Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý & cơ cấu cán bộ công chức, viên chức y tế ở bệnh viện đa khoa Bà Rịa - Vũng Tàu

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý & cơ cấu cán bộ công chức, viên chức y tế ở bệnh viện đa khoa Bà Rịa - Vũng Tàu

Lời nói đầu

Con ngời là nguồn tài nguyên quan trọng nhất quyết định sự phát triển của

đất nớc, trong đó sức khoẻ là vốn quý giá nhất của mỗi con ngời và của toàn xãhội, đây cũng là một trong những niềm hạnh phúc lớn nhất của mỗi ngời, mỗigia đình Vì vậy, đầu t cho sức khoẻ mọi ngời đều đợc chăm sóc sức khoẻ chính

là đầu t cho sự phát triển kinh tế xã hội của đất nớc, nâng cao chất lợng cuộcsống của mỗi cá nhân, của mỗi gia đình

Đất nớc ta qua hơn 13 năm chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ tập trungquan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc, theo định h-ớng xã hội chủ nghĩa đã thu đợc những thành tựu hết sức to lớn trên các lĩnh vựckinh tế - xã hội, đời sống của nhân dân đã dần đợc cải thiện Do vậy nhu cầu cần

đợc chăm sóc sức khoẻ của nhân dân ngày một cao

Nhận thức đợc vai trò của con ngời trong quá trình xây dựng và phát triển

đất nớc Nghị quyết Trung Ương IV đã nêu rõ:"Sự nghiệp chăm sóc sức khoẻ làtrách nhiệm của cộng đồng và mỗi ngời dân, là trách nhiệm của các cấp Đảng uỷ

và chính quyền, các đoàn thể nhân dân và các tổ chức xã hội, trong đó ngành Y

tế giữ vai trò nòng cốt" Chính phủ đã có nghị quyết 37/CP ngày 20/06/1996 và

định hớng chiến lợc công tác chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân với nòngcốt là ngành Y tế Và hệ thống y tế địa phơng đã có sự thay đổi theo nghị định01/1998 NĐ-CP của Chính phủ để phù hợp với điều kiện mới

Trong khi Quyết định số 07UB/TĐTL ngày 23/1/1975 của Uỷ ban kếhoạch Nhà nớc hớng dẫn cơ cấu tổ chức biên chế cán bộ của các cơ sở y tế địaphơng ra đời đã hơn 20 năm đến nay có nhiều điểm không còn phù hợp nữa Hơnnữa, sự phát triển của kinh tế xã hội những năm qua đã gây ảnh hởng lớn đếnmôi trờng sinh thái làm cho bệnh tật trong nhân dân ngày một gia tăng, do vậynhiệm vụ của ngành Y tế càng nặng nề thêm Cùng với sự phát triển của khoahọc kỹ thuật nói chung và khoa học kỹ thuật y nói riêng đòi hỏi phải có sự sắpxếp lại đội ngũ cán bộ y tế hợp lý đáp ứng nhu cầu trớc mắt cũng nh lâu dài

Trớc tình hình đó, yêu cầu sắp xếp lại cơ cấu cán bộ công chức, viên chức

y tế trong các cơ sở y tế hiện nay là hết sức cần thiết, nhằm nâng cao chất l ợng

2

khám, chữa bệnh cho nhân dân Sau một thời gian học tập, nghiên cứu tại trờng

Đại học Kinh tế Quốc dân và qua thời gian khảo sát thực trạng cơ cấu cán bộ y

tế tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu em đã chọn đề tài "Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu cán bộ công chức, viên chức y tế ở bệnh viện đa khoa tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu" làm luận văn tốt nghiệp của mình.

Vì còn hạn chế về mặt thời gian, trình độ và kiến thức của bản thân nóichung và kiến thức ngành Y tế nói riêng nên những vấn đề đề cập đến trong bàiviết này không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Rất mong đợc sự góp ýcủa các thầy cô và cán bộ trong ngành Y tế

Phần thứ nhất

Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản

lý và cơ cấu lao động trong tổ chức

I/ Những vấn đề lý luận chung

1 Khái niệm về tổ chức

1.1 Định nghĩa

Theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay

nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý thức Nói cáchkhác, khi ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phốihợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổchức sẽ đợc hình thành Trong tổ chức con ngời cùng làm việc và hợp tác vớinhau trong mối quan hệ tơng tác qua lại, do vậy mà sự hình thành tổ chức khôngphụ thuộc vào số lợng các thành viên

1.2 Những đặc điểm chung của các tổ chức

Các tổ chức cho dù ở cỡ nào cũng có các quy tắc, chính sách và thủ tụcnhất định Chúng đợc sử dụng để xác định các mục tiêu cho các thành viên, đểvạch ra phơng pháp tốt nhất cho thực hiện một nhiệm vụ nào đó, để chỉ ra khíacạnh nào của một công việc là quan trọng nhất, và để đa ra cách đánh giá cánhân

Theo nhà tâm lý học tổ chức Edgars thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cảcác tổ chức:

Một là, kết hợp các nỗ lực của các thành viên.

Nh chúng ta thờng thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợpnhững nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại cóthể hoàn thành Sự kết hợp nỗ lực nhân lên sự đóng góp của các cá nhân

Hai là, có mục đích chung.

4

Sự kết hợp nỗ lực không thể thực hiện đợc, nếu những thành viên tham giakhông nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhaulại.

Ba là, sự phân công lao động.

Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thànhnhững công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó mộtcách hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiện cho mỗi thành viên của tổ chứctrở lên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể

Bốn là, hệ thống thứ bậc quyền lực.

Theo lý thuyết tổ chức truyền thống nếu bất cứ công việc gì đợc hoànthành thông qua những nỗ lực chung chính thức thì một ngời nào đó nên đợcgiao quyền nhằm bảo đảm cho các mục tiêu đã đề ra đợc thực hiện một cáchhiệu quả Các nhà lý thuyết tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền điều khiểnhành động của những ngời khác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực

rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của thành viên sẽ rất khó khăn Một trongnhững biểu hiện của hệ thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng

Qua những đặc điểm trên ta có thể xác lập sự hiện diện của một tổ chức

1.3 Phân loại tổ chức

Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và cóthể phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng Cách phân loại này cho phépgiải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội

1.3.1 Các tổ chức kinh doanh mu lợi

Các tổ chức kinh doanh mu lợi là những tổ chức hoạt động với mục đíchtạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận đ-

ợc Loại tổ chức này không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra lợi nhuận thông quacon đờng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu xã hội

1.3.2 Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận.

Những tổ chức loại này thờng cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, chomột khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận Các nguồnngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự biếutặng, trợ cấp, hay tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo Các tổ chức loại nàybao gồm các trờng học, bệnh viện miễn phí.v.v.

1.3.3 Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể

Những tổ chức loại này đợc thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp phápcho các thành viên của nó Để tồn tại, những tổ chức loại này cũng phải hoạt

động một cách hiệu qủa và hữu hiệu Những tổ chức loại này bao gồm cácnghiệp đoàn, các tổ chức chính trị, các hiệp hội, hội đoàn v.v

1.3.4 Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng

Những tổ chức loại này đợc thành lập nhằm cung cấp cho xã hội nhữngdịch vụ công cộng Mục tiêu chung của chúng là đảm bảo sự an toàn hay lợi íchchung cho toàn xã hội Chẳng hạn, những tổ chức loại này bao gồm các đơn vịquân đội, cảnh sát, các đơn vị thuộc ngành bu chính viễn thông

Bản chất của Nhà nớc ta là Nhà nớc xã hội chủ nghĩa, Nhà nớc của dân, dodân và vì dân Tất cả các đơn vị y tế thuộc ngành Y tế đều do Nhà n ớc quản lý

Do vậy mà mục đích phục vụ , chăm sóc sức khoẻ nhân dân là mục đích chủ yếu

Do đó các đơn vị y tế Nhà nớc đều thuộc loại "tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợinhuận và dịch vụ công cộng"

2 Cơ cấu tổ chức của một đơn vị

2.1 Khái niệm

Cơ cấu tổ chức bộ máy của một đơn vị (cơ cấu tổ chức quản trị) là tổnghợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ và quan hệ phụthuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm , quyền hạn nhất

định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiệncác chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của đơn vị

Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và xử dụng hợp lý các nguồnlực - phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng bộ phận và côngviệc cụ thể Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt

6

động cụ thể và trách nhiệm quyền hạn gắn liền với mỗi cá nhân, phân hệ của cơcấu - xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viêntheo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyềnhạn trong tổ chức Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõràng Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng Nó giúpxác định cơ cấu quyền lực cho tổ chức.

2.2.2 Tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đócác nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất

và thích hợp Quy trình nàY tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ chế mà cáccông việc không đợc tiêu chuẩn hoá thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêucủa nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lờng các thành tích của nhânviên Đồng thời cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở

để tuyển chọn nhân viên cho tổ chức

2.2.3 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết các hoạt

động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chức quanliêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết những hoạt động này Còntrong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linhhoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn đơn vị, đòi hỏi sự sẵn lòng chia

xẻ trách nhiệm và sự truyền thống một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổchức

2.2.4 Quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của ngời khác.Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bố quyền lực khác nhau.Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền chocấp dới và ngợc lại, trong các tổ tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trungvào các nhà quản trị cao cấp

Ngày nay các tổ chức thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách tậptrung một số chức năng nào đó, đồng thời cũng tiến hành phân tán một số chứcnăng khác

2.3 Các loại cơ cấu tổ chức

Nh chúng ta đã thấy rằng sự chuyên môn hoá xảy ra thông qua sự phâncông lao động Nhờ sự phân công lao động mà quá trình sản xuất, dịch vụ trởnên ít phức tạp hơn và có thể phân biệt dễ dàng hơn Nhng quá trình này cókhuynh hớng phân nhỏ nên xuất hiện nhu cầu phối hợp các bộ phận của tổ chứcvới nhau Khuynh hớng kết hợp phổ biến nhất là sự cơ cấu hoá những công việc,những hoạt động có liên quan mật thiết với nhau thành các bộ phận, đơn vị trong

tổ chức

Có 4 hình thức cơ cