Quản trị có hiệu quả sự biến động nhân lực tại khách sạn Sunrise Nha Trang

Quản trị có hiệu quả sự biến động nhân lực tại khách sạn Sunrise Nha Trang

LỜI CẢM ƠN

Qua 4 năm học tập dưới mái trường, đuợc sự truyền đạt tận tình của Quý thầy, cô, em đã tích lũy được nhiều kiến thức bổ ích và làm quen với nhiều phương thức học Chính nhờ nền tảng tri thức này, em đã dễ dàng lĩnh hội những kiến thức mới trong quá trình thực tập để làm hành trang cho em tiếp cận và làm chủ công việc trong tương lai

Để hoàn thành khóa luận này, em xin chân thành cảm ơn :

- Giáo viên hướng dẫn: Cô TS Đỗ Thị Thanh Vinh – đã tận tình chỉ bảo, sữa chữa những sai sót, giúp em hoàn thành tốt khóa luận

- Qúy thầy cô trong khoa kinh tế, Bộ môn Quản trị kinh doanh du lịch đã nhiệt tình truyền đạt kiến thức, góp ý, bổ sung để khóa luận của em được hoàn chỉnh

- Tập thể nhân viên khách sạn Sunrise Nha Trang, đặc biệt phòng Nhân sự, phòng Marketing đã tận tình hướng dẫn nghiệp vụ, cung cấp những tài liệu cần thiết

Nha Trang, tháng 7 năm 2012

Sinh viên thực hiện

Đoàn Thị Như Mai

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò của NNL 5

1.2 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.2.1 Khái niệm QTNNL 6

1.2.2 Mục tiêu của QTNNL 7

1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL 7

1.2.4 Các nội dung QTNNL 8

1.3 QUẢN TRỊ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN LỰC 13

1.3.1.Xu hướng mới của quản trị nguồn nhân lực 13

1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và quản trị sự biến động nhân lực: 16

1.3.3 Một số công cụ quản trị sự biến động nhân lực 17

1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE NHA TRANG 23

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ KHÁCH SẠN SUNRISE 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.2 Kết quả kinh doanh từ năm 2009 - 2011 của khách sạn 32

2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn Sunrise 34

2.3.1 Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực du lịch trong thời

kỳ hội nhập 34

2.3.2.Tiêu chuẩn cán bộ nhân viên theo quy định của ngành du lịch 34

2.3.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 36

2.3.4 Biến động nguồn nhân lực qua 3 năm 40

2.4 Thực trạng công tác quản trị nhân lưc hiện nay tại khách sạn 42

2.4.1 Mô tả công việc 42

2.4.2 Tuyển chọn nhân lực 43

2.4.3 Đào tạo nhân lực 43

2.4.4 Bổ nhiệm và giao việc 47

2.4.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 49

2.4.6 Các quy định trong công tác quản trị nhân lực 49

2.4.7 Một số quy định khác 51

2.5 Công tác quản trị biến động nhân lực 54

2.5.1.Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự: 54

2.5.2 Hệ thống thông tin quản lý tình hình biến động nhân lực 55

2.5.3 Công tác khen thưởng đãi ngộ người lao động 55

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 58

3.1 PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 58

3.1.1 Nghiên cứu khám phá 58

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 59

3.1.3 Xây dựng thang đo 61

3.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 67

3.2.1 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu: 67

3.2.2 Thống kê mô tả mẫu 68

3.2.3 Kết quả phân tích thống kê mô tả cho các khái niệm nghiên cứu: 71

3.2.4 Kiểm tra mối quan hệ giữa các thuộc tính cá nhân đến nhận định về sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sunrise – Sử dụng kiểm định chi bình phương 82

3.2.5 Kết luận: 87 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE 89 KẾT LUẬN 94 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1: Cơ cấu khách theo quốc tịch lưu trú tại khách sạn Sunrise 31

(năm 2009 – 2011) 31

Bảng 2.2: Cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lưu trú tại khách sạn Sunrise 31

(năm 2010 – 2011) 31

Bảng 2.3: Bảng doanh thu và kết quả hoạt động kinh doanh (Đv: vnđ) 32

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính tại một số bộ phận của khách sạn Sunrise (năm 2011) 37

Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ nhân viên ( tính đến tháng 11/2011) 39

Bảng 2.6: Tình hình luân chuyển lao động của khách sạn Sunrise Nha Trang 40

Bảng 2.7: Kế hoạch chi tiết đào tạo .45

Bảng 3: Danh sách các chuyên gia tham gia trả lời bảng câu hỏi chuyên gia 60

Bảng 3.1: Bảng phân bố mẫu theo Chức danh hiện tại 68

Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 68

Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo Thâm niên công tác 69

Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập hàng tháng 70

Bảng 3.4: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 70

Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo Độ tuổi 70

Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 71

Bảng 3.7: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Tuổi” 72

Bảng 3.8: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Thâm niên” 72

Bảng 3.9: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Cá tính” 73

Bảng 3.10: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Đầu tư vào nghề nghiệp” 74

Bảng 3.11: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Quan điểm nghề nghiệp” 75

Bảng 3.12: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Cấp độ kỹ thuật” 76

Bảng 3.13: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Môi trường xã hội” 77

Bảng 3.14: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Môi trường văn hóa doanh nghiệp” 78

Bảng 3.15: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Sự ổn định, gắn bó với tổ chức” 79

Bảng 3.16: Bảng tóm tắt kết quả đánh giá 80

Bảng 3.17: Kiểm định Chi-Square nhân tố trình độ học vấn 83

Bảng 3.18: Kiểm định Chi-Square nhân tố chức danh hiện tại 84

Bảng 3.19: Kiểm định Chi-Square nhân tố thu nhập hàng tháng 84

Bảng 3.20: Kiểm định Chi-Square nhân tố tình trạng hôn nhân 85

Bảng 3.21: Kiểm định Chi-Square nhân tố tuổi 86

Bảng 3.22: Kiểm định Chi-Square nhân tố thâm niên công tác 86

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 10

Sơ đồ 2: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 21

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Sunrise: 26

Sơ đồ 4: Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự: 54

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Tỷ lệ phân bố của độ tuổi nhân viên tại khách sạn 38

PHẦN MỞ ĐẦU

I ĐẶT VẤN ĐỀ

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hoá và sự chuyển đổi của nền kinh tế thị trường cùng với cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ, nó đã thâm nhập vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, làm thay đổi bộ mặt cuộc sống Đời sống của người dân được nâng cao và nhu cầu của con người ngày càng cao hơn, không chỉ thoả mãn nhu cầu ở cấp độ thấp mà phổ biến ở cấp độ cao hơn cũng dần được thoả mãn Du lịch trở thành nhu cầu phổ biến đối với con người

Du lịch đã góp phần quan trọng cải thiện đời sống kinh tế xã hội và chất lượng cuộc sống của người dân nhiều quốc gia trên thế giới Du lịch được coi là ngành công nghiệp không khói, một ngành có khả năng giải quyết một số lượng lớn công

ăn việc làm và đem lại nguồn thu ngoại tệ, điều chỉnh cán cân thanh toán, đặc biệt đối với nước đang phát triển Mặt khác du lịch còn được xem là cầu nối giữa các quốc gia mang tính xã hội, tính hữu nghị

Đề tài này được lựa chọn bởi tính phổ biến và giá trị ứng dụng của nó Bất kì doanh nghiệp có sử dụng lao động nào cũng đều mong muốn sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả nhất Riêng đối với doanh nghiệp khách sạn, ngoài việc làm cách nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, còn phải đối mặt với tình hình nhân sự luôn biến động, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh Giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp có thể coi như mở được cánh cửa đầu tiên trong việc đảm bảo chất lượng và giữ vững vị thế của mình trên thị trường Khách sạn Sunrise Nha Trang là một trong những khách sạn năm sao nổi tiếng với lối kiến trúc cổ điển tọa lạc tại trung tâm thành phố Nha Trang với hệ thống dịch vụ hoàn hảo được đông đảo du khách trong và ngoài nước công nhận là nơi nghỉ dưỡng lý tưởng trong không gian thoải mái, tiện nghi, cùng với đó khách sạn

đã dành được rất nhiều giải thưởng lớn trong và ngoài nước trong nghành kinh doanh khách sạn hiện nay Trong bối cảnh nền kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay để tiếp tục giữ vững vị thế của mình khách sạn cũng gặp phải

những khó khăn đặc biệt đó là sự dịch chuyển một lượng lớn nguồn nhân lực nghành khách sạn, vậy làm sao để có thể giữ chân được người có tài, xây dựng đội ngũ trung thành với khách sạn đó là một thách thức lớn đối với không chỉ khách sạn Sunrise nói riêng mà còn của cả nghành du lịch Khánh Hòa nói chung Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đến sự phát triển của ngành du lịch vì vậy

em đã quyết định chọn đề tài “Quản trị có hiệu quả sự biến động nhân lực tại khách sạn Sunrise Nha Trang ” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Những câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài:

1 Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực?

2 Giải pháp nào giúp quản trị hiệu quả dòng nhân lực, đặc biệt là dòng nhân lực chất lượng cao? Áp dụng cụ thể tại khách sạn Sunrise như thế nào?

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Sự biến động nguồn nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng đến sự dịch chuyển của nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu: Vấn đề được nghiên cứu tại Khách sạn Sunrise Nha Trang từ năm 2009 đến năm 2011 Khảo sát điều tra được thực hiện vào tháng 5 /2012

- Khách thể nghiên cứu: Nhóm cán bộ nhân viên đã và đang công tác tại Khách sạn Sunrise Nha Trang, với độ tuổi từ 25 – 45 Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ tháng 04/2012 đến 05/2012

IV Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Tất cả các doanh nghiệp nói chung và cơ sở kinh doanh du lịch (khách sạn, công ty lữ hành, …) trên địa bàn Nha Trang nói riêng đều cần có khách hàng và cần giữ được khách hàng vì đó là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Muốn vậy, trước hết đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp cần được gìn giữ, quan tâm, chăm sóc kỹ lưỡng để họ có thể toàn tâm, toàn ý phục vụ khách hàng của doanh nghiệp Không có các nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp thì công việc không thể đạt chất lượng cao được, nhất là trong ngành du lịch khi sản phẩm dịch vụ chủ yếu phục vụ chính nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của con người, luôn cần

sự tương tác giữa người và người

Qua nghiên cứu, sẽ giúp nhà quản trị khách sạn Sunrise có cái nhìn tổng quan hơn về xu hướng biến động nhân lực của doanh nghiệp, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp mang đến sức mạnh thành công cho doanh nghiệp

V TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU ĐÃ CÓ

1 Ngoài nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng,

phương pháp quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến dòng nhân lực như Managing Human Assets của Michael Beer (1984), The Work of Human Resourse: Flow of People and Flow of Performent Management của Dave Ulrich and Wayne Brockbank, People Flow của Theo Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonfino (2003), The Human Resourse Flow

Problem của Jinlou Shi (2007), Influence of Marketization to Talent Flow of Human Resourses for Health in Rural China của Li Qi (2008)…

2 Trong nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng,

phương pháp quản trị nguồn nhân lực, nhưng chưa có đề tài nghiên cứu nào về biến động nhân lực

VI PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1 Nghiên cứu khám phá: Là nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, thông qua phân tích, tổng hợp các nghiên cứu, tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu Dựa trên mô hình lý thuyết để xây dựng bảng câu hỏi khám phá, dùng phương pháp chuyên gia thông qua thảo luận nhóm để hiệu chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi chính thức

2 Nghiên cứu chính thức: Được nghiên cứu bằng phương pháp định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phỏng vấn đối tượng nghiên cứu trong phạm vị nghiên cứu đã chọn đã chọn Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 Windows với các công cụ thống kê mô tả, phân tích bảng chéo và hệ số tương quan chi-square

VII KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:

Đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung

Chương 2: Thực trạng biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sunrise

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả khảo sát

Chương 4: Một số giải pháp đề xuất

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm

Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động Do vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động, tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính.1

Như vậy để xác định nguồn nhân lực, chúng ta phải xác định các thông tin cả

về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau Cụ thể chúng ta phải xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng của người lao động trong tổ chức

1.1.2 Vai trò của NNL

Yếu tố giúp ta nhận biết một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ

1

Trích trong Luận văn thạc sĩ kinh tế- Nguyễn Hoài Bảo: Phát triển nguồn nhân lực vừa và nhỏ tại thành phố Cần Thơ đến năm 2020, trang1

thể và óc sáng tạo Mọi thứ còn lại như : máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghê kĩ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Do đó, nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối, chính sách của nhà quản trị là các nhân viên thừa hành, kết quả của công việc phụ thuộc vào năng lực của nhân viên Vì vậy, có thể nói rằng : “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, quản trị nhân lực là thành tố quan trọng trong chức năng quản trị, quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất kì các cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp

Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong của doanh nghiệp nhưng lai quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm QTNNL

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực, vì thế, có nhiều định nghĩa khác nhau về Quản trị nhân lực

Nguồn nhân lực là, dựa trên cách tiếp cận về khả năng lao động của con người

và giới hạn tuổi lao động, bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đến trạng thái có việc làm hay không 2

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi, nâng cao không ngừng năng lực xã hội và tính năng động xã hội của con người đạt độ trưởng thành về mọi mặt ( thể lực, trí lực và nhân cách), đồng thời phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển kinh tế-xã hội

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.3

1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL

Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu : Thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực

Cụ thể là :

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Phân tích và thiết kế công việc

- Đào tạo và phát triển nhân lực

nhân lực để xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt cũng như lâu dài Do đó :

Hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau

đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.4

b Xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân lực

Nhà quản trị có thể dự báo tài nguyên nhân sự cho tương lai bằng nhiều

kĩ thuật dự báo tài nguyên nhân lực như :

- Phương pháp phân tích xu hướng : Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho giai đoạn sắp tới

- Phương pháp phân tích hệ số : Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng

hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh, một khối lượng sản phẩm, khối lượng hàng bán ra, khối lượng dich vụ… và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng

- Phương pháp phân tích tương quan : Xác định mối quan hệ thống hệ giữa hai

đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty, doanh nghiệp Từ đó, có thể dự báo nhu cầu của nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng

4

Trích trong giáo trình: Quản trị nhân sự-PTS Nguyễn Thanh Hội

- Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia: Các chuyên gia đánh giá phân loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động của công ty, doanh nghiệp

1.2.4.2 Phân tích và thiết kế công việc

- Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp

đến các nội dung khác của quản trị nhân sự

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Nội dung phân tích công việc được thể hiện:

1.2.4.3 Tuyển dụng nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân

Xác định công việc

Xếp loại công việc

những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình

sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

a Nội dung của tuyển dụng nhân sự:

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát

hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

1.2.4.4 Đào tạo và phát triển – duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật như:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.4.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

a.Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,

từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm ảnh hưởng không khí tập thể

Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: Phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh từng cặp và phương pháp cho điểm Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

1.3 QUẢN TRỊ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN LỰC

1.3.1 Xu hướng mới của quản trị nguồn nhân lực

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (Human Resources – HR) đã thay đổi đáng kể Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp

Nắm bắt được các xu hướng tác động đến môi trường kinh doanh trong tương lai là hết sức cần thiết đối với các doanh nhân.Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cũng là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm Dưới đây là năm xu hướng quản trị nguồn lực trên thế giới trong năm 2011:

- Tăng cường ứng dụng công nghệ:

Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên phổ biến

Dù cho doanh nghiệp đang hoạt động ở các nước công nghiệp phát triển hay các thị trường mới nổi thì số người kết nối với các thiết bị di động như điện thoại thông minh, máy tính xách tay như iPad của Apple ngày càng tăng lên Công nghệ cho phép các nhân viên trong một công ty có thể liên lạc và làm việc với nhau dễ dàng

hơn, vượt qua những ranh giới truyền thống trong nội bộ doanh nghiệp và trên thế giới

