Phân tích tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới việc nâng cao chất lượng nguồn lao động ở VN 1

Luận văn : Phân tích tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới việc nâng cao chất lượng nguồn lao động ở VN 1

lời nói đầu

Trong những năm gần đây, chất lợng hàng hoá và quản lý chất lợng ở

n-ớc ta có nhiều chuyển biến tốt đáng khích lệ.Tính cạnh tranh gay gắt trên quymô toàn cầu đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh, khiến cácdoanh nghiệp nhận thức đợc tầm quan trọng của chất lợng và đa chất lợngvào nội dung quản lý là một yêu cầu bức bách

Đặc biệt là sau hội nghị chất lợng Việt Nam lần thứ 2 tổ chức tại Hà nộinăm 1999 cùng với việc Việc nam hoà nhập cộng đồng ASEAN và thế giới, làthành viên của APEC hoạt động quản lý chất lợng tại các doanh nghiệp Việt namphải chuyển sang giai đoạn mới , trong đó có việc nghiên cứu triển khai áp dụngcác mô hình quản lý chất lợng tiên tiến phù hợp với yêu cầu chất lợng của khu vực

và thế giới Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là một trong những mô hình đó , mô hình đã

đợc thừa nhận rộng rãi mang tính toàn cầu

Công ty Điện cơ Thống nhất là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt độngtrong cơ chế thị trờng nên đã sớm nhận thức đợc vai trò của cạnh tranh tínhchất gay gắt quyết liệt của nó đối với sự tồn tại và phát triển của công ty Vaitrò của chất lợng và mối quan hệ chặt chẽ giữa chất lợng với khả năng cạnhtranh của công ty cũng đợc nhận thức một cách đầy đủ hơn Nhờ đó công ty

đã tạo lập đợc uy tín, sản phẩm sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó

Sau một thời gian nghiên cứu công ty đã từng bớc đa vào ứng dụng hệthống đảm bảo chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002 nhằm nâng cao công tác quản

lý chất lợng của công ty, nhằm tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnhtranh của công ty, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Trong thời gian thực tập tại Công ty Điện cơ Thống nhất tôi đã chọn đề tài:

"Một số vấn đề về việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại Công ty Điện cơ Thống nhất"

ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của đề tài gồm 3 phần chính:Phần I: Những vấn đề chung về quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000

Phần II: Tình hình quản lý chất lợng ở Công ty Điện cơ Thống nhất

Phần III: Những biện pháp nhằm thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống quản

lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 sang tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000

tại Công ty Điện cơ Thống nhất



Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn tới GS.TS nguyễn đình phan

đã hớng dẫn và các cán bộ công nhân viên ở Công ty Điện cơ Thống nhất đãnhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Hà nội, ngày 28 tháng 5 năm 2001

Phần I

Những vấn đề chung

về QLCL theo tiêu chuẩn 9000

I Những khái niệm liên quan đến chất lợng và hệ chất lợng

1 Các quan niệm về chất lợng

Có rất nhiều các quan điểm về chất lợng, mỗi quan điểm đều phục vụ chomục đích sử dụng và đợc nhìn nhận trên từng góc độ khác nhau:

 Xuất phát từ đặc tính của sản phẩm: Chất lợng sản phẩm là tâp hợp các

đặc tính của sản phẩm phản ánh giá trị sử dụng của sản phẩm đó

 Xuất phát từ ngời sản xuất: Chất lợng sản phẩm là sự đạt đợc và tuân thủ

đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật đã đợc thiết kế trớc

 Xuất phát từ ngời tiêu dùng: Chất lợng là sự phù hợp với yêu cầu và mục

đích của ngời tiêu dùng

 Xuất phát từ mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí: Chất lợng sản phẩm là sựcung cấp sản phẩm ,dịch vụ tơng ứng với chi phí bỏ ra

 Xuất phát từ cạnh tranh: Chất lợng là sự tạo ra những đặc điểm sản phẩm,dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không có đợc

Định nghĩa chất lợng đợc sử dụng rộng rãi và đợc nhiều ngời chấp nhận

là định nghĩa của tổ chức ISO: "Chất lợng là tập hợp các đặc tính của mộtthực thể tạo cho thực thể đó khả năng thoả mãn nhu cầu đã xác định hoặctiềm ẩn”

2 Quản lý chất lợng

Theo ISO 9000:2000 thì : " Quản lý chất lợng Là tất cả các hoạt độngcủa chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách, mục tiêu, tráchnhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp: Hoạch định chất lợng,kiểm soát chất lợng, đảm bảo chất lợng, cải tiến chất lợng trong khuân khổ hệchất lợng "

Chính sách chất lợng: Là ý đồ vá định hớng chung về chất lợng của một

tổ chức do lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra

Hoạch định chất lợng là các hoạt động nhằm thiết lập mục tiêu và yêu cầuchất lợng cũng nh yêu cầu áp dụng yếu tố của hệ chất lợng

Yêu cầu chất lợng: Là sự diễn tả những nhu cầu hoăc chuyển chúng thànhmột tập hợp các yêu cầu định lợng hay định tính đối với các đặc tính của đối t-ợng (Sản phẩm, hệ thống) để có thể thực hiện và đánh giá đợc đối tợng đó Kiểm soát chất lợng: là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp đ-

ợc áp dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lợng

Đảm bảo chất lợng là tập hợp những hoạt có kế hoạch có hệ thống đợc tiếnhành trong hệ chất lợng và đợc chứng minh khi cần thiết để tạo sự tin tởngthoả đáng rằng đối tợng (Sản phẩm, hệ thống ) có thể thoả mãn các yêu cầuchất lợng.

Cải tiến chất lợng : là những hoat động đợc thực hiện trong toàn bộ tổchứcnhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động ,quá trình để tạo thêm lợi ích chocả tổ chức và khách hàng

Thủ tục: Cách thức đã định để thực hiện một hoạt động

Thủ tục gồm hai loại:

- Ghi bằng văn bản

- Không ghi bằng văn bản

Thủ tục ghi bằng văn bản bao gồm:

- Mục đích

- Phạm vi của hoạt động ,điều gì cần phải làm, ai làm? làm khi nào? làm ở

đâu? và làm nh thế nào?.Nguyên vật liệu, thiết bị tài liệu gì đợc sử dụng Hoạt

động đợc kiểm soát và lập hồ sơ nh thế nào?

Quá trình: Là tập hợp các nguồn lực và hoạt động có liên quan với nhau đểbiến đầu vào thành đầu ra

Nguồn lực bao gồm : Nhân lực,Tài chính,Trang thiết bị máy móc, Phơng tiện

kỹ thuật phơng pháp

Bên cạnh hệ thống quản lý chất lợng theo ISO 9000còn có một số hệ thốngquản lý chất lợng khác nh:

 Hệ thống quản lý chất lợng TQM ( Total Quality Managerment )

TQM là một dụng pháp quản trị hữu hiệu đợc thiết lập và hoàn thiện trong cácdoanh nghiệp Nhật bản Hiện nay ,TQM đang đợc các doanh nghiệp nhiều n-

thể tiếp thíap dụng khoa học kỹ thuật ,sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoảmãn hoàn toàn nhu cầu của kháchhàng một cách kinh tế nhất "

Theo Giáo s Nhật Histoshi KUME:

" TQM là một dụng pháp quản trị đa đến thành công ,tạo thuận lợi cho tăngtrởng bền vững của một tổ chức ( của một doanh nghiệp ) thông qua việc huy

động hết tất cả tâm trí của cá thành viên nhằm tạo ra chất lợng một cách kinh

tế theo yêu cầu của khách hàng "

Tiêu chuẩn ISO 8402:1994 định nghĩa TQM nh sau:

" TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp ) tập trung vào chất ợng,dựa vào sự tham gia của cá thành viên của nó nhằm dạt đợc sự thành cônglâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viêncủa tổ chức đó và cho xã hội "

Các nguyên tắc của TQM:

 Chất lợng- sự thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng

 Mỗi ngời trong doanh nghiệp phải thoả mãn khách hàng nội bộ của mình

 Liên tục cải tiến công việc bằng cách áp dụng vòng tròn Deming PDCA

 Hệ thống chất lợng Q-base

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của việc áp dụng bộ tiêu chuẩnISO9000 một vấn đề mới nảy sinh là đối với các công ty vừa và nhỏ việc ápdụngcác tiêu chuản này gặp nhiều điều khó khăn và quá phức tạp Các khoảnchi phí về tài chính ,thời gian và hiệu quả việc thực hiện tiêu chuẩn ISO9000còn cha phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tổ chức chứng nhận chất lợng hàng đầu của Newzeland là Telare đã nhận

ra đợc sự khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sau khi nghiên cứu thịtrờng, điều kiện của các công ty này Telare đã đa ra một hệ thống quản lý chấtlợng vẫn sử dụng các nguyên tắc cơ bản của ISO 9000 (chủ yếu dựa vào tiêuchuẩn ISO 9002, ISO 9003 ) nhng đơn giản dễ áp dụng hơn.Hệ thống quản lýchất lợng này gồm những yêu cầu cơ bản mà bất kỳ công ty nào cũng cần phải

áp dụng để đảm bảo giữ đợc lòng tin trớc khách hàng về chất lợng sảnphẩm ,dịch vụ Hệ thống quản lý chất lợng này có thể gọi tắt là hệ thống Q-base

Trong một số vấn đề hệ thống quản lý chất lợng Q-base không đi sâu nhtiêu chuẩn ISO 9000 ,nhng yêu cầu của hệ thống Q-base là những yêu cầu tốithiểu Từng công ty có thể phát triển từ hệ thống Q-base lên cho phù hợp vớiyêu cầucủa tiêu chuẩn ISO 9000 Hệ thống quản lý chất lợng Q-base rất linhhoạt và từng doanh nghiệp có thể vận dụng theo điều kiện cụ thể của doanh

nghiệp mình Đây chính là công cụ rất cần thiết cho lãnh đạo các công ty cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ không chỉ trong công tác quản lý chất lợng

Hệ thống Q-base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lợng,chính sách và chỉ đạo về chất lợng ,xem xét hợp đồng với khách hàng, quátrình cung ứng kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thànhphẩm ,xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát dữ liệu, đào tạo, cải tến chất lợng

Hệ thống Q-base là tập hợp các kinh nghiệm đã đợc thực thi tại Newzelandvàmột số quốc gia khác nh Australia, Canada, Thuỵ điển, Đan mạch, các nớctrong khối ASEAN cũng rất quan tâm đến Q-base Tổ chức Telare-ngời khaisinh ra Q-base, đang xem xét việc cho phép Philippin, Indonesia, Brunay sửdụng.Việt namđã đợc Telare cho phép sử dụng hệ thống Q-base từ tháng11năm 1995

Hệ thống Q-base cha phải là tiêu chuẩn quốc tế nh ISO 9000 nhng đang

đ-ợc thừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảochất lợng

Hệ thống Q-base là lý tởng đối với các công ty mới chập chững trên con

đờng chất lợng và những công ty nhỏ là đơn vị cung cấp hay nhận thầu chocác đờng lớn Mặc dù đơn giản và dễ áp dụng nhng hệ thống chất lợng Q-base có đầy đủ các yếu tố cơ bản của một hệ thống chất lợng , giúp doanhnghiệp kiểm soát đợc các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt động của mình Nó tậptrung vào việc phân công trách nhiệm và giao quyền hạn ,khiến cho mọi nhânviên chịu trách nhiệm về hành động của mình

Trong một số lĩnh vực, hệ thống Q-base không chi tiết nh ISO 9000 Cácquy định trong Q-base là những yêu cầu tối thiểu Sau khi đã thực hiện cácyêu cầu của hệ thống Q-base, công ty có thể thêm các qui định mà công tythấy cần thiết trong quá trình áp dụng côngty có thể mở rộng để dần dànthoả mãn mọi yêu cầu của ISO 9000, nếu nh vì lý do quản lý nội bộ hay yêucầu của khách hàng công ty thấy yêu cầu đó là cần thiết Bởi vậy hệ thốngQ-base rất linh hoạt và không hề có mâu thuẫn gì với các hệ thống quản lýchất khác nh ISO 9000 hayTQM Hệ thống Q-base cũng rất có ích cho cáccông ty cung ứng cho các công ty lớn hơn đã đợc chứng nhận theo ISO

9000 ở Newzeland quê hơng của Q base nhiều công ty xuất khẩu lớn đãgiúp các cơ sở cung cấp nguyên vật liệu hay chi tiết phụ tùng cho họ đ ợcchứng theo Q base

Hệ thống Q base đợc áp dụng trong các trờng hợp:

a) Hớng dẫn để quản lý chất lợng trong công ty

b) Theo hợp đồng giữa công ty và khách hàng

c) Chứng nhận của bên thứ ba

Trong trờng hợp a/ Công ty áp dụng hệ thống chất lợng để nâng cao khảnăng cạnh tranh của mình thực hiện các yêu cầu đối với chất lợng sản phẩmmột cách tiết kiệm nhất

Trong trờng hợp b/ Khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng mộtmô hình đảm bảo chất lợng theo Q -base để có thể đảo bảo cung cấp sảnphẩm và đáp ứng yêu cầu

Trong trờng hợp c/ Hệ thống đảm bảo chất lợng của công ty dợc một tổ chứcchứng nhận đánh giá và cấp chứng chỉ

GMP hớng dẫn các cơ sởmột số điều cần thiết phải bảo đảm nhằm kiểmsoát tất cả các yếu tố ảnh hởng tới quá trình hình thành chất lợng và sự antoàn của sản phẩm thực phẩm theo hệ thống GMP, vấn đề cần thiết đầu tiên

đối với các cơ sở sản xuất thực phẩm là vị trí đặt nhà xởng chế biến phải bảo

đảm các điều kiện :Về địa lý cao ráo thoáng đãng; về môi trờng : sạch sẽ,không có bất cứ tác nhân nào có thể gây ô nhiễm việc thiết kế khu vực sảnxuất thực phẩm phải tuân thủ nguyên lý : Không có những yếu tố có khả nănggây ô nhiễm, vì vậy phải chọn các loại nguyên vật liệu xây dựng không cókhả năng hấp thụ Các thiết bị vật t phải đợc làm bằng những chất liệu đặcbiệt ,có thể dễ dàng làm sạch , khử trùng khi cần thiết

Việc xây dựng các tuyến đờng đi trong phân xởng , cách sắp xếp bố trícác khu sản xuất, khu nguyên liệu bãi kho cũng đều đợc qui định cụthể.Bên cạnh đó GMP cần qui định việc kiểm soát vệ sinh nhà xởng , vệ sinhtrong quá trình sản xuất , hớng dẫn xây dựng các thủ tục các phơng pháp làm

vệ sinh.Đặc biệt , GMP nhấn mạnh các yếu tố liên quan đến con ngời : Điềukiện làm việc ,nhà vệ sinh ,điều kiện sức khoẻ ,hành vi xử sự, đào tạo Nếuthực hiện và đợc chứng nhận GMP , cơ sở sản xuất thực phẩm sẽ đợc quyền

công bố về sự đảm bảo an toàn thực phẩm của mình

Từ trớc đến nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã quen với phơng thứcquản lý " Kiểm tra chất lợng sản phẩm” phơng thức quản lý này làm tăng chiphí sản xuất do phải loại bỏ sản phẩm không đạt yêu cầu Ngợc lại HACCP là

hệ thống quản lý chất lợng dựa trên nguyên lý " phòng bệnh hơn chữabệnh”.Yêu cầu đầu tiên của HACCP là các doanh nghiệp phải áp dụng GMP.Sau khi thực hiện đầy đủ các yêu cầu của GMP , các doanh nghiệp có thể bắttay vào áp dụng HACCP

Hệ thống HACCP bao gồm 7 nguyên lý sau:

 Tiến hành phân tích các mối nguy

 Xác định các điểm kiểm soát tới hạn

1 Lý do ra đời bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000

Sự ra đời bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 là sự phù hợp với yêu cầu phát triển bởi

lẽ trên thực tế tất cả các tiêu chuẩn của ISO đều đợc xem xét lại sau năm năm ápdụng để đảm bảo rằng chúng vẫn còn phù hợp trình độ phát triển hiện tại

Trong quá trình áp dụng ngời ta nhận thấy rằng cấu trúc và yêu cầu cụthể của các tiêu chuẩn ISO 9001/ 2/ 3:1994 chỉ thuận lợi cho việc quản lý chấtlợng của các đơn vị sản xuất sản phẩm cụ thể, khó áp dụng cho lĩnh vực kinhdoanh dịch vụ, do phải ban hành thêm những hớng dẫn áp dụng

Mặt khác các định nghĩa và thuật ngữ trong ISO 9000:1994 rất trìu tợngchỉ dành cho các chuyên gia, những ngời đi sâu vào nghiên cứu lĩnh vực quản

lý chất lợng

Việc sửa đổi đa ra những thuật ngữ, định nghĩa dễ hiểu, dễ áp dụng chonhững ngời không chuyên sâu về lĩnh vực quản lý chất lợng là yêu cầu kháchquan, ISO 9000: 2000 ra đời để đáp ứng nhu cầu đó

ISO 9000: 2000 còn nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp cao và cải tiếnliên tục hệ thống chất lợng và tơng thích với các hệ thống quản lý chất lợngkhác ( Ví dụ nh hệ thống quản lý chất lợng theo ISO 14000 )

2 Cơ cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000.

ISO 9004: 2000 đa ra những hớng dẫn về thúc đẩy hiệu quả và hiệu suấtcủa hệ quản lý chất lợng Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến việc thựchiện của tổ chức ,nâng cao sự thoả mãn của khách hàng cũng nh các bên cóliên quan khác

ISO 19011: 2000 đa ra những hớng dẫn,kiểm chứng ,quy định về tác độngcủa môi trờng, kiểm chứng các hệ quản lý chất lợng và môi trờng

b Những vấn đề cơ bản của hệ thống quản lý chất lợng theo ISO 9000: 2000

8 nguyên tắc quản lý chất lợng:

 Tập trung vào khách hàng

 Vai trò của lãnh đạo cấp cao

 Lôi cuấn đợc mọi ngời vào hệ chất lợng

 Phải tiếp cận quan điểm hệ thống

 Tiếp cận hệ thống đối với quản lý

 Phải cải tiến liên tục

 Tiếp cận bằng sự kiện đối với việc ra quyết định

 Quan hệ lợi ích song phơng với ngời cung ứng

- Phạm vi của ISO 9000: 2000

Tiêu chuẩn này giúp cho tổ chức tìm kiếm lợi thế thông qua quản lý chất lợng Tiêu chuẩn này dùng cho những ngời sử dụng sản phẩm

Tiêu chuẩn này dùng cho những ngời quan tâm đến sự thông hiểu lẫn

nhau ít nhất là: Ngời cung ứng , khách hàng và cơ quan nhà nớc

Những ngời bên trong và bên ngoài tổ chức đánh giá hệ quản lý chất lợng

Những ngời triển khai các tiêu chuẩn có liên quan

- Tiếp cận hệ quản lý chất lợng

Cách tiếp cận để triển khai áp dụng hệ quản lý chất lợng bao gồm 8 bớc nhsau:

B ớc 1 Xác định nhu cầu nguyện vọng của khách hàng và các bên có liên quan

B ớc 2 Lập chính sách chất lợng và mục tiêu chất lợng

B ớc 3 Xác định các quá trình và trách nhiệm cần thiết để đạt đợc mục tiêu

B ớc 4 Xác dịnh và cung cấp các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

B ớc 5 Lập các phơng pháp để đo tính hiệu quả và hiệu lực của các quá trình

B ớc 6 áp dụng những biện pháp để có thể xác định hiệu quả và hiệu lực

B ớc 7 Xác định phơng tiện để phòng ngừa sự không phù hợp và loại bỏnguyên nhân

B ớc 8 Thiết lập và áp dụng một quá trình để cải tiến liên tục

- Vai trò của lãnh đạo cấp cao trong quản lý chất lợng

Thông qua sự lãnh đạo và các tác động lãnh đạo cấp cao có thể tạo mộtmôi trờng ở đó con ngơì đợc lôi quấn hoàn toàn vào việc tham gia hệ thống,trong đó hệ quản lý chất lợng có thể tác nghiệp một cách có hiệu quả

Các nguyên tắc quản lý chất lợng có thể đợc lãnh đạo cấp cao sử dụng nhcơ sở cho vai trò của lãnh đạo trên các mặt sau:

 Lập và duy trì chính sách chất lợng , mục tiêu chất lợng trong tổ chức

 Cải tiến chính sách chất lợng , mục tiêu chất lợng trong toàn thể tổchức để nâng cao động cơ và sự lôi quấn mọi ngời

 Đảm bảo tập trung vào các yêu cầu của khách hàng đối với toàn doanh nghiệp

 Đảm bảo rằng các quá trình thích hợp đợc áp dụng để thoả mãn cácyêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan

 Đảm bảo tính hiệu quả và hiệu lực của hệ quản lý chất lợng

 Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lợng

 Định kỳ xem xét lại hệ quản lý chất lợng

 Quyết định các tác động cần thiết để cải tiến hệ quản lý chất lợng

- Vai trò của hệ thống t liệu

- Cải tiến liên tục

 Hệ chất lợng phải đa vào để đánh giá hiệu quả , t tỏng cải tiến là chủ

đạo trong xây dựng hệ chất lợng , do đó cần bám sát vào cải tiến liên

tục trong khi xây dựng hệ chất lợng

 Mục đích của cải tiến liên tục trong hệ quản lý chất lợng là thờng xuyêntăng thêm sự thoả mãn của khách hàng và các bên có liên quan

Tác động đến cải tiến bao gồm :

+ Phân tích đánh giá tình trạng hiện tại để nhận dạng các lĩnh vực cần

cải tiến

+ Thành lập mục tiêu cần cải tiến

+ Tìm kiếm các giải pháp để thực hiên mục tiêu

+ Đánh giá những giải pháp và lựa chọn

+ áp dụng những giải pháp đã lựa chọn

+ Đo đạc , xác nhận , phân tích đánh giá kết quả áp dụng

+ Hợp thức hoá các thay đổi

- Vai trò của kỹ thuật thống kê

Sử dụng 7 công cụ thống kê trong quản lý chất lợng

3 Khái quát ISO 9001 : 2000

ISO 9001: 2000 đa ra để thay thế cho ISO 9001/2/3:1994 do đó nó baogồm những vấn đề chung nhất về quản lý chất lợng và nó có thể áp dụng đợccho mọi loại hình doanh nghiệp , mọi tổ chức , bám sát hơn với thực tế, vớinền văn hoá chất lợng trong doanh nghiệp

Trong ISO 9001: 2000 hầu hết các tiêu chuẩn của ISO 9001/2/3:1994 đều

đợc đa vào và đa thêm một số yêu cầu mới đợc xác định rõ ràng hơn:

 Đánh giá sự thoả mãn của khách hàng

 Cải tiến liên tục

 Tăng cờng tập chung vào các nguồn lực có sẵn

 Mở rộng khả năng đánh giá đối với hệ thống các quá trình và sản phẩm(Bao gồm cả dịch vụ)

 Phân tích dữ liệu đã đợc thu thập trong quá trình hoạt động của hệthống quản lý chất lợng

4 Các khoản mục của ISO 9001: 2000

4.1 Những điều đợc phép loại bỏ

- Tổ chức chỉ có thể loại bỏ các yêu cầu của hệ chất lợng nếu việc loại bỏnày không làm ảnh hởng đến năng lực cung cấp sản phẩm hay dịch vụ thoảmãn yêu cầu khách hàng hay các yêu cầu quy định mà tổ chức phải vận dụng

- Việc loại bỏ này đợc giới hạn cho các yêu cầu đợc nêu trong khuân khổ

điều lệ và có thể do các tiêu trí sau:

+ Bản chất sản phẩm của tổ chức.

+ Yêu cầu của khách hàng

+ áp dụng các yêu cầu quy định

- Khi việc loại bỏ có thể đợc phép lại vợt quá giới hạn thì sẽ không đợc xem

là phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế này

4.2 Tiêu chuẩn trích dẫn.

4.3 Các thuật ngữ và định nghĩa.

4.4 Hệ thống quản lý chất lợng.

Các yêu cầu chung

Để áp dụng hệ quản trị chất lợng này tổ chức phải:

a) Xác định các quá trình cần thiết cho hệ thống quản trị chất lợng

b) Đảm bảo xác định sự nối tiếp và tơng tác giữa các quá trình đó

c) Xác định các tiêu trí và phơng pháp cần thiết để đảm bảo sự hoạt động vàkiểm soát hiệu quả quá trình đó

d) Đảo bảo luôn sẵn có các thông tin cần thiết để hỗ trợ các hoạt động vàkiểm soát các quá trình đó

e) Đo lờng, quan trắc và phân tích các quá trình này và triển khai các hoạt

động cần thiết để đạt đợc các kết quả theo kế hoạch và cải tiến liên tục 4.5 Yêu cầu chung về hệ thống văn bản

Văn bản của hệ thống phải bao gồm:

a) Các quy trình thủ tục đợc lập thành văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩnquốc tế này

b) Các văn bản do tổ chức xây dựng là điều đảm bảo hoạt động và kiểm soáthiệu quả các quá trình của tổ chức

5 Trách nhiệm lãnh đạo

5.1 Cam kết của lãnh đạo

Lãnh đạo cao cấp phải có bằng chứng đối với việc phát triển và cải tiến hệchất lợng để đảm bảo nó thông qua việc :

a) Truyền đạt trong toàn tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng các yêucủa khách hàng cũng nh các yêu cầu pháp lý

b) Xây dựng chính sách chất lợng mục tiêu chất lợng

c) Tiến hành việc xem xét của lãnh đạo

d) Đảm bảo các nguồn lực cần thiết

5.2 Định hớng theo khách hàng

Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng sự mong đợi của khách hàng sẽ đơc xác

định và chuỷen đổi thành các yêu cầu và đợc thực hiện nhằm đạt đợc sự thoảmãn của khách hàng

5.3 Chính sách chất lợng

Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo chính sách chất lợng:

a) Phù hợp với mục đích của tổ chức

b) Bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến liên tục

c) Đa ra một số khuân khổ cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất ợng

l-d) Đợc truyền đạt và thông hiểu trong các cấp tơng ứng của tổ chức

e) Đợc xem xét thờng xuyên về tính phù hợp

5.4 Lập kế hoạch

5.4.1 Các mục tiêu chất lợng

Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng các mục tiêu chất lợng phải đợc thiếtlập ở mọi cấp, mọi đơn vị chức năng Mục tiêu chất lợng phải đo lờng đợc vànhất quán với chính sách chất lợng bao gồm cả cam kết ,cải tiến chất lợng.Các mục tiêu chất lợng phải gồm những điều khoản cần thiết cho việc đáp ứngcác yêu cầu

5.4.2 Lập kế hoạch chất lợng

Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết để đạt đợc cácmục tiêu chất lợng sẽ đợc xác định và lập kế hoạch Kết quả kế hoạch phải lậpthành văn bản

Hoạch định chất lợng phải bao gồm:

a) Các quá trình của hệ thống quản lý chất có tính đến những loại bỏ có thể

đ-ợc phép

b) Các nguồn lực cần thiết

c) Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lợng

5.5 Trách nhiệm quyền hạn và thông tin

5.5.1 Khái quát

Trách nhiệm và quyền hạn giữa các nhà lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng Các trách nhiệm và quyền hạn và các mối tơng quan giữa chúng phải đợc thông tin rõ ràng trong tổ chức

5.5.7 Kiểm soát hồ sơ chất lợng

5.6 Xem xét của lãnh đạo

b) ý kiến phản hồi của khách hàng

c) Thực hiện quá trình và sự phù hợp của sản phẩm

d) Tình trạng các hoạt động khắc phục phòng ngừa

e) Các hành động tuân thủ theo các xem xét của lãnh đạo lần trớc

f) Các thay đổi có thể ảnh hởng đến hệ thống quản lý chất lợng

5.6.3 Kết quả xem xét

Các kết quả từ việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm các hoạt động dẫntới việc

a) Cải tiến hệ thống chất lợng

b) Cải tiến sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng

c) Sử dụng các nguồn lực cần thiết

6 Quản lý nguồn lực

6.1Cung cấp các nguồn lực

Tổ chức phải xác định và cung cấp kịp thời các nguồn lực cần thiết đểa) áp dụng và cải tiến các quá trình của hệ thống quản lý chất lợng

6.2.2 Đào tạo nhận thức

Tổ chức phải :

a) Xác định các yêu cầu về năng lực đối với các cá nhân thực hiện các công

việc có liên quan đến chất lợng

b) Tiến hành việc đào tạo để thoả mãn nhu cầu đó

c) Đánh giá hiệu quả của việc đào tạo đã tiến hành

d) Đảm bảo rằng các nhân viên của tổ chức nhận thức đợc sự phù hợp và tầmquan trọng của các hoạt động của họ và họ đóng góp những gì cho việc đạt

đợc mục tiêu chất lợng

e) Lu giữ các hồ sơ cần thiết

6.3Trang thiết bị

Tổ chức phải xác định cung cấp và bảo trì :

a) Nơi làm việc và các thiết bị liên lạc

b) Trang thiết bị cả phần cứng và phần mềm

c) Các dịch vụ hỗ trợ

6.4Môi trờng làm việc

Tổ chức phải xác định và quản lý các yếu tố nhân lực ,vật lực của môi ờnglàm việc cần thiết để đạt đợc sự phù hợp của sản phẩm

7 Q trình sản xuất sản phẩm

7.1 Lập kế hoạch , quá trình sản xuất

Quá trình sản xuất sản phẩm là trình tự của các quá trình chính và quátrình phụ để đảm bảo sản xuất ra sản phẩm

a) Khi lập kế hoạch tổ chức phải xây dựng những vấn đề sau:

b) Mục tiêu chất lợng cho sản phẩm , dự án ,hợp đồng

c) Nhu cầu thiết lập quá trình và hệ thống văn bản và cung cấp các nguồnlực và cơ sở vật chất cụ thể cho sản phẩm

d) Các hoạt động thẩm tra , xác nhận giá trị và các tiêu trí chấp nhận

e) Các hồ sơ cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp của các quátrình và sản phẩm làm ra

7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng

7.2.1 Xác định các yêu cầu của khách hàng

Tổ chức phải xác định các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm bao gồm:a) Các yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm bao gồm các yêu cầu

về sự sẵn sàng chuyển giao và các yêu cầu hỗ trợ

b) Những yêu cầu về sản phẩm không đợc khách hàng nêu ra nhng cầnthiết để phù hợp với việc sử dụng , dự định hoặc thực tế

c) Những nghĩa vụ liên quan tới sản phẩm bao gồm các quy định và yêucầu luật định

7.2.2 Xem xét các yêu cầu về sản phẩm

Tổ chức phải xem xét các yêu cầu xác định của khách hàng cùng vớinhững yêu cầu bổ sung thêm đợc chính tổ chức xác định Viễcem xét nàyphải thực hiện trớc khi cam kết , cung cấp sản phẩm cho khách hàng

7.3 Thiết lập và triển khai

7.3.1 Lập kế hoạch thiết kế và triển khai

Tổ chức phải lập kế hoạch thiết kế và triển khai sản phẩm Khi lập kếhoạch thiết kế triển khai phải xác định :

a) Các giai đoạn của quá trình thiết kế, triển khai

b) Việc xem xét thẩm định và xác nhận các hoạt đọng thích ứng với mỗigiai đoạn thiết kế, triển khai

c) Trách nhiệm và quyền hạn cho hoạt động thiết kế, triển khai

7.3.2 Dữ liệu và thiết kế triển khai

D liệu đầu vào liên quan đến các yêu cầu sản phẩm phải đợc xác định

và lập hồ sơ , các dữ liệu bao gồm:

a) Yêu cầu về chức năng và hoạt động

b) Các quy định và yêu cầu luật định cần tuân thủ

c) Các thông tin có đợc từ những thiết kế tơng tự

d) Bất cứ yêu cầu nào khác thiết yếu cho việc thiết kế triển khai

7.3.3 Kết quả thiết kế triển khai

Kết quả của quá trình thiết kế - triển khai , phải đợc lập thành văn bảntheo một phơng pháp cho phép thẩm định so với các dữ liệu đầu vào thiết

kế triển khai Kết quả của quá trình triển khai phải:

a) Đáp ứng các yêu cầu đầu vào thiết kế , triển khai

b) Cung cấp các thông tin phù hợp về hoạt động sản xuất dịch vụ

c) Hàm chứa hay viện dẫn các tiêu trí chấp nhận sản phẩm

d) Xác định các đặc tính của sản phẩm rất thiết yếu cho tính an toàn và

dễ sử dụng

7.3.4 Xem xét thiết kế - triển khai

a) Xem xét đợc tiến hành để đánh giá khả năng của kết quả thiết kế và

triển khai có đáp ứng đợc yêu cầu của khách hàng không

b) Nhận dạng vấn đề và đề xuất các hành động cần thiết

7.3.5 Xác nhận thiết kế và triển khai

Việc thẩm định phải đợc thực hiện để đảm bảo rằng kết quả phải thoảmãn dữ liệu đầu vào và phải duy trì hồ sơ kết quả

7.3.6 Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế triển khai

- Việc xác nhận thiết kế triển khai phải đợc thực hiện để tin chắc rằngsản phẩm cuối cùng có khả năng đáp ứng yêu cầu theo mục đích sử dụng

- Việc xác nhận phải đợc thực hiện đầy đủ trớc khi sử dụng hay chuyểngiao sản phẩm

7.3.7 Kiểm soát các thay đổi về thiết kế và triển khai

Kết quả của việc xem xét những thay đổi và những hành động tiếptheo phải đợc lập thành văn bản

7.4 Mua hàng

7.4.1 Kiểm soát việc mua hàng

Thông tin mua hàng phải mô tả đợc các sản phẩm cần mua

a) Những yêu cầu về những sự chấp nhận cho sản phẩm , các thủ tục ,các quá trình thiết bị

7.4.3 Thẩm định sản phẩm mua vào

- Tổ chức phải thiết lập và tiến hành những hành động cần thiết đẻ

đảm bảo sản phẩm mua vào đáp ứng đợc các yêu cầu mua

7.5 Các hoạt động sản xuất và dịch vụ

7.5.1 Kiểm soát hoạt động

Tổ chức phải tiến hành kiểm soát các hoạt động sản xuất và dịch vụthông qua :

a) Có sẵn các thông tin định rõ các đặc tính của sản phẩm

b) Khi cần thiết có sẵn các hớng dẫn công việc

c) Sử dụng và bảo dỡng các thiết bị phù hợp cho các hoạt động sản xuất

và dịch vụ

d) Có sẵnvà sử dụng các thiết bị đo lờng và giám sát

e) Thực hiện các hoạt động giám sát

f) Thực hiện các quá trình đã xác định để ban hành chuyển giao và cáchoạt động sau giao hàng cần áp dụng

7.5.2 Nhận dạng và truy tìn nguồn gốc sản phẩm

Khi cần thiết tổ chức phải nhận biết đợc sản phẩm bằng các phơng pháp

thích hợp trong toàn bộ các hoạt động sản xuất , dịch vụ

Tổ chức phải xác định trạng thái của sản phẩm đối với các yêu cầu đo

l-ờng và giám sát

7.5.3 Tài sản của khách hàng

Tổ chức phải quan tâm tới tài sản của khách hàng khi nó đang dới

sự kiểm soát của tổ chức

7.5.4 Xác định giá trị sử dụng của các quá trình

Tổ chức phải xác địnhcác công việc chuẩn bị cho việc xác nhận giá trị

sử dụngvà phải bao gồm các công việc sau:

a) Trình độ của quá trình

b) Trình độ của thiết bị hay con ngời

c) Sử dụng các thủ tục hoặc các phơng pháp luận xác định

d) Các yêu cầu về hồ sơ

e) Tái xác nhận giá trị sử dụng

7.6 Kiểm soát các thiết bị giám sát , đo lờng

Thiết bị đo lờng cần phải :

a) Đợc kiểm định hiệu chuẩn định kù

b) Đợcđảm bảo an toàn khỏi những điều chỉnh có thể làm sai lệch cácgiá trị hiệu chuẩn

c) Đợc bảo vệ tính hỏng hóc

d) Lập hồ sơ các kết quả hiệu chuẩn

e) Đánh giá lại giá trị sử dụng

8 Đo lờng phân tích và cải tiến

8.1 Lập kế hoạch

8.2 Đo lờng và giám sát

8.2.1 Sù tho¶ m·n cña kh¸ch hµng

8.2.2 §¸nh gi¸ néi bé

8.2.3 §o lêng gi¸m s¸t c¸c qu¸ tr×nh

8.2.4 §o lêng vµ gi¸m s¸t s¶n phÈm

4.2 Các yêu cầu chungvề tài liệu 4.2.2

5.5.6 Kiểm soát tài liệu 4.2.3

5.5.7Kiểm soát hồ sơ chất lợng 4.2.4

5.6 Xem xét của lãnh đạo 4.1.3

5.6.1 Khái quát

5.6.2 Đầu vào của xem xét 4.1.3

5.6.3 Kết quả của xem xét 4.1.3

7.2.1 Nhận biết các yêu cầu của khách hàng

7.2.2 Xem xét các yêu cầu về sản phẩm 4.3

7.2.3 Liên lạc với khách hàng

7.3 Thiết kế và/hoặc phát triển 4.4

7.3.1 Hoạch định thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.2+4.4.3

7.3 2 Đầu vào của thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.4

7.3.3 Đầu ra của thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.5

7.3.4 Xem xét thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.6

7.3.5 Kiểm tra xác nhận thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.7

7.3.6 Phê chuẩn thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.8

7.3.7 Kiểm soát thay đổi thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.9

7.4 Mua hàng

7.4.1 Kiểm soát mua hàng 4.6

7.4.2 Thông tin mua hàng 4.6

7.4.3 Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua vào 4.6

7.5 Hoạt động sản xuất và dịch vụ

7.5.1 Kiểm soát hoạt động 4.9+4.10+4.12+4.19 7.5.2 Nhận biết và xác định nguồn gốc 4.8

7.5.3 Tài sản của khách hàng 4.7

7.5.4 Bảo toàn sản phẩm 4.15

7.5.5 Phê chuẩn quá trình 4.9

7.6 Kiểm soát phơng tiện đo lờng và theo dõi 4.11.4.11

8 Đo lờng phân tích và caie tiến

8 2 Đo lờng và theo dõi

8 2.1 Sự thoả mãn của khách hàng

8 2 2 Đánh giá nội bộ 4.17

8.2.3 Đo lờng và theo dõi các quá trình 4.20

8.2.4 Đo lờng và theo dõi sản phẩm 4.10+4.20

Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 chỉ còn lại 5 tiêu chuẩn cơ bản thay cho

20 tiêu chuẩn của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994

ISO 9001: 2000 thay cho ISO 9001/2/3:1994

ISO 9004: 2000 thay cho ISO 9004-1:1994

Bộ tiêu chuẩn mới đợc xây dựng trên cơ sở kế thừa của bộ tiêu chuẩn

cũ nhng nó có lợc bỏ những yêu cầu khó áp dụng, nhiều thủ tục đợcgiảm bớt và thêm vào đó một số yêu cầu mới để đảm bảo áp dụng cóhiệu quả và tơng hợp với các bộ tiêu chuẩn khác Đó là các yêu cầu vềpháp lý , về môi trờng Có thêm các yêu cầu mới ISO 9000 : 2000 tơngthích với ISO 14000

Bộ tiêu chuẩn mới định hớng rõ hơn việc cải tiến liên tục và việc thoảmãn khách hàng ISO 9004: 2000 hớng dẫn về quản lý chất lợng và cảitiến liên tục hệ thống chất lợng Nó lu ý đến yêu cầu và quyền lợi củacác bên có liên quan

Đặc điểm của bộ tiêu chuẩn mới so với bộ tiêu chuẩn 1994

So với bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 cóthêm các đặc điểm mới :

 Cấu trúc đợc định hớng theo quá trình và dãy nội dung sắp xếp lôgichơn

 Quá trình cải tiến liên tục đợc coi là một bớc quan trọng để nâng caohiệu quả quản lý chất lợng

 Bộ tiêu chuẩn mới nhấn mạnh hơn vai trò của lãnh đạo cấp cao ,baogồm cả cam kết đối với việc xây dựng và cải tiến hệ thống quản lý chấtlợng , xem xét các yêu cầu chế định , pháp luật xác lập các mục tiêu đolờng tại các bộ phận chức năng, tại các cấp thích hợp

 Việc thực hiện các yêu cầu đợc tiến hành theo phơng pháp miễn trừ

 Tiêu chuẩn mới yêu cầu tổ chức phải theo dõi thông tin về sự thoả mãnhay không thoả mãn của khách hàng và coi đó là một phép đo về chất l-ợng hoạt động của hệ thống

 Bộ tiêu chuẩn mới giảm đáng kể các thủ tục đòi hỏi doanh nghiệp phảilàm

 Thuật ngữ trong bộ tiêu chuẩn mới đợc thay đổi đơn giản hoá và dễ hiểuhơn

 Bộ tiêu chuẩn mới áp dụng chặt chẽ các nguyên tắc của quản lý chất ợng

l-So với bộ tiêu chuẩn cũ bộ tiêu chuẩn mới nhấn mạnh hơn các yêu cầu sau

 Nhấn mạnh đến việc lập mục tiêu đo lờng tại các bộ phận chức năng vàcác cấp thích hợp

 Theo dõi thông tin về sự thoả mãn của khách hàng

 Chú ý hơn đến sự sẵn sàng của các nguồn lực

 Xác định hiệu quả của đào tạo

 Các phép đo lờng mở rộng đến hệ thống , đến quá trình và sản phẩm

 Phân tích các dữ liệu đợc thu nhập về kết quả thực hiện của hệ chất lợng -Về lợi ích:

ISO 9000 : 2000 có thể áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp sảnxuất có quy mô lớn nhỏ khác nhau So với bộ tiêu chuẩn cũ bộ tiêu chuẩnmới giảm đáng kể các yêu cầu và thủ tục

Các yêu cầucủa bộ tiêu chuẩn mới cũng đơn giản, rõ ràng dễ thực hiện và

dễ t liệu hoá hơn

Riêng về ISO 9004 : 2000 - Tiêu chuẩn hớng dẫn đảm bảo và cải tiếnliên tục hệ chất lợng mang lại lợi ích vợt trên sự mong đợi của khách hàng

và các bên liên quan Tiêu chuẩn ISO 9004-1 : 1994 chỉ là tiêu chuẩn hớngdẫn đảm bảo chất lợng Cả hai tiêu chuẩn giống nhau ở chỗ cùng là tiêuchuẩn hớng dẫn thực hiện không phải dùng để chứng nhận .Khi doanhnghiệp nhận thức đợc tầm quan trọng của đảm bảo và cải tiến chất lợng của

tổ chức thì triển khai và áp dụng Nhng tiêu chuẩn mới sẽ là tiêu chuẩn ớng dẫn quản lý chất lợng nh vậy áp dụng sẽ mang lại lợi ích lớn hơn nếudoanh nghiệp có thể liên tục cải tiến theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn mớinày

- Về thuật ngữ :

ISO 9000 : 2000 thay thế cho ISO 8402 : 1994

Bộ tiêu chuẩn mới sử dụng những thuật ngữ đơn giản hơn, lợc bỏ một sốthuật ngữ với bộ tiêu chuẩn cũ Thuậi ngữ Tổ chức sẽ thay thế thuật ngữ Ngờicung ứng và thuật ngữ Ngời cung ứng sẽ thay thế thuật ngữ Ngời thầu phụ

I Điều kiện thực hiện thành công ISO 9000

Hiện nay ở Việt nam đã có khoảng 350 doanh nghiệpđợc cấp chứng chỉISO (Trong đó ISO 9000:2000 là 5 doanh nghiệp tính đên ngày15/4/2001 Lợiích mà ISO đem lại là rất lớn ,con số đó cha phải là lớn so với các nớc trongkhu vực Mặc dù các doanh nghiệp của ta đã cố gắng rất nhiều so với khảnăng về tài chính, nguồn lực hiện có Việc đẩy mạnh áp dụng ISO 9000 là rấtcấp thiết khi mà xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang đ ợc đẩy mạnh,cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Trên đây có thẻ đa ra một số kiến nghịnhằm thúc đẩy việc áp dụngbộ tiêu chuẩn ISO 9000 :2000

1 Đối với các doanh nghiệp đã triển khai áp dụng ISO 9000

Các doanh nghiệp đã và đang áp dụng ISO 9000 :1994 có thể thực hiệnchuyển đổi thu hẹp , cụ thể hoá các yêu cầu sao cho phù hợp với yêu cầu củatiêu chuẩn mới Việc chuyển đổi này sẽ không tốn thời gian và tiền bạc nhiều

nh khi bắt đầu xây dựng Nếu gặp khó khăn doanh nghiệp có thể thuê chuyêngia hớng dẫn thực hiện

Mặc dù đến năm 2003 thì bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :1994 mới hết giá trịnhng các doanh nghiệp không nên chần trừ mà nên chủ động tiến hành cậpnhật, chuyển đổi càng sớm càng tốt theo ISO 9000 : 2000

Đối với các doanh nghiệp đang áp dụng ISO 9000 :1994 nhng cha đợc

cấp chứng chỉ thì nên chuyển đổi theo tiêu chuẩn mới bởi vì vừa xây dựng vùachuyển đổi thì sẽ thuận lợi hơn Đến khi đạt yêu cầu thì có thể xin cấp chứng chỉtheo ISO 9000 : 2000 Doanh nghiệp có thể thực hiện từng bớc và yêu cầuchuyên gia đánh giá ,đánh giá từng bớc thực hiện đó và ghi nhận nó.

2 Đối với các doanh nghiệp cha thực hiện triển khai áp dụng ISO 9000

a) Yêu cầu

áp dụng ISO 9000:2000 để tạo ra mối liên kết trong nội bộ doanhnghiệp,giữa các phòng ban phân xởng, giữa cán bộ lãnh đạo ngời quản lý vàcông nhân sản xuất

Nâng cao một bớc trình độ quản lý của doanh nghiệp

Hiện nay khi tham gia đấu thầu chủ đầu t cũng yêu cầu các doanh nghiệptham gia phải có ISO

b) Biện pháp đảm bảo

+ Về tài chính: Thông thờng một doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng xong

hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001/ 2:1994 và đợc cấp chứngchỉ phải bỏ ra một khoản chi phí từ 15-30 nghìn USD Việc xây dựng hệ thốngquản lý chất lợng theo ISO 9001:2000 cũng cần một khoản chi phí tơng đơng+ Về nhận thức: Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 rất nhấn mạnh đễn vai trò củalãnh đạo cấp cao cũng nh việc cải tiến liên tục do đó muốn xây dựng áp dụngthành công ISO 9001:2000 thì việc nhận thức và vai trò của lãnh đạo là hết sứcquan trọng

+ Về nhân lực: Để áp dụng thành công ISO 9000:2000 đòi hỏi phải có bộ phậnchuyên trách đồng thời phải có sự tham gia cộng tác của mọi ngời trong doanhnghiệp

Phần II

Tình hình QLCLtại công ty Điện cơ thống nhất

I Sơ lợc về sự hình thành và phát triển của Công ty điện cơ thống nhất

ơng của Thờng vụ Thành uỷ Hà Nội về quy hoạch công nghiệp thànhphố ,ngày 17/12 /1964 Uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội ra quyết định số

6192 QĐ quyết định thành lập Điện khí thống nhất Hà Nội do sở công nghiệp

Hà Nôi quản lý, trên cơ sở hợp nhất hai bộ phận sản xuất quạt điện của haicông ty Điện Thông và Điện cơ Tam Quang Từ những ngày đầu thành lậptrên mặt bằng 28.000 m2, với gần 6000m2 nhà xởng, cùng với 464 cán bộ côngnhân viên đã ngày đêm vận chuyển, lắp đặt trên 40 máy móc thiết bị các loại

và nhanh chóng đa vào sản xuất

Từ sau khi đợc thành lập, Công ty đã chủ động tổ chức sắp xếp lại sản xuất,

mở rộng quan hệ với các cơ sở sản xuất và các trờng đại học, chủ động khai thácnguồn vật t nguyên liệu, từng bớc cải tiến thay đổi công nghệ để thực hiện tốtnhiệm vụ đợc giao là sản xuất quạt điện Do thực hiện tốt chơng trình, kế hoạch

đã đề ra, Công ty đã hoàn toàn toàn thay đổi và biến đổi về chất lợng của các loạisản phẩm, do đó 7 sản phẩm của Công ty đợc nhà nớc cấp dấu chất lợng loại 1 vàcấp cao Sản phẩm quạt trần 1,4m đạt dấu chất lợng cấp cao đầu tiên của khốicông nghiệp địa phơng, cũng từ các sản phẩm của Công ty chiếm u thế trên thịtrờng và đợc ngời tiêu dùng chấp nhận

Trong thập kỉ 80 đã đánh dấu những thành tích nổi bật của Công ty về chấtlợng sản phẩm, 7 loại sản phẩm trong 10 năm đều đợc nhà nớc cấp dấu chất l-ợng cao Với sự phát triển của sản phẩm ngày càng cao nên Công ty đã đợc

Nhà nớc phong tặng danh hiệu” Đơn vị anh hùng” năm 1985, đợc tặng thởng

11 huân chơng lao động các hạng trong đó có 3 huân chơng lao động hạngnhất

Bớc vào thập kỉ 90, với những tiền đề cơ bản đã đạt đợc những năm trớc,

Công ty đã bổ sung lực lợng lao động với trình độ tay nghề, bậc thợ ngày càngcao, thiết bị máy móc đợc bổ sung hàng năm Mặt khác, để nhanh chóng hoànhập vào cơ chế thị trờng, Công ty đã liên tục đổi mới, cải tiến sản phẩm chophù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng và sự cạnh tranh gaygắt với các sản phẩmcùng loại của hàng trong và ngoài nớc, Công ty đã chủ động trong sản xuấtkinh doanh, mở rộng sản xuất, thay đổi mẫu mã, chú trọng uy tín chất lợng vàtiêu thụ sản phẩm có hiệu quả cao Đặc biệt sản phẩm quạt điện của Công tyluôn là hàng Việt Nam chất lợng cao trong Top ten 92, đạt nhiều huy chơngvàng trong các hội chợ hàng tiêu dùng Việt Nam hoặc Hội chợ Quốc tế hàngcông nghiệp tại Việt Nam.

Cuối những năm của thập kỉ 90 để duy trì sản xuất, bên cạnh sự pháttriển về khoa học công nghệ, cải tiến và đổi mới sản phẩm là then chốt,chất lợng sản phẩm là sự sống còn của Công ty Công ty đã tập trung vayvốn đầu t nhiều thiết bị mới để nâng cao chất lợng và số lợng sản phẩm, hạ

đợc giá thành nên doanh thu hàng năm của luon đợc nâng lên, năm saucao hơn năm trớc

Tóm lại trong suốt 35 năm xây dựng và tr ởng thành của Công ty

Điện cơ thống nhất, đã đạt đợc những kết quả to lớn, sản phẩm quạt

điện của Công ty đã thực sự đứng vững trên thị tr ờng, đủ sức cạnhtranh với các loại quạt điện cùng loại của các doanh nghiệp sản xuấttrong nớc và ngoài nớc

II Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật có ảnh hởng đến quá trình xuất kinh doanh và chất lợng sản phẩm

1 Về thiết bị máy móc

Từ ngày thành lập Công ty có 114 máy móc và thiết bị với số lợng cán bộ

công nhân viên là 464 ngời Hầu hết các thiết bị là của Liên Xô, Đức,Rumani, Việt Nam từ những năm 1960-1970 nên đã rất cũ kỹ, lạc hậu Đếnnay theo thời gian, hàng năm Công ty Điện cơ thống nhất đã đầu t lắp đặt bổsung thêm các loại thiết bị, máy móc để phục vụ yêu cầu sản xuất, kinhdoanh Cụ thể hiện tại Công ty có trên 250 máy móc thiết bị xong chủ yếuvẫn là cũ và lạc hậu Đó chính là do điều kiện kinh tế còn hạn hẹp, hạn chế

về vốn, hàng năm vốn đầu t của nhà nớc còn ít, khả năng vốn tự có còn eohẹp nên việc đầu t trang thiế bị máy móc, dây chuyền công nghệ hiện đại đểthay thế số lợng máy cũ đó cha giải quyết đợc Bởi vậy Công ty đang cố

gắng giải quyết cải tiến kỹ thuật trên máy cụ thể nh đại tu, trung tu lại cácmáy tiện, đột dập, lắp thêm bàn tay giả cho máy đột 150 tấn để chánh tainạn Mục đích nhằm nâng cao năng xuất lao động và chất lợng sản phẩm,phù hợp với yêu cầu hàng ngày càng cao của ngời tiêu dùng.

Bảng 1: trang thiết bị máy móc kĩ thuật của công ty điện cơ thống nhất

l-ợng

Đơn vị tính

Năm sản xuất Nớc sản xuất

Giá trị SD%

53 Máy đặt 8T 2 Máy 1990 Việt Nam 70

Nguồn: tài liệu của phòng cơ điện Công ty Điện cơ Thống nhất

Qua biểu hình trên về máy móc thiết bị của công ty ta thấy rằng: Số lợng

máy móc thiết bị của công ty rất lớn, song nói về thời gian thì mức sử dụng đãquá lâu, từ những năm 60,70 và 90 Do đó guồng máy móc đã quá cũ và lỗithời lạc hậu so với thế giới, so với công nghệ kỹ thuật khoa học của thế giới,

nó đã cách xa hàng trục năm so với những thiết bị công nghệ hiện đại lúc bấygiờ Do đó đây chính là hạn chế về năng suất chất lợng cũng nh mức độ antoàn cho ngời lao động, mặt khác do chất lợng máy cũ đã hết thời gian sửdụng, nên hàng năm công ty phải tổ chức một đội ngũ tay nghề bậc thợ cao,phải bỏ một vốn để sửa chữa đại tu nâng cấp cho các máy móc thiết bị này,mặc dù vậy với sự nỗ lực và năng động của cán bộ công nhân viên, đã sử dụngtriệt để công suất của máy để tạo ra nhiều sản phẩm đáp ứng với sản xuất kinhdoanh của Công ty Bên cạnh đó Công ty đã có những biện pháp về đầu t đổimới những máy móc đã cũ, lạc hậu, độ chính xác

2 Quy trình sản xuất:

Công ty Điện cơ thống nhất là một doanh nghiệp Nhà nớc có t cáchpháp nhân chuyên sản xuất các loại quạt điện, các loại quạt treo tờng, quạtcây, quạt hút đẩy, một loại quạt trần, nhốm quạt quay 400mm ( 4 kiểu ), nhómquạt bàn 300mm ( 2 kiểu) Đặc điểm sản phẩm bao gồm 2 phần: phần cơ,phần điện Phần cơ của sản phẩm gia công với các bộ phận chủ yếu gồmRotor, Stator, nắp trớc, nắp sau Phần điện bao gồm các công đoạn quấn bin,vào bin, tẩm giấy Và cuối cùng là phần trang trí qua các khâu nhựa, sơn mạ

để tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh Do đó sản phẩm quạt điện là một sảnphẩm có kết cấu tơng đối phức tạp và yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật cao nên quátrình công nghệ sản xuất quạt điện đều trải qua các phân xởng sản xuất sau

Biểu đồ quy trình công nghệ sản xuất các loại quạt điện

Các nhiệm vụ của các phân xởng chính

Lắp ráp quạt2

- Dập cắt lá tôn rotor và stator

- ép tán stator

- Dập cắt, vuốt hình các chi tiết và phụ kiện khác của các loại quạt trần

b Phân xởng cơ khí 1:

- Gia công cơ khí nguội toàn bộ các chi tiết các loại quạt trần

- Gia công trực tiếp, ép khúc, mài stator quạt trần

c Phân xởng cơ khí 2:

- Đúc rotor lồng sóc các loại quạt

- Đúc nhôm các loại chi tiết bằng nhôm

- Gia công cơ khí bầu hoàn chỉnh khâu nắp trên quạt trần, để quạt đứng

d Phân xởng mạ nhựa;

- Mạ kém, mạ bóng các chi tiết quạt

- Hoàn thiện lới bảo vệ quạt bàn

- Quấn bin tẩm sấy các loại quạt

- Vào bin stator và hoàn chỉnh sản phẩm quạt trần

- Sơn trang trí bề mặt các loại quạt

- Sản xuất một số loại bao bì

Phân xởng cơ điện:

- Căn cứ vào lịch xích sửa chữa thiết bị của công ty để tổ chức sửa chữa lớn, vừa các thiết bị trong toàn công ty

- Duy tu bảo dỡng máy móc thiết bi hàng ngày

- Thiết kế thi công các máy móc tự trang, tự chế, lắp đặt vận hành các máy móc thiết bị mới

- Quản lý hệ thống điện, nớc, sửa chữa nhà xởng

3 Nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu là đối tợng lao động nó tham gia vào chu trình sản xuấtnhất định và sau khi hoàn thành một chu trình sản xuất nguyên vật liệuchuyển thành bán thành phẩm và đợc chuyển toàn bộ giá trị vào sản phẩm.Nguyên vật liệu đợc thông qua các quy trình công nghệ của con ngời để sảnxuất ra các sản phẩm theo ý nuốn, theo yêu cầu của từng loại sản phẩm Với

đặc điểm sản xuất quạt điện các loại nên để tạo ra sản phẩm bao gồm nhiềuchủng loại khác nhau nh: sắt, thép nhôm, đồng, nhựa.v.v Nguyên vật liệu củaCông ty chủ yếu đợc mua ở các Công ty cung ứng vật t và một số chi tiết mua

ở ngoài thi trờng và hàng năm Công ty đã cung ứng đợc một lợng vật t nguyênliệu chủ yếu nh sau:

Bảng 2: tình hình cung cấp vật t qua các năm

Nguồn: Báo cáo xuất nhập tồn vật t qua các năm của phòng kế hoạch vật t

Nhìn vào biểu hình trên ta thấy rằng hàng năm Công ty đã cung ứngmột số liệu rất lớn về vật t nguyên liệu, tuy số lợng hàng năm có giảm bớt

chút ít Đó là do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan đem đến Chúng ta biếtrằng từ khi bớc sang nền kinh tế thị trờng Nhà nớc thực hiện chính sách mởcửa, các sản phẩm quạt điện của nớc ngoài đợc tràn vào rất lớn, đặc biệt là sảnphẩm quạt Trung Quốc tràn vào thị trờng, giá cả đều rẻ, đa dạng về mẫu mã Mặt khác với số lợng máy móc, thiết bị và dây chuyền công nghệ của nhàmáy đã quá cũ, quá lạc hậu so với yêu cầu hiện tại trong sản xuất, hơn nữa dobiến động của nguyên vật liệu nên việc áp dụng để cải tiến đối với sản phẩm,hình thức, mẫu mã và giá thành gặp nhiều khó khăn Đó chính là nguyên nhânlàm cho số lợng nguyên, nhiên vật liệu hàng năm phục vụ cho yêu cầu sảnxuất bị giảm.

Nguồn: Báo cáo tổng hợp về lao động của phòng tổ chức.

Qua bảng cơ cấu lao động trên của Công ty ta thấy cơ cấu sản xuất công nghiệp thủ công cơ khí, nên tỉ trọng số lao động nam và nữ chênh lệch nhau không đáng bao nhiêu Tuy con số về tỷ lệ ngời có trình độ đại học, trung học

và thợ bậc cao đâng là con số khiêm tốn, song với tình hình và điều kiện hiện nay thì con số đó nói lên phần nào sự nỗ lực phấn đấu vơn lên của CBCNV Công ty

5 Bậc 5 Ngời 234 48.05 113 47.68 121 48.4

Nguồn: báo cáo tổng hợp về lao động của phòng Tổ chức

Nhìn qua biểu hình ta thấy rằng bậc thợ từ 4- 5 với số lợng rất nhiều

gồm 396 ngời, thợ bậc cao 6/7 tổng số 50, với cơ cấu bậc thợ nh trên ta có thể

đánh giá đợc về trình độ tay nghề, bậc thợ của đội ngũ công nhân lao động đã

có một bề dày kinh nghiệm về nghề nghiệp và trải qua những giai đoạn củathời kỳ kinh tế đổi mới, góp phần không nhỏ vào việc đa Công ty nhanh chónghoà nhập với cơ chế thi trờng, sản xuất ta đợc nhiều sản phẩm có chất lợng tốt.Tạo điều kiện cho sản phẩm của Công ty chiếm đợc thị phần trong thị trờng và

đợc ngời tiêu dùng chấp nhận

Trải qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển của Công ty bên cạnh sựphát triển công nghệ, cải tiến đổi mới sản phẩm là then chốt, chất lợng sảnphẩm là sự sống còn Công ty cũng đã coi vai trò tổ chức quản lý là nềm móngcơ bản mà không thể thiếu đợc Bởi vậy công tác tổ chức quản lý nhân lựcluôn đợc coi trọng Công ty đã xây dựng đợc " Điều lệ thủ trởng” và dần dần

đợc điều chỉnh theo " Điều lệ Công ty công nghệp quốc doanh” Do đó về mặtcơ cấu sản xuất đợc hoàn thiện, hình thức sản xuất đợc chuyên môn hoá, tổchức quản lý đợc thực hiện theo nội quy, quy chế và tổ chức lao dộng đợc bốtrí theo nguyên công trên cơ sở 5 định: Về công tác tổ chức, dựa vào tình hình

đặc điểm của sản xuất, và trên cơ sở thực hiện kế hoạch sản suất từng phân ởng để bố trí cân đối điều hoà lao động giữa các phân xởng theo kế hoạch đểphát triển sản xuất ổn định Về công tác đào tạo đã đợc chú ý, hàng năm Công

x-ty đã triển khai bồi dỡng, đào tạo lại về tay nghề và nghiệp vụ, tổ chức thinâng bậc cho công nhân, cử ngời đi học đại học và các nghành kinh tế kỹthuật, nâng cao bồi dỡng nghiệp vụ ngắn hạn Xây dựng và thực hiện chế độtiền lơnng theo nghị định 29/CP về đổi mới quản lý tiền lơng, trên cơ sở căn

cứ vào tổng quĩ lơng đợc duyệt cân đối đảm bảo thu nhập của cán bộ côngnhân viên

5 Tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của công ty Điện cơ Thống nhất

5.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Trong mỗi doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hết sức quan

trọng, nó là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của công tác sản xuấttrong kinh doanh Nếu Công ty tổ chức tốt thì sẽ đem lại hiệu quả, và ngợc lại.

Do đó việc bố trí sắp xếp cơ cấu phòng ban, phân xởng làm sao cho hợp lý, vàphù hợp với tình hình thực tế sản xuất của Công ty, thì công tác sản xuất kinhdoanh mới đạt đợc một kết quả cao nhất Trớc tình hình và đặc điểm sản xuấtcủa mình Công ty đã tổ chức bộ máy nh sau:

Sơ đồ tổ chức Công ty

Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động hiện nay của Công ty, tathấy rằng: công tác quản lý của Công ty chọn theo cơ cấu trực tuyến chứcnăng, giám đốc ra lệnh điều hành trực tiếp trong Công ty, thông qua các phógiám đốc, các trởng phòng ban Ngợc lại các phòng ban có trách nhiệm tham

mu cho phó giám đốc theo chức năng nhiệm vụ đợc giao, ta có thể thấy cơ cấu

tổ chức bộ máy Công ty nh vậy là rất hợp lý trong tình hình sản xuất hiện nay,các phòng ban đợc bố trí tơng đối gọn nhẹ, không chồng chéo và có liên quanqua lại về mặt nghiệp vụ, có nhiệm vụ cụ thể rõ ràng Điều đó giúp cho giám

đốc có những chỉ đạo quyết định nhanh chóng kịp thời trong hoạt động củaCông ty Tuy nhiên dẫu sao cũng có những yếu điểm là trong công tác kiểmtra thông tin về tình hình sản xuất tại các phân xởng giám đốc không thể thựchiện đợc thờng xuyên, để từ đó bổ xung kịp thời các kế hoạch phơng án chocông tác sản xuât kinh doanh của Công ty đạt đợc kết quả cao

5.2 Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý công ty

Phòng

Kỹ

thuật

Phòng Tiêu thụ

Phó GĐ

kinh doanh

Phòng Tài vụ Phòng hành

chính

Phòng

Kế hoạch Vật t

PX Dụng cụ

PX Lắp ráp

PX Sơn Mạ, nhựa

PX

Đột dập

Chúng ta đã biết rằng cơ cấu tổ chức quản lý theo nghĩa rộng là thànhphần các phòng ban, các cán bộ nhân viên trong bộ máy quản lý ở tất cả cáccấp, là việc hình thành và phân bổ các dạng hoạt động quản lý ( có chức năng)giữa các bộ phận cấu thành Đồng thời là việc xác định các thông tin các vănbản, các giấy tờ, quyền hạn và trách nhiệm của tất cả các phòng ban, và củatất cả các cán bộ, nhân viên trong bộ máy quản lý.

Thông qua sơ đồ trên về cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty ta tìm hiểuchức năng của từng bộ phận:

a Ban giám đốc: Bao gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc

+ Giám đốc có các nhiệm vụ sau:

Chỉ đạo xây dựng các kế hoạch dài hạn ngắn hạn sản xuất kinh doanh

kế hoạch phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo khối hành chính,quản lý chặt chẽ tài chính, bảo toàn và phát triển các nguồn vốn, chịu mọitrách nhiệm trớc Nhà nớc và cấp trên

+ Phó giám đốc sản xuất: Có nhiệm vụ tổ chức xây dựng các tiến bộ sảnxuất hàng ngày, tháng, cho toàn công ty, giao kế hoạch cho từng phân xởng,chỉ huy toàn bộ về sản xuất, tổ chức quản lý chặt chẽ kho bán thành phần vàchỉ đạo, theo dõi, điều hành, ban hành các định mức lao động

+ Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ tổ chức chi đạo bổ sung thiết bịmáy móc, cải tiến thiết bị và xây dựng chơng trình tiến bộ kỹ thuật hàng năm,

tổ chức áp dụng tiêu chuẩn háo kỹ thuật trong cí nghiệp, chỉ đạo hợp đồngthanh lý các phế liệu

b Chức năng của các phòng ban

+ Phòng kế hoạch: Bao gồm 8 ngời, đây là phồng nghịp vụ tham mu chogiám đốc trong công tác xây dựng và chỉ đạo thực hiện kế hoạch sản xuất kinhdoanh, hợp tác sản xuất với bên ngoài, quản lý kho bán thành phẩm

+ Phòng tổ chức: Bao gồm 9 ngời, có nhiệm vụ giúp giám đốc quản lýchất lợng, đáo tạo, sắp xếp và bồi dỡng cho cán bộ công nhân viên và các chế

độ về lao động

+ Phòng cung tiêu: Gồm 25 ngời, có nhiệm vụ giúp giám đốc quản lýchất lợng vật t nhập vào công ty, xây dựng và thực hiện kế hoạch tieu thụ sảnphẩm

+ Phồng tài vụ: Gồm 8 ngời, có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về lĩnh vực kếtoán tài chính, đồng thời có trách nhiệm với Nhà nớc, theo dõi kiểm tra giám sáttình hình thực hiện kế hoạch, các chính sách chế độ tài chính trong Công ty

+ Phòng KCS: Gồm 26 ngời, có nhiệm vụ giúp giám đốc trong việc quản

lý chất lợng đo lờng cho toàn Công ty

+ Phòng hành chính tổ hợp: gồm 13 ngời, 1 trởng phòng giúp giám đốctrong công việc hàng ngày, quản ký và điều hành mọi công việc, sự vụ, tổnghợp các hoật dộng sản xuất kinh doanh của công ty, giao dịch văn thứ, chăm

lo sức khoẻ cán bộ công nhân viên, quản lý tài sản, cung cấp văn phòng phẩm

và quản lý kho hành chính

+ Phòng bảo vệ: Gồm 17 ngời, có nhiệm vụ giúp giám đóc trong côngtác an ninh chính trị, trật tự an toàn công ty, quản lý các trang thiết bị phòngcháy chữa cháy, phòng chống lụt bão thiên tai và các sự cố khác