Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tùng duy (tóm tắt luận văn)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG ĐÔNG  PHẠM HỮU ĐỨC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÙNG DUY Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2021 CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG ĐÔNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.VŨ PHÁN Phản biện 1: PGS.TS Trần Thị Bích Ngọc Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Kim Ngọc Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh họp Trường Đại học Phương Đông vào ngày 10 tháng 12 năm 2021 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động không ngừng ngày phức tạp Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung đặc biệt doanh nghiệp xây dựng nói riêng gặp nhiều khó khăn Để tồn phát triển, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp sở nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi, mơi trường bên để tận dụng hội, giảm thiểu nguy từ môi trường kinh doanh, phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu doanh nghiệp Một số cơng trình thực nghiên cứu Qua nghiên cứu cơng trình thực tác giả nhận thấy đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy” đề tài có giá trị thực tiễn phù hợp với điều kiện Công ty Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa vấn đề lý thuyết quản trị chiến lược; Xây dựng chiến lược kinh doanh cho CTCPCN Tùng Duy; Xác định điểm mạnh, điểm yếu để đưa giải pháp thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp; Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần cơng nghệ Tùng Duy Phạm vi nghiên cứu: Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh công ty, sở tồn dự báo thách thức hội giai đoạn để xây dựng chiến lược phát kinh doanh cho Công ty Cổ phần công nghệ Tùng Duy Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế doanh nghiệp; phương pháp phân tích, thống kê, suy luận tổng hợp số liệu Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tình huống, nghiên cứu định tính; Các phương pháp nghiên cứu cụ thể: so sánh, phân tích, đánh giá tổng hợp Những đóng góp luận văn: Kết nghiên cứu đề tài giúp CTCPCN Tùng Duy hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu để phát huy sử dụng tốt nguồn lực, hạn chế tối đa rủi ro, nhằm xây dựng công ty trở thành doanh nghiệp Xây lắp phát triển bền vững Bố cục luận văn: Ngồi phần mở đầu kết luận, nội dung đề tài gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược Kinh doanh Doanh nghiệp Chương 2: Phân tích sở thực tiễn xây dựng chiến lược kinh danh cho Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh Công ty CP Công nghệ Tùng Duy giải pháp thực chiến lược CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Nội dung chương trình bầy trang, bao gồm nội dung sau đây: 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH – ĐỊNH NGHĨA, VAI TRÒ, CÁC ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN 1.1.1 Định nghĩa Chiến lược kinh doanh định nghĩa cách tổng quát sau: Chiến lược kinh doanh loạt cam kết hành động mà công ty sử dụng để dành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi thị trường định (P.Rindova & C.J.Fombrun, 1999) 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng làm sở, kim nam cho hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh tạo vững cho việc đề sách định sản xuất kinh doanh phù hợp với biến động thị trường 1.1.3 Đặc trưng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu phương hướng kinh doanh doanh nghiệp thời kỳ; Chiến lược kinh doanh có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi thương trường; Chiến lược kinh doanh thường xây dựng thời kỳ dài (3 năm, năm, 10 năm, v.v ) 1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1.Tầm nhìn sứ mệnh Chiến lược kinh doanh tổng thể vạch dựa phát biểu tầm nhìn doanh nghiệp, mang tính định hướng cho tồn hoạt động doanh nghiệp mang tính chiến lược lâu dài Quy trình xây dựng bao gồm bước: Tầm nhìn/sứ mệnh 100 80 60 Phân tích mơi trường bên ngồi Phân tích vĩ mơ: Mơ hình PEST/SLEPT Phân tích vi mơ Mơ hình M Porter East Xây dựng lựa chọn 40 chiến lược Mô 20 hình SWOT 1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr Phân tích West mơi trường bên North Mơ hình chuỗi giá trị Quy trình nhận biết lợi 4th Qtr cạnh tranh bền vững Điểm mạnh điểm yếu Cơ hội thách thức Chiến lược dẫn đầu chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung Cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược lựa chọn Thực thi điều chỉnh chiến lược Giám sát, đánh giá thực thi chiến lược Sơ đồ 1-1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh (Nguồn: Tài liệu giảng dạy môn Quản trị chiến lược 2008 HSB) 1.2.2 Phân tích mơi trường 1.2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi Mục tiêu việc phân tích mơi trường bên ngồi xác định hội thách thức doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai nên nắm bắt hội từ môi trường, đồng thời để tránh thách thức cần thiết doanh nghiệp - Phân tích mơi trường vĩ mơ Mơi trường vĩ mơ mơi trường phạm vi tồn kinh tế quốc dân, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa, xã hội, nhân học, trị, pháp luật tồn cầu Những thay đổi mơi trường vĩ mơ tác động trực tiếp đến lực lượng ngành, làm ảnh hưởng tương đối đến lực khác với nó, cuối làm thay đổi tính hấp dẫn ngành Chính trị-Pháp luật (P) Bảng 1-1: Tổng hợp yếu tố môi trường vĩ mô - Luật chống độc quyền - Luật lao động - Luật thuế - Chính sách triết lý giáo dục - Các triết lý điều chỉnh - Tỉ lệ lạm phát - Lãi suất - Tỉ lệ tiết kiệm cá nhân - Cán cân thương mại - Mức tiết kiệm doanh nghiệp GDP Kinh tế (E) - Cán cân ngân sách - Quan tâm môi trường - Lực lượng lao động nữ - Dịch chuyển cơng việc u thích - Đa dạng hố lao động nghề nghiệp - Thái độ chất lượng làm việc - Thay đổi quan niệm với sản phẩm, Văn hóa-Xã hội (S) dịch vụ - Cải tiến sản phẩm - Tập trung tư nhân hỗ trợ - Áp dụng kiến thức Chính phủ nghiên cứu phát triển Cơng nghệ (T) - Khí hậu, sinh thái Môi trường tự - Dân số - Cộng đồng dân tộc - Cấu trúc tuổi - Phân bố thu nhập nhiên - Nhân học - Phân bố địa lý - Các kiện trị quan - Các quốc gia cơng nghiệp Mơi trường tồn trọng - Sự khác biệt đặc điểm văn hóa - Thị trường toàn cầu thể chế cầu - Phân tích mơi trường ngành Đối thủ tiềm tàng (Cạnh tranh tiềm tàng) Quyền nhà cung cấp Doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Quyền khách hàng Sản phẩm thay Sơ đồ 1-2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh M.Porter 1.2.2.2 Phân tích mơi trường bên Các nhà chiến lược cần phải tìm hiểu mơi trường bên để biết điểm mạnh, điểm yếu tổ chức Việc có ý nghĩa quan trọng mạnh điểm yếu doanh nghiệp cần phải tính đến định lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.2.2.3 Chuỗi giá trị Giá trị doanh nghiệp tạo đo khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp Để đạt lợi cạnh tranh, phận chức doanh nghiệp phải tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh phải làm cho sản phẩm khác biệt với sản phẩm đối thủ cạnh tranh nhằm tạo mức bán cao thị trường Như vậy, có nghĩa doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chuỗi giá trị mang tới tranh tổng thể hoạt động yếu hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp, từ nhận thấy điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược doanh nghiệp Các hoạt Cơ sở hạ tầng động Nguồn nhân lực hỗ trợ Nghiên cứu phát triển Mục tiêu chiến lược Quản lý vật tư Các hoạt động Marketing, Đầu vào Sản xuất Đầu Bán hàng Dịch vụ, hậu sau bán hàng Sơ đồ 1- 3: Sơ đồ chuỗi giá trị (value chain): Nguồn: M.Porter 1980 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, NewYork FreePress 1.2.2.4 Xác định lực vượt trội lợi cạnh tranh bền vững Quy trình nhận biết lợi cạnh tranh bền vững khái quát bảng sau Bảng 1- 2: Quy trình nhận biết lợi cạnh tranh bền vững Lợi cạnh tranh bền Khi lực vượt trội đối thủ vững Dài hạn trở thành cạnh tranh bền vững Năng lực vượt trội Khi lực cốt lõi vượt trội đối thủ trở thành lực vượt trội Năng lực cốt lõi Khi lực bản, yếu tạo nên thành cơng trở thành lực cốt lõi Nguồn lực Nguồn lực đưa vào sử dụng khai thác: - Vơ hình: thương hiệu, lợi thương mại, vị trí đắc địa, R&D - Hữu hình: tài sản, vốn (Nguồn: Tài liệu giảng IeMBA – HSB, NCS Đặng Ngọc Sự) 1.3 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CƠ BẢN 1.3.1 Phân loại chiến lược 1.3.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 1.3.1.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: 1.4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 1.4.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm ma trận sau: * Ma trận yếu tố bên (EFE) Ma trận đánh giá yếu tố bên EFE cho phép đánh giá tác động môi trường bên ngồi đến cơng ty Ma trận EFE thực theo bước: Bước 1: Liệt kê yếu tố bên chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số mức phân loại ấn định cho yếu tố phải 1,0 Bước 3: Phân loại yếu tố cho điểm từ (ảnh hưởng nhất) đến (ảnh hưởng nhiều nhất) Bước 4: Nhân mức quan trọng yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bước 5: Cộng số điểm quan trọng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm ma trận cao điểm, thấp điểm Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, tổng số điểm < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên Bảng 1.3: Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh) * Ma trận yếu tố bên (IFE) Ma trận đánh giá yếu tố bên IFE cho phép đánh giá mặt I- Nợ ngắn hạn 310 II - Nợ dài hạn 330 B - Vốn chủ sở hữu 2.563.126.000 2.356.489.000 400 6.320.456.000 6.745.156.000 I - Vốn chủ sở hữu 410 6.320.456.000 6.745.156.000 II – Nguồn kinh phí quỹ khác 430 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 8.883.582.000 9.101.645.000 (Nguồn: phịng TC-HC cơng ty Cổ phần Công nghệ Tùng Duy) Tổng tài sản Hệ số toán = Nợ ngắn hạn + Nợ dài hạn 9.101.645.000 = = 3.86lần 2.356.489.000 * Khả toán thời: Tổng tài sản ngắn hạn Hệ số toán thời = Tổng Nợ ngắn hạn 7.996.501.143 = 3.39 lần = 2.356.489.000 Chỉ số khả tốn thời Cơng ty cổ phần cơng nghệ Tùng Duy cho thấy cơng ty hồn tồn trả khoản nợ ngắn hạn đến hạn nguồn tiền từ tiền mặt, tiền gửi tiền tốn từ cơng trình hồn thành, nghiệm thu,thanh toán đáp ứng 17 * Khả toán nhanh Tổng tài sản ngắn hạn - Tồn kho Hệ số toán nhanh = Tổng Nợ ngắn hạn 5.436.501.143 = = 2.307 lần 2.356.489.000 Công ty cổ phần Công nghệ Tùng Duy luôn chủ động việc tốn nợ đến hạn nguồn vốn tiền công ty 2.3.3.2 Tỷ số nợ Chỉ số nợ Tổng nợ thuế Vốn Chủ sở hữu = Vốn Chủ sở hữu 2.356.489.000 = = 42.1 (%) 5.600.000.000 Khả tốn cơng nợ: Cơng ty cổ phần Cơng nghệ Tùng Duy ,khơng có tình trạng nợ hạn, nợ đọng khách hàng lại có khả tốn nhanh tốt 2.3.3.3 Tỷ số nợ Tình hình sản xuất kinh doanh cơng ty năm qua tương đối khả quan Công ty kinh doanh ln ln có lãi; việc trích lập quỹ dự 18 phịng tài chính, dự phịng việc; quỹ khen thưởng, phúc lợi; khuyến khích đầu tư phát triển sản xuất trì đặn, theo điều lệ hoạt động công ty; Công ty đơn vị xây dựng có cổ tức cao ngành số Cơng ty có cổ tức cao số đơn vị xây dựng thị trường Quốc phòng Bảng 2.5: Một số số tài qua năm Công ty năm 2019 2020 Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu (%) 6,9 7,2 Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản (%) 9,3 9,5 Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu (%) 14,8 15,1 (Nguồn: phịng TC-HC cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Tùng Duy) Các số trình bày cho thấy, hai năm 2019 2020 ngành xây dựng thời kỳ khó khăn bối cảnh kinh tế chưa thoát khỏi khủng hoảng, Công ty Tùng Duy, kết sản xuất kinh doanh Cơng ty tốt, có lãi cao tương đối ổn định 2.3.4 Marketting 2.3.5 Nghiên cứu phát triển 2.3.6 Hệ thống thông tin 2.3.7 Chuỗi giá trị 2.3.8 Năng lực cốt lõi 2.3.9 Ma trận đánh giá yếu tố bên IFE Phân tích ma trận yếu tố bên IFE giúp nhà quản trị đánh giá yếu tố bên doanh nghiệp, qua có kế hoạch hoàn thiện đề kế hoạch, chiến lược cho phù hợp với tình hình cụ thể doanh nghiệp Bảng 2.9: Ma trận đánh giá yếu tố bên throng TT Các yếu tố bên Mức độ quan trọng Chất lượng cơng trình (sản phẩm) 0,18 19 Phân loại Tổng điểm 0,54 Khả tài 0,15 0,45 Uy tín, thương hiệu 0,15 0,6 Năng lực xây lắp, sản xuất 0,14 0,42 Năng lực quản trị 0,1 0,4 Năng lực kinh nghiệm đấu thầu 0,1 0,2 Thị phần 0,05 0,15 Thu thập thông tin thị trường 0,05 0,1 Công tác nghiên cứu, phát triển 0,04 0,08 10 Hoạt động Marketing 0,04 0,08 Tổng cộng 3,02 (Nguồn: tham khảo ý kiến chun gia tính tốn tác giả) Kết cho thấy tổng số điểm quan trọng yếu tố bên tổng cộng 3,02 trung bình 2,50 điều cho thấy yếu tố nội Công ty cổ phần Công nghệ Tùng Duy 2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT Bảng 2.11: Phân tích SWOT Cơng ty cổ phần Cơng nghệ Tùng Duy Cơ hội (O): Ma trận SWOT Nguy (T): Nhu cầu xây dựng công Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ trình dân dụng, cơng nghiệp đối thủ ngày gia tăng Khách hàng yêu cầu ngày Cơ hội hợp tác cao chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật Nguồn lao động dồi với chi phí thấp Nguồn nguyên vật liệu không ổn định Công nghệ xây dựng ngày 20 đại Tình hình trị ổn định Hệ thống văn quản lý Nhà nước chưa hoàn thiện Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Điểm mạnh (S): Chiến lược S/O Chiến lược S/T Chất lượng sản phẩm S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, S1, S2 + T3: Tìm số nhà cung cấp nhằm giảm chi phí ngun vật liệu đầu vào giảm khơng ổn định nguồn nguyên liệu Chiến lược hội nhập phía sau Khả tài O3, O5: Tận dụng mạnh vốn, nhân cơng, máy móc, Uy tín, thương hiệu uy tín ưu đãi để thắng Năng lực xây lắp, sản thầu số cơng trình lớn xuất Chiến lược thâm nhập thị S1, S3, S5 + T1, T2: Tận dụng trường Thị phần mạnh vốn, kỹ thuật S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, 6.Năng lực kinh nghiệm nhân lực để hồn thành cơng đấu thầu O2: Tăng cường liên danh trình có chất lượng cao, rút số đối tác lâu năm để phát gắn tiến độ vượt trội so với triển thị trường khu vực đối thủ thành phố Hà Nội miền Chiến lược phát triển sản Bắc Chiến lược phát triển thị trường phẩm Điểm yếu (W): Chiến lược W/O Thu thập thông tin thị W1, W2, W3 + O1, O2: Liên trường kết với số đối tác lâu năm tham gia đấu thầu, nhận thầu Hoạt động Marketing cơng trình ngồi địa bàn Năng lực quản trị Hà Nội để hạn chế điểm yếu công tác marketing, thu Công tác nghiên cứu, thập thông tin Chiến lược phát triển phát triển thị trường W1, W2, W3 + O1: Liên kết với khách hàng lớn, để hạn chế điểm yếu marketing công ty Chiến 21 lược hội nhập phía trước (Nguồn: tác giả tổng hợp) TIỂU KẾT CHƯƠNG 22 CHƯƠNG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÙNG DUY VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.1 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU Nhận thức rõ thuận lợi khó khăn thách thức của ngành điểm mạnh, điểm yếu Cơng ty, xác định tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu phát triển năm tới cho Công ty cổ phần Công nghệ Tùng Duy sau: 3.1.1 Tầm nhìn Trở thành cơng ty mạnh hàng đầu thi cơng cơng trình xây dựng nước khu vực, lấy phát triển hoạt động thi cơng xây dựng cơng trình làm ngành chủ lực, tạo phát triển bền vững 3.1.2 Sứ mạng Xây dựng phát triển Công ty trở thành doanh nghiệp xây dựng có uy tín ngành, lấy hiệu kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho phát triển bền vững 3.1.3 Mục tiêu chiến lược - Phấn đấu đến năm 2025, Công ty đạt số tiêu chủ yếu sau: + Tăng trưởng bình quân 20%/năm + Doanh thu khoảng 50 tỷ đồng/ năm + Lợi nhuận bình quân từ 2,5 tỷ đến tỷ đồng + Lao động bình quân hàng năm từ 200 đến 300 người + Thu nhập bình quân người lao động: 7-10 triệu/người/tháng với công nhân từ 15-18 triệu/người/tháng với cán kỹ thuật nhân viên văn phòng 23 3.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Bảng 3.1: Ma trận QSPM nhóm S/O Các chiến lược thay đổi Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược Chiến lược phát thâm nhập thị triển thị trường trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Chất lượng cơng trình (sản phẩm) 0,18 0,72 0,54 Khả tài 0,15 0,6 0,6 Uy tín, thương hiệu 0,15 0,6 0,45 Năng lực xây lắp, sản xuất 0,14 0,56 0,42 Năng lực quản trị 0,1 0,4 0,4 Năng lực kinh nghiệm đấu thầu 0,1 0,3 0,4 Thị phần 0,05 0,2 0,2 Thu thập thông tin thị trường 0,05 0,15 0,15 Công tác nghiên cứu, phát triển 0,04 0,12 0,12 Hoạt động Marketing 0,04 0,12 0,12 Nhu cầu xây dựng cơng trình dân dụng công nghiệp 0,14 ngày gia tăng 0,56 0,56 Sự cạnh tranh mạnh mẽ 0,15 0,45 0,45 Các yếu tố bên ngồi 24 đối thủ Khách hàng ngày có u cầu cao chất lượng, kỹ thuật, mỹ 0,16 thuật, tiến độ 0,48 0,48 Công nghệ xây dựng ngày 0,11 đại 0,44 0,33 Nguồn lao động dồi với chi 0,1 phí thấp 0,2 0,2 Tình hình trị ổn định 0,11 0,22 0,22 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0,06 0,12 0,12 Sự ổn định vật liệu đầu vào 0,05 0,15 0,1 Hạ tầng pháp lý 0,06 0,18 0,18 Cơ hội hợp tác 0,06 0,12 0,12 Tổng cộng 6,69 6,16 (Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia tính tốn tác giả) - Đối với nhóm chiến lược S/O: Chiến lược lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S/T Các chiến lược thay đổi Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược hội Chiến lược phát nhập phía triển sản phẩm sau AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Chất lượng cơng trình (sản phẩm) 0,18 0,72 0,72 Khả tài 0,15 0,6 0,6 Uy tín, thương hiệu 0,15 0,6 0,45 25 Năng lực xây lắp, sản xuất 0,14 0,42 0,56 Năng lực quản trị 0,1 0,3 Năng lực kinh nghiệm đấu thầu 0,1 0,3 0,3 Thị phần 0,05 0,15 0,2 Thu thập thông tin thị trường 0,05 0,15 0,15 Công tác nghiên cứu, phát triển 0,04 0,12 0,12 Hoạt động Marketing 0,04 0,08 0,08 Nhu cầu xây dựng cơng trình dân dụng cơng nghiệp 0,14 ngày gia tăng 0,42 0,56 Sự cạnh tranh mạnh mẽ 0,15 đối thủ 0,45 0,6 Khách hàng ngày có yêu cầu cao chất lượng, kỹ thuật, mỹ 0,16 thuật, tiến độ 0,48 0,64 Công nghệ xây dựng ngày 0,11 đại 0,22 0,33 Nguồn lao động dồi với chi 0,1 phí thấp 0,3 0,2 Tình hình trị ổn định 0,11 0,22 0,33 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0,06 0,12 0,18 Sự ổn định vật liệu đầu vào 0,05 0,15 0,1 Hạ tầng pháp lý 0,06 0,12 0,12 Cơ hội hợp tác 0,06 0,12 0,18 Các yếu tố bên Tổng cộng 6,04 6,61 (Nguồn: tham khảo ý kiến chun gia tính tốn tác giả) 26 - Đối với nhóm chiến lược S/T: Chiến lược lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W/O Các chiến lược thay đổi Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược hội Chiến lược phát nhập phía triển thị trường trước AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Chất lượng cơng trình (sản phẩm) 0,18 0,72 0,54 Khả tài 0,15 0,45 0,3 Uy tín, thương hiệu 0,15 0,45 0,45 Năng lực xây lắp, sản xuất 0,14 0,42 0,28 Năng lực quản trị 0,1 0,2 0,3 Năng lực kinh nghiệm đấu thầu 0,1 0,3 0,3 Thị phần 0,05 0,1 0,2 Thu thập thông tin thị trường 0,05 0,1 0,15 Công tác nghiên cứu, phát triển 0,04 0,08 0,12 Hoạt động Marketing 0,04 0,12 0,12 Nhu cầu xây dựng cơng trình dân dụng công nghiệp ngày 0,14 gia tăng 0,56 0,56 Sự cạnh tranh mạnh mẽ đối thủ 0,15 0,3 0,15 Khách hàng ngày có yêu cầu 0,16 cao chất lượng, kỹ thuật, mỹ 0,48 0,32 Các yếu tố bên 27 thuật, tiến độ Công nghệ xây dựng ngày 0,11 đại 0,44 0,22 Nguồn lao động dồi với chi phí 0,1 thấp 0,2 0,2 Tình hình trị ổn định 0,11 0,33 0,22 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0,06 0,18 0,12 Sự ổn định vật liệu đầu vào 0,05 0,15 0,15 Hạ tầng pháp lý 0,06 0,06 0,18 Cơ hội hợp tác 0,06 0,12 0,12 Tổng cộng 5.76 (Nguồn: tham khảo ý kiến chun gia tính tốn tác giả) - Đối với nhóm chiến lược W/O: Chiến lược lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W/T: Các chiến lược thay đổi Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược hội Chiến lược phát nhập phía triển nguồn trước nhân lực AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Chất lượng cơng trình (sản phẩm) 0,18 0,36 0,54 Khả tài 0,15 0,45 0,45 Uy tín, thương hiệu 0,15 0,45 0,45 Năng lực xây lắp, sản xuất 0,14 0,42 0,56 Năng lực quản trị 0,1 0,2 0,4 28 Năng lực kinh nghiệm đấu thầu 0,1 0,3 0,3 Thị phần 0,05 0,15 0,15 Thu thập thông tin thị trường 0,05 0,2 0,15 Công tác nghiên cứu, phát triển 0,04 0,08 0,16 Hoạt động Marketing 0,04 0,08 0,12 Nhu cầu xây dựng cơng trình dân dụng cơng nghiệp 0,14 ngày gia tăng 0,42 0,42 Sự cạnh tranh mạnh mẽ 0,15 đối thủ 0,6 0,45 Khách hàng ngày có yêu cầu cao chất lượng, kỹ thuật, mỹ 0,16 thuật, tiến độ 0,32 0,48 Công nghệ xây dựng ngày 0,11 đại 0,22 0,33 Nguồn lao động dồi với chi 0,1 phí thấp 0,4 0,3 Tình hình trị ổn định 0,11 0,22 0,11 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0,06 0,18 0,12 Sự ổn định vật liệu đầu vào 0,05 0,15 0,15 Hạ tầng pháp lý 0,06 0,12 0,12 Cơ hội hợp tác 0,06 0,06 0,06 Các yếu tố bên Tổng cộng 5,38 5,82 (Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia tính tốn tác giả) Qua phân tích ma trận QSPM chiến lược lựa chọn sau: - Đối với nhom chiến lược W/T: Chiến lược lựa chọn chiến 29 lược phát triển nguồn nhân lực 3.3 CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC 3.3.1 Đổi công nghệ 3.3.2 Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường 3.3.3 Duy trì phát triển lực cốt lõi Cơng ty 3.3.4 Hồn thiện quy định nội bộ, đổi quản lý kinh doanh 3.3.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3.3.6 Đề xuất KẾT LUẬN Việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh vấn đề mang ý nghĩa sống đối hoạt động Công ty Nếu chiến lược xây dựng cách đắn phù hợp với nội lực Công ty thích ứng cao với tác động ngoại lực bên ngồi Cơng ty có kim nam đắn cho hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty q trình phát triển Sau nghiên cứu thực tiễn Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy, vận dụng lý luận xây dựng quản trị chiến lược, nhà quản trị công ty, tác giả đưa mục tiêu chiến lược kế hoạch sản lượng chủ yếu cho công ty nêu trên, mục đích phát triển sản xuất kinh doanh 30 31 ... cho Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh Công ty CP Công nghệ Tùng Duy giải pháp thực chiến lược CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA... TIỄN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÙNG DUY 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG 2.1.1 Thông tin chung Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÙNG DUY Tên tiếng Anh: TUNG DUY. .. tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh công ty, sở tồn dự báo thách thức hội giai đoạn để xây dựng chiến lược phát kinh doanh cho Công ty Cổ phần công nghệ Tùng Duy Phương pháp nghiên cứu