Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng

Lời nói đầu

Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết quản lý chỉ ra rằng: con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ chức Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế Nhng ngay cả những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt đợc hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu thiếu tố chất của con ngời hay là thiếu sự đầu t phát triển con ngời đáp ứng sự thay đổi Do vậy việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những ngời làm công tác quản lý.

Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trởng nh vũ bão, danh giới giữa các nớc ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có u thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển Chính vì vậy, mà công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách Thực hiện công tác này rất tốn kém sức lực và vật chất nhng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp đối với sự trởng thành và phát triển của doanh nghiệp Cùng với nhiều công tác khác công tác này giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam và Nhà nớc giao cho, đứng vững đợc trên thị tr-ờng và nâng cao đợc vị thế cạnh tranh Công ty không ngừng nâng cao sức cạnh tranh, nhập mới thiết bị, để đáp ứng sự thay đổi đó công

tác đào tạo và phát triển đối với công ty hiện nay đang chiếm một vị thế rất lớn Song qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo cha đáp ứng nổi nhu cầu Chính vì

vậy chuyên đề với đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng"

đợc thực hiện nhằm giải quyết vần đề trên.

Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến

thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá đợc hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện của công ty, tìm ra những tồn tại và đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty.

Phạm vi nghiên cứu: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và

phát triển tại Công ty, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm ảnh hởng dẫn đến những tồn tại.

Phơng pháp nghiên cứu: áp dụng phơng pháp phân tích, tổng

hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phơng pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạo của Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng.

Nội dung bao gồm những phần sau đây:

Chơng I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển.Chơng II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển của

Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng.

ChơngIII: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

đào tạo và phát triển tại Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng.

Chơng I

Cơ sở lý luận chung về đào tạo và phát triển

I -Các khái niệm

1- Khái niệm về nguồn nhân lực

Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngời bao gồm thể lực và trí lực Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: gen, tầm vóc ngời, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con ngời Nh vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao động của con ngời và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất xã hội.

Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy động vào quá trình lao động.

Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực nh một yếu tố chi phí đầu vào quan trọng trong mỗi doanh nghiệp.

2- Đào tạo và phát triển.

Các khái niệm:

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình ơng tự: quá trình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển đợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nh thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các "sếp" Tuy nhiên, trong thực tế sại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tơng đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.

Đào tạo:

Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ.

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.

Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể.

Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau.

3-Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3.1-Nhu cầu đào tạo và phát triển

Đây là một nhu cầu mà hầu nh ai cũng giải đáp đợc:

Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một

hệ thống máy móc tinh vi mà không có ngời điều khiển cũng trở lên vô ích Đây là cha kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình nh các kỹ năng quản trị.

- Đối với một Công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục (education) lại là vấn đề khác Qua kinh nghiệm Công ty đã xây dựng đợc bản mô tả công việc cũng nh bản mô tả chi tiết công việc Dựa vào những bảng này mà Công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào ít khi một Công ty nào tuyển đợc ngời mới có đầy đủ trình độ phù hợp theo bản " Job Specification" Dù lâu nay, những ngời mới đợc tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo Qua đào tạo mới giúp họ đáp ứng kịp thời sự đổi mới của công việc vì vậy đào tạo và phát triển trở thành công việc tất yếu của mỗi doanh nghiệp hiện nay.

Tuy nhiên các nhà quản trị ít để ý , đó là định hớng nghề nghiệp hay cho công nhân đáp ứng những thay đổi đang xảy ra, và tiên đoán những thay đổi trong tơng lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.

3.2- Đào tạo đáp ứng sự thay đổi:

Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là sự tất yếu xảy ra, tổ chức nào thích ứng

một cách năng động (dunamic) với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất

Tiến trình thay đổi trong một tổ chức ( hình 1):

Đây là tiến trình biểu hiện sự thay đổi trong tổ chức trong từng thời kỳ kinh doanh, để đáp ứng nhu cầu thay đổi đó đào tạo đóng một vai trò quan trọng để hợp lý hoá sự thay đổi, đào tạo tạo ra sự phù hợp, nó là bớc đệm mới cho một sự phát triển cao hơn cả về chất và về lợng, do vậy ngời lãnh đạo phải nắm đợc sự thay đổi và xác định đợc nhu cầu đào tạo để đáp ứng sự thay đổi đó.

Sự thay đổi trong tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳng lặng Khi cấp lãnh đạo đã ý thức đợc nhu cầu cần phải thay đổi thì họ phải lựa chọn phơng pháp đào tạo cho thích hợp, tức thì tổ chức sẽ nảy sinh một lực đối kháng - lực của những ngời sợ thay đổi khi họ thấy sự thay đổi không còn đáp ứng nhu cầu của họ Điều đó dẫn đến một sự đối kháng đối với những tiềm ẩn trong Công ty.

Để giảm bớt sự đối kháng này cần phải:

- Tạo sự tin tởng nơi công nhân, họ phải biết cách giải thích sao cho ngời công nhân thấy hợp lý và có lợi cho cá nhân mình đồng thời cũng có lợi cho Công ty.

- Cấp quản trị nên công khai hoá việc đổi mới.

- Tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào các buổi thảo luận về sự thay đổi hay đổi mới một cách công khai, sự phản kháng có thể giảm đi và đôi khi không còn nữa.

Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng thì các chơng trình đào tạo và phát triển mới đạt đợc kết quả tốt Và chỉ khi đó chúng ta mới nên tiến hành sự thay đổi, và sau cùng điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo điều kiện cho chơng trình đào tạo và phát triển.

Do vậy, vấn đề đào tạo và phát triển để đáp ứng sự thay đổi đối với bất kỳ một Công ty nào là điều tất nhiên, phải thực hiện nó thì Công ty mới đứng vững đ-ợc, nếu không thể đáp ứng đợc tất nhiên sẽ bị diệt vong.

Môi trờng bên ngoài.Môi trờng bên trong.

Hình 1- Tiến trình thay đổi của tổ chức

3.3 Tính cấp thiết của đào tạo và phát triển:

Trong nền kinh tế thị trờng, sức lao động đợc nhìn nhận theo một quan điểm mới Nó đợc coi là một loại hàng hoá đặc biệt, là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Với cách nhìn nhận nh vậy, một yêu cầu đợc đặt ra với các nhà doanh nghiệp là phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh thế nào để có thể sử dụng tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với

Thấy đợc môi trờng cần thay đổi

Lựa chọn phơng pháp ĐT-PT thích hợpGiảm bớt sự đối kháng

với thay đổiThực hiện sự thay đổi

Triển khai chức vụ mớiĐánh gía sự hiệu quả

của ĐT-PT

thái độ nghiêm túc hơn, cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tơng lai.

Đào tạo và phát triển là một vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, là một nhu cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức doanh nghiệp nào Một xã hội tồn tại đợc hay không là do đáp ứng đợc thay đổi hay không Một doanh nghiệp tiến hay lùi là do các nhà quản lý doanh nghiệp có thấy đợc sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mình Trong thời đại mà khoa học công nghệ tiến bộ nhanh nh vũ bão, một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất n-ớc muốn tăng trởng, phát triển nhanh thì đều cần phải tạo đợc cho mình một nguồn lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tơng xứng Có vậy mới đáp ứng đợc yêu cầu về kỹ thuật, công nghệ ngày càng hiện đại và phát triển.

Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng thì sự mở rộng hiệp tác về kinh tế ngày càng phát triển, hàng hoá đợc giao lu một cách rộng rãi điều này rất thuận tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng nh thu hút sự đầu t của nớc ngoài Song để làm đợc diều này thì đòi hỏi phải có đợc nguồn lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao cũng nh trình độ quản lý giỏi.

Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản nhất Bởi lẽ, khi đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện đại Nguồn nhân lực này vừa là ngời sáng tạo ra, vừa là ngời sử dụng các phơng tiện, phơng pháp công nghệ để đạt đợc lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ Nguồn nhân lực nh vậy cần đợc đào tạo, giáo dục nâng cao trình độ và cần đợc sử dụng một cách đầy đủ, có hiệu quả, cần phải đầu t để đào tạo và bồi dỡng lại đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, chuẩn bị kế hoạch để phát triển đào tạo mới có chất lợng cao nhằm đáp ứng kịp thời sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cũng nh việc chuyển đổi cơ chế, mở rộng thị trờng Từ quản lý một doanh nghiệp, một tổ chức đến quản lý một quốc gia mà coi nhẹ phát triển nguồn nhân lực thì thế nào cũng bị trì trệ Đối ngoại thì không đủ sức cạnh tranh, không thích ứng đợc với những biến động nhanh chóng mà đối nội thì năng suất lao động, hiệu suất công tác đều giảm sút Vì vậy, nên đào tạo và phát triển nguồn lực là một nhu cầu cần thiết và cấp bách đối với mỗi doanh nghiệp.

Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trớc mắt phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tơng lai.

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ của họ một cách tự giác và tốt hơn, có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những ng-ời lao động và bộ phận quản lý Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp bởi vì có rất nhiều hoạt động đào tạo và phát triển khác nhau Để hiểu đợc vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp điều quan trọng là phải nhận thức đợc các hoạt động đào tạo và phát triển và mục đích của mỗi hoạt động Mục đích của những hoạt động đó gồm:

Thứ nhất: Định hớng cho ngời đợc đào tạo Mục đích của loại hình đào tạo này là nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới Nó bao gồm việc phổ biến cho những ngời lao động mới về chơng trình phúc lợi của doanh nghiệp và giải thích cho họ về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Thứ hai: Phát triển kỹ năng, có nhiều công việc phải sử dụng những kỹ năng mới Những ngời lao động mới cần đạt đợoc những kỹ năng mới khi công nghệ thay đổi, công việc phức tạp hơn.

Thứ ba: Đào tạo trong điều kiện an toàn, loại hình đào tạo đợc thiết kế một cách an toàn nhất, tránh tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ theo một nội quy đề ra Ngời lao động sẽ không đợc phép thực hiện bất cứ một công việc nào cho đến khi họ biết cách thực hiện công việc một cách đảm bảo an toàn.

Thứ t: Giáo dục về chuyên môn kỹ thuật Mục đích của loại hình đào tạo này là tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp Bởi vì cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, những ngời lao động có chuyên môn kỹ thuật cần đợc đào tạo lại theo từng thời kỳ Việc đào tạo này bao gồm việc trang bị kiến thức mới đợc đ-a vào ứng dụng gần đây nhất.

Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn nhân lực, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc cải tiến kỹ năng , trình độ của ngời lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Quá trình đào tạo và phát triển thành công sẽ đem lại những lợi ích:+ Cải tiến về năng suất, chất lợng hiệu quả công việc.

+ Giảm thời gian thực tập cho ngời lao động để đạt đợc tiêu chuẩn công việc.+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

+ Đạt đợc yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

+ Giảm bớt tai nạn trong lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay điều kiện làm việc.

Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có nguồn đào trạo dự trữ để thay thế.

Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển là việc làm hết sức cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào.

4 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển.

Nền kinh tế của nớc ta trải qua bao biến đổi thăng trầm, không ngừng tiến bộ về công nghệ, biến đổi về cơ cấu kinh tế cùng với xu thế hội nhập trong giai…đoạn hiện nay thì đào tạo và phát triển trở thành nhân tố quyết định sự thắng lợi Đào tạo và phát triển nhằm từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của ngời lao động, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ trong từng giai đoạn nhất định một cách toàn diện Xuất phát từ lợi ích yêu cầu đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ công nhân giỏi, có trình độ, có năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện đợc điều đó đào tạo và phát triển cần dựa trên một số nguyên tắc sau:

- Thứ nhất, con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển Mọi ngời trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ.

- Thứ hai, mỗi ngời đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời cụ thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

- Thứ ba, lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp đợc với nhau Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân bao gồm:

+ Động viên khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đóng góp của họ cho tổ chức.

+ Thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực trình độ.

+ Đạt đợc giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của con ngời lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.

Mặt khác những mong đợi của ngời lao động qua đào tạo và phát triển là:+ ổn định để phát triển.

+ Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức.

+ Có những vị trí làm việc thuận lợi mà có thể đóng góp, cống hiến đợc nhiều.

+ Đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.

- Thứ t, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự đầu t sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phơng tiện để đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

5 Nhân tố ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty là một hoạt động cần thiết, lâu dài và có tính chiến lợc, nó cần có khoảng thời gian xác định nên quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vị tác động bởi những nhân tố sau:

Thứ nhất, là nhân tố con ngời: con ngời ở đây đợc hiểu là những con ngời

chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những ngời làm trong Công ty Những ngời cán bộ phải là những ngời có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chơng tình đào tạo và phát triển còn những ngời lao động phải là những ngời có lòng nhiệt tình, có ý thức và có ý muốn cầu tiến Do vậy, cán bộ chuyên trách trong Công ty phải đợc lựa chọn kỹ lỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao trình độ của ngời lao động.

Thứ hai, là nhân tố tổ chức bộ máy quản lý: cơ cấu tổ chức bộ máy, chức

năng nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặc điểm riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng đợc yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộ máy doanh nghiệp mới có hiệu quả.

Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: nhân tố này giúp cho công

việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trờng, điều kiện hoàn

cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao đợc sự thích ứng và khả năng làm việc của ngời lao động.

Thứ t, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: mỗi doanh

nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, phù hợp với sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu đào tạo của họ cũng khác nhau, tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi mà hoạt động đào tạo đáp ứng nhu cầu đó cũng thay đổi theo.

Ngoài ra còn các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết các khâu của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nh: nhân tố về tổ chức lao động trong doanh nghiệp, nhân tố điều kiện lao động của doanh nghiệp và ý thức lao động của ngời lao động trong sự gắn kết với doanh nghiệp, nhân tố cạnh tranh trên thị trờng

II- Phơng pháp đào tạo và phát triển.

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển Nhìn chung tên gọi mỗi phơng pháp có thể khác nhau, nhng cách đào tạo và phơng pháp đào tạo tơng đối giống nhau Đây là các phơng pháp có thể áp dụng tại Việt Nam trong giai đoạn trớc mắt cũng nh trong tơng lai.

Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng phù hợp với từng đối tợng từ sinh viên thực tập tới công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, quản đốc phân xởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp.

1 Căn cứ vào đối tợng đào tạo ngời ta chia ra hai loại.

Phơng pháp đào tạo công nhân rất đơn giản đó là các phơng pháp nh: đào tạo tại chỗ theo kiểu kèm cặp, đào tạo học nghề, đào tạo bằng các dụng cụ mô phỏng và đào tạo xa nơi làm việc.

Phơng pháp đào tạo cán bộ quản lý: Trò chơi kinh doanh, điểm quản trị, Hội nghị/ thảo luận, huấn luyện tại bàn giấy …

1.1 Các phơng pháp đào tạo cấp quản trị:

a) Phơng pháp dạy kèm ( Coaching)

Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ ( on-the-job approach) để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay

trợ lý (assistant to) cũng nhằm mục đích này Cá nhân đợc cử chức vụ này trở thành ngời học và theo sát cấp trên của mình Ngoài cơ hội quan sát, cấp dới này cũng đợc chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định (decision making skills) Để đạt đợc kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan Họ phải là những ngời mong muốn chia xẻ thông tin với cấp dới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tởng lẫn nhau.

b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games)

Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành Các cuộc mô phỏng ( simulations) này cố gắng lập lại yếu tố đợc lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những ngời tham dự chơi trò chơi đó, sau đó những ngời tham dự chơi trò chơi đó Thờng các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trờng sản phẩm nào đó Các ngời tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên (controller) và phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing Họ đa ra các quyết định ảnh hởng đến các loại giá cả, khối lợng sản phẩm hay sản lợng, và các mức độ tồn kho Kết quả của các quyết định này đợc một chơng trình máy vi tính xử lý Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hởng đến các nhóm khác nh thế nào.

c) Điển cứu quản trị ( Case Study)

Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc điển quản trị học hay còn gọi là trờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đa ra quyết định Phơng pháp điển quản trị đợc áp dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt ( facilitator).

d) Phơng pháp hội nghị (conference Method)

Phơng pháp hội nghị hay còn gọi là phơng pháp thảo luận (discussion method) là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Thông thờng ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo

luận đợc trôi chảy và tránh để cho một vài ngời nào đó ra ngoài đề Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề Khi họ không giải quyết đợc vấn đề , vị này sẽ đóng vai trò nh một ngời điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of learning).

Ưu điểm của phơng pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang đợc huấn luyện Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ tạo và phát triển rất xuất sắc.

e) Phơng pháp mô hình ứng xử ( Behavior Modeling)

Phơng pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng vi deo đợc soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp ( interpersonal skills) Các học viên học bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó Chẳng hạn nh trong băng mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai trò kỹ luật một nhân viên đã báo cáo trễ Bởi vì, các tình huống trên băng video là những điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình.

Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt đợc thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho ngời khác Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử Mặc dầu đây là một phơng pháp tơng đối mới , nhng hiện nay có thể hiện một khả năng đào tạo cao.

f) Kỹ thuật nghe nhìn ( Audiovisual Techniques)

Ngày nay nhiều Công ty xí nghiệp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn nh phim ảnh, truyền hình khép kín ( closed circuit TV), băng nghe, băng nghe nhìn trong các tr-ơng trình đào tạo, huấn luyện Phơng pháp nghe nhìn tốn hơn các bài giảng chính quy, nhng nó có nhiều u điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh hoạ, có thể đi chiếu lại, có thể ngng lại để giải thích thêm.

g) Sinh viên thực tập (Internships)

Chơng trình thực tập sinh là một phơng pháp theo đó các sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó Theo quan điểm của các nhà quản trị (Ban giám đốc), chơng trình thực tập sinh là một phơng tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc Đây là dịp các cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều hơn là các

cuộc phỏng vấn tuyển dụng Từ các thông tin này, các nhà quản trị đó quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó đến xin việc và phải qua các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn.

h) Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy (In- basket Training)

Phơng pháp đào tạo bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ đang là một phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh nh các bản thông t nội bộ, cặp các bản ghi nhớ (memoranda) , các bản tờng trình báo cáo (reports) , và các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đa qua bàn giấy của một quản trị gia Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khân cấp tới loại cần xử lý bình th-ờng Học viên đợc yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự u tiên Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học.

i) Phơng pháp đóng kịch (Role Playing)

Đây là một kỹ thuật đa ra một vấn đề nan giải nào đó- có thật hay trong tởng tợng- rồi sau đó vấn đề đợc phân vai một cách tự nhiên Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.

j) Phơng pháp luân phiên công tác (Job Rotation)

Luân phiên công tác hay công việc là một phơng pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn Kiến thức thu hoạch đợc trong quá trình này cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn Luân phiên công tác hiện nay đợc áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật Ngoài mục đích nêu trên đây, phơng pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời Ngoài ra, nó còn

giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.

k) Giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình ( Progammed instruction - PI)

Giảng dạy theo thứ tự chơng trình hay còn gọi là học theo từng chơng trình (progammed learning) là một phơng pháp khá xa lạ đối với Việt Nam Theo ph-ơng pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa, hoặc một loại máy móc nào đó Phơng pháp này luôn phải gồm có ba chức năng sau đây:

- Đa ra các câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên.- Cho phép học viên trả lời.

- Thông tin phản hồi (feeback) dựa đúng vào các câu trả lời của học viênĐây là một phơng pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên Học viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy, sau đó trả lời ngay các câu hỏi Sau khi trả lời, học viên nhận đợc thông tin phản hồi ngay trong sách hoặc các phơng tiện máy móc Nếu trả lời đúng, học viên học tiếp ch-ơng trình kế tiếp Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại.

l) Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ ( Computer- assisted instruction- CAD)

Giảng dạy nhờ Computer hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành tại các nớc phát triển Phơng pháp này là một sự triển khai rộng phơng pháp PI nêu trên Học viên đợc học ngay trong máy vi tính và đợc giải đáp ngay trên máy vi tính Phần mền của hãng Microsoft hiện nay có nhiều chơng trình loại này Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của ngời sử dụng cũng nh kiểm tra kiến thức của ngời sử dụng, đồng thời còn hớng dẫn ngời sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham khải thêm tài liệu gì.

Nhợc điểm của phơng pháp này là quá tốn kém bởi vì xây dựng một giáo trình trên máy vi tính phục vụ cho 1 giờ học của học viên Nhng nếu có nhiều học viên và nhiều khoá học, thì chi phí này khả dĩ có thể hữu dụng đợc.

m) Bài thuyết trình trong lớp ( Classroom Lecture)

Các bài thuyết trình trong hội trờng hay lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấp quản trị Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ngời dự để mọi ngời đều đợc thảo luận Vai trò của giảng viên rất quan trọng Ngoài ra các bài thuyết trình cần phải đợc hễ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn.

n) Các phơng pháp khác ( Correspondence Education)

Ngoài các phơng pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học các chơng trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trờng đại học dới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ Thông th… -ờng các công ty chi phí cho việc học thêm này Tuy nhiên có Công ty khắt khe hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phí nếu công nhân viên nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc học tập.

1.2 Các phơng pháp đào tạo công nhân.

Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn phòng tơng đối đơn giản hơn Ngoài các phơng pháp dạy kèm, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài thuyết trình trong lớp nh đã trình bày trên đây , công nhân viên đợc đào tạo theo các phơng pháp riêng biệt sau đây.

a) Phơng pháp đào tạo tại chỗ ( On The Job Training)

Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thờng gọi là kèm cặp Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo Phơng pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố:

- Phơng pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dới.- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng - Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe.

b) Đào tạo học nghề ( apprenticeship Training)

Đây là một phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp đào tạo tại chỗ nêu trên đây Phơng pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân nh thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại nghề.…Thông thờng tại các nớc tiên tiến, học viên nhận đợc tiền lơng bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó đợc nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học nghề Huấn luyện viên thờng là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hu.

c) Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators)

Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt nh trong thực tế Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ đợc computer hoá Các chuyên viên đào tạo và phát triển thờng chuẩn bị các quầy bán hàng , các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập Phơng pháp này tuy không có u điểm hơn phơng pháp đào tạo tại chỗ nhng trong một vài trờng hợp, nó có u điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn Ngời ta thờng sử dụng phơng pháp này để đào tạo phi công Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật.

d) Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestibule Training)

Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất Máy móc thiết bị thờng đợc đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.Ưu điểm của phơng pháp này so với phơng pháp đào tạo tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất Thông thờng các huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao đã về hu đợc mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ.

2.Căn cứ vào nơi đào tạo.

Cắn cứ vào nơi đào tạo ngời ta chia ra hai phơng pháp đào tạo là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.

2.1 Các phơng pháp đào tạo trong công việc

Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Trong đó ngời học sẽ học đợc những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dới sự h-ớng dẫn của những ngời lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm các phơng pháp sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Ưu điểm: không cần không gian, ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ năng, mang tính thiết thực.

Nhợc điểm: ngời học không nắm đợc kiến thức lý thuyết một cách hệ thống, học hạn chế của ngời dạy kèm, ngời dạy kèm có thể hạn chế về mặt thực hành.

2.2 Phơng pháp đào tạo ngoài công việc:

Là phơng pháp trong đó ngời học bị tách ra khỏi thực hiện công việc thực tế để học tập các kiến thức kỹ năng cần thiết cho ngời lao động Nhóm này gồm các phơng pháp: lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học, các buổi giảng bài- hội nghị- hội thảo, chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.

Ưu điểm: ngời học nắm đợc lý thuyết một cách hệ thống, môi trờng học tập giúp ngời lao động tăng khả năng sáng tạo, khắc phục đợc nhợc điểm đào tạo trong công việc.

Nhợc điểm: Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp những kinh nghiệm thực hành, chi phí đào tạo theo phơng pháp này cao.

III- Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba thành tố sau: đào tạo ( training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân nào đó đối với công việc hiện hành; Giáo dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào đó vợt ra ngoài công việc hiện hành Các khoá hội thảo (seminars) nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này; Phát triển (Development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Các khoá học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển.

Môi trờng bên ngoàiMôi trờng bên trong

Định rõ nhu cầu ĐT và PTấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn đối tượng đào tạoXây dựng chương trình và lựa chọn

phương pháp đào tạoDự tính chi phí ĐT và PT

nguồn nhân lực.

Thực hiện chương trình đào tạo

Hình 2: Tiến trình đào tạo và phát triển( ĐT và PT).

1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.

Bớc đầu tiên của một tiến trình đào tạo và phát triển là xác định đợc một cách chính xác nhu cầu nhân lực cần phải đợc đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực tiếp đến việc thực hiện các bớc tiếp theo của một tiến trình đào tạo và phát triển Nhu cầu đào tạo và phát triển thờng đợc xác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho Công ty mình đáp ứng yêu cầu công việc và thực hiện đợc kế hoạch đặt ra Nhu cầu công tác đào tạo thờng xác định từ các đối tợng sau:

Nhu cầu cá nhân ngời lao động: Con ngời với t cách là một sinh vật cấp cao

có suy nghĩ, có yếu tố tâm sinh lý đòi hỏi phải có và đợc thoả mãn những nhu cầu cần thiết để tồn tại và phát triển Ngoài những nhu cầu nh ăn mặc, ở con ng… ời còn có những nhu cầu về mặt tinh thần, vật chất khác Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giải thích rằng con ngời khi đã thoả mãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu đợc ngời ta tôn trọng, có vị thế xã hội là cần thiết và vì vậy nhu cầu đợc đào tạo và phát triển chính mình là nhu cầu thiết yếu không thể thiếu đợc trong hệ thống các nhu cầu của con ngời.

Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển

- Thứ ba: để phát huy khả năng của ngời lao động.

Để xác định đợc nhu cầu một cách chính xác và đề ra mục tiêu một cách đúng đắn, doanh nghiệp cần phải biết những hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển.

+ Phân tích công việc: là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá những thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của công việc Phân tích công việc cho ta thấy công việc ấy là công việc gì, có kỹ năng, trình độ nh thế nào? Phân tích công việc giúp doanh nghiệp biết với công việc đó cần ngời lao động có trình độ nh thế nào để tổ chức đào tạo, phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu đó của công việc.

+ Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động: Mục đích của đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động là để doanh nghiệp có thể biết đợc ai là ngời thực sự cần đợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo Kết quả tình hình thực hiện công việc của ngời lao động có thể tìm hiểu thông qua tổng kết cuối kỳ hoặc thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển của các kỳ trớc để có những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo và phát triển có hiệu quả, đa ra đợc những phơng pháp đào tạo và phát triển thích hợp.

+ Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộ phận nào , trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu ngời, cần tuyển thêm bao nhiêu ngời, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để cho công việc đ-ợc đảm bảo.

+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo đợc những thay đổi trong tơng lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của ngời lao động nh sự thay đổi của dây chuyền công nghệ, sự thay thế thiết bị cũ bằng những

thiết bị mới, sự thay đổi cơ cấu tổ chức để xem nhu cầu đào tạo và phát triển…nguồn nhân lực cho phù hợp.

Từ sự phân tích trên, chúng ta sẽ các định đợc: Cần dạy kiến thức, kỹ năng gì? Cho loại lao động nào? Cần phải đào tạo khi nào? Bao nhiêu lâu? Lựa chọn đúng đợc đối tợng đào tạo.

2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển.

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của họ; phát triển một thái độ hợp tác, tự nguyện giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ.

Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt đợc hiệu quả cao nhất về tổ chức Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mục tiêu cơ bản sau:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc quá mới.

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị càn áp dụng các phơng pháp quản lý sao cho phù hợp đợc với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trờng kinh doanh.

Giải quyết các ván đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các ch-

ơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Đợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Lựa chọn đối tợng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá đợc tình trạng chất lợng lao động hiện có Để đánh giá đợc nhu cầu hiện có phải có bản phân tích công việc và đánh giá thực hiện và bảng đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động, dựa trên đó ta xác định đợc đối tợng đào tạo là những ngời cha đủ điều kiện đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của họ.

Lựa chọn đối tợng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với ngời lao động, đối với yêu cầu của công việc Điều này có nghĩa là nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họ có chính đáng không, doanh nghiệp có đáp ứng đợc không Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem họ có thể tiến xa trong công tác không Nghiên cứu tác dụng của chơng trình đào tạo xem phù hợp với ngời lao động nào Cuối cùng khi lựa chọn đối tợng đào tạo phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khác biệt cá nhân khác của ngời lao động.

4 Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo.

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình và phơng pháp đào tạo cho phù hợp Trong một chơng trình có thể áp dụng nhiều ph-ơng pháp đào tạo khác nhau cho những đối tợng khác nhau Cần phải lên kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng nh về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết.

Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng Nếu đúng phơng pháp đào tạo sẽ tiết kiệm đợc rất nhiều chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà chất

lợng học viên sau khoá học vẫn đợc đảm bảo, đáp ứng yêu cầu của mục tiêu đào tạo đặt ra.

Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú, với mỗi đối tợng đào tạo khác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau song cũng có những phơng pháp áp dụng đồng thời cho nhiều đối tợng Nhng cũng thấy rõ ràng rằng sự phân biệt giữa phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý với công nhân về hình thức có thể sử dụng cùng một phơng pháp nhng nội dung thì không giống nhau, do vậy mà về hình thức giống nhau nhng bản chất khác nhau Khi lựa chọn phơng pháp đào tạo, nhà quản lý có thể sử dụng các phơng pháp đào tạo sau hoặc có thể sử dụng phối hợp các phơng pháp đào tạo làm sao cho hiệu quả đào tạo tối u nhất với điều kiện cho phép của doanh nghiệp.

Bảng 1: Một số phơng pháp đào tạo cấp quản trị và công nhân điển hình

Phơng phápáp dụng choThực hiện tạiQT gia

và chuyê

n gia

Công nhân

Cả hai cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

7 Thực tập sinh x 0 0 x 0

10 Giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình

11 Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ

5 Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển.

Chi phí cho đào tạo và phát triển đó là khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chơng trình đào tạo Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy, chi phí cho ngời học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và dự trù thêm khoản chi phí có thể phát sinh bất ngờ So sánh xem chi phí này có cân đối với nguồn kinh phí đợc cấp không, nếu không phải cân đối, bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban đầu.

Muốn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổ chức cần phải xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ đâu Chi phí thực tế cho đào tạo và phát triển không phải chỉ có chi phí về tài chính mà còn cả những chi phí cơ hội nữa Tuy nhiên, vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối vơí một doanh nghiệp kinh doanh muốn làm rõ những chi phí về đào tạo Chi phí cho đào tạo bao gồm:

- Chi phí cho học tập: chi phí phải trả cho quá trình học tập của học viên: tiền lơng trả cho ngời lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút trong quá trình học tập ngời đào tạo làm không đúng.

- Chi phí cho đào tạo: bao gồm tiền lơng những ngơi quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho ngời trực tiếp tham gia huấn luyện, những chi phí bất biến và khả biến của một trung tam đào tạo và những khoản cần phải trả cho những tổ chức, bộ phận bên ngoài khác có liên quan.

Cần phải dự tính đợc các loại chi phí này để từ đó chúng ta mới có thể quản lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả.

6 Thực hiện chơng trình đào tạo.

Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo doanh nghiệp thực hiện tiến trình đào tạo Việc thực hiện tiến trình đào tạo đợc phân rõ trách nhiêm chính cho một đối tợng trực tiếp quản lý, báo cáo cấp trên và chịu trách nhiệm trớc cấp trên Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra phải kịp thời báo với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp.

7 Đánh giá chơng trình đào tạo.

Sau khi kết thúc mỗi khoá học, cần đánh giá kết quả mà chơng trình đào tạo đã đạt đợc cả về mặt số lợng lẫn chất lợng Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của chơng trình đào tạo là: về chi phí đào tạo, về thời gian đào tạo, về chất lợng học viên, về kết quả kinh tế đạt đợc qua các năm Tất cả có đúng nh kế hoạch đã đặt ra không, có đáp ứng đợc yêu cầu mà tổ chức đã đề ra không.

Để đánh giá chính xác hiệu quả của chơng trình đào tạo, phải thu thập đầy đủ thông tin trong tiến trình đào tạo, thông tin về ý thức học tập, giảng dạy, kết quả của học viên, cũng nh kết quả lao động ở nơi làm việc Có những kết quả thấy ngay đợc nhng cũng có kết quả phải qua một thời gian dài mới thấy đợc kết quả Tóm lại cần phải đánh giá hiệu quả chơng trình đào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chơng trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả cao hơn.

Chơng II

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo của công ty.

I Quá trình hình thành và phát triển của công ty

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

- Căn cứ nghị định số 74/CP ngày 01 tháng 11 năm 1995 của Chính phủ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của bộ công nghiệp.

- Căn cứ nghị định số 50/CP ngày 28 tháng 08 năm 1996 của Chính phủ về việc thành lập, tổ chức lại, giải thể và phá sản doanh nghiệp Nhà nớc.

- Xét đề nghị của Hội đồng quản trị công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam (tờ trình số 17/TT_HĐBT ngày 07 tháng 04 năm 2000 ).

- Theo đề nghị của vụ trởng vụ tổ chức cán bộ.

Quyết định thành lập công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng, doanh nghiệp thành viên của tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam trên cơ sở tách một số đơn vị của tổng Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp Với xu hớng chuyển đổi, tổ chức và quản lý doanh nghiệp Nhà nớc nhằm mục đích sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng đợc thành lập nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất của ngành công nghiệp mũi nhọn, trọng điểm của Nhà nớcvà hội nhập đợc với nền kinh tế thị trờng và xu hớng toàn cầu hoá hiện nay Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng là một pháp nhân theo luật pháp Việt Nam kể từ ngày đăng ký kinh doanh (ngày 01 tháng 09 năm 2000) , thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, đợc sử dụng con dấu riêng, đợc mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật Trụ sở chính của Công ty tại 275 Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội, có văn phòng đại diện tại tỉnh Bình Dơng ( trên cơ sở chuyển nguyên trạng văn phòng đại diện cuả Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp ).

Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng với ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất kết cấu thép cho các loại nhà, xởng; dầm thép tổ hợp cho các loại cầu; kết cấu thép phi tiêu chuẩn; các loại bu lông chất lợng cao và các sản phẩm cơ khí khác; sản xuất cột điện cao thế, hạ thế, cột vi ba truyền hình, các thiết bị xây dựng, các loại cầu trục phục vụ các công trình công nghiệp, dân dụng và công cộng; xây dựng công trình công nghiệp dân dụng và cơ sở hạ tầng, xây lắp đờng dây và trạm đến 35 KV; kinh doanh kim khí và vật t tổng hợp Vốn điều lệ của công ty tại thơì điểm thành lập là 27.095.000.000 đồng.

Tại thời điểm thành lập Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng bao gồm có các thành viên hạch toán phụ thuộc và thành viên có vốn góp của Công ty.

- Thành viên hạch toán phụ thuộc:

1 Nhà máy kết cấu thép cơ khí Đông Anh, Hà Nội.2 Nhà máy cơ khí Hồng Nam, Hà Nội.

3 Nhà máy quy chế cơ khí và xây dựng ( tên cũ là xí nghiệp vật t, thiết bị xây dựng Từ Liêm, Hà Nội).

4 Khí nghiệp kinh doanh kim khí và vật t tổng hợp Đông Anh, Hà Nội.5 Xí nghiệp xây lắp 5, thành phố Thái Nguyên.

6 Xí nghiệp kết cấu thép cơ khí xây dựng thành phố Thái Nguyên.

7 Trung tâm t vấn và thiết kế xây dựng, tại E1, Đờng Giải Phóng, Đống Đa, Hà Nội.

8 Xởng sản xuất Sông Công và các đội thi công trực thuộc khác.

- Đơn vị có vốn góp của công ty: Công ty liên doanh Cốp pha thép Việt- Trung tại Thái Nguyên.

2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.

Sản xuất các sản phẩm cung cấp cho thị trờng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, đảm bảo kế hoạch của Nhà nớc, thực hiện chức năng là một ngành công nghiệp mũi nhọn của Nhà nớc.

Nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, đa dạng hóa và ngày càng mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn.

Sản xuất có lợi nhuận, nộp thuế đầy đủ, đảm bảo đời sống ấm no cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, khẳng định vị trí của hàng nội, đảm bảo đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại và hội nhập cùng với thơng trờng quốc tế.

Tập trung vào sản xuất các loại mặt hàng chủ yếu, trong đó trọng tâm là sản xuất các sản phẩm kết cấu nh: kết cấu thép, cầu trục, kết cấu rầm, bê tông, thiết bị nâng hạ, bu lông cờng độ cao …

II Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm qua.

1 Đặc điểm các sản phẩm chủ yếu của công ty.

Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng là một doanh nghiệp Nhà nớc, thuộc Tổng công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam Công ty chuyên chế tạo kết cấu thép; thiết bị nâng hạ; các loại bồn bể kim loại; bulông cờng độ cao; thiết bị phi tiêu chuẩn; xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, văn hoá, thể thao, du lịch, kinh doanh kim khí vật t tổng hợp; t vấn lập dự án, thiết kế công trình Công ty liên doanh với Trung Quốc sản xuất thép, cốp pha tre tổ hợp chất lợng cao Công ty có 8 đơn vị thành viên và một Công ty liên doanh với nớc ngoài đóng trên địa bàn thành phố Hà Nội, tỉnh Thái Nguyên, tỉnh Bình Dơng.

Hàng năm, Công ty có khả năng chế tạo, lắp dựng đợc 20.000 tấn kết cấu thép, khung nhà tiền chế đờng bộ, các phụ kiện bao che mọi khẩu độ; cột điện đ-ờng dây 500KV, 220KV, 110KV và thiết bị phi tiêu chuẩn trên dây truyền công

nghệ hiện đại theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9002 Thiết bị nâng hạ là một trong những mặt hàng truyền thống 30 năm qua, Công ty đã lắp đặt, chế tạo hàng nghìn cầu trục, cổng trục có sức nâng đến 100 tấn cung cấp cho các nhà máy cơ khí luyện kim, cảng biển kho tàng đảm bảo độ an toàn cao, thay thế một phần thiết bị nhập ngoại Đên nay Công ty có thể lắp đặt chế tạo 150 cầu trục, cổng trục có tải trọng lớn theo yêu cầu đa dạng của khách hàng Bu lông cờng độ cao đợc dập nguội theo công nghệ hiện đại đã cung cấp cho các nhà máy chế tạo cơ khí, luyện kim, các đơn vị lắp dựng cột điện cao thế, liên kết dầm thép có tải trọng lớn, hàng năm Công ty có thể sản xuất hàng nghìn tấn bu lông các loại.

Xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, văn hoá thể thao du lịch và xây lắp đờng dây trạm điện là thế mạnh của Công ty Hàng năm Công ty có thể xây dựng trên 1 vạn m2 nhà xởng và 150km đờng dây tải điện ở mọi miền đất nớc.

Công ty có trên 1000 kỹ s, trung cấp, cán bộ quản lý, công nhân lành nghề trong đó có một số thợ giỏi có chứng chỉ hành nghề quốc tế Các công trình xây lắp và sản phẩm công nghiệp mang nhãn hiệu COMESS đã đợc khách hàng cả n-ớc tín nhiệm Công ty luôn bảo đảm chế tạo, lắp dựng, thi công các công trình đạt chất lợng cao, an toàn và tiến độ nhanh.

Các sản phẩm chủ yếu của công ty chủ yếu là sản phẩm kết cấu: sản phẩm kết cấu thép ( tiêu chuẩn và phi tiêu chuẩn), thiết bị nâng hạ, bu lông cờng độ cao, cầu trục, tôn lợp, ngoài ra công ty còn thực thi công các công trình do thầu, kinh doanh các loại vật liệu, kim khí, vật t thiết bị với 11 cửa hàng và trạm Hà Nội thuộc xí nghiệp kinh doanh kim khí và vật t tổng hợp Đông Anh

Các sản phẩm kết cấu và xây lắp thì rải rác đều có hầu hết ở các đơn vị thành viên: nhà máy cơ khí Hồng Nam sản xuất và kinh doanh các sản phẩm là kết cấu thép, thiết bị nâng hạ, bu lông cờng độ cao, kim khí mua vào bán ra; nhà máy kết cấu thép Đông Anh sản xuất và kinh doanh các sản phẩm là kết cấu thép, tôn lợp, thiết bị nâng hạ, mua bán kim khí và thực hiện xây lắp các công trình; Xí nghiệp xây lắp 5 sản phẩm là kết cấu thép, bê tông đúc sắn các loại và thực hiện xây lắp; Xí nghiệp kết ấu thép cơ giới xây dựng với sản phẩm chủ yếu là kết cấu thép; Nhà máy quy chế cơ khí xây dựng với sản phẩm kết cấu thép, bu lông cờng độ

cao

2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Sơ đồ tổ chức trong công ty:

Đảng uỷ công ty

Giảm đốccông ty

Công đoàn công ty

PhóGiám đốc

PhóGiám đốc

PhóGiám đốc

PTC LĐ

Các nhà máy, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc

Công ty TNNH liên doanh Cốp pha thép Việt - Trung

Cơ cấu tổ chức của công ty biểu hiện đặc trng của một doanh nghiệp Nhà ớc là sự tham gia lãnh đạo của Đảng uỷ Công ty biểu hiện sự lãnh đạo của Đảng Cơ cấu này thể hiện cơ cấu trực tuyến chức năng, quyền Giám đốc quản lý cơ quan Công ty và toàn bộ các đơn vị thành viên và các đội thi công trực thuộc đơn vị mình đồng thời có sự trợ giúp của ba Phó Giám đốc, giúp Giám đốc quản lý các bộ phận theo chức năng của mình Cơ cấu này đã loại bỏ đợc những hạn chế và riêng biệt của từng loại, phát huy đợc những u điểm của chúng tạo thành thế mạnh chung Tuy nhiên nó còn có những hạn chế nhất định mà cha thể khắc phục đợc.

n-Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty:

Phòng tổ chức lao động.Nhiệm vụ chung:

- Là tham mu giúp việc cho Giám đốc, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của công ty Tham mu cho Giám đốc Công ty và thờng vụ Đảng uỷ Công ty về công tác tổ chức và cán bộ trong đào tạo, bổ nhiệm, sắp xếp, bố trí và nâng bậc lơng cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty.

- Giúp giám đốc công ty nắm tình hình nhân sự, lao động các đơn vị thành viên, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Là cơ quan thay mặt Giám đốc Công ty kiểm tra hớng dẫn bảo vệ sức khoẻ cán bộ công nhân viên, giải quyết mọi chế độ, chính sách của Nhà nớc đối với ng-ời lao động nh đào tạo lại, nâng bậc lơng, định mức lao động và thu nhập, tuyển dụng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của cơ sở Có mối liên hệ chặt chẽ với cơ quan bảo hiểm xã hội Thành phố và tổ chức công đoàn trong việc giải quyết quyền lợi cho ngời lao động nh về hu nghỉ chế độ, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động.

- Giúp Giám đốc Công ty chức năng thanh tra, kiểm tra để tăng cờng pháp chế trong sản xuất kinh doanh và chức năng bảo vệ- tự vệ nhằm bảo đảm cho sự an toàn trật tự trong sản xuất kinh doanh, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty và chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của thanh tra Tổng công ty và thanh tra Nhà nớc Bộ công nghiệp đợc quyền thanh tra, kiểm tra, nắm tình hình đối với các đơn vị thành viên thuộc quyền quản lý của Công ty.

Nhiệm vụ cụ thể:+Về tổ chức:

- Tham mu cho Giám đốc Công ty sắp xếp tổ chức kinh doanh các đơn vị trong toàn Công ty phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn.

- Tham gia cùng các đơn vị trong việc sắp xếp bộ máy quản lý và sắp xếp các tổ chức sản xuất trong đơn vị.

- Giúp việc cho Giám đốc Công ty trong việc làm thủ tục hành chính cho các quyết định về tổ chức : thành lập, sát nhập, giải thể các tổ chức hoặc đơn vị thành viên theo phân cấp của Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam.

- Hớng dẫn xây dựng quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị thành viên+ Về tổ chức cán bộ: Tham mu cho Giám đốc Công ty và thờng vụ Đảng uỷ về bố trí, sắp xếp, đề bạt, cùng ban tổ chức Đảng uỷ xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công ty, theo dõi hồ sơ cán bộ.

+ Về lao động: Nắm tình hình lao động toàn công ty, báo cáo Giám đốc và cấp trên theo quý, xác định tiêu chuẩn các loại lao động cần tuyển, tham gia tuyển dụng.

+ Về chế độ chính sách y tế: kiểm tra chế độ chính sách hiện hành, duy trì khám sức khoẻ định kỳ.

+ Về kế hoạch tiền lơng: hớng dẫn xây dựng định mức tiền lơng, tổng hợp kế hoạch tiền lơng chung toàn Công ty.

+ Về đào tạo: theo dõi thống kê trình độ hiện có của cán bộ trong toàn Công ty, tổ chức hoặc tham gia với các đơn vị tổ chức các lớp đào tạo mới, đào tạo lại, thi nâng bậc công nhân trực tiếp, tiến tới thi nâng bậc cán bộ công nhân viên gián tiêp theo quy định của Nhà nớc.

 Phòng Tài chính kế toán: là cơ quan giúp việc Công ty về quản lý tài chính theo quy định và luật pháp Nhà nớc (Bộ Tài chính) đối với doanh nghiệp

Nhà nớc Phòng có nhiệm vụ giúp Giám đốc công ty quản lý về nghiệp vụ hệ thống kế toán từ cơ quan Công ty đến các Nhà máy, xí nghiệp thành viên; giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo các đơn vị tổ chức hạch toán kế toán, quản lý tài sản, tiền vốn, phản ánh kịp thời đầy đủ, chính xác các biến động trong quá trình sản xuất, xây lắp và trong quá trình sản xuất kinh doanh.

 Phòng kỹ thuật cơ điện: là cơ quan tham mu, giúp việc Giám đốc Công ty, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của Công ty Tham mu cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật nói chung đặc biệt là kỹ thuật cơ điện đối với các đơn vị thành viên của Công ty Phòng còn có chức năng thực hiện công tác sáng kiến, cải tiến, công tác vệ sinh công nghiệp và kỹ thuật an toàn lao động.

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: là cơ quan giúp việc Giám đốc Công ty về hoạt động kinh doanh trong và ngoài nớc, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của công ty Phòng có nhiệm vụ giúp việc Giám đốc Công ty trong việc quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong Công ty Là đầu mối giải quyết các thủ tục về nhập khẩu vật t, t liệu sản xuất và thiết bị phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty tiến tới là đầu mối giới thiệu các sản phẩm của Công ty ra các nớc trong khu vực thông qua thông tin quảng cáo và những thủ tục ban đầu của các hoạt động kinh tế cụ thể do Giám đốc Công ty kí kết và thực hiện.

 Phòng kế hoạch thị trờng: là cơ quan giúp việc cho Giám đốc Công ty về công tác kế hoạch, công tác quản lý các dự án đầu t, công tác tổng hợp các kết quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên trong Công ty Điều tra và khai thác thị trờng xây dựng trong cả nớc phù hợp với những năng lực và sở trờng của Công ty Phòng kế hoạch thị trờng nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của Công ty.

 Văn phòng Công ty: là cơ quan giúp Giám đốc phối hợp các mặt hoạt động của công ty, quản lý lĩnh vực hành chính và thi đua khen thởng, tổ chức thực hiện công tác lu trữ, quản trị của cơ quan Công ty, đảm bảo các điều kiện làm việc để bộ máy cơ quan Công ty hoạt động có hiệu quả, phục vụ cho công tác tổ chức sản xuất kinh doanh.

Giám đốc Công ty: trách nhiệm và quyền hạn của công ty;

- Tổ chức: Đề nghị tổng công ty ra quyết định thành lập, giải thể, sát nhập và cổ phần hoá các đơn vị thành viên của công ty; phê chuẩn quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị thành viên; quy định trách nhiệm và quyền hạn cho các đơn vị thành viên trong công tác tổ chức; phê duyệt phơng án sắp xếp tổ chức quản lý và sản xuất của các đơn vị thành viên.

- Quản lý cán bộ công nhân viên: Đề nghị tổng công ty đề bạt, nâng bậc ơng, giải quyết các chế độ chính sách và thi hành kỷ luật đối với cán bộ thuộc diện quản lý của Công ty; thống nhất quản lý công nhân viên trong toàn Công ty; quyết định các chủ trơng về công tác cán bộ trong Công ty; quyết định tuyển dụng, điều động trong và ngoài công ty; quyết định kỷ luật buộc thôi việc, cho thôi việc, nghỉ hu; phân công công tác và kiểm tra thực hiện, nhiệm vụ …

l- Phòng quản lý sản xuất: là một phòng ban chức năng thuộc Công ty, giúp Giám đốc quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh trong các đơn vị, quản lý nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuât, đảm bảo quá trình sản xuất đợc diễn ra liên tục, quản lý kho bãi tập kết, lu trữ nguyên vật liệu, sản phẩm , tính toán hiệu quả cho nguyên vật liệu dùng cho quá trình sản xuất.

 Phó Giám đốc Công ty: là ngời giúp việc cho Giám đốc Công ty, đợc Giám đốc phân công và uỷ quyền theo Văn bản, điều hành một hoặc một số lĩnh vực Công ty Phó Giám đốc chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm vụ đợc Giám đốc Công ty phân công và uỷ quyền Trờng hợp trực tiếp Giám đốc trực tiếp xem xét và chỉ đạo, điều hành công việc thuộc các lĩnh vực đã phân công cho các phó Giám đốc phụ trách thì quyết định Giám đốc công ty là quyết định cuối cùng.

 Đảng uỷ công ty: là cơ sở tham gia với thủ trởng đơn vị trong các vấn đề nhân sự, khen thởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với cán bộ, kiểm tra việc chấp hành chủ trơng, chính sách cán bộ của Đảng và pháp luật của Nhà nớc.

3- Kết quả kinh doanh của công ty.

Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng tuy mới thành lập đợc 2 năm qua ng kết quả kinh doanh đạt đợc những thành tựu đáng kể, trong hai năm Công ty sản xuất cung cấp cho thị trờng một khối lợng lớn các sản phẩm kết cấu, thiết bị, đáp ứng đợc nhu cầu trong nớc trong giai đoạn hiện nay

nh-Trong hai năm kinh doanh khối lợng sản xuất không ngừng tăng lên, lơng thởng cho cán bộ đã đáp ứng đợc cuộc sống của ngời lao động đó là những thành quả đáng mừng đối với cán bộ công nhân viên Công ty, động viên tinh thần trách nhiệm làm việc của họ trong lao động.

Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty.

Theo bảng báo cáo kinh doanh thì ta thấy trong hai năm qua năng suất lao động bình quân năm không tăng thậm chí còn giảm:

- Về chỉ tiêu tuyệt đối: Năm 2002 năng suất lao động tăng lên so với năm 2001 về số tuyệt đối là giảm 2,98 Trđ/ ngời với tốc độ giảm là 1,52%

- Về chỉ tiêu tơng đối: Năm 2002 năng suất lao động so với năm 2001 là (192,644 - 195,624x292443/ 257883) = - 29,196 Về số tơng đối thì năm 2002 so với năm 2001 là:192,644 x 257833 / 195,624 x292443 = 86,84% tức là giảm 13,16% Vậy, nếu thực hiện kết quả năm 2002 nh trên thì năng suất lao động giảm so với năm 2001 là 29,196 trđ/ ngời, còn về số tơng đối giảm 13,16% Năng suất lao động này giảm chủ yếu do doanh nghiệp có sự chuyển dịch cơ cấu sản xuất Doanh nghiệp tăng tỷ trọng giá trị sản xuất sản xuất công nghiệp nên, giảm giá trị sản xuất kinh doanh, mà lao động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp chiếm chủ yếu, khi tăng giá trị kinh doanh làm năng suất lao động bình quân tăng rất nhanh, còn năm 2002 thì năng suất lao động bình quân giảm do tăng giá trị sản xuất công nghiệp Xét năng suất lao động bình quân loại bỏ giá trị đóng góp của kinh doanh ta thấy năng suất lao động năm 2001 là 88,631trđ/ ngời; năm 2002 là 110,765 trđ/ ngời Nh vậy xét về thực chất năng suất lao động không giảm mà kinh doanh của doanh nghiệp chỉ có xu hớng chuyển dịch cơ cấu trong kinh doanh.

Bảng 2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong hai năm qua.

K H năm 2002

TH năm 20021 Giá trị tổng sản lợng sản xuất

1 Giá trị sản xuất công nghiệp2 Giá trị xây lắp

Tr đ 257883116.81642.067

292.443168.14134.320

2 Năng suất lao động bình quân tính trên GTSX công nghiệp.

Qua báo cáo kết quả trên ta thấy rằng tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp năm 2002 nh sau:

Bảng 3: Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm hoạt động.

Thực hiện năm 2002 của Công ty các chỉ tiêu đều vợt kế hoạch chỉ có chỉ tiêu về lao động và lợi nhuận không đạt đợc nh kế hoạch dự kiến.

Theo trên ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động bình quân cao hơn tốc độ tăng tiền lơng bình quân.

Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân kỳ kế hoạch thấp hơn tốc độ tăng tiền lơng kỳ kế hoạch

Mối quan hệ giữa tốc độ năng suất lao động kỳ kế hoạch với kỳ thực hiệnTa thấy rằng STH > SKH sẽ có khả năng giảm giá thành Qua số liệu trên ta thấy rằng việc sử dụng tiền lơng trong doanh nghiệp đã kích thích đợc ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn.Tốc độ tăng năng suất lao động tăng và tốc độ tăng tiền lơng cũng tăng nhng tốc độ tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lơng Điều này góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong hai năm qua.

Qua những phân tích trên ta nhận thấy rằng, tuy năng suất lao động bình quân toàn doanh nghiệp giảm nhng năng suất lao động trong sản xuất công nghiệp không giảm và việc sử dụng tiền lơng kích thích lao động của doanh nghiệp tơng đối tốt nên đã làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Song doanh nghiệp vẫn phải không ngừng cố gắng để tăng hiệu quả kinh doanh hơn nữa.

WWI

4 Hoạt động đầu t phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty.

Lập dự án đầu t trong hai năm kinh doanh nh sau:

- Đầu t mở rộng nhà máy cơ khí Đông Anh với tổng mức đầu t 14,4 tỷ.

- Dự án đầu t chiều sâu mở rộng xí nghiệp kết cấu thép cơ giới xây dựng với tổng mức đầu t 755,9 triệu đồng.

- Dự án đầu t chiều sâu xởng kết cấu thép nhà máy Qui chế cơ khí xây dựng với tổng mức đầu t 2.6 tỷ.

- Dự án xây dựng mới nhà điều hành 3 tầng nhà máy Qui chế cơ khí xây dựng cũng đợc phép xây dựng bằng vốn tự có với tổng mức đầu t là 1,27 tỷ.

- Dự án liên doanh đầu t dây chuyền sản xuất que hàn điện với tổng mức đầu t là 5,7 tỷ đồng.

- Ngoài ra Công ty đang từng bớc bổ sung một số thiết bị chủ yếu và cải tạo nhà xởng ở khu vực Sông Công nhằm nâng cao năng lực sản xuất kết cấu thép từ 1800T/năm lên 2500T/năm với giá trị xây lắp đã thực hiện là 1,286 triệu đồng bằng vốn tự có.

Hoạt động đầu t phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty có ảnh hởng rất lớn tới công tác đào tạo nh số lợng đào tạo, chất lợng đào tạo, loại đào tạo, nội dung đào tạo

5 Những ảnh hởng chung của đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty tới công tác đào tạo ở cán bộ công nhân viên của Công ty.

Đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty có chung một đặc điểm là sản phẩm mang tính chất công nghiệp chứa đựng nhiều yếu tố kỹ thuật hơn thủ công, lao động chủ yếu là công nhân kỹ thuật đứng trên dây truyền công nghệ sản xuất sản phẩm, công nghệ tiên tiến có nhiều thiết bị nhập mới, tính chất công việc tơng đối phức tạp đòi hỏi phải có kiến thức ở một mức nhất định mới thực hiện đợc Do vậy, mà yếu tố công nghệ và đặc điểm sản phẩm và lao động đặc thù có ảnh h-ởng rất lớn tới công tác đào tạo Với sản phẩm công nghiệp thì yêu cầu đào tạo đối với công việc, chuyên môn khác với đào tạo của các lĩnh vực khác và từng bộ phận sản xuất khác nhau cũng phải có tổ chức đào tạo khác nhau, do vậy mà việc thực hiện chơng trình đào tạo phải đợc thực hiện cụ thể chi tiết tới từng nhóm đối tợng nhỏ lẻ một Đào tạo công nhân kỹ thuật yêu cầu thực hành thực tế lớn hơn lý

thuyết nhng không hẳn không cần lý thuyết, khi đào tạo đáp ứng một dây truyền sản xuất phải đào tạo với số lợng lớn, đồng bộ để hệ thống vận hành đợc hiệu quả nhất Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh, hệ thống sản xuất không ngừng lớn mạnh về lợng mà đồng thời biến động nhiều cả về chất vì vậy yếu tố chất lợng của đội ngũ lao động đóng một vai trò quan trọng nhất đối với sự phù hợp lợng chất đó Do đó sự tác động qua lại giữa hiệu quả sản xuất và chất lợng đào tạo, phát triển là sự tác động biện chứng, cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay

III.Thực tế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty.

1 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Ta thấy rằng số lợng và chất lợng lao động là cơ sở đầu tiên để xem xét vạch ra kế hoạch đào tạo hàng năm vì vậy đánh giá đúng số lợng và chất lợng đào tạo có ảnh hởng trực tiếp tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của riêng Công ty và của tất cả các doanh nghiệp nói chung Do vậy, đánh giá số lợng và chất l-ợng phải chính xác và công bằng.

- Độ tuổi lao động quản lý, thâm niên công tác trên mời năm chiếm tỷ lệ chủ yếu, công nhân lao động trên mời năm cũng chiếm lợng lớn nhất

1.2 Về chất lợng đào tạo.Đối với lao động gián tiếp: