Quy trình bán hàng ở công ty điện lực

Thay vì một thị trường không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinhdoanh theo kế hoạch của Nhà nước và nếu thất bại thì đã có Nhà nước bù lỗ.Thì nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong

MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanhnghiệp thương mại nhà nước nói chung đang đứng trước những thách thức hếtsức gay go Thay vì một thị trường không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinhdoanh theo kế hoạch của Nhà nước và nếu thất bại thì đã có Nhà nước bù lỗ.Thì nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường kinh doanhvới sự cạnh tranh quyết liệt, cùng với nó là những tiến bộ về mặt công nghệ,các chính sách mở cửa kinh tế, thu hút đầu tư nước ngoài đã làm cho hoạtđộng trên thị trường càng trở nên sôi động Trước tình hình đó, một vấn đềbức xúc đặt ra là làm thế nào để hoạt động kinh doanh có lãi đối với mỗidoanh nghiệp

Thực tế cho thấy trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để pháttriển một chiến lược kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khókhăn việc đạt được lợi thế về cạnh tranh cũng như lợi nhuận qua hoạt độngkinh doanh ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược kinh doanh sẽ không

có hiệu quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vượt qua nếu như không cónhững biện pháp cải tiến mới, hữu hiệu Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệpphải tập trung chú trọng vào công tác quản trị nói chung và quản trị bán hàngnói riêng để từ đó có một cách nhìn tổng thể và đưa ra những chiến lược phùhợp với xu thế vận động của thị trường

Đối với công ty Cơ- điện - đo lường - tự động hoá là công ty chuyên sảnxuất kinh doanh những thiết bị điện tử , điện lạnh và những thiết bị công nghệcao, chính vì thế vai trò của xuất nhập khẩu có tác dụng rất to lớn, nó đảm bảoyếu tố đầu vào và đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Làmột công ty có tuổi đời còn trẻ nhưng đã tận dụng được những cơ hội thịtrường mang lại nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế

Trải qua một thời gian ngắn được thực tế tại công ty đã giúp em hiểuphần nào về tình hình sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, thực trạng củacông ty…từ khi thành lập đến nay, và mang lại cho em nhiều bài học quý giá Trên cơ sở định hướng hoạt động kinh doanh của công ty và yêu cầu cấpthiết của hoạt động bán hàng tôi mạnh dạn chọn đề tài:

“Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC”

uy tín của công ty.

- Đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị bán hàng.

*Nội dung nghiên cứu của tôi gồm có 3 chương:

Chương I Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng

của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.

Chương II Thực trạng quản trị họat động quản trị bán hàng của công

ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.

Chương III Giải pháp tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của

công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.

CHƯƠNG I ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN -

ĐO LƯỜNG - TỰ ĐỘNG HÓA

I Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty.

I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty.

" Chất lượng cao, công nghệ hiện đại, dịch vụ hoàn hảo" là tiêu chuẩnhàng đầu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-điện-

đo lường-tự động hoá (DKNEC)

Là một thành viên trong tập đoàn với công ty cơ Nhiệt Điện lạnh BáchKhoa (POLYCO), DKNEC trở thành đối tác về Điều khiển - Tự động hoáđược các nhà máy bia, nhà máy chế biến thực phẩm trong cả nước tin cậy

Với những cố gắng trong sản xuất và kinh doanh, công ty DKNECtham gia cùng với công ty POLYCO và trung tâm nghiên cứu Kỹ thuật tựđộng hoá đại học Bách Khoa Hà Nội đã vinh dự được dự giải nhất " Giảithưởng sáng tạo khoa học Công nghệ Việt Nam năm 2000" VIFOTEC

Dưới đây là đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-Điện-Đolường-Tự động hoá DKNEC

I.1.1 Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt

Công ty Cơ-Điện-Đo lường-Tự động hoá chuyên thiết kế, chế tạo, cungcấp, lắp đặt các tủ trung hạ thế, tủ điều khiển, tự động hoá trong công nghiệp

*Thiết bị chế biến thực phẩm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lặp đặt hệthống điều khiển cho các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy rượu, bia,nước giải khát…

*Hệ thống điều hoà trung tâm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệthống điều hoà trung tâm cho các cao ốc, khách sạn, hội trường…

*Điện dân dụng: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điệnchiếu sáng dân dụng, điện tử, tin học…

*Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển giaocông nghệ trong lĩnh vực chế biến thực phẩm…

*Các lĩnh vực khác:

- Cung cấp lắp đặt, bảo dưỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn

- Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong lĩnhvực xi măng, cao su, dầu khí, giấy và sắt thép…

I.1.2 Đặc điểm về kinh doanh thương mại của công ty Cơ-điện-đo

+ Điện lạnh: hệ thống kho lạnh, van, phụ kiện hệ thống lạnh

+ Hệ thống cấp thoát nước: lưu lượng kế, bơm, van các loại, thiết bị an toàn…+ Hệ thống khi nén: máy nén khí, van khí, các thiết bị điều áp, thiết bị antoàn…

- Đại lý cung cấp vật tư thiết bị tự động hoá, đo lường, điều khiển của hãngHONEYWELL, PRO-FACE, SCHNEIDER, TESTO…

- Đại lý cung cấp vật tư thiết bị điện cho hãng của Đức (SIEMENS,HITACHI), Nhật Bản (FUSI, TOSHIBA, TOGAMI, MíTSUBISHI,HITACHI), Hàn Quốc (LG, DONGA, YONGSUNG, HUYNDAI, SUNGHO)

…

I.1.3 Đặc điểm về các hoạt động đầu tư khác

Ngoài những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính , công ty còn tham giagóp vốn vào một số nhà máy bia nhằm tăng thêm ngân sách cho công ty dướihình thức là cổ phần Dưới đây là một số công ty mà công ty đã tham gia gópvốn

-Nhà máy bia Phương Nam- công ty cổ phần Hoàng Quỳnh-Thành phố HồChí Minh.

- Nhà máy bia Hà Thành - Hà Nội - Công ty POLYCO

I.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty

I.2.1 Tiềm lực tài chính.

Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thôngqua khối lượng ( nguồn ) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinhdoanh, khả năng phân phối (đầu tư) có hiệu quả các nguồn vốn, khả năngquản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêusau:

+ Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): độ lớn (khối lượng) tiền của chủ sở hữu hoặccủa các cổ đông tham gia góp vốn vào doanh nghiệp Là yếu tố chủ chốtquyết định đến quy mô của doanh nghiệp và quy mô (tầm cỡ) cơ hội có thểkhai thác

+ Vốn huy động: vốn vay, trái phiếu doanh nghiệp…phản ánh khả năng thuhút các nguồn đầu tư trong nền kinh tế vào hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Khả năng huy động vốn của các doanh nghiệp (do nhiều yếu tố tácđộng) là khác nhau Yếu tố này tham gia vào việc hình thành và khai thác

cơ hội của doanh nghiệp

+ Tỷ lệ tái đầu tư về lợi nhuận: chỉ tiêu được tính theo % từ nguồn lợi nhuậnthu được giành cho bổ xung nguồn vốn tự có Phản ánh khả năng tăng trườngvốn tiềm năng và quy mô kinh doanh mới

+ Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường: thường biến động, thậm chírất lớn Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thịtrường về sức mạnh ( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh

+ Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho nợdài hạn (từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơcấu vốn dài hạn), nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền

mặt để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thường thểhiện qua vòng quay vốn lưu động, vòng quay dự trữ hàng hóa, vòng quay tàikhoản thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài chính doanh nghiệp, cóthể liên quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ.

+ Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu tư và kinh doanh củadoanh nghiệp Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu( lượng lợi nhuận thu được trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồiđầu tư (% về số lợi nhuận thu được trên tổng số vốn đầu tư)

I.2.2 Tiềm năng con người.

Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ) conngười là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công Kenichi Ohmae

đã đặt con người ở vị trí số một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnhcủa một doanh nghiệp Chính con người với năng lực thật của họ mới lựachọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn,tài sản, kỹ thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua

cơ hội Đánh giá và phát triển tiềm năng con người trở thành một nhiệm vụ ưutiên mang tính chiến lược trong kinh doanh

Các yếu tố quan trọng nên quan tâm:

+ Lực lượng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo: liênquan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ những người lao động cókhả năng đáp ứng cao yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp

Để có khả năng hoàn thành suất sắc nhiệm vụ kinh doanh, một ngườiphải có thể hội tụ đủ các yếu tố: tố chất - kiến thức - kinh nghiệm

- Người quản lý (lãnh đạo), các cấp (ra quyết định)

- Người tham mưu (nghiên cứu đánh giá cơ hội, xây dựng chiến lược/kếhoạch…)

- Người sáng tạo (nghiên cứu, phát triển ý đồ mới, sản phẩm mới)

- Người thừa hành (thực hành tác nghiệp cụ thể)

Một doanh nghiệp có sức mạnh về con người là doanh nghiệp có khả năng(và thực hiện) lựu chọn đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị trí côngtác và sắp xếp đúng người trong một hệ thống thống nhất theo nhu cầu củacông việc.

+ Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực:

liên quan đến sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp về con người Chiếnlược con người và phát triển nguồn nhân lực cho thấy khả năng chủ độngphát triển sức mạnh con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầutăng trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi của kinh tếthị trường chiến lược này liên quan không chỉ đến những vấn đề về độingũ lao động hịên tại mà còn tạo khả năng thu hút nguồn lao động xã hộinhằm kiến tạo được cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động:

- Trung thành và luôn hướng về doanh nghiệp

- Có khả năng chuyên môn cao, lao động giỏi, năng suất và sáng tạo

- Có sức khỏe, có khả năng hòa nhập và đoàn kết tốt

I 2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình)

Tiềm lưc vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt độngthương mại thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp.Sức mạnh thể hịên ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn,chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng Vô hình bởi người takhông lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải “ đo” qua các tham sốtrung gian

Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có Tuy có thể được hình thành mộtcách tự nhiên, nhưng nhìn chung tiềm lực vô hình cần được tạo dựng mộtcách có ý thức thông qua các mục tiêu và chiến lược xây dựng tiềm lực vôhình cho doanh nghiệp cần chú ý đến khía cạnh này trong tất cả các hoạtđộng của doanh nghiệp

Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát triểntiềm lực vô hình:

+ Hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trường:

Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ, chấtlượng sản phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sựquan tâm của kách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp Sự “cảm tình”,

“tin cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡnhiều cho việc ra quyết định có tính “ưu tiên” khi mua hàng của kháchhàng Điều này cho phép doanh nghiệp “dễ” bán được sản phẩm của mìnhhơn

+ Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa:

hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp thường liên quan đến khả năng bán cácdòng sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệuhành hóa liên quan đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanhnghiệp Mức độ đạt được về thứ bậc trong “5 mức độ quen thuộc của nhãnhiệu hàng hóa” (1) nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn hiệu không được chấp nhận,(3) chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu ưa thích, (5)nhãn hiệu nổi tiếng trênthực tế có ảnh hưởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định củakhách hàng nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao, khả năng bán hàng càng tốt

+ Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp

Hình ảnh và uy tín của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến cácgiao dịch thương mại, đặc biiệt trong hình thức bán hàng ở “cấp cao nhất”,trong các hợp đồng lớn (doanh nghiệp lớn/ vừa) hoặc trong giao dịch bánhàng ở các doanh nghiệp nhỏ Mở rộng ra , còn liên quan đến cá nhân ngườibán hàng ở các cấp Thực chât, liên quan đến cái “tình” trong bán hàng và uytín, quan hệ cá nhân trong kinh doanh, thể hiện mối quan hệ xã hội, tính “vănhóa”, “nhân văn” trong quan hệ thương mại Có thể tạo ra các bạn hàng,nhóm khách hàng “ trung thành” với doanh nghiệp hoặc một bộ phận cá nhântrong doanh nghiệp Các chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh cầntạo điều kiện thuận lợi nhất cho khả năng phát triển tiềm năng này

I.2.4 khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa

và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp.

Yếu tố này ảnh hưởng đến “đầu vào” của doanh nghiệp và tác độngmạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như ở khâucuối cùng là tiêu thụ sản phẩm Các kế hoạch marketing nói chung và cáctham số diều khiển kinh doanh thường được xây dựng theo tình huống thựctại thời điểm xây dựng kế hoạch Tuy có tính đến biến động của thị trường,song không được vượt quá một tỷ lệ biến động nào đó Sự thay đổi quá mứccủa “đầu vào” sẽ ảnh hưởng đến “ giá đầu vào” , “ chi phí”, “thời điểm giaohàng”, “khối lượng cung cấp”… đã được tính đến trong hợp đồng đầu ra.Không kiểm soát/chi phối hoặc không đảm bảo được sự ổn định, chủ động vềnguồn cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp có

thể phá vỡ hoặc làm hỏng hoàn toàn chương trình kinh doanh của doanhnghiệp

I.2.5 Trình độ tổ chức quản lý

Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý vàcông nghệ quản lý Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kếtchặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu Một hệ thống là một tập hợp với cácphần tử (bộ phận, chức năng, nghiệp vụ) thỏa mãn 3 điều kiện:

- Hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hưởng đến hành vicủa toàn bộ tập hợp(1)

- Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên thực tế cóảnh hưởng đến kết quả toàn bộ hệ thống nhưng không chỉ mình nómà luônphụ thuộc ít nhất vào cách thức và kết quả của một phần tử khác(2)

- Hệ thống luôn được hình thành bởi các phần tử đã được tập hợp thành cáctập hợp con Các tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với tư cách

là các phần tử có tính chất(1) và (2)

- Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia cắtđược thành các bộ phận có ảnh hưởng độc lập đối với nó Và như vậy kết

quả thực hiện của một hệ thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kếtquả thực hiện của các bộ phận, chức năng, nghiệp vụ được xem xét riêngbiệt, mà nó là hàm số của những tương tác giữa chúng điều đó có nghĩa là:khi mỗi một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh nghiệp được táchriêng ra để thực hiện, tốt như nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không thựchiện được tốt như nó có thể Một doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêucủa mình thì đồng thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tươngứng Khả năng tổ chức, quản lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổnghợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tương tác của tất cả các bộphận tạo thành tổng thể tạo nên sức mạnh thật sự cho doanh nghiệp trongdoanh nghiệp.

I.2.6 Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ

của doanh nghiệp.

Ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất lượnghàng hóa được đưa ra đáp ứng khách hàng liên quan đến mức độ (chất lượng)thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh lựa chọn cơ hội và các tác nghiệpkhác của doanh nghiệp trên thị trường

I.2.7 Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp.

Vị trí địa lý có thể xem xét ở khía cạnh rộng khi phân tích môi trườngkinh doanh của doanh nghiệp có thể đưa vào sức mạnh vô hình của doanhnghiệp Trong trường hợp này, muốn nhấn mạnh sức mạnh thật sự cần quantâm khi đánh giá một “địa điểm cụ thể” mà doanh nghiệp đang sở hữu và khaithác trong kinh doanh Điều này có ý nghĩa quan trọng với các doanh nghiệpthương mại khi đặt điểm bán hàng Cơ sở vật chất - kỹ thuật phản ánh nguồntài sản cố định doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh thiết bị, nhàxưởng, văn phòng…phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khảnăng, lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp

II Sự cần thiết phải tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty

Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa (DKNEC).

II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”.

Theo James.M.Comer: “ quản trị bán hàng có thể đuợc định nghĩa làhoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hànghoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng”

Quan điểm này cho rằng : quản trị bán hàng là quá trình điều khiểnquản lý hoạt động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế củadoanh nghiệp trong kinh doanh Từ đó đạt được mục tiêu cơ bản của doanhnghiệp kinh doanh thương mại: là tối đa hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế củadoanh nghiệp trên thương trường và đảm bảo an toàn trong kinh doanh

Nâng cao hiệu quả của họat động quản trị bán hàng là cơ sở nâng caohiệu quả cuả hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp có thành công haykhông, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không tùy thuộc vào hoạt độngquản trị bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay không? có phù hợp với xuhướng phát triển của thị trường hay không?

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện mụctiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp tất yếu phải nâng cao hiệu quả củahoạt động quản trị bán hàng

II.2 Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp

Cũng như hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vaitrò vô cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp

- Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, làkhâu quan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng

- Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mụctiêu kinh doanh của mình Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế củadoanh trên thương trường và an toàn trong doanh Những mục tiêu này và kếtquả của những mục tiêu này được thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạtđộng bán hàng

- Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mangtính chiến lược của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rấtkhó nhận biết Các loại vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trìnhcạnh tranh là qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiệnqua số lượng và bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục các loạihàng hóa Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm nào cũng đều cóchung một nhận định; “không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua vẻ bềngoài của nó” Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơnchúng ta, nhưng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khảnăng thay đổi cục diện cạnh tranhh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này.Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh thương mại trên thị trường hiệnnay là cuộc đua của những tài năng quản trị- những người có thể thay đổi cụcdiện của “ cuộc đua thị trường”.

- Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánhgiá sự năng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt làđội ngũ quản trị

Giám đốc công ty Cơ - Điện - Đo lường - Tự động hóa DKNEC - ôngĐINH VĂN HIẾN cho rằng: muốn đánh giá khả năng và tiềm lực của mộtdoanh nghiệp, trước hết bạn hãy nhìn vào đội ngũ nhân lực của họ, và đặc biệthãy chú ý tới những người lãnh đạo của họ

Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người: những nhân viên kinhdoanh, những đại diện bán hàng, những nhân viên tiếp thị , phát triển thịtrường, những đại lý và mạng lưới tiêu thụ…nhằm đạt được mục tiêu kinhdoanh của doanh nghiệp Vì thế vai trò của con người-của đội ngũ nhân lực

là vô cùng quan trọng Nó quyết định tới hiệu quả của hoạt động quản trị bánhàng Về phần mình họat động quản trị bán hàng cũng là cơ sở để đánh giá vềnguồn lực của doanh nghiệp

Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng tới hoạt động kinh doanh cuảdoanh nghiệp kinh doanh thương mại là vô cùng quan trọng Trên đây em nói

chỉ đưa ra những vai trò quan trọng nhất, mang tính quyết định nhất đối vớidoanh nghiệp Trong thực tế, chúng ta có thể thấy một số vai trò khác củaquản trị bán hàng khi tiếp cận ban hàng dưới nhiều giác độ khác nhau

III Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.

III.1 Xác lập mục tiêu bán hàng.

Mỗi chức năng quản trị đều phải hướng vào một mục tiêu đã định của tổchức, chức năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọngtrong tiến trình đạt được mục tiêu Nói cách khác mục tiêu là nền tảng củaquản trị bán hàng

Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tươnglai cho công ty của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câuhỏi tổ chức tồn tại để làm gì

Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường dù lớn hay nhỏ đều cónhững mục tiêu nhất định.Có thể khái quát thành những mục tiêu sau:

Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ ; phát triển; trách nhiệm đối với

xã hội; đạo đức kinh doanh ; an toàn

Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và khôngnằm ngoài những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp không thể có các chiến lược, chính sách thương mại

có giá trị Trước khi định được một số mục tiêu thương mại thích hợp vớinhũng mục tiêu chung Mục tiêu thương mại thể hiện ý chí của doanh nghiệpnhằm tác động vào thị trường và không bị động trước những hoạt động củađối thủ cạnh tranh Thông thường các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệptrong thời kỳ hiện nay bao gồm:

- Mục tiêu tăng doanh số bán

- Mục tiêu tăng cao lợi nhuận

- Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh

- Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồnlực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất.

Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá củadoanh nghiệp, qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trường của các mặthàng do công ty kinh doanh và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thịtrường yêu cầu

Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lượng

và chất lượng Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trường, nhu cầucủa thị trường tiêu thụ Khi đó nhà quản trị có thể đưa ra được mục tiêu bánhàng phù hợp với doanh nghiệp

III.2 Xây dựng chương trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng)

Xác định các hình thức bán hàng của một công ty là công việc bắt buộccủa công tác quản trị bán hàng Thông thường có nhiều hình thức bán hàngtuỳ theo đặc điểm của mỗi công ty, tuỳ theo cơ cấu mặt hàng mà các nhà quảntrị đưa ra hình thức bán hàng riêng cho phù hợp với công ty mình

Kết quả bán hàng trong doanh nghiệp thương mại phụ thuộc vào việc sửdụng các hình thức và thủ thuật bán hàng, thiết lập và sử dụng hợp lý cáckênh bán hàng, có chính sách đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch bán hàng củadoanh nghiệp

Có thể tóm lại có hai hình thức bán hàng cơ bản được áp dụng là hìnhthức bán lẻ và hình thức bán buôn

Bán lẻ: Tức là bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng để thoả mãn nhucầu cá nhân và tập thể Do đó có đặc điểm cơ bản của bán lẻ là: Khối lượngbán nhỏ, đơn chiếc, hàng hoá thường phong phú đa dạng cả về hình thức vàmẫu mã

Hàng hoá sau khi đã bán đi vào tiêu dùng trực tiếp, tức là đã được xã hộithừa nhận, kết thúc khâu lưu thông hàng hoá đi vào lĩnh vực tiêu dùng và giá

trị hàng hoá được thực hiện khi đó bắt đầu thực hiện vòng chu chuyển mớicủa hàng hoá.

Như đã biết trong bán lẻ thì lại có các kiểu bán lẻ khác nhau, loại hìnhbán cũng có nhiều như là loại hình bán của hàng chuyên doanh, bách hoá tổnghợp, siêu thị, cửa hàng tự phục vụ , siêu thị liên hợp bán hàng qua Cataloge Với những loại hình như trên thì việc bán lẻ hàng hoá sẽ tất yếu phải cócác kiểu bán (công nghệ bán khác nhau) Sau đây xin nêu ra một vài côngnghệ bán phổ biến

+ Công nghệ bán hàng truyền thống (kiểu bán kín)

+ Công nghệ bán hàng tự phục vụ

+ Công nghệ bán hàng theo mẫu

Mỗi công nghệ bán hàng thì đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng

Do vậy nhà quản trị phải tiến hành xem xét thực tế với doanh nghiệp củamình xem có thể áp dụng công nghệ bán hàng nào là phù hợp với phươngthức bán hàng và khách hàng là mục tiêu Qua đó sể phát triển, hoàn thiệncông nghệ bán hàng nào đó đã lựa chọn để giải quyết được vấn đề cơ bản củaquản trị bán hàng là có được hình thức bán hàng phù hợp mọi đối tượngkhách hàng, đảm bảo khả năng là thực hiện được các mục tiêu đã đề ra

Bán buôn : Bao gồm mọi hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá

và dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh.Nhà bán buôn phải thông qua quyết định về thị trường mục tiêu, chủngloại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, địa điểm Do vậy nhà bán buôn phải điềuchỉnh quan niệm Marketing của mình cho phù hợp và hợp lý hoá chi phí trongkinh doanh

Cũng như bán lẻ bán buôn cũng có nhiều loại hình bán như:

- Bán buôn theo đơn đặt hàng

- Bán qua mẫu

- Bán qua Cataloge

Mỗi công nghệ cũng có những ưu điểm và nhược điểm riêng Khi đó sẽtuỳ theo khả năng của doanh nghiệp mà đưa ra quyết định xem doanh nghiệpnên áp dụng hình thức bán nào cho phù hợp với khách hàng hơn.

Như đã ở trên tầm quan trọng của khách hàng và nguồn sống của mọi nỗlực bán hàng là khách hàng triển vọng, khách hàng hiện tại có thể bị giảm dầntheo thời gian, do đó để duy trì và mở rộng thì công ty phải phát hiện đượccác khách hàng mới Để làm được điều này, trước hết người bán hàng tiếnhành thăm dò khách hàng Mục tiêu là phát hiện khách hàng và xác định khảnăng họ có thể trở thành khách hàng triển vọng hay không Trong giai đoạnnày người bán cần nắm được các thông tin về:

+ Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng

+ Khả năng tài chính của họ

+ Quyền quyết định mua

+ Những hiện tượng tác động làm thay đổi nguồn khách hàng

Từ việc có được cái thông tin trên về khách hàng khi đó nhà quản trị cóthể thiết kế các quá trình bán cho phù hợp với khách hàng hơn

Ngoài ra còn phải tuỳ thuộc bán buôn hay bán lẻ mà doanh nghiệp tiếnhành thiết kế quá trình bán cho phù hợp với sự mong đợi của khách hàng mụctiêu khi đó công ty phải tăng cường đáp ứng dịch vụ khách hàng, khả năngđầy đủ hàng hoá về số lượng, chất lượng, cơ cấu Để thoả mãn nhu cầu muahàng của khách hàng

III.3 Tuyển mộ, đào tạo lực lượng bán hàng.

Hầu hết các công ty đều sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều công ty

đã dành cho họ vai trò then chốt tròn Marketing-Mix Nhân viên bán hàng rất

có hiệu quả trong việc thực hiện những mục tiêu Marketing nhất định Đồngthời họ cũng gây nhiều tốn kém Ban lãnh đạo phải thiết kế quản lý chặt chẽcác nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp

Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyếtđịnh mục tiêu, chiến lược, cơ cấu quy mô và chế độ thù lao Mục tiêu của lựclượng bán hàng là thăm dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bánhàng và làm dịch vụ, thu nhập thông tin và phân bố Chiến lược của lực lượngbán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp nhữngphương pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất.

- Lựa chọn và tuyển mộ lực lượng bán hàng

Để xây dựng một tổ chức bán hàng hiệu quả bắt đầu với nhiều nỗ lựckhác nhau nhằm tìm ra các ứng cử viên vào các vị trí bán hàng mà ban lãnhđạo công ty đã đề ra Để có đội ngũ nhân viên tốt, trước hết ban lãnh đạo cầnxác định các tiêu chuẩn cụ thể mà mỗi ứng cử viên cần có

+ Xác định tiêu chuẩn về phẩm chất và tri thức mà người bán hàng cầncó

Người bán hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định kết quả các thương

vụ Chính vì vậy, điều mà ban giám đốc quan tâm trước tiên là phẩm chất củangười bán hàng

Những nhân tố về phẩm chất bao gồm: sức khoẻ, diện mạo, trang phục,giọng nói, cách diễn đạt khách hàng rất quan tâm đến các nhân tố này để xétđoán người bán hàng Vì vậy để tạo được ấn tượng tốt với khách hàng thìngoài những nhân tố trên đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có sự nhiệt tình,lòng tự tin, sự kiên trì và tính thật thà đáng tin cậy

- Đào tạo lực lượng bán hàng

Để người bán hàng có được những phẩm chất về lòng nhiệt tình, tự tin,

sự kiên trì, thì công ty sẽ phải tiến hành huấn luyện, hướng dẫn, động viên,đánh giá họ

Chương trình huấn luyện bán hàng, cần giới thiệu với nhân viên bánhàng mới về lịch sử của công ty, các sản phẩm và chính sách của công ty,những đặc điểm của thị trường, đối thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng.Những nhân viên bán hàng cần được hướng dẫn các công việc như phát triển

khách hàng, xác định các khách hàng triển vọng, và cách sử dụng có hiệu quảthời gian Ngoài ra họ cần được công ty khuyến khích khen thưởng kịp thời

để động viên họ hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của công ty giao cho

III.4 Xây dựng ngân sách bán hàng.

Có thể nói rằng nguồn tài chính mà công ty dành cho quá trình bán hàng

là rất lớn, nhằm để thực hiện mục tiêu bán hàng thì nhà quản trị công tác bánhàng cần phải xác định được lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu,

có đảm bảo khả năng mang lại lợi nhuận hay không khi đó mới xác định quy

mô của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân sách cho bán hàng trực tiếp.Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngânsách dành cho bán hàng trực tiếp

Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngânsách dành cho bán hàng trực tiếp qua một số bước sau:

- Trước tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp

- Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thịtrường

- Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng

Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũngcần đầu tư trang thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo

và tuyển thêm đội ngũ mậu dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàngnói riêng và hoạt động kinh doanh của công ty nói chung được ngày càng pháttriển, đảm bảo khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị trường

III.5 Điều khiển quá trình bán hàng.

Để điều khiển tốt lực lượng bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làmđầu tiên là phải xác định xong mục tiêu và chiến lược bán hàng sau đó mớitiến hành điều khiển lực lượng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lược đề ramột cách thuận lợi đảm bảo hoàn thành kế hoạch

Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyếtđịnh mục tiêu, chiến lược cơ cấu quy mô và chế độ thù lao Mục tiêu của lựclượng bán là tham dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng

và làm dịch vụ thu nhập thông tin và phân bố Chiến lược của lực lượng bánhàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp các phương phápbán hàng nào có hiệu quả nhất

Có cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sảnphẩm, theo thị trường hay kết hợp các yếu tố này, và xác định quy mô và hìnhdáng địa bàn quản lý Quy mô của lực lượng bán hàng phải đòi hỏi ước tínhtổng khối lượng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên bán hàng cầnthiết Chế độ thù lao của lực lượng bán đòi hỏi phải xác định mức thù lao và

bộ phận của tiền thù lao, như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng,

Ngoài ra cũng cần có thể điều khiển lực lượng lao động bằng phưưongpháp khoán cho họ một số lượng bán, số lượng sản phẩm mà nhân viên bán racho công ty, cách đánh giá này sẽ đem lại hiệu quả tốt nhất về lợi ích của họ

sẽ gắn liền số tiền của họ khi bán ra, làm tăng tính nhiệt tình, hăng say bánhàng hơn

Một nhà quản trị bán hàng cũng cần thiết phải tạo ra môi trường laođộng hăng say tích cực Đồng thời cũng phải có mức độ kỷ luật để hướngnhân viên bán hàng vào thực hiện mục tiêu, chiến lược đã vạch ra

Việc điều khiển lực lượng bán hàng bao gồm cả việc tuyển chọn vàchiêu mộ các đại diện bán hàng, huấn luyện, động viên hướng dẫn họ để độingũ nhân viên bán hàng trở nên không ngừng phát triển cả về số lượng vàchất lượng

III.6 Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng.

Sau khi đã hoạch định vạch ra các mục tiêu đã đề ra, tổ chức và thựchiện bộ máy của doanh nghiệp đi vào hoạt động Một vấn đề mới đặt ra là:liệu các khâu trong công tác, mọi hoạt động có diễn ra như đã dự định haykhông Trên thực tế muôn hình, muôn vẻ tất nhiên không thể đúng hoàn toàn

theo kế hoạch của doanh nghiệp, chính vì vậy các nhà quản trị phải quan tâmđến công tác kiểm tra, kiểm soát.

+ Kiểm soát vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõicác ứng xử của đối tượng, đó không phải là một quy trình thụ động mà còn làmột quá trình chủ động

Để tiến hành thu nhập thông tin cho công tác kiểm soát nhà quản trị cóthể dùng phương pháp thống kê và tiến hành phân tích để cho các quyết địnhchỉnh lý đúng đắn

+ Kiểm tra: có nghĩa là kiểm tra hoạt động của bộ máy và kiểm tra cảngười thực hiện các nhiệm vụ Nếu nhận thấy vị trí bán không phù hợp, nhàquản trị bán hàng phải có biện pháp thay thế, loại bỏ, nếu nhân viên thực hiệntích cực phải khuyến khích, khen thưởng, nếu sai phạm lớn phải xử phạt cónhư vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp mới đi vào hoạt động có nề nếphiệu quả

Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn phải xem xét các chi phí bán hàng

Vì chi phí ảnh hưởng tới giá cả hàng hoá Làm sao để có được mức chi phíhợp lý để vừa đảm bảo có thặng dư cho doanh nghiệp lại vừa phù hợp với khảnăng của khách hàng đồng thời tính cạnh tranh của hàng hoá bán không bịmất đi

III.7 Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng.

Như ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quantrọng Nó đưa ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cáchthông qua các phương pháp tính toán kết quả kinh doanh Thực chất hiệu quảkinh doanh là so sánh giữa thu nhập và chi phí Kết quả của việc so sánh nàygồm 3 trường hợp:

- Thu nhập = chi phí

- Thu nhập > chi phí

- Thu nhập < chi phí

Nhưng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanhthì chưa thể phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Vì vậy người ta còn dựa vào một số chỉ tiêu sau:

+ Tổng lợi nhuận trong kỳ

+ Tỉ suất doanh lợi

+ Tỉ suất lợi nhuận trên vốn

+ Tỉ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh

+ Tỉ lệ chi phí lưu thông

+ Vòng qua vốn lưu động

+ Thu nhập bình quân của một công nhân viên

Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả quảntrị bán hàng thì nhà quản trị sẽ thu được tình hình cụ thể của quá trình hoạtđộng bán hàng của công ty Khi đó với tư cách là nhà quản trị thì phải tiến hànhxem xét, chỉnh lý hoạt động bán hàng trong thời gian tới, để làm sao phục vụtốt hơn nhu cầu mua hàng của khách hàng, đảm bảo khả năng tiêu thụ hàng hoá

ổn định, lâu dài cho doanh nghiệp Đồng thời tạo ra khả năng thích ứng tốt vớinền kinh tế

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LƯỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC

I Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC và kết quả họat động kinh doanh

I.1 Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lường-tự động hoá DKNEC.

Công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá là một doanh nghiệp nhà nước.Hoạt đông chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh nhằm sử dụng hiệuquả ngày một cao hơn các tiềm năng của công ty đáp ứng nhu cầu trong nước

và xuất khẩu, thu hút thêm lao động xã hội và đạt lợi nhuận.Công ty do nhànước cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 25 tháng 09 năm 2000

Trong sản xuất lắp đặt công ty có nhiệm vụ thiết kế chế tạo cung cấp,lắp đặt các tủ trung thế, hạ thế, tủ điều khiển tự động hoá trong công nghiệp.Còn lĩnh vực kinh doanh thương mại công ty là tổng đại lý phân phối chínhthức cho hãng Danfoss về các lĩnh vực như điều khiển, điện lạnh, hệ thốngcấp thoát nước…và đại lý cung cấp thiết bị tự động hoá, đo lường, điều khiểncủa hãng Honeywell, Pro-face, Schneder, đại lý cung cấp thiết bị vật tư chohãng của Đức (Siemens), nhật bản (Fuji, Toshiba, Togami, Mistubishi,Hitachi), Hàn Quốc (Lg, Donga, Koino, Younsung, Huyndai, Sungho)…ngoàiracông ty còn có các hoạt động đầu tư khác

Công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC được thành lập vàongày 29 tháng 05 năm 2000 theo quyết định của nhà nước, có trụ sở chính tại

Số 8- Đầm hồng- Khương đình- Thanh xuân- Hà nội

Trải qua hơn 4 năm với những thăng trầm trong cơ chế thị trường công

ty đã có những bước phát triển đáng kể và điều này được phản ánh qua một sốchỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua

I.2 Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

I.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy của công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là cơ cấu theo mô hình trựctuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp Theo kiểu cơ cấu này thì quản

lý lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế độmột thủ trưởng và tận dụng được sự tham gia của các bộ phận chức năng, giảmbớt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty

Ở công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC, nhóm quan hê theotrực tuyến được thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến

Phó quản đốc Giám đốc Phó giám

- Nhóm quan hệ theo chức năng:

Sơ đồ 1.2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo chức năng

Chức năng chung của các phòng ban trong công ty là giúp giám đốcnắm tình hình, giám sát, kiểm tra, nghiên cứu, xây dưng chiến lược chuẩn bịsản xuất và phục vụ sản xuất, hướng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp

vụ cho cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xưởng giúp thủ trưởng trựctuyến chuẩn bị và thông qua các quyết định kiểm tra quá trình hs chung, theodõi để tổ chức công việc không sai lệch về kỹ thuật và những điều kiện thờigian

Phó tổng giám đốc kinh doanh

Tổng giám đốc

Hà thành

GĐ nhà máy cơ khí - TĐH DKNEC

Giám đốc tài chình

GĐ chi nhánh tại miền trung

Tổng đại lý phân phối

Trưởng

phòng kỹ

thuật

Trưởng phòng

dự án

GĐ trung tâm ADI

C.phò

ng TC hành chính

TP kinh doanh

TP kế toánh

ĐT đội thi công 3

ĐT đội thi công 4

ĐT đội thi công 5

ĐT đội thi công 6

ĐT đội thi công 7

ĐT đội thi công 8

Mặc dù các phòng ban chức năng không có quyền đưa ra quyết định đối với

cơ quan ngành dọc, tuy nhiên trong những công việc nhất định họ cũng đuợcgiao quyền trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn đối với cán bộ chức năng và cấp phânxưởng, thậm chí đến tận công nhân sản xuất

Bộ máy của tổng công ty hiện nay được chia thành hai khối chính đó làkhối kỹ thuật và khối kinh doanh, mỗi khối do một phó tổng giám đốc chịuphụ trách trực tiếp của tổng giám đốc, hướng dẫn đối với các phòng ban vàcán bộ chức năng cấp dưới

I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

+Tổng giám đốc

Là người đại diện của nhà nước,có quyền ra quyết định cao nhất đối vớimọi hoạt động của tổng công ty trực tiếp chịu trách nhiệm trước nhà nước vềkết quả hoạt động của tổng công , tổng giám đốc lầ người giữ vai trò chỉ huyvới chức trách quản lý, sử dụng toàn bộ vốn, đất đai , nhân lực và các nguồnlực do nhà nước giao cho nhằm thực hiện công việc tổng giám đốc uỷ quyền.Trong khi thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao, các giám đốc chủđộng giải quyết công việc theo đúng chức năng và trong giới hạn quyền hành.+Phó tổng giám đốc kỹ thuật

Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách kỹ lĩnh vực quản lý kỹ thuật xâydựng cơ bản của tổng công ty Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phương ánđầu tư, phát triển công nghệ, kỹ thuật sản xuất, xây dựng chính sách quản lý

kỹ thuật cho từng giai đoạn, từng loại sản phẩm khác nhau sao cho đáp ứngđược yêu cầu sản xuất của từng thời kỳ khác nhau cũng như của từng sảnphẩm xây dựng tiêu chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải tiếnmẫu mã, kết cấu sản phẩm hướng đến hoàn thiện các tiêu chuẩn, chỉ tiêu kinhtế-kỹ thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn Phó tổng giám đốc kỹ thuật cónhiệm vụ tổ chức điều hành các mặt công tác quản lý kỹ thuật cụ thể nhưchuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công nghệ, thiết bị kiểm tra chất lượng theo kế

hoạch và tiến độ sản xuất, quy trình, bảo trì máy móc thiết bị, năng lượng,đảm bảo tiến hành sản xuât liên tục, xây dựng định mức chi phí vật tư, nănglượng nhiên liệu, lao động cho từng đơn vị sản phẩm, nâng cao trình độchuyên môn cho đội ngũ lao động.

+Phó tổng giám đốc kinh doanh

Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách lĩnh vực công tác kinh doanh,hành chính, quản trị ,đời sống Phó tổng giám đốc kinh doanh có nhiệm vụtìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thị trường sản phẩm của tổngcông ty, tiến hành đàm phán giao dịch với khách hàng bạn hàng và đi đến kýkết hợp đồng về tiêu thụ sản phẩm hoặc mua các yếu tố đầu vào cho tổngcông ty Nắm bắt nhu cầu, kế hoạch sản xuất từ đó xây dựng phương án thumua vật tư đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục với chi phíthấp nhất, và đảm bảo đúng về chất lượng, đủ về số lượng Tổ chức thực hiệncác hợp đồng đã ký kết với khách hàng đúng về thời gian, số lượng chấtlượng tạo điều kiện nâng cao uy tín của tổng công ty, tránh tình trạng để sảnphẩm, vật tư bị ứ đọng, tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động…Đồng thờitham mưu cho tổng giám đốc công ty về chủ trương và cải thiện đời sống vậtchất tinh thần cho cán bộ công nhân viên, xây dựng cung cấp trang thiết bị,tiện nghi, văn phòng phẩm cho đơn vị phòng ban giám đốc, phân xưởng Chỉđạo công tác quản lý văn thư lưu trữ, thông tin liên lạc, in ấn tài liệu

+Giám đốc công ty cổ phần công nghệ cao hà thành, giám đốc nhà máy bia hàthành, giám đốc nhà máy cơ khí tự động hoá DKNEC, giám đốc tài chính,giám đốc chi nhánh tại miền trung, tổng đại lý phân phối và bán hàng có tráchnhiệm và quyền hạn đối với công ty hay đại lý của mình tương tự như tổnggiám đốc nhưng chỉ có điểm khác đó là mọi việc xảy ra với đại lý hay công tycủa mình thì phải chịu trách nhiệm trước tổng công ty và pháp luật

+Trưởng phòng kỹ thuật

Có chức năng quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắtđầu cho đến khi kết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm Kiểm tra chất

lượng các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bịcông nghệ nhằm tạo diều kiện cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục,nhịp nhàng tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn so với thiết kế ban đầu vàphù hợp với yêu cầu của thị trường Quản lý đo lường thống nhất trong côngty

ấn tài liệu, lưu trữ các loại văn bản trong công ty, xây dựng và triển khai sửachữa nhỏ trong công ty, sửa chữa phục hồi kịp thời khi có hư hỏng nhỏ độtsuất sảy ra

+Giám đốc trung tâm ADI

Là đơn vị độc lập , nằm trong hệ thống tổ chức của tổng công ty cóchức năng giới thiệu và quảng cáo và tiêu thụ các sản phẩm của công ty.Trung tâm có một giám đốc phụ trách được chủ động tổ chức quản lý, tổ chứchoạt động kinh doanh dịch vụ phù hợp với giấy phép đăng ký Chủ động giaodịch ký kết với khách hàng, trả lương thưởng cho cán bộ công nhân viên, theokết quả hoạt động sản xuất kinh doanh làm nghĩa vụ với nhà nước và ngườilao động theo đúng chế độ, hàng tháng gửu báo cáo kết quả hoạt động kinhdoanh cho tổng giám đốc công ty, phòng tài vụ, nộp 50% lợi nhuận sau thuếcho tổng công ty

+Trưởng phòng kinh doanh

Có chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý kinh doanhcủa công ty Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và giao cho bộ phận sảnxuất xây dựng thống nhất quản lý giá Thống kê, tổng hợp và tổng kết báocáo, phân tích, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty Tổchức hạch toán kinh tế nội bộ công ty, phân tích hiệu quả kinh tế tìm ranguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục sao cho sản xuất đạt hiệu quảcao nhất.

+ Trưởng phòng kế toán

Có chức năng giúp giám đốc công ty tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộcông tác kế toán, thống kê thông tin kinh tế và hoạch toán kinh tế ở công tytheo quy định, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của nhànước tại công ty Kế toán trưởng trực tiếp chỉ đạo và hướng dẫn các bộ phậnđơn vị cấp dưới tiến hành công việc thuộc phạm vi trách nhiệm quyền hạn của

kế toán trưởng Kế toán trưởng chỉ đạo trực tiếp về nghiệp vụ chuyên môn đốivới tất cả các nhân viên kế toán làm việc ở bất kỳ bộ phận nào của trong công

ty, có quyền yêu cầu các bộ phận trong công ty chuyển đầy đủ kịp thời nhữngtài liệu pháp quy và các tài liệu cần thiết phục vụ cho công tác kế toán vàkiểm tra

*Ngoài ra còn một số phòng ban khác như:

+ Phòng công nghệ:

Có chức năng quản lý toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất của công

ty Xây dựng chuẩn bị công nghệ sản xuất các sản phẩm mới, thực hiệnchương trình tiến bộ khoa học kỹ thuật Nghiên cứu xây dựng các phương ánhoàn thiện công nghệ sản xuất sao cho đảm bảo nâng cao năng suất lao độngtiết kiệm vật chất và nghiên cứu đầu tư mở rộng mua sắm trang thiết bị phục

vụ sản xuất

+ Phòng kiến thiết cơ bản:

Có chức năng quản lý xây dựng cơ bản, sửa chữa nhà xưởng, nâng cấpcải tạo kho hàng, phân xưởng nhà làm việc trong công ty Xây dựng kế hoạchđầu tư xây dựng cơ bản đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất trình bangiám đốc sau đó tiến hành triển khai thực hiện

+ Phòng cơ điện:

Có chức năng tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc về công tácquản lý kỹ thuật như: công tác bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị sản xuấttrong toàn công ty Chuẩn bị máy móc đáp ứng yêu cầu sản xuất của công ty,theo dõi kiểm tra tình trạng và khả năng sử dụng các loại thiết bị, máy móc.Nắm bắt theo dõi tình hình cung cấp, sử dụng năng lượng cho quá trình sảnxuất, lập kế hoạch sửa chữa, phục hồi các trang thiết bị, sau đó trình bày vớiban giám đốc và triển khai thực hiện

+ Phong tài vụ:

Có chức năng ghi chép, phản ánh, hạch toán mọi nghiệp vụ kinh tế phátsinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Mặt khác, thông quahoạch toán thực hiện chức năng giám đốc, giám sát bằng đông tiền với mọihoạt động kinh tế đó, nhằm bảo vệ thường xuyên, đầy đủ toàn bộ tài sản củacông ty Tổ chức đáp ứng nguồn vốn phục vụ kịp thời cho quá trình sản xuấtkinh doanh Đồng thời tổ chức quản lý, sử dụng nguồn vốn một cách có hiệuquả

+ Phòng vật tư:

Có chức năng tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý lao độngtiền lương Tổ chức sắp xếp bố trí lao động trong toàn bộ công ty một cáchhợp lý Cân đối nguồn nhân lực sẵn có, lập kế hoạch tuyển chọn đào tạo, đápứng yêu cầu của sản xuất Xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý, theo dõitình hình biến động về số lượng lao động ngày công, giờ công để đề ra biệnpháp quản lý lao động sao cho có hiệu quả

Xây dựng kỷ luật lao động, định mức lao động cho từng giai đoạn, từngloạt sản phẩm khác nhau, kiểm tra theo dõi quá trình thực hiện ở các đơn vịphân xưởng Xuất phát từ tình hình lao động, nhu cầu tuyển chọn, sử dụng đểtiến hành xây dựng kế hoạch tổng quỹ lương, kế hoạch sử dụng quỹ lương vàtheo dõi kiểm tra Xây dựng kế hoạch an toàn lao động và vệ sinh lao động,căn cứ kế hoạch đã được duyệt để tiến hành có hiệu quả, tiết kiệm về chi phí.Theo dõi tình hình thu nhập của người lao động, tình hình sử dụng quỹ bảohiểm xã hội, giải quyết các chính sách, chế độ cho người lao động

+ Phòng bảo vệ:

Có chức năng bảo vệ trật tự an ninh và tài sản ở trong công ty Phòngbảo vệ nằm trong hệ thống tổ chức của công ty Có nhiệm vụ xây dựngphương án phòng chống tệ nạn xã hội của công ty, ngăn ngừa các hành vi xấubên ngoài xâm nhập vào công ty, kiểm tra giám sát con người và phương tiệntrong công ty

Biểu 1.1: Số lượng Cán bộ ở các bộ phận của công ty.

II Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ Điện - Đo lường – Tự đông hóa DKNEC.

II.1 Kết quả chung

*Dưới đây là bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong nhữngnăm vừa qua

Biểu 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Cơ-điện-đo

1

03/02

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh-phòng kế toán)

II.1.1 Chỉ tiêu về doanh thu

Qua bảng báo cáo trên ta thấy nhìn chung doanh thu của công ty đều tăng quacác năm cụ thể:

Qua số liệu cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty là rất

có hiệu quả, năm 2001 doanh thu của công ty mới chỉ đạt 23,28 tỷ đồng tớinăm 2003 doanh thu đã tăng lên 30,44 tỷ đồng tức là tăng 131%

Năm 2002 doanh thu về bán hàng và dịch vụ tăng hơn năm 2001 là 109% vànăm 2003 so với 2002 là119%

Công ty không những kinh doanh những mặt hàng vật chất có lãi mà cảhoạt động tài chính thu được qua hàng năm cũng bổ sung vào doanh thu mộtlượng khá lớn

II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí.

Về chi phí của công ty thì chi phí lớn nhất phải kể đến là chi cho quản

lý doanh nghiệp nhưng do công ty đã sử dụng các biện pháp nhằm hạ thấp chiphí, những chi phí nào có thể cắt để tạo nguồn vốn, chỉ những chi phí thật cầnthiết như chi cho hoạt động quảng cáo, chi cho trang bị máy móc…thì vẫnphải tăng lên Sự cắt, giảm chi phí thể hiện qua số liệu cụ thể năm 2001 là1,03 tỷ đồng đến năm 2003 mới chỉ tăng tới 1,04 tỷ đồng tức tăng 101% nhỏhơn rất nhiều so với tốc độ tăng của doanh thu là 131%

Để chứng tỏ rõ nét hơn ta so sánh qua lợi nhuận, vì lợi nhuận là mụctiêu cuối cùng, mang tính chất quyết định sự sống còn đối với bất kể một

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào Doanh thu chỉ thể hiện ở bề ngoài màkhông thể biết được doanh nghiệp đó làm ăn có lãi hay lỗ, bởi vì doanh thucao nhưng chi phí bỏ ra quá lớn thì doanh nghiệp đó vẫn có thể lỗ Cũng vậy

ở công ty cơ-điện-đo lường- tự động hoá DKNEC cũng lấy lợi nhuận làmthưóc đo cuối cùng, năm 2001 thì lợi nhuận sau thuế của công ty là 1,07 tỷđồng, năm 2002 là 1,12 tỷ đồng và đến năm 2003 là 1,18 tỷ đồng, năm 2003

đã tăng so với năm 2001 là 110%

Do công ty làm ăn có hiệu quả, nên việc làm nghĩa vụ nộp ngân sách chonhà nước không bao giờ chậm trễ, với hoá đơn chứng từ hợp lệ theo luật pháp

II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản.

Qua số liệu của bảng cho ta thấy việc thay đổi cơ cấu của tài sản, trongnăm 2002 thì tài sản lưu động có 4,4 tỷ đồng nhưng đến năm 2003 thì tài sảnlưu động lại giảm xuống 3,98 tỷ đồng Nhưng tài sản cố định của công ty lại

có sự khác biệt, năm 2001 tài sản chỉ có 0,18 tỷ đồng đến năm 2003 tài sảntăng vọt lên những 0,86 tỷ đồng Sự khác biệt này có được là do công ty đầu

tư vào trang thiết bị, máy móc, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cấp nhà kho, bếnbãi…nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong thời gian dài Nói tóm lại tổngtài sản cua công ty tăng lên qua các năm

II.2.2 Chỉ tiêu về nguồn vốn.

Thứ nhất đó là nguồn vốn chủ sở hữu ta thấy: Năm 2001 là 1,59 tỷđồng nhưng sang năm 2002 đã là 2,06 tỷ đồng tức là tăng 129% Và tới năm

2003 thì con số đã lên tới 2,18 tỷ đồng như vậy nguồn vốn chủ sở hữu củacông ty tăng lên qua các năm Đây cũng là dấu hiệu tốt của công ty nhằm mởrộng sản xuất kinh doanh trong những năm tới và đạt hiệu quả cao

Xét sự liên quan giữa tài sản và nguồn vốn của công ty với chỉ tiêudoanh thu ta thấy tài sản và nguồn vốn tăng dẫn tới doanh thu tăng, như vậychứng tỏ công ty kinh doanh rất có hiệu quả

III Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC

III.1 Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty

Là một công ty có tuổi đời trẻ, ra đời với nguồn vốn thấp thiết bị máymóc thiếu thốn, cơ sở vật chất nghèo nàn, có nhiều công ty lớn mạnh cùngkinh doanh sản xuất những sản phẩm như Công ty Nhưng công ty vẫn nỗ lựcduy trì sản xuất kinh doanh để cung cấp những sản phẩm nhằm đáp ứng phầnnào nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu Đã có một số sản phẩm

có chất lượng cao giá cả thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh như thiết bịlạnh , van, nồi hơi, quạt thông gió…phục vụ cho các công ty kinh doanh đồ