Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam

Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tếLỜINÓIĐẦUTrong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.Nếu nhưđầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu vàđề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chức sản xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Do đóđào tạo nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức.Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biếtđược điều này và luôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụquan trọng hàng đầu. Để chất lượng lao động của Tổng công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện nay và trong những năm tiếp theo Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đãvàđang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty mình. Với mong muốn đánh giáđúng thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Vì thếem đã chọn đề tài nghiên cứu:“Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”.Nội dung khóa luận gồm 3 chương:Chương 1:Một số lý luận vềđào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Chương 2:Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam.Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam.SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải1 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tếCHƯƠNG 1MỘTSỐVẤNĐỀLÝLUẬNVỀĐÀOTẠONGUỒNNHÂNLỰCCỦADOANHNGHIỆP1.1. QUANNIỆMVỀĐÀOTẠONGUỒNNHÂNLỰCCỦADOANHNGHIỆP1.1.1.Quan niệm vềđào tạo nguồn nhân lựcĐào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghềđể người lao động có thể thực hiện được công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.1.1.2.Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệpĐào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp vìđào tạo nguồn nhân lực sẽđảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoáđược sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khíđoàn kết thân ái cùng phấn đấu đểđạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải2 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế1.2. QUYTRÌNHĐÀOTẠONGUỒNNHÂNLỰCCỦADOANHNGHIỆP1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực1.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo* Phân tích doanh nghiệp:Phân tích doanh nghiệp cần đánh giáđược chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bịđội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trườngtổ chức.Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giáđược khả năng ảnh hưởng do các nhân viên không được đào tạo đầy đủ.Trong kế hoạch chuẩn bịđội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bịứng viên cho các chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên cóđược các kỹnăng theo yêu cầu công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giáđầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đềđào tạo không đầy đủđến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.*Phân tích tác nghiệp: SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải3 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tếPhân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp làđịnh hướng nhân viên không phải làđịnh hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gìđể thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.* Phân tích nhân viên:Loạiphân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giáđúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo CNKTNhu cầu công nhân kỹ thuật được tính toán theo các phương pháp sau:*Phương pháp trực tiếp:Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.*Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải4 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tếPhương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹthuật tương ứng, theo công thức:Ti Kti = ---------------Qi x HiTrong đó:Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai.Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.*Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị. SM x Hca Kti = ----------------- NTrong đó:SM: Số lượng máy móc trangbị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuấtở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải5 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế*Phương pháp năng suất lao động:Qi Kti = ------------ WiTrong đó: Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch.Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.*Phương pháp tính toán theo chỉ số:Dựđoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:Isp xIkt/cnIkt= --------------IwTrong đó:Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.Isp: Chỉsố tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụở kỳ kế hoạch.Ikt/cn: Chỉ sốtăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch. Iw: Chỉ số năng suất lao độngở kỳ kế hoạch.1.2.1.3.Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuậtSV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải6 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tếSau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần cóở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức: Nbs = Nct –Nhc + NttNbs: Nhu cầu tăng bổ sung.Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh.Nhc: Nhu cầu hiện có.Ntt: Nhu cầu thay thế.Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động…Nhu cầu thay thế thường được xác định theo thống kê hàng năm vàđược tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, vàđược xác định theo công thức: Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =--------------------------------1- % rơi rớt trong đào tạo1.2.1.4. Xác định nhu cầuđào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuậtCác phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một sốđiểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải7 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tếdoanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trịcao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dựđoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã cóđầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà quản trịđang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thểđảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.Sau khi nhu cầu đào tạo đãđược xác định, doanh nghiệp chuyển các nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quảđảo tạo. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:- Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng).- Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải8 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tếchủcông cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng).- Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định ), (ví dụ: Nhân viên bán hàng đã cóđược các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý).- Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộtrong nghềnghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có sự biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài.Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức. 1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lựcViệc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều đối tác liên quan như sau:- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần của một vấn đềđặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ). - Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát triển của các công đoàn viên vàđược đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thường xuyên của doanh nghiệp).SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải9 Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (đểđạt được các mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình độ tay nghề cao vàđiều đó chỉ có thể thông qua đào tạo).- Người lao động (họđều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật).- Các cơ sởđào tạo (vìđó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới).Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận quản lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức vàđào tạo lao động theo sự hướng dẫn của phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm:- Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dựán đầu tư.- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên).- Cơ sởđào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo.- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp.1.2.3. Triển khaiđào tạo nguồn nhân lựcSV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải10 [...]... thuật công nghệ mới tạo ra Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sựđầu tư sinh lợi đáng kể nhất cho doanh nghiệp v đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất 25 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNGĐÀOTẠONGUỒNNHÂNLỰCCỦATỔNGCÔNGTYLẮPMÁY VIỆTNAM 2.1 GIỚITHIỆUKHÁIQUÁTVỀ TỔNGCÔNGTYLẮPMÁYVIỆTNAM... 1.3.CÁCNHÂNTỐẢNHHƯỞNGĐẾNĐÀOTẠONGUỒNNHÂNLỰCCỦADOANHN GHIỆP 1.3.1.Các nhân tốchủ quan 1.3.1.1 Những chiến lược nguồn nhân lựccủa công ty Các chiến lược này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Những kế hoạch nguồn nhân lực này đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải như... GVHD: Hoàng Văn Hải Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế tập đoàn kinh tế Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam trải qua nhiều giai đoạn ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Giai đoạn từ 1996 đến nay là giai đoạnổn định và phát triển đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, ... do vậy mà cần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân để kịp thời cóđược đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với sự phát triển của sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ,đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 2.1.2.1 Chức năng Chức năng của Tổng công ty Lắp máy là chế tạo một số thiết bị phi tiêu chuẩn, kết cấu thép và lắp đặt toàn bộ các thiêt bị công nghệ mà... thi công chuyên nghành tiên tiến Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam có thể chia thành những giai đoạn sau: Giai đoạn 1960-1975: Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy được ra đời với tên gọi là Công ty Lắp máy Hà Nội được hình thành từ 3 đơn vị lắp máy lớn nhất ở Miền Bắc lúcđó là công ty Lắp máy Hà Nội (Tiền thân là cục cơ khíđiện nước), công trường Lắp máy Hải Phòng, công. .. nay Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành xây dựng.Luôn ứng dụng khoa học công nghệ mới luôn đổi mới kĩ thuật công nghệ nên Tổng công ty có một đội ngũ lao động giỏi, năng động Nhưng đểđội ngũ này luôn đáp ứng được yêu cầu của công việc thì công tác đào tạo nguồn nhân lực chiếm một vị trí quan trọng 2.1.3.Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 2.1.3.1... tổ chức bộ máy của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam tương đối hoàn chỉnh, đáp ứng được yêu cầu của quản lý và khai thác tối đa được các nguồn lực * Tổ chức hiện tại của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, gồm có: - 20 Công ty hạch toán độclập và các công ty hoạch toán phụ thuộc - 1 Viện nghiên cứu công nghệ Hàn - 2 Trường Kỹ thuật & Công nghệ LILAMA Sự hình thành và phân bố các Công ty thành viên trên địa bàn... công nhân viên Bồi dưỡng và nâng cao cho họ về tinh thần văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ 2.1.2.3.Đặc diểm kinh doanh Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước có qui mô lớn nhất toàn ngành lắp máy Hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty là thi công lắp đặt, chế tạo các thiết bị công nghệ.Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoácác công ty. .. kinh tế • Công ty cổ phần xi măng Đô Lương • Công ty cổ phần thuỷđiện Sông Ông 2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty là trực tuyến chức năng, với số lao động đông đảo với nhiều nghành nghề khác nhau do đó công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty gặp nhiều khó khăn, phức tạp 36 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải ... do sự xây dựng và phát triển tại các khu kinh tế - khu công nghiệp và các thành phố lớn Cụ thể trụ sở các Công ty ở các địa điểm như sau: • Hà Nội: Cơ quan Tổng công ty, các Công ty hạch toán phụ thuộc Công ty cổ phần LILAMA Hà Nội Công ty Cổ phần Lắp máy & Thí nghiệm Cơđiện Công ty cổ phần LILAMA 10 • Hải Phòng: Công ty cổ phần LILAMA 69-2 Công ty TNHH một thành viên Chế tạo Thiết bị&Đóng tàu Hải Phòng . của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Vì thếem đã chọn đề tài nghiên cứu: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam .Nội. hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty mình. Với mong muốn đánh giáđúng thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty