ty nộp cho ngân sách nhà nớc năm sau cao hơn năm trớc, sản phẩm của công ty nhiều năm liền đợc bầu là hàng Việt Nam chất lợng cao, đây là một thành tích đáng tự hào của một doanh nghiệp nhà nớc làm ăn có hiệu quả

Tuy nhiên đối với một công ty có truyền thống lâu đời có nguồn lực rất lớn nh cao su Sao vàng thì các thành tựu đạt đợc nh các năm qua là cha

t-ơng xứng với tiềm năng vốn có Với một thị trờng trong nớc tt-ơng đối rộng lớn và thị trờng quốc tế đầy tiềm năng trong khi công ty vẫn cha tận dụnh hết nguồn lực sẵn có phát huy hết thế mạnh của mình để khẳng định vị thế

trên thị trờng trong nớc và mở rộng ra thị trờng quốc tế, đồng thời trongnăm 2001 hoạt động sản xuất của công ty có dấu hiệu chững lại, tình hìnhsản xuất kinh doanh không thuận lợi nh trớc, sản phẩm của công ty mấtdanh hiệu hàng Việt Nam chất lợng cao

Đây là một điều rất đáng quan tâm của ban lãnh đạo công ty và nhữngphòng ban chức năng, trong đó có những ngời làm công tác kế hoạch,những ngời trực tiếp lập và tổ chức giám sát việc thực hiện kế hoạch sảnxuất kinh doanh của công ty

Doanh nghiệp có phát huy đợc hết thế mạnh của mình hay không, cótận dụng đợc nguồn lực của mình hay không điều đó phụ thuộc rất nhiềuvào kế hoạch đợc lập ra có chính xác hay không, hợp lý hay không, ngờilàm công tác kế hoạch ngoài việc phải có trình độ chuyên môn cao, nắmvững tình hình của doanh nghiệp cũng nh nhu cầu của thị thờng cần phảinắm vững những yếu tố ngoại sinh tác động đến môi trờng sản xuất màdoanh nghiệp đang hoạt động

Chính bởi điều đó là một sinh viên chuyên ngành kế hoạch đang thựctập tại công ty, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện quy trình công tác kế hoạch ở Công ty cao su Sao vàng" làm đề tài thực tập tốt nghiệp, vớimong muốn góp một cái nhìn nhằm phát huy những thế mạnh tìm ra vàkhắc phục những nhợc điểm, hạn chế trong công tác kế hoạch của công ty,với hy vọng Công ty cao su Sao vàng ngày càng phát huy đợc truyền thống

“ Sao vàng luôn toả sáng “, tận dụng triệt để mọi nguồn lực sẵn có, đẩymạnh khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trờng trong nớc và quốc tếlàm cho công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển xứng với tiềm năng vàtầm vóc của nó

Luận văn đợc kết cấu gồm 3 phần chính:

Phần I: Cơ sở lý luận của công tác kế hoạch doanh nghiệp

Phần II: Đánh giá hoạt động của công tác kế hoạch tại Công ty cao su Sao vàng

Phần III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch tại Công ty cao su Sao vàng

Em xin chân thành cám ơn thầy Bùi Đức Tuân và các thầy cô trongkhoa Kế hoạch phát triển đã nhiệt tình hớng dẫn, chỉ bảo và đóng góp ýkiến để giúp em có thể hoàn thiện đề tài này

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhânviên Công ty cao su Sao vàng đã tạo điều kiện để em có thể hoàn thành tốt

đợt thực tập ở công ty

Phần ICơ sở lí luận của công tác kế hoạch

trong doanh nghiệp

I Các vấn đề lí luận trong công tác kế hoạch

1 Lịch sử phát triển của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp

Nền kinh tế thế giới trong thời kì từ đầu thế kỷ 19 đến đầu thế kỉ 20 lànền kinh tế trọng cung, ngời ta chỉ chú trọng, tập vào việc sản xuất nhữngsản phẩm mà mình có nguồn lực, chứ cha quan tâm đến nhu cầu của thị tr-ờng, cha quan tâm đến việc sản xuất ra có tiêu thụ đợc không Chính vì vậycông tác kế hoạch hoá đơn giản chỉ là dự báo vì cha chịu sức ép của cầu

Từ sau cuộc khủng hoảng kinh tế 1929-1933 có sự xuất hiện ý tởng vềkinh tế trọng cầu, mối quan tâm của chủ doanh nghiệp là đảm bảo sự tăngtrởng của doanh nghiệp ít nhất bằng sự tăng trởng của cầu, và nh vậy côngtác kế hoạch hoá trở thành một hệ thống hoàn chỉnh từ việc dự báo, lậpngân sách hàng năm để kiểm soát, kế hoạch đợc chú trọng dới các hìnhthức khác nhau ở mỗi quốc gia, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp

Kế hoạch dài hạn: Xuất hiện từ cuối những năm 50 đầu những năm 60

trớc sức ép ngày một tăng của cầu đợc đặc trng bởi thời hạn từ 5 đến 10năm, sự ràng buộc về mặt tài chính và cơ sở của dự báo dựa trên các phơngpháp ngoại sung từ quá khứ với môi trờng của kế hoạch hoá đợc hạn chếbởi thị trờng nội tại của doanh nghiệp

Kế hoạch tập trung: Xuất hiện những năm 1920 ở Liên Xô, đòi hỏi

thiết lập một khu công nghiệp, nông nghiệp vận hành theo hệ thống phânphối chỉ tiêu hiên vật ở cấp doanh nghiệp với sự chỉ đạo của hệ thống bảngcân đối Việc sản xuất áp đặt để bắt ép các nguồn lực về kinh tế và tập trungchúng vào các lĩnh vực u tiên, các giao dịch giữa các chủ thể kinh doanhkhông dựa trên các tính toán về lợi thế kinh tế, về cơ hội mà là việc giao

nhận các sản phẩm hiện vật nhằm thực hiện những chỉ tiêu do nhà lập kếhoạch đề ra

Kết quả của kế hoạch này tạo ra sự tích luỹ lớn và tiết kiệm cao, tuynhiên thiếu sự năng động về công nghệ vì cho ra đời những sản phẩmkhông gắn liền với sự khuyến khích của thị trờng, hiệu quả kinh tế rất thấpvừa do không có các chỉ tiêu kinh tế tơng đối, vừa không có sự trừng phạt

đối với tính phi hiệu quả và sự khuyến khích đối với tính hiệu quả, bên cạnh

đó các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh, nhất là trong logic nềnkinh tế trọng cầu

Kế hoạch trong nền kinh tế thị trờng: cho phép doanh nghiệp nhận biết

đợc các nhiệm vụ chủ đạo và các chính sách của mình một cách rõ ràngnhất, trợ giúp việc ra quyết định của các bộ phận chức năng và tạo điều kiệnthuận lợi cho việc giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp cũng nh đối với các

đối tác bên ngoài

Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng, kế hoạch hoá cho phép doanhnghiệp sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả khuyến khích các nhà quản

lý thực hiện các quyết định quản lý trong tơng lai, cho phép doanh nghiệp

đối phó với những thay đổi bất ngờ của môi trờng bên ngoài, đồng thời tăngcờng khả năng kiểm tra trong mỗi doanh nghiệp

2 Sự cần thiết và bản chất của kế hoạch hoá doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới

2.1 Sự cần thiết khách quan

Cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của nhà nớc mà nớc ta đang hớngtới xây dựng, đã và đang đặt ra nhiều vấn đề về lí luận và thực tiễn cần đợcnghiên cứu giải quyết Riêng trong lĩnh vực kế hoạch hoá, trong những nămchuyển đổi cơ chế vừa qua đã tồn tại các ý kiến khác nhau, thậm chí tráingợc nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này Giờ đây thịtrờng trực tiếp điều tiết và hớng dẫn doanh nghiệp trong việc giải quyết cácvấn đề kinh tế cơ bản, công tác kế hoạch nói chung, công tác kế hoạchdoanh nghiệp nói riêng tồn tại nh một khâu, một bộ phận của công tác quản

lý Thực tế quản lý doanh nghiệp trong những năm chuyển đổi cơ chế đa lại

những bài học bổ ích “ Coi thờng yêu cầu của công tác kế hoạch theo

ph-ơng thức hạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ “, đãdẫn đến một số cách làm tuỳ tiện thiếu kỷ cơng không kiểm soát nổi Thực

tế đó đã dẫn đến một thực trạng thiếu ổn định trong quản lí và kế hoạch hoádoanh nghiệp

Từ năm 1981 trở lại đây, qua các cuộc trao đổi, nghiên cứu và bài họcthực tế, tài liệu, kinh nghiệm của các nớc có nền kinh tế thị trờng phát triển

đã cho phép khẳng định: sự tồn tại của công tác kế hoạch trong cơ chếquản lí mới là một tất yếu khách quan, trong điều kiện mới kế hoạch hoácần phải đợc tăng cờng và đổi mới

Thực chất của quá trình kế hoạch hoá là quá trình định hớng và điềukhiển theo định hớng đối với sự phát triển sản xuất theo qui luật tái sản xuất

mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế Cùng với quá trình phát triển của lực ợng sản xuất, quá trình xã hội hoá sản xuất và mở rộng phân công hiệp táclao động, phạm vi và trình độ kế hoạch ngày càng đợc nâng cao tơng xứng.Mô hình kinh tế mà nớc ta đang hớng tới xây dựng là mô hình kinh tế thị tr-ờng hỗn hợp, thích ứng với nó là cơ chế thị trờng có sự quản lí của nhà nớc.Trong đó kế hoạch đợc xác định là một trong những công cụ điều tiết đểnhà nớc can thiệp vào nền kinh tế Nh vậy kế hoạch hoá sẽ cùng tồn tại vàcùng đợc cải tiến với các công cụ điều tiết khác của nhà nớc sản xuất

l-Trong thực tế các nớc có nền kinh tế thị trờng phát triển đều rất quantâm đến kế hoạch hoá công ty Họ đánh giá đúng vai trò, vị trí, xác định rõchức năng và tổ chức nghiên cứu, thực thi nhiều giải pháp nhằm hoànthiện công tác này Nhà kinh tế học ngời Anh Roney cho rằng hoạt động

kế hoạch hoá công ty là thực sự cần thiết nhằm hai mục đích là tận dụngcơ hội để tăng khả năng thành công của doanh nghiệp và tránh các rủi ro,cạm bẫy của thị trờng

Trong cuốn “ The Pratic of Manafement “, nhà kinh tế học nổi tiếngngời Mỹ Peter - Drucker cho rằng: Việc lập các đích quyết định các mụctiêu của công ty, huy động các nguồn lực thực hiện và xác định cách đánh

giá việc thực hiện các mục tiêu, là nhóm công tác đầu tiên trong tổ hợpgồm 4 nhóm với 19 công việc của quản lý có kế hoạch cấp công ty Cácnhà kinh tế học và các chuyên gia quản lý Pháp và Thuỵ Điển cũng xác

định chức năng dự kiến hay kế hoạch hoá là chức năng đầu tiên trong chutrình quản lý cấp công ty

2.2 Thực chất của kế hoạch doanh nghiệp:

Cũng nh mỗi phạm trù quản lý, công tác kế hoạch hoá cũng có nhiềucách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên đều nhằm lột tả đúng bản chất củaphạm trù quản lý này Cách tiếp cận theo quá trình cho rằng, kế hoạch hoáhoạt động của doanh nghiệp là một quá trình liên tục kể từ khi chuẩn bịxây dựng kế hoạch cho tới khi thực hiện kế hoạch nhằm đa các hoạt độngcủa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã chọn

Theo Steiner thì: “ Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việcthiết lập các mục tiêu và qui định chiến lợc, các chính sách và các kếhoạch chi tiết để đạt đợc mục tiêu Nó cho phép thiết lập các quyết định

và đa vào thực thi và nó bao gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mụctiêu và qui định chiến lợc đợc thực hiện nhằm hoàn thịên hơn nữa “

Trong cách tiếp cận này, các khái niệm, hiện tợng tơng lai, tính liêntục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt hành động và quyết định để đạt

đợc kết quả mong muốn đều đã đợc thể hiện Ngày nay kế hoạch hoádoanh nghiệp đợc xem nh là một quá trình xác định các mục tiêu, các ph-

ơng án huy động nguồn lực nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu đãchọn

2.3 Lợi ích và hạn chế của hoạt động kế hoạch doanh nghiệp

+Lợi ích của kế hoạch hoá

Trớc hết, kế hoạch hoá giúp doanh nghiệp phác thảo những ý tởng và

định hớng các tiến triển của doanh nghiệp, bằng cách vạch ra các rủi ro cóthể gặp phải và những cơ hội có thể xảy ra

Kế hoạch hoá vạch ra các chiến lợc, chơng trình, kế hoạch đó lànhững khung tổng quát cho sự suy nghĩ, đồng thời là cơ sở cho nhữngquyết định về quản lý doanh nghiệp

Các khung tổng quát do kế hoạch hoá thiết lập là công cụ trong chỉ

đạo và điều hành sản xuất kinh doanh, nó giúp khắc phục những bất trắctrong sản xuất-kinh doanh do sự thiếu hoặc méo mó của thông tin thị tr-ờng

Cuối cùng bằng việc vạch ra các con đờng có thể phối hợp các nguồnlực thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá giúp

điều chỉnh nhanh chóng, kịp thời các quyết định quản lý trớc những biến

đổi thờng xuyên, nhanh chóng của thị trờng

+Hạn chế của kế hoạch hoá

Các phơng án và quyết định kế hoạch thờng dựa trên cơ sở kết quả các

dự đoán, dự báo, do đó kế hoạch hoá có thể gặp sai lầm do các hiện tợng,quá trình dự tính có thể thay đổi trớc các biến động của môi trờng Cácthay đổi đó, làm đảo lộn các dự kiến và kết quả dự đoán ban đầu Khi đó

sự sai lệch so với kế hoạch ban đầu sẽ xẩy ra và việc điều chỉnh lại là mộttất yếu

Kế hoạch hoá là một quá trình dài và khó khăn nó đòi hỏi sự nỗ lựccủa nhiều ngời, những khoản chi phí lớn Mọi sự thay đổi hoặc điều chỉnhphơng án kế hoạch thờng kéo theo các hậu quả nhiều mặt, vì vậy đều khóthực hiện

Cùng với sự gò bó của thủ tục hành chính, sự thiếu đồng bộ của môitrờng pháp lý cũng làm sai lệch kết quả thực hiện và cản trở đến các hoạt

động khác nhau của kế hoạch hoá

3 Vai trò của công tác kế hoạch trong điều kiện hiện nay

3.1 Doanh nghiệp, thị trờng và vai trò hoạt động của kế hoạch hoá doanh nghiệp

Trong mô hình kinh tế thị trờng hỗn hợp, về nguyên tắc thị trờng sẽtrực tiếp điều tiết hoạt động của doanh nghiệp Thị trờng sẽ hớng dẫn doanhnghiệp trong định hớng, xây dựng và thực thi các phơng án sản xuất kinhdoanh tối u để tìm giải pháp cho các vấn đề kinh tế cơ bản của doanhnghiệp Song trong mô hình kinh tế hiện nay ở nớc ta với cơ chế thị trờng có

sự quản lý của nhà nớc thì trớc khi trực tiếp điều tiết và hớng dẫn hoạt độngcủa doanh nghiệp, thị trờng đã đợc nhà nớc điều tiết

Sơ đồ 1 mối quan hệ giữa nhà nớc, doanh nghiệp và thị trờng

Nguồn: Giáo trình chiến lợc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp

Nhà n ớc

Thị tr ờng trong n ớc

Cung Cầu

Thị tr ờng quốc tế Cầu Cung Cung

Doanh nghiệp -Cầu

-Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch hoá là khâu đầu tiên, bộ phậnquan trọng của công tác quản lý Hoạt động này giúp doanh nghiệp hoạch

định các mục tiêu hoạt động dự báo các khả năng và nguồn lực, xác định và

đánh giá các phơng án hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu sản xuấtkinh doanh Các phơng án kế hoạch với các sản phẩm khác nhau theo thờigian (chiến lợc, chơng trình, dự án ) là công cụ để điều hành và chỉ huysản xuất, là cơ sở để xác định nhiệm vụ và mối quan hệ công tác giữa các

bộ phận và giữa ngời lao động trong quá trình thực thi các nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh

3.2 Kế hoạch trong chu trình quản lý doanh nghiệp

Quản lý là một quá trình liên tục bao gồm các khâu xác định mục tiêu,

tổ chức thực hiện các mục tiêu và kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện cácmục tiêu Quá trình đó lập thành một chu trình quản lý với việc thực hiệncác chức năng quản lý kế tiếp nhau Chu trình quản lí doanh nghiệp đợcbiểu hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2: chu trình quản lý doanh nghiệp

Lập kế hoạch thực hiện các mục tiêu

Chỉ huy đơn vị h ớng tới mục tiêu

Tổ chức các nguồn lựcthực hiện mục tiêu

Phối hợp các nguồn lực

bên trong và bên ngoài

Kiểm tra và điều chỉnh

Nguồn: Giáo trình chiến lợc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp

Trong chu trình này, lập kế hoạch là khâu đầu tiên với việc phác thảocác mục tiêu và phơng án thực hiện Trong thực hành quản lý, dù ở bất kìcấp nào, các nớc có nền kinh tế thị trờng phát triển đều xác định dự kiến làloại chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý Hoạt độngnày không những góp phần xác định đúng các mục tiêu, hớng đi mà còngóp phần xác lập, đánh giá và lựa chọn các phơng án phối hợp các nguồnlực bên trong để thực hiện có kết quả tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh

4 Yêu cầu đổi mới, hoàn thiện công tác kế hoạch doanh nghiệp

Quá trình đổi mới hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp cầnquán triệt những yêu cầu chủ yếu sau:

4.1 Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hiệu quả

Phải coi hiệu quả là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn

và quyết định phơng án kế hoạch của doanh nghiệp Để làm đợc điều nàycần thực hiện kế hoạch hoá theo phơng thức hạch toán kinh doanh, đặt nềntảng hoạt động của doanh nghiệp trên các nguyên tắc kinh doanh, xoá bỏbao cấp, đẩy doanh nghiệp đối mặt với thị trờng, xoá bỏ sự bảo hộ sản xuấttrong lĩnh vực kinh doanh, đồng thời coi nhu cầu thị trờng và các tiềm năngcủa doanh nghiệp là căn cứ hàng đầu trong quá trình hoạch định, đánh giá

và lựa chọn phơng án kinh doanh của doanh nghiệp

4.2 Công tác kế hoạch doanh nghiệp cần phải quán triệt yêu cầu hệ thống

- đồng bộ -linh hoạt

Thực hiện yêu cầu này, trong các khâu công tác kế hoạch hoá phảui

đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của các doanh nghiệp đồng hớng và gópphần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm cả hệ thống Để làm đợcviệc này thì việc đổi mới công tác kế hoạch phải gắn liền với đổi mới cơ chếquản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân chuyển hệ thống kế hoạchdoanh của nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu đợc tính toán rời rạc, cơhọc sang xác định các phơng án kế hoạch theo phơng pháp đồng bộ cómục tiêu

Bên cạnh đó việc đổi mới, hoàn thiện công tác kế hoạch doanh nghiệpphải tiến hành đồng bộ từ phạm vi, nội dung phơng pháp đến đổi mới cácvấn đề lí luận và phơng pháp luận truyền thống

4.3 Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu vừa tham vọng vừa khả thi

Yêu cầu này đòi hỏi khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứunhu cầu thị trờng, môi trờng kinh doanh, nắm chắc cơ hội, rủi ro và cạmbẫy của thị trờng

Kế hoạch phải đợc hoạch định trên cơ sở chủ động khai thác các khảnăng của nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, có tính đến sựthay đổi của chúng dới tác động của tiến bộ khoa học-kĩ thuật Đồng thờiphải đảm bảo đợc tính toàn diện và kế thừa

4.4 Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt nhu cầu kết hợp mục tiêu chiến lợc và mục tiêu tình thế

Các mục tiêu kế hoạch phải đợc hoạch định và điều chỉnh linh hoạttheo yêu cầu thay đổi của môi trờng và điều kiện kinh doanh, phải thực hiện

phơng châm “Lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài coi lợi íchtrớc mắt là phơng tiện để đạt đợc mục đích cơ bản hơn, cao hơn trong tơnglai Kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổnghợp trong hoạch định kế hoạch

4.5 Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp

đúng đắn các lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp

Kết hợp hài hoà các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp là động lựccho sự phát triển, là cơ sở thực thi các phơng án kinh doanh Yêu cầu nàycần đợc quán triệt trong các khâu của công tác kế hoạch doanh nghiệp theocác hớng:

+Việc hoạch định, lựa chọn và điều chỉnh các phơng án kinh doanhphải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống Vừa chú trọng quan điểm cục

bộ, vừa chú ý đúng mức đến lợi ích kinh tế quốc dân

+Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nớc với doanh nghiệp và các

ph-ơng án phân phối trong nội bội doanh nghiệp Đồng thời trong việc giảiquyết các mối quan hệ hợp tác, liên doanh và liên kết kinh tế phải trênnguyên tắc: Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau hai bên cùng có lợi

II Quy trình xây dựng kế hoạch trong doanh nghiệp

1 Quy trình kế hoạch

Sơ đồ 3: Quy trình kế hoạch hoá đợc mô tả theo sơ đồ

+Lĩnh vực hoạt động: Việc xác định các khu vực hoạt động đợc tiến

hành trên cơ sở so sánh những khả năng của doanh nghiệp trong các khuvực hoạt động khác nhau Quá trình này bao gồm việc phân tích những khảnăng sẵn có xác định các nhân tố then chốt thành công của mỗi khu vực,

đối chiếu xác định các khu vực doanh nghiệp có cơ may thành công nhất,thuận lợi nhất trong đầu t, xác định các hớng tăng trởng của sản phẩm thị tr-ờng, sự đồng vận và những thuận lợi cạnh tranh

+Kế hoạch chiến lợc: Phác thảo tơng lai của doanh nghiệp trong các

khu vực hoạt động và các khả năng có thể khai thác kế hoạch chiến lợc xác

định các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giảipháp cần thiết để thực hiện mục tiêu

+Chơng trình hoá chiến lợc lựa chọn: là một quá trình mà theo đó các kế

hoạch chi tiêu, gắn bó, bao trùm các hoạt động của doanh nghiệp đợc thiếtlập, cho phép sử dụng các nguồn lực nhằm đạt các mục tiêu tơng hợp vớichiến lợc Giai đoạn này bao gồm việc xác định các chơng trình, các kếhoạch và các dự án thích ứng nhằm thực hiện chiến lợc

Ch ơng trình kế hoạch dự

án

đánh giá

và điều chỉnh các pha của kế hoạch

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân quỹ

Kế hoạch chiến l ợc

+Kế hoạch tác nghiệp và ngân quỹ: Xử lý một cách chi tiết hơn và dới

dạng tiền tệ các pha khác nhau đã ghi trong chơng trình triển khai chiến

l-ợc

Các kế hoạch tác nghiệp là công cụ chỉ đạo và điều hành sản xuất.Còn các ngân quỹ là các dự toán nhu cầu vốn về mua sắm các yếu tố sảnxuất, và phục vụ bán hàng

+Đánh giá và điều chỉnh: Ghi nhận các tiến tiến bộ đạt đợc khi đa kế

hoạch vào thực thi và điều chỉnh một hoặc nhiều bộ phận kế hoạch khi cầnthiết Công việc này là một yếu tố cần thiết để đảm bảo hoàn thiện liên tụcquá trình

2 Hệ thống kế hoạch hoá của doanh nghiệp

2.1 Căn cứ vào tiêu thức thời gian, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm:

+Kế hoạch chiến lợc: Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động sẽ tham

gia, đa dạng hoá hoặc cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại Xác định các mục tiêu, chính sách và giải pháp dài hạn về tài chính,

đầu t, nghiên cứu phát triển

+Kế hoạch trung hạn: Với thời hạn từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo

các chơng trình trung hạn để khả thi hoá các lĩnh vực, mục tiêu, chính sách,giải pháp đợc hoạch định trong chiến lợc đã chọn

+Chơng trình kế hoạch hàng năm: Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất,

kinh doanh hàng năm, căn cứ vào định hớng mục tiêu chiến lợc, kế hoạchtrung hạn và vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây dựng kếhoạch phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch Ngày nay các công ty ở nớc

ta có nền kinh tế thị trờng phát triển thờng xuyên xây dựng chơng trình

đồng bộ có mục tiêu và hoạch định theo năm tài chính ở nớc ta, nội dung

và phơng pháp xác định, các chỉ tiêu, biểu mẫu cho kế hoạch hàng năm vềcơ bản cần đợc thực hiên theo QĐ 217/HĐBT và các văn bản sửa đổi

+Kế hoạch tác nghiệp và dự án: Để triển khai các mục tiêu và thực

hành kinh doanh các doanh nghiệp cần hoạch định kế hoạch tác nghiệp vàcác dự án Thông thờng các kế hoạch tác nghiệp gắn liền với việc triển khaicác phơng án kế hoạch, còn các dự án lại gắn liền với việc thực thicác ch-

ơng trình hoặc chơng trình đồng bộ có mục tiêu

2.2 Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại hoạt động kế hoạch trong phạm vi doanh nghiệp

Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp gồm 5 kế hoạch chủ yếu và mốiquan hệ giữa chúng đợc thể hiện qua sơ đồ sau:

+Kế hoạch Marketing: Là cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác

trong doanh nghiệp, từ dự báo nhu cầu, đến kế hoạch bán hàng, kế hoạch

Khtài chính

KHMarketing

Kh r&p

Kh

sản xuất, kế hoạch dự trữ, kế hoạch ngân sách Từ kế hoạch phát triển sảnphẩm mới đến kế hoạch bán hàng và kế hoạch nhân sự Để có thể xây dng

kế hoạch Marketing doanh nghiệp phải xác định đợc khối lợng bán hàngtrên thị trờng, phải đánh giá đợc nhu cầu của thị trờng từ đó đa ra các hoạt

động Marketing khác Muốn làm vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến:

Cầu thị trờng về loại sản phẩm hàng hoá mà công ty sản xuất kinh doanh:

Đó là toàn bộ khối lợng sản phẩm đợc mua bởi một loại khách hàng nhất

định, tại một vùng địa lý nhất định, với những điều kiện môi trờng nhất

định và tơng ứng với một chơng trình Marketing nhất định Chính vì vậyviệc dự báo nhu cầu thị trờng là vô cùng quan trọng đối với việc lập các kếhoạch Marketing của doanh nghiệp

Cầu doanh nghiệp: là một bộ phận của cầu thị trờng do doanh nghiệplắm giữ, việc xác định, đánh giá yếu tố này là rất quan trọng, nó cho phépdoanh nghiệp biết vị thế của họ trên thị trờng, vè nhu cầu và khả năng tiêuthụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó là cơ sở để quyết định quy mô, phơngthức tiến hành các hoạt động Marketing Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào thịphần của mình trên thị trờng, đối tợng khách hàng mình đang phục vụ để racác quyết định Marketing cho phù hợp

Việc lựa chọn thị trờng của doanh nghiệp: là quá trình phân chia ngời tiêudùng thành nhóm trên cơ sở khác biệt về nhu cấu, tính cách, hành vi từ đócăn cứ vào khả năng thực tế của doanh nghiệp để lựa chọn thị trờng cho phùhợp

Doanh nghiệp có thể tập trung vào một thị trờng đơn lẻ phù hợp tựnhiên với sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc phải tập trung để sản xuất 1loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trờng, hoặc tập trung vào việcthoả mãn tối đa nhu cầu của một nhóm ngời nào đó, hay là việc tập trungvào thoả mãn nhu cầu của toàn bộ thị trờng

Sau khi doanh nghiệp đã xác định đợc thị trờng mục tiêu, cần tiếnhành việc dự báo nhu cầu của thị trờng Công việc này cho phép các đơn vịsản xuất kinh doanh thiết kế đợc sản phẩm để thoả mãn nhu cầu Quyết

định đầu t thiết bị và thiết kế công suất hợp lý, làm giảm chi phí sản xuất vàchi phí hoạt động Bên cạnh đó việc dự báo cầu thị trờng chó phép doanh

nghiệp giảm đợc tối đa các chi phí về dự trữ nguyên vật liệu cho sảnxuất, bố trí lao động, quản lý sản xuất, tồn kho … Làm giảm chi phí cho Làm giảm chi phí chodoanh nghiệp

Để tiến hành công tác dự báo, ngời làm công tác kế hoạch có thể sửdụng một số phơng pháp sau:

Phơng pháp giản đơn: theo phơng pháp này thì nhu cầu về hàng hoá

của doanh nghiệp trên thị trờng trong thời kì dự báo chính bằng yêu cầuthực tế kì trớc

Phơng pháp trung bình: theo phơng pháp này nhu cầu củathị trờng kì

dự báo chính bằng trung bình cộng của các mức yêu cầu thực tế trong quákhứ

Ft+1 =

n

Dt

n i

Phơng pháp trung bình động: là sự kế hợp giữa phơng pháp giản đơn

và phơng pháp trung bình Với n là số hữu hạn thì mỗi kì dự báo ta bỏ đi sốliệu thống kê cũ và số liệu thống kê mới

Phơng pháp phân tích cấu trúc dòng cầu: thông qua sự tác độngcủa 3 yếu tố là tính xu hớng của dòng cầu, tính thời vụ và tính ngẫu nhiên,ngời ta có thể xác định đợc xu hớng biến đổi của dòng cầu thị trờng, sự thay

đổi nh thế nào của cầu thị trờng về các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ màdoanh nghiệp đang tham gia sản xuất kinh doanh trớc những tác độngmang tính thời vụ cũng nh các tác động mang tính ngẫu nhiên

Bên cạnh các phơng pháp định lợng ngời làm công tác kế hoạch cũng cầnquan tâm đến một số phơng pháp định tính nh việc dự báo trên đánh giá củangời bán, dự báo trên đánh giá của khách hàng cũng nh việc sử dụng phơngpháp mô phỏng để dự báo

Kế hoạch Marketing đợc thực hiện thông qua một loạt các kế hoạchnh: kế hoạch bán hàng, kế hoạch phân phối, kế hoạch quảng cáo, kế hoạchkhuyến mại và kế hoạch phát triển lực lợng bán hàng

+Kế hoạch sản xuất: với mục đích tối u hoá việc sử dụng các nguồn lực

sẵn có để sản xuất ra một, một số loại sản phẩm nhất định, kế hoạch sảnxuất cho biết lợng sản xuất trong một thời kì nhất định, việc huy động cácloại tồn trữ để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời nó là cơ sở củaviệc lập các kế hoạch bộ phận khác trong doanh nghiệp, là cơ sở cho việc tổchức chỉ đạo, kiểm tra đánh giá việc thực hiên các kế hoạch trong doanhnghiệp Cơ sở lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp trong mọi thời kì đềunhằm đảm bảo cho kế hoạch lập ra đảm bảo đợc nhiệm vụ của doanhnghiệp phát huy đợc mọi thế mạnh của công ty, nhằm tránh lãng phí nguồnlực, đồng thời gắn việc sản xuất với nhu cầu thị trờng nhằm đảm bảo mụctiêu lợi nhuận

+Kế hoạch nhân sự: là một quá trình đánh giá một cách có hệ thống

các yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo về số lợng, chất lợng cho từng

công việc trong công ty để trong thời gian cụ thể có thể thực hiện đợcnhững mục tiêu kinh doanh

Đây là kế hoạch có vị trí vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, bởicon ngời là trung tâm của mọi hoạt động, tất cả hoạt động cũng vì con ngời,chính vì vậy việc đảm bảo đúng ngời với những kĩ năng vào đúng việc và

đúng thời đIểm thích hợp là vô cùng quan trọng, quyết định đến thành côngcủa doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Để thực hiện việclập kế hoạch về nhân sự, doanh nghiệp căn cứ vào nhu cầu về nhân sự vàkhả năng cung ứng của mình từ đó có những chính sách tuyển dụng nguồnnhân sự cho phù hợp

Nhu cầu nhân sự: trong qua trình sản xuất kinh doanh, có nhiều nhân tốtác động làm tăng nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi phải

có sự bổ xung kịp thời nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh các nhân tố đó

có thể là do môi trờng bên ngoài nh các yếu tố về kinh tế, chính trị, xã hội,các yếu tố về cạnh tranh, công nghệ, bên cạnh đó còn có các nhân tố thuộc

về nội bộ doanh nghiệp, nh chiến lợc phát triển của doanh nghiệp, ngânsách của doanh nghiệp hay dự báo bán hàng Ngoài ra các thay đổi nhân sựchính trong doanh nghiệp nh các trờng hợp hết hạn hợp đồng, về hu, thuyênchuyển cũng ảnh hởng đến nhu cầu nhân sự Sau khi xác định đợc các nhân

tố ảnh hởng đến nhu cầu nhân sự, sự tác động của từng nhân tố, những ngờilàm công tác kế hoạch bằng nhiều phơng pháp chuyên môn để xác định nhucầu về nhân sự của doanh nghiệp trong tơng lai và nguồn cung về nhân sự

Sau khi đã xác định đợc nhu cầu về nhân sự thì doanh nghiệp phải dựtính các nguồn để thoả mãn nhu cầu đó Trớc tiên doanh nghiệp phải quantâm đánh giá nguồn cung nội bộ doanh nghiệp thông qua việc phân tínhnhân sự để đánh giá cơ cấu nhân sự trong doanh nghiệp, năng lực và trình

độ của các cán bộ tổ chức trong doanh nghiệp có thể đáp ứng đến đâu nhucầu nhân sự để qua đó có kế hoạch đào tạo và đề bạt cho phù hợp Tuynhiên không phải lúc nào nhu cầu về nhân sự cũng có thể thoả mãn bằngnguồn nội bộ khi đó doanh nghiệp sẽ phải tìm đến nguồn cung từ bên ngoàinhằm đáp ứng sự thiếu hụt về nhân sự của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp đã xác định đợc cầu và cung lao động, doanh nghiệpcân phải có sự điều chỉnh cần thiết để cân đối cung cầu Khi cung và cầu đ-

ợc cân đối thì kế hoạch nhân sự phải đợc thông qua ban lãnh đạo doanhnghiệp và kế hoạch này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng,

đào tạo và sẵp xếp công việc

+Kế hoạch tài chính: là một trong các kế hoạch tổng thể của doanh

nghiệp, nó cho phép cân đối các nguồn tài chính và thoả mãn các nhu cầu

về ngân sách cho việc thực hiện các kế hoạch chức năng khác Đây là quátrình xác định các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp, báo cáo về các hoạt

động tài chính, phân tích sự khác biệt giữa mục tiêu và tình hình tài chínhhiện tại nhằm làm cho doanh nghiệp đạt đợc các mục tiêu tài chính đề ra

Để lập các kế hoạch tài chính doanh nghiệp, ngời làm công tác kếhoạch trớc tiên phải phân tích các nhu cầu sử dụng vốn của doanh nghiệpthông qua các chính sách phát triển của công ty nh chính sách đầu t mởrộng sản xuất, chính sách trả nợ việc tăng vốn lu động dòng và chính sáchchi trả cổ tức của công ty để từ đó có thể xác định đợc tổng nhu cầu vốn củadoanh nghiệp

Bên cạnh việc xác định nhu cầu về vốn, ngời lập kế hoạch thông quacác báo cáo tài chính hàng năm của công ty để xác định, đánh giá xem khảnăng đáp ứng về vốn của doanh nghiệp đến đâu, qua đó xác định các nguồn

để bổ xung sự thiếu hụt bằng cách vay ngân hàng, phát hành cổ phiếu hoặc

điều chính lại các hoạt động làm tăng nhu cầu sử dụng vốn cho phù hợp vớikhả năng Ngợc lại nếu khả năng tài chính lớn hơn nhu cầu chúng ta phải cónhững chính sách đầu t, mở rộng sản xuất cho phù hợp nhằm sử dụng hợp

lý nguồn tài chính d thừa này

+Kế hoạch nghiên cứu phát triển: trong nên kinh tế thị trờng với sự phát

triển mạnh mẽ rộng khắp về khoa học kĩ thuật, hao mòn vô hình ngày cànglớn, thì việc nghiên cứu ứng dụng và triển khai các thành tựu khoa học côngnghệ vào sản xuất là một vấn đề vô cùng quan trọng, nó góp phần nâng caonăng suất chất lợng và chủng loại các sản phẩm, tăng tính cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thị trờng trong và ngoài nớc Chính vì vai trò vô cùngquan trọng đó, trong các doanh nghiệp việc lập các kế hoạch nghiên cứu,phát triển rất đợc quan tâm tuy nhiên nó cũng tuỳ thuộc vào đặc tính sảnphẩm của công ty, nếu là doanh nghiệp hoạt động sản xuất trong lĩnh vực

có hàm lợng công nghệ cao thì kế hoạch có vai trò sống còn đến sự tồn tại

và phát triển của công ty, còn đối với các doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực có hàm lợng lao động cao thì kế hoạch này ít đợc quan tâm hơn.chính vì lẽ đó khi lập kế hoạch nghiên cứu, phát triển ngời lập kế hoạch cầncăn cứ vào đặc điểm lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và khả năng thực

tế, chiến lợc phát triển của doanh nghiệp trong tơng lai

3 Phơng pháp xây dựng kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phơng pháp xâydựng kế hoạch, tuy nhiên phơng pháp cân đối vẫn là phơng pháp đợc sửdụng rộng rãi và có nhiều u điểm hơn cả

Phơng pháp này đợc tiến hành theo 3 bớc sau đây:

+bớc 1: xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất để thực hiện các mụctiêu kinh doanh dự kiến

+bớc 2: xác định khả năng của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuấtnhằm đáp ứng yêu cầu

+bớc3: cân đối giữa nhu cầu và khả năng các yếu tố sản xuất Trongthực tế của cơ chế mới cân đối đợc thực hiện là cân đối động, các yếu tố củacân đối đều động đó là nhu cầu của thị trờng và các khả năng có thể khaithác Cần thực hiện cân đối liên hoàn, tiến hành cân đối liên tiếp nhau để bổxung và điều chỉnh phơng án cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng.Việc thực hiện cân đối trong từng yếu tố trớc khi tiến hành cân đối tổng thểgiữa các yếu tố

Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh ph-

ơng án kinh doanh của doanh nghiệp

Đồng thời trong kế hoạch khôi phục và phát triển kinh tế trong 3 năm(1956-1960) Đảng và Chính phủ đã phê duyệt phơng án khu công nghiệp

thợng đình gồm 3 nhà máy: Cao su - Xà phòng- Thuốc lá, nằm ở phía nam

hà nội thuộc quận Thanh xuân ngày nay

Công trờng đợc khởi công xây dựng từ ngày 22/12/1953, vinh dự đợcBác Hồ về thăm ngày24/2/1959 sau 13 tháng miệt mài lao động, quá trìnhxây dựng nhà xởng, lắp đặt thiết bị, đào tạo cán bộ, công nhân cơ bản đãhoàn thành, ngày 6/4/1960 nhà máy tiến hành xản xuất thử, những sảnphẩm săm lốp xe đạp đầu tiên ra đời mang nhãn hiệu “ Sao vàng”, cũng từ

đó nhà máy mang tên: nhà máy cao su Sao vàng Hà Nội

Ngày 23/5/1960 nhà máy đợc cắt băng khánh thành, hàng năm nhàmáy lấy ngày này là ngày truyền thống, ngày kỉ niệm thành lập nhà máy,một bông hoa hữu nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt-Trung, bởi toàn bộcông trình này nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chínhphủ Trung Quốc tặng nhân dân ta Đây cũng là một doanh nghiệp quốcdoanh lớn nhất, lâu đời nhất của ngành săm lốp ô tô, con chim đầu đàn củangành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt Nam

Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp nhịp độsản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lao động tăng không ngừng (năm

1986 là 3260 ngời ) song nói chung, sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèonàn, ít đợc cải tiến vì không có đối thủ cạnh tranh; bộ máy quản lý gián tiếpcồng kềnh, ngời đông, song hoạt động trì trệ, kém hiệu quả, thu nhập ngờilao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn

Từ năm 1988-1989 nhà máy đang trong thời kì quá độ, chuyển đổi từcơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trờng Đây là thời kì thách thức

và cực kì nan giải, nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp XHCN.Song với truyền thống “ Sao Vàng luôn toả sáng” với một đội ngũ lãnh đạonăng động, có kinh nghiệm, đã định đúng hớng rằng nhu cầu tiêu thụ sảnphẩm săm lốp ở Việt Nam là rất lớn, nghĩa là chúng ta phải sản xuất làmsao để thị trờng chấp nhận đợc ? với tinh thần sáng tạo, đoàn kết nhất trínhà máy đã tiến hành tổ chức xắp xếp lại sản xuất có chọn lọc với phơngchâm: vì lợi ích của nhà máy trong đó có lợi ích chính đáng của cá nhân

mình, tập thể cán bộ công nhân đã dần dần đa nhà máy thoát ra khỏi tìnhtrạng khủng hoảng

Năm 1990, sản xuất dần ổn định, thu nhập ngời lao động có chiều ớng tăng lên, đã có những biểu hiện lành mạnh ổn định chứng tỏ nhà máy

h-có thể hoà nhập và tồn tại trong cơ chế mới

Từ năm 1991 đến nay, nhà máy luôn khẳng định đợc vị trí của mình làmột doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có doanh thu và cáckhoản nộp ngân sách nhà nớc năm sau cao hơn năm trớc, thu nhập ngời lao

động dần đợc nâng cao và đời sống luôn đợc cải thiện

Doanh nghiệp luôn đợc công nhận là đơn vị thi đua xuất sắc và đợctặng nhiều cờ và bằng khen của các cơ quan cấp trên, các tổ chức đoàn thể( Đảng uỷ, Công đoàn, Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh )luôn đợccông nhận là đơn vị vững mạnh Từ thành tích vẻ vang trên đã dẫn đến kếtquả:

+Theo QĐ số 645/ CNNg ngày 27/8/1992 của Bộ công nghiệp nặng

đổi tên nhà máy thành Công ty cao su Sao vàng

+Ngày 1/1/1993 nhà máy chính thức sử dụng con dấu mang tên Công

* Về tổ chức quản lý: là một doanh nghiệp nhà nớc, Công ty cao su Sao

vàng tổ chức bộ máy quản lý theo cơ chế Đảng lãnh đạo, Công đoàn thamgia quản lý, Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty

Đứng đầu là ban giám đốc công ty gồm 6 ngời:

+Giám đốc công ty: chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động sản xuấtkinh doanh và các hoạt động khác của công ty

+Phó giám đốc kĩ thuật: giúp Giám đốc lãnh đạo về mặt sản xuất, phụtrách khối sản xuất

+Phó giám đốc kinh doanh: giúp Giám đốc lãnh đạo về mặt kinh doanh,phụ trách khối kinh tế

+Phó giám đốc XNK: phụ trách các vấn đề về XNK vật t nguyên vật liệucũng nh xuất khẩu hàng hoá của công ty ra thị trờng thế giới

+Phó giám đốc XDCB: giúp Giám đốc trong công tác tiến hành đầu t mởrộng sản xuất của công ty

Mỗi Phó giám đốc đều có chức năng và quyền hạn riêng theo mảng

mà mình phụ trách tuy nhiên đều chịu sự quản lý lãnh đạo chung của Giám

có vai trò trợ giúp Giám đốc chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanhthông suốt

+Phòng kĩ thuật cơ năng: chịu trách nhiệm toàn bộ về cơ khí, năng lợng

động lực và an toàn công ty

+Phòng kĩ thuật cao su: chịu trách nhiệm về kĩ thuật, công nghệ sản xuấtcác sản phẩm cao su, nghiên cứu, chế tạo những sản phẩm mới theo yêucầu của thị trờng

+Phòng KCS: có nhiệm vụ kiểm tra chất lợng các mẻ luyện, kiểm trachất lợng các sản phẩm nhập kho

+Phòng xây dựng cơ bản: có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các biện pháp,các đề án xây dựng đầu t theo chiều rộng và chiều sâu theo kế hoạch đã

định, trình các dự án khả thi về kế hoạch xây dựng, phụ trách xây dựng cơbản

+Phòng tổ chức hành chính: tổ chức quản lý nhân sự, lập kế hoạch tiềnlơng, tiền thởng và thực hiện quyết toán hàng năm, giải quyết các chế độchính sách cho ngời lao động, tuyển dụng, đào tạo nâng bậc cho ngời lao

động, tổ chức các hoạt động thi đua, khen thởng, kỉ luật và công tác +Phòng điều độ: đôn đốc, quan sát tiến độ sản xuất kinh doanh, điềutiết sản xuất có số lợng hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng để công ty có ph-

ơng án điều chỉnh kịp thời

+Phòng quân sự bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ toàn bộ tài sản, vật t hànghoá cũng nh con ngời trong công ty, phòng chống cháy nổ, xây dựng vàhuấn luyện lực lợng dân quân tự vệ hàng năm

+Phòng kế hoạch vật t: lập và trình duyệt kế hoạch kinh doanh hàngtháng, hàng năm, mua sắm vật t thiết bị cho sản xuất kinh doanh, tiêu thụsản phẩm, quản lý bến bãi, kho tàng và làm công tác tiếp thị quảng cáo +Phòng tài chính kế toán: giải quyết toàn bộ các vấn đề về hạch toán tàichính tiền tệ, lập kế hoạch tài chính và giải quyết tài chính hàng năm

+Phòng đối ngoại XNK: nhập khẩu vật t hàng hoá cần thiết mà trong nớccha sản xuất đợc hoặc sản xuất đợc nhng chất lợng cha đảm bảo yêu cầu,

đồng thời xuất khẩu sản phẩm của công ty

+Phòng đời sống: khám chữa bệnh cho công nhân viên, thực hiện kếhoạch phòng dịch, sơ cấp các trờng hợp bị tai nạn, bệnh nghề nghiệp

*Về tổ chức sản xuất:

Quá trình tổ chức sản xuất các sản phẩm của Công ty cao su Sao vàng

đợc tổ chức thực hiện ở 4 xí nghiệp chính, chi nhánh cao su Thái Bình, nhàmáy pin-cao su Xuân Hoà, nhà máy cao su Nghệ An và một số xí nghiệpphụ trợ

Xí nghiệp cao su số 1: chuyên sản xuất săm lốp xe đạp, lốp xe máy,băng tải, gioăng cao su, dây curoa, cao su chống ăn mòn, ống cao su

Xí nghiệp cao su số 2: chuyên sản xuất lốp xe đạp các loại, ngoài ra còn

Nhà máy cao su Nghệ An: chuyên sản xuất một số loại săm lốp ôtô, xemáy, xe đạp, nằm tại Nghệ An

Các đơn vị sản xuất phụ trợ chủ yếu cung cấp năng lợng, ánh sáng,

điện lực, điện máy, hơi đốt cho các xí nghiệp sản xuất chính:

Xí nghiệp năng lợng: có nhiệm vụ cung cấp hơi nén, hơi nóng và nớccho các đơn vị sản xuất kinh doanh chính của công ty

Xí nghiệp cơ điện: có nhiệm vụ cung cấp điện máy, lắp đặt, sửa chữa về

điện cho xí nghiệp và cho toàn công ty

Xí nghiệp dịch vụ thơng mại: có nhiệm vụ tiêu thụ các sản phẩm của công

ty sản xuất

Phân xởng thiết kế nội bộ và vệ sinh công nghiệp: có nhiệm vụ xây dựng

và kiến thiết nội bộ, sửa chữa các tài sản cố định và làm sạch các thiết bịmáy móc

Nhìn chung về mặt tổ chức Xí nghiệp, các phân xởng đều có mộtGiám đốc xí nghiệp hay một quản đốc phân xởng phụ trách về cung cấpnguyên vật liệu hay nhập kho sản phẩm hoàn thành, ngoài ra còn có cácphó giám đôc xí nghiệp hay phó quản đốc phân xởng trợ giúp việc điềuhành phụ trách sản xuất, phân công ca kíp, số công nhân đứng máy, chấmcông các xí nghiệp

2 Đánh giá nguồn lực thực tế của công ty

2.1 Về tài sản.

Công ty cao su Sao vàng nằm trên diện tích tơng đối rộng trong khucông nghiệp Cao-Xà-Lá phía nam Thanh Xuân, đâylà nơi tập trung của 4 xínghiệp sản xuất chính và các xí nghiệp sản xuất phụ trợ

Các xí nghiệp với một hệ thống máy móc, thiết bị chuyên dụng tơng

đối hoàn chỉnh và ngày càng đợc hiện đại để nâng cao năng suất và chất ợng sản phẩm của công ty, với một hệ thống máy móc thiết bị nh máy cántráng, máy thành hình hàng năm công ty luôn chú trọng đầu t tài sản cố

1999 là do trong năm này công ty đã đầu t nâng cấp và thay thế một loạtcác máy móc thiết bị sản xuất hiện đại của Đài Loan nhằm thay thế cácmáy móc cũ kĩ, không đồng bộ của công ty

Năm 2000, việc đầu t cho tài sản cố định có giảm sút so với năm 1999,tuy nhiên vẫn là một sự đầu t rất quan trọng và cần thiết của công ty trong

điều kiện hiện nay nhằm ngày càng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanhcủa công ty

Tình hình đầu t TSCĐ của công ty năm 2000 đợc phản ánh trong bảng 1.

Bảng 1: Tình hình tăng giảm tài sản cố định tại công ty

Đơn vị: triệu đồng

trong kì

Số giảm trong kì

Số d cuối kì

Ngoài cơ sở sản xuất chính của công ty nằm ở phía nam Thanh Xuân,công ty còn có các chi nhánh sản xuất và sơ chế khác, đó là nhà máy cao

su Thái Bình, nhà máy Pin-cao su Xuân Hoà, nhà máy cao su Nghệ An,cùng với một hệ thống bán hàng và giới thiệu sản phẩm có mặt ở nhiềuthành phố, thị xã trong cả nớc

2.2 Về nguồn nhân lực.

Cùng với việc đầu t tài sản cố định mở rộng quan mô và năng lực sảnxuất của công ty thì đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty cũng đợcnâng cao rõ rệt cả về số lợng và chất lợng Từ chỗ chỉ có 262 ngời đợc phân

bổ trong 3 phân xởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ, trình độ không

có ai tốt nghiệp đại học, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp thì đến năm

2001 tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty đã lên đến 2916 ngời, với

1031 nữ ( chiếm 35%) trong đó có 309 ngời là kĩ s (chiếm 10, 6%)

Bảng 2: Bảng biến động NNL của công ty trong 4 năm gần

Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đợc phân bổ trong 31phòng ban, xí nghiệp, nhà máy, chi nhánh đại lý trực thuộc công ty

Công ty có đội ngũ công nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, mỗi côngnhân trong công ty đều đã qua đào tạo ít nhất 18 tháng học nghề cao su, độingũ nhân viên ở độ tuổi 25-44 tơng đối đông ( chiếm khoảng 68%) đây làmột lực lợng rất quan trọng trong công ty, vì ở độ tuổi này lao động khôngquá trẻ, thiếu kinh nghiêm cũng nh không quá già, đảm bảo đủ sức khoẻtham gia hoạt động sản xuất

Tuy nhiên cũng có khoảng 23% công nhân đã qua tuổi 45 sắp về hu,chính vì vậy công ty cần có những chính sách đào tạo, tuyển dụng lao động

mới cho hợp lý, cần đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ lao

động trẻ hiện có của công ty

Trong tổng số lao động của công ty, số lao động có trình độ tay nghềcao chiếm tỉ trọng khá lớn (số lao động có tay nghề từ bậc 4 đến bậc 7chiếm khoảng 61%) đây là một lợi thế rất quan trọng của công ty trong tiếntrình thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh

lu động của doanh nghiệp tăng 42003 triệu đồng dẫn đến kết cấu tài sảnthay đổi, tài sản lu động tăng từ 39% lên 43% tổng tài sản về nguồn vốn

mà doanh nghiệp huy động vào sản xuất kinh doanh cũng có biến đổi, tăngvay ngắn hạn ngân hàng 41489 triệu đồng, vay thêm dài hạn 39314 triệu

đồng để tiến hành mở rộng quy mô, tăng khả năng phát triển của doanhnghiệp tạo điều kiện, cơ sở để tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm

3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

Với truyền thống lâu đời, cùng với điều kiện về vật chất cũng nh điềukiện về nguồn nhân lực, trong những năm vừa qua công ty đã khẳng định đ-

ợc vị thế của mình trên thị trờng trong nớc bằng chất lợng, mẫu mã, chủngloại và chính sách hậu bán hàng Có thể thấy kể từ khi mang tên Công tycao su Sao vàng, doanh nghiệp luôn đạt đợc mức tăng trởng cao, sản lợngnăm sau cao hơn năm trớc, tổng doanh thu hàng năm tăng, đời sống ngờilao động đợc nâng cao