Nhiều công ty thử nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, các môi trường làm việc phi truyền thống và các cấu trúc doanh nghiệp theo hướng “thẳng” hơn Doanh nghiệp đang ứng dụng công nghệ như thế nào? Có những cách kết nối hiệu quả hơn với các đồng nghiệp, khách hàng hay nhà đầu tư không? Các CEO có tiếp cận được những thông tin cần thiết để điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn không? Doanh nghiệp có xác định được đâu là những thông tin quan trọng quyết định đến sự thành công của mình và cách chia sẻ những thông tin này không? Hiện nay, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng các phần mềm như SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông tin cơ bản là thư điện tử và Internet cho việc quản trị nguồn nhân lực Nếu doanh nghiệp không sẵn sàng để ứng dụng những

công nghệ mới như vậy thì sẽ có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau

- Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu:

Các hoạt động kinh tế toàn cầu đang trở nên lệ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết Những gì đang xảy ra ở một quốc gia có tác động rất lớn đến quốc gia khác Các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật và châu Âu bị lệ thuộc nhau đến mức các nhà lãnh đạo của các quốc gia này phải họp định kỳ tại các cuộc họp thượng đỉnh để bàn về các lợi ích và chiến lược chung

Các doanh nghiệp nay cũng có thể trao đổi xuất nhập khẩu dễ dàng hơn bằng cách sử dụng các dịch vụ chuyển phát nhanh như DHL, FedEx và UPS

Ngay cả các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng có cơ hội để cạnh tranh hay tìm các nguồn cung cấp từ thị trường thế giới Làm thế nào để doanh nghiệp xác định một

vị trí chiến lược cho mình và tham gia vào xu hướng phát triển nói trên? Liệu doanh nghiệp sẽ có thể thâm nhập vào các thị trường mới, hay tìm các nguồn nguyên liệu

và lao động với chi phí thấp hơn? Nếu doanh nghiệp đang đi tìm khách hàng mới, các cơ hội mới và nguồn nhân lực mới thì điều đó chỉ có ý nghĩa khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp suy nghĩ về các chiến lược hướng đến việc giúp doanh nghiệp tham gia vào thị trường toàn cầu

Làm thế nào để doanh nghiệp lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường mới nổi lên? Ở góc độ nguồn nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân viên

ở nhiều nước khác nhau cho các dự án hay các công việc mang tính kỹ thuật nghiệp

vụ nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ tin học và Internet hỗ trợ làm việc từ xa Hiển nhiên, cần phải xem xét nhiều yếu tố khác nữa, như văn hóa, an ninh…, nhưng

có thể khẳng định rằng toàn cầu hóa và công nghệ hiện đại đang tạo ra một cơ hội rất lớn để các doanh nghiệp đa dạng hóa thị trường, trong đó có cả thị trường nhân lực

- Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng:

Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật về lao động và công đoàn, quyền lợi của người lao động ngày càng được cải thiện và đang tạo thêm sức ép chi phí đối với doanh nghiệp Kết quả là nhiều doanh nghiệp phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt chi phí này cho chính phủ, cắt giảm một số chương trình phúc lợi hưu trí, thay đổi các điều kiện bảo hiểm Cũng có một số công ty sử dụng các chương trình phúc lợi gia tăng như một công cụ để thu hút nhân tài hàng đầu trong ngành Vấn đề quan trọng là các công ty cần phải bám sát chiến lược kinh doanh

tổng thể của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự

- Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt:

Môi trường làm việc trong tương lai sẽ ngày càng linh hoạt hơn Các thế hệ trẻ

có xu hướng đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ doanh nghiệp, trong đó có yêu cầu áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi người lao động phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời gian nhất định, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các doanh nghiệp nên nghĩ về các giải pháp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt Cho phép nhân viên làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, vì vậy các doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của riêng mình Tuy nhiên, xu hướng chung là các doanh nghiệp áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế hơn trong việc thu hút nhân tài

- Những thay đổi về nhân khẩu học:

Những thay đổi này đang diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau Ở Mỹ, do

hệ quả của vấn đề nhập cư, nước này đang trở thành một môi trường làm việc đa văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong một doanh nghiệp, từ nhân viên đến các nhà quản

lý cấp cao Thêm vào đó, phụ nữ ngày càng giữ nhiều trọng trách hơn ở các cấp quản lý Bên cạnh các thay đổi về sắc tộc và giới tính trong lực lượng lao động, tuổi tác cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định nhân sự của không ít doanh

nghiệp

Hiện vẫn còn khá nhiều vị trí quản lý và lãnh đạo cấp cao đang được nắm giữ bởi những thế hệ trước vốn đang lão hóa nhanh và sẽ về hưu trong vòng tối đa là mười năm tới Điều này sẽ mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho các thế hệ trẻ nếu họ được chuẩn bị đầy đủ Mặt khác, do điều kiện chăm sóc sức khỏe ở nhiều nước ngày càng tốt hơn, sẽ có nhiều người lớn tuổi vẫn còn có khả năng làm việc sau tuổi

hưu trí và vẫn được doanh nghiệp giữ lại như một nhân tố quan trọng và cần thiết

Các nước công nghiệp phát triển sẽ phải giải quyết bài toán lao động lớn tuổi trong khi các thị trường mới nổi sẽ có nhiều lao động trẻ hơn Những thay đổi về nhân khẩu học khiến cho các nhà quản trị nhân sự cần phải nghĩ đến các giải pháp thay thế, đào tạo, tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, sắc tộc và giới tính Đây sẽ

là những vấn đề rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong

tương lai

1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và quản trị sự biến động nhân lực:

Theo nghiên cứu của Jinou Shi (2007), Trường đại học Hohai, Trung Quốc,

“The Human Resources Flow Problem” , các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực bao gồm:

- Nhân tố bên trong: thuộc tính cá nhân (tuổi, cá tính), nghề nghiệp của cá nhân

(mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân)

- Nhân tố bên ngoài: môi trường bên ngoài (môi trường làm việc, môi trường xã

hội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã hội đối với nghề nghiệp của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ thuật)

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố thuộc tính cá nhân giữ vai trò chính trong việc ảnh hưởng đến biến động của nhân lực Như vậy, nếu doanh nghiệp và cá nhân người lao động có thể thương lượng được những vấn đề nổi cộm liên quan nhằm hài hòa lợi ích của 2 bên thì có thể phòng tránh được sự dịch chuyển nguồn nhân lực

1.3.3 Một số công cụ quản trị sự biến động nhân lực

1.3.3.1 Giữ nhân tài bằng nghệ thuật thương lượng hợp đồng lao động ngay từ đầu

Bao gồm:

- Thời hạn làm việc

- Mục tiêu

- Nguồn lực

- Kiểm soát tiến độ công việc

1.3.3.2 Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng quản trị nguồn nhân lực nòng cốt

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý tuyển dụng, thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời

rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng

HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính, lương bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình

Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho

tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một

hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng

Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:

- Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào

các ứng dụng HR nòng cốt của mình

- Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản

phẩm cốt lõi của họ

- Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài

- Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả

chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ, tuyển dụng, quản lý nguồn lực, quản lý thực thi

- Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng

chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản

lý đãi ngộ

1.3.3.4 Cộng tác và chia sẻ kiến thức qua mạng, trung tâm truyền tin, blog

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát đào tạo công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng

xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này

Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận,

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác

hồ sơ xin việc, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc “tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình

Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy

sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng

Thông dụng nhất gồm: Twitter , Facebook, MySpace, LinkedIn Ltd

1.3.3.5 Thuê gia công tất cả các công việc về nguồn nhân lực

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (Human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu

HR từ tổ chức của bạn Trong khi một số hãng HRO là những “đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên

ngoài thường có sẵn sau:

- Thuê gia công tất cả các công việc về HR

- Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể

quản lý được

Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất Chính vì vậy mà những chức nãng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí

trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơn

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

- Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức

Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất

Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển

- Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược

Các tổ chức thuê gia công bên ngoài các dịch vụ HR nhằm:

- Cho phép bộ phận HR tập trung vào các nỗ lực mang tính chiến lược

- Dành được kiến thức chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực khác nhau

- Tiếp cận các công nghệ đổi mới nhằm đảm bảo công nghệ được nâng cấp liên tục

- Giảm chi phí thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa

1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU:

Theo kết quả nghiên cứu của Jinlou Shi (2007), mang tên The Human Resourses Flow Problem, được đăng trên tạp chí khoa học quốc tế Nonlinear (UK),

mô hình về các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực được biểu diễn như sau:

Sơ đồ 2: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007)

Nhân tố môi trường bao gồm nhân tố môi trường xã hội nói chung và nhân tố môi trường làm việc cụ thể Nhân tố môi trường xã hội chủ yếu bao gồm sự ảnh

Dòng nhân lực The human resourses flow

Nhân tố bên trong Inside factor

Nhân tố bên ngoài External factor

Nhân tố cá nhân

Individual factor

Nhân tố nghề nghiệp Occupation factor

Nhân tố nghề nghiệp Occupation factor

Nhân tố môi trường

hưởng của chính sách, kinh tế, khoa học, kỹ thuật, thay đổi cơ cấu công nghiệp, văn hóa, giáo dục… đến dòng nhân lực Nhân tố môi trường làm việc phản ánh sự tác động trực tiếp đến dòng nhân lực của mục tiêu của tổ chức, hình thức giám sát, văn hóa của tổ chức, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ con người với nhau

Nhân tố nghề nghiệp chủ yếu phản ánh quan điểm nghề nghiệp, cấp độ kỹ thuật nghề nghiệp và sự đầu tư vào nghề nghiệp của người lao động… Quan điểm nghề nghiệp là quan điểm của xã hội về các loại nghề nghiệp và thái độ đối với việc tìm kiếm việc làm, phản ánh nhận thức cơ bản về lao động và quan niệm về nghề nghiệp trong xã hội Cấp độ kỹ thuật nghề nghiệp là độ phức tạp về mặt kỹ thuật của nghề nghiệp Độ phức tạp càng cao thì càng ảnh hưởng đến sự dịch chuyển của dòng nhân lực Sự tác động của nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp (từ phía người lao động) thì tùy theo tình huống nhất định, người lao động càng bỏ nhiều thời gian, công sức thì kết quả tác động đến dòng nhân lực càng tốt hơn Ngược lại, nó sẽ làm dịch chuyển dòng nhân lực theo chiều hướng xấu

Nhân tố cá nhân chủ yếu bao gồm nhân tố về tuổi và đặc tính cá nhân của người lao động Người lao động càng lớn tuổi và có thâm niên càng cao trong công việc thì khả năng dịch chuyển nhân lực càng thấp, và ngược lại sẽ làm tăng khả năng dịch chuyển nhân lực Nhân tố cá nhân gồm năng lực, tính cách, ý thích, tham vọng, niềm tin, thái độ… của cá nhân, các nhân tố này tác động rất lớn đến dòng nhân lực Nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) về những nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực đã đưa ra kết luận:

- Nhân tố cá nhân làm cho nguồn nhân lực chuyển động (chảy)

Nếu doanh nghiệp và cá nhân người lao động có thể thỏa thuận được về những vấn đề quan trọng liên quan, thì sự dịch chuyển phi lý của dòng nhân lực hoàn toàn

có thể được ngăn chặn

+ Nếu doanh nghiệp và đội ngũ lao động quá chú trọng vào một số vấn đề lớn thì sẽ thúc đẩy sự dịch chuyển không cần thiết của dòng nhân lực

+ Nếu doanh nghiệp và đội ngũ lao động không thể cùng giải quyết những vấn

đề quan trọng, thì sự dịch chuyển cần thiết và hợp lý của dòng nhân lực cũng xảy ra nhằm phù hợp với yêu cầu trong tương lai của doanh nghiệp và đội ngũ người lao động

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN

LỰC TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE NHA TRANG

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ KHÁCH SẠN SUNRISE

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Đơn vị chủ quản : Công ty Cổ phần Tân Việt

Tên cơ sở kinh doanh : Sunrise Nha Trang Beach Hotel & Spa Địa chỉ : 12 -14 Trần Phú, Nha Trang, Khánh Hòa

Công ty CP phần Tân Việt đã đầu tư để xây dựng nên khách sạn Sunrise Nha Trang, khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 5 sao duy nhất được thiết kế theo phong cách cổ điển, tọa lạc giữa trung tâm thành phố NhaTrang, nằm trên đường biển và gần với các điểm vui chơi, tham quan, mua sắm của thành phố Khách sạn gồm 120 phòng và các dịch vụ tương ứng của khách sạn 5 sao, với thiết kế độc đáo toàn bộ các phòng ngủ và các nhà hàng VIP và bar cao cấp đều có góc nhìn 180° “sea view”

ra biển, khai thác tối đa mọi góc độ từ phòng ngủ của khu nghỉ mát để du khách có thể ngắm nhìn vịnh biển đẹp nhất thế giới trong tầm mắt

Đến với khách sạn Sunrise du khách có thể thưởng thức những món ăn ngon,

nổi tiếng theo phong cách Âu-Việt-Nhật , được ngâm mình dưới làn nước xanh của

hồ bơi hay có thể tắm nắng phơi mình dưới cát biển, cảm thấy thoái mái và thư giãn hơn với dịch vụ spa cao cấp Đặc biệt, khi đến khách sạn du khách sẽ được chào đón nồng nhiệt trong bầu không khí ấm cúng của đội ngũ nhân viên khách sạn Tổng số nhân viên: 239 người (tính đến tháng 11/2011)

Các cổ đông chiến lược: Công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn (SSI), Công ty thương mại và đầu tư Khánh Hòa, công ty CP Khách sạn và Dịch vụ Đại Dương

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu

a Chức năng:

- Kinh doanh lưu trú

- Kinh doanh ăn, uống

- Kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí

- Kinh doanh dịch vụ vận chuyển

- Kinh doanh dịch vụ hội thảo, hội nghị và các dịch vụ khác

b Nhiệm vụ:

- Tổ chức kinh doanh dịch vụ và làm việc tại khách sạn

- Tổ chức kinh doanh các dịch vụ vận chuyển, hội nghị, hội thảo và các dịch

vụ vui chơi giải trí

- Lập kế hoạch xây dựng các phương án kinh doanh

- Thực hiện tốt việc quản lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn đồng thời huy

động thêm các nguồn vốn khác để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước

- Thực hiện đầy đủ chế độ quản lý, kiểm tra tài sản, tài chính, lao động tiền

lương và bồi dưỡng trình độ chuyên môn, tay nghề cho nhân viên

- Chăm lo đời sống nhân viên, từng bước xây dựng khách sạn ngày càng vững

mạnh hơn

- Cố gắng làm hài lòng khách một cách tốt nhất trong thời gian khách lưu trú

tại khách sạn

- Thường xuyên cải tiến nâng cao cơ sở vật chất, tiện nghi trang thiết bị trong

phòng

- Thực hiện đầy đủ luật lệ quy định của nhà nước về kinh doanh khách sạn

- Tham gia tích cực các hoạt động từ thiện, đền ơn đáp nghĩa, bảo vệ môi

trường

c Lĩnh vực hoạt động chủ yếu:

- Dịch vụ lưu trú

- Phục vụ ăn uống cho khách lưu trú

- Dịch vụ hội nghị hội thảo

- Dịch vụ vận chuyển

- Dịch vụ đổi tiền (Amex, JCB, Visa, Master Card)

- Dịch vụ tour du lịch

- Dịch vụ đặt vé: máy bay, tàu lửa, ô tô…

- Dịch vụ giặt ủi trong ngày

- Quà lưu niệm

- Internet không dây, điện thoại quốc tế

- Dịch vụ Spa

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh

a.Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Sunrise:

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Sunrise:

b Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

b.1 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của khách sạn, gồm các đại biểu do điều lệ khách sạn và theo các điều khoản pháp lý hiện hành quy định, đặc điểm tính chất, hình thức sở hữu của khách sạn Hội đồng quản trị của khách sạn Sunrise là ban lãnh đạo thuộc công ty Tân Việt- chủ đầu tư quản lý khách sạn Chức năng chủ yếu của hội đồng quản trị bao gồm:

- Thực hiện hợp đồng và phụ lục hợp đồng đã kí kết với các đối tác

- Thi hành và sửa đổi điều lệ của khách sạn trong khung phép pháp lý cho

phép

CÔNG TY CP TÂN VIỆT

TỔNG QUẢN LÝ

BAN THƯ KÝ

g phòn

g

Bộ phận Bảo

vệ

Bộ phận Spa

Bộ phận Phục

vụ ăn uống

Bộ phận Tài chính -kế toán

Bộ phận Nhân

sự

Bộ phận

Kỹ thuật

Bộ phận

CN thông tin

- Thẩm tra phương châm xây dựng và kinh doanh, kế hoạch đầu tư, kế hoạch kinh doanh, dự toán, quyết toán, phân chia lợi nhuận hoặc bù lỗ

- Thẩm tra báo cáo của tổng giám đốc

- Quyết định thành lập các bộ phận quản lý của khách sạn và tiền lương, phúc lợi và các đãi ngộ cho người lao động trong khách sạn

- Phê chuẩn hợp đồng và các thỏa thuận quan trọng

- Ban hành các điều lệ, chế độ quan trọng trong khách sạn

- Bổ nhiệm Tổng giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, kế toán trưởng

- Thảo luận và phê chuẩn phương án khi cần cải tổ khách sạn Phê chuẩn Hội

đồng thanh lý và phụ trách công tác thanh lý khách sạn khi cần thiết

b.2 Tổng Giám đốc

Tổng giám đốc chịu sự lãnh đạo của ban quản lý công ty cổ phần Tân Việt, tổ

chức thực hiện chiến lược kinh doanh và thực hiện kế hoạch kinh doanh của khách sạn, có trách nhiệm quản lí khách sạn, nghiêm túc chấp hành các chính sách quy định pháp luật nhà nước, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội

Là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động và kết quả kinh doanh khách sạn

b.3 Trợ lý cho Tổng Giám đốc

Trợ lý Tổng giám đốc có chức năng:

- Hỗ trợ cho Tổng Giám đốc trong việc quản lý, lao động khách sạn

- Giải quyết các công việc về khách sạn khi Tổng Giám đốc vắng mặt

- Tổ chức thực hiện, kiểm tra chiến lược kinh doanh của khách sạn, chịu sự

lãnh đạo của ban quản lý của công ty cổ phần Tân Việt cũng như chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về những vấn đề liên quan đến tổ chức quản lý, kiểm tra công việc của khách sạn

b.4 Bộ phận tiền sảnh

Bộ phận tiền sảnh có chức năng:

Trung tâm vận hành của khách sạn, là đầu mối liên hệ trực tiếp với khách hàng Tham mưu trợ giúp cho bộ máy quản lý của khách sạn

Có chức năng giải quyết các yêu cầu về dịch vụ buồng trước của khách sạn qua điện thoại, fax, email, giúp giải quyết các thông tin đến và đi cho khách, liên hệ các dịch vụ, các hoạt động, các sự kiện với khách, phục vụ khách trong suốt quá trình khách đến đặt buồng, lưu trú và rời khỏi khách sạn

- Tổ chức và thực hiện việc đăng kí (bán trước) về buồng ngủ, tổ chức các cuộc gặp gỡ (hội nghị, hội thảo, các loại tiệc), tổ chức và thực hiện các hoạt động xúc tiến

- Lập kế hoạch để thực hiện kế hoạch kinh doanh trên cơ sở báo cáo thống kê định kì, đề ra những biện pháp

b.6 Bộ phận buồng phòng

Bộ phận buồng phòng chịu trách nhiệm:

- Tổ chức lo liệu việc đón tiếp, phục vụ nơi nghỉ ngơi của khách, quản lý việc cho thuê phòng và quản lý quá trình khách ở

- Vệ sinh, bảo dưỡng toàn bộ các buồng, phòng hội họp, bảo đảm cung ứng các dịch vụ giặt là, cho thuê đồ dùng, làm vệ sinh (tẩy trùng, diệt chuột, gián, ) và bảo dưỡng các khu vực công cộng

Mục tiêu quản lý ở bộ phận này là phục vụ khách theo tiêu chuẩn của khách sạn, đảm bảo các dịch vụ hoàn hảo, chuẩn mực, làm cho khách thấy thoải mái, tiện lợi, vệ sinh, lịch sự, chu đáo và an toàn

b.7 Bộ phận bảo vệ

- Thực hiện công tác giữ gìn, bảo vệ an ninh trật tự trong toàn khách sạn và các khu vực xung quanh

- Kiểm tra nhân viên ra vào khách sạn qua lối đi dành cho nhân viên

- Thường xuyên kiểm tra các khu vực, hướng nhân viên và khách liên hệ công tác đi lại cho đúng khu vực cần liên hệ

- Kết hợp với bộ phận buồng và tiền sảnh trong công tác nhận dạng, khoanh vùng và phát hiện các đối tượng nghi vấn, ngăn ngừa tệ nạn xã hội

- Tuyên truyền và phát động phong trào vì an ninh Tổ quốc, công tác an toàn

và phòng chống cháy nổ trong nội bộ cán bộ và nhân viên trong khách sạn

b.8 Bộ phận Health & Spa:

Cung cấp dịch vụ giúp khách thư giãn và phục hồi sức khỏe, cung cấp thông tin cho khách về vấn đề sức khỏe, chăm sóc sắc đẹp, hướng dẫn cho khách các dụng

cụ tập thể dục và phương pháp luyện tập

b.9 Bộ phận nhà hàng

Đây là bộ phận đóng góp doanh thu thứ hai sau bộ phận buồng phòng cho khách sạn và là một trong những bộ phận lớn của khách sạn Bộ phận có số lượng lao động lớn và phức tạp, đảm bảo thỏa mãn các nhu cầu khác nhau cho mọi du khách đến lưu trú tại khách sạn

Chức năng của bộ phận là phục vụ đồ ăn thức uống một cách tốt nhất theo mong muốn của khách

Mục tiêu của bộ phận là chế biến những món ăn ngon, an toàn thực phẩm, giá

cả hợp lí, phục vụ khách tận tình, văn minh và tạo bầu không khí thoải mái cho khách, thu hút khách quay trở lại khách sạn Theo dõi kiểm soát quá trình kinh doanh của nhà hàng trong khách sạn: quá trình thu mua nguyên vật liệu, thiết lập các thực đơn trong nhà hàng và trong các bữa ăn của nhân viên

b.10 Bộ phận tài chính - kế toán

Bộ phận này thực hiện chức năng:

- Tham mưu cũng như thực hiện chức năng điều hành

- Tổ chức thực hiện chiến lược tài chính, lên kế hoạch tài chính và có trách

nhiệm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội của khách sạn

- Nhiệm vụ cụ thể của bộ phận kế toán được phân công cho từng nhân viên

chuẩn bị bảng lương, kế toán thu, kế toán chi, kế toán giá thành, kiểm soát các chi phí của toàn bộ hoạt động của khách sạn, thu ngân theo dõi chặt chẽ tất cả các việc thu tiền và tính tiền vào tài khoản của khách

b.11 Bộ phận nhân sự

Bộ phận nhân sự không trực tiếp phục vụ khách nhưng bộ phận này đóng vai

trò rất quan trọng để khách sạn kinh doanh hiệu quả Thực hiện các chức năng nhân

sự về vấn đề tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng như quản lý các vấn đề phúc lợi của người lao động của khách sạn, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế

và hiệu quả xã hội của khách sạn thông qua việc trang bị và huấn luyện một đội ngũ nhân lực vững mạnh cho khách sạn Giám đốc nhân sự được xem là chuyên gia về luật lao động của nhà nước có thể tham mưu cho các bộ phận khác về vấn đề này

b.12 Bộ phận kĩ thuật

Thực hiện chức năng quản lý cơ sở vật chất của khách sạn, cung cấp các điều kiện kĩ thuật cần thiết để khách sạn hoạt động bình thường và đảm bảo chất lượng dịch vụ của khách sạn Bộ phận này thực hiện các công việc chính đó là: lập kế hoạch quản lý vận hành, bảo dưỡng, sữa chữa, đổi mới trang thiết bị dân dụng, điện

tử, cấp thoát nước, cơ khí, các phương tiện và đồ dùng của toàn bộ khách sạn

b.13 Bộ phận công nghệ-thông tin (IT-Information Technology)

Bộ phận có chức năng quản lý, kiểm tra các hệ thống công nghệ thông tin trong khách sạn, cập nhật các công nghệ hiện đại, biết cách sử dụng và kiểm soát các phương tiện phần mềm thông tin giúp cho các quá trình phục vụ khách đạt hiệu quả Có nhiệm vụ đảm bảo quá trình truyền tin và tải thông tin xuống các bộ phận nhanh chóng và kịp thời

2.1.1.4 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn

a Cơ cấu khách của khách sạn

Bảng 2 1: Cơ cấu khách theo quốc tịch lưu trú tại khách sạn Sunrise

(năm 2009 – 2011)

Phòng sale&marketing-KS Sunrise

Thị trường khách mục tiêu của khách sạn chư yếu tập trung vào khách Úc,

Nga, Đức,… và đang dần mở rộng sang các nước Châu Âu khác

Bảng 2.2: Cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lưu trú tại khách sạn Sunrise

Qua số liệu cho thấy khách đi với mục đích tham quan, giải trí, tìm hiểu về Nha Trang chiếm một lượng lớn nó là nguồn chủ yếu tạo nên doanh thu của khách sạn

b Đặc điểm tiêu dùng của khách

Khách lưu trú trong khách sạn chủ yếu là khách du lịch Đây là loại khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏi những dịch vụ cao cấp Đây là cơ sở để khách sạn cung cấp các dịch vụ cao cấp đáp ứng nhu cầu khách thu được lợi nhuận cao Đặc điểm cua loại khách này là thời gian lưu trú của họ dài, thường xuyên sử dụng các dịch vụ của khách sạn như tour, spa, Do vậy mà các loại dịch vụ đòi hỏi phải

đa dạng đáp ứng kịp thời các yêu cầu cao của khách mà khách tiêu dùng nhiều nhất tại khách sạn Ngoài ra do đặc điểm đặc trưng của khách công vụ mà khách kinh doanh nên những dịch vụ như :thư, điện thoại, fax, giấy được tiêu dùng khá nhiều

Do đặc điểm của cơ cấu khách và tiêu dùng của khách như vậy đã tác động mạnh đến công tác quản trị nhân lực

Cụ thể là :

- Khách công vụ chiếm phần lớn là khách có khả năng thanh toán cao Do vậy

mà trong công tác quản trị nhân lực khách sạn cần trú trọng đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ

- Khách công vụ tiêu dùng chủ yếu là dịch vụ buồng ngủ và ăn uống, dẫn tới

số lượng lao động ở hai bộ phận này là tương đối lớn Việc quản lý nhân sự sẽ trở nên phức tạp và khó khăn

2.2 Kết quả kinh doanh từ năm 2009 - 2011 của khách sạn

Bảng 2.3: Bảng doanh thu và kết quả hoạt động kinh doanh (Đv: vnđ)

Phòng kế toán khách sạn Sunrise

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 24,719,432,412 51,439,105,801 64,137,533,582 26,719,673,389 12,698,427,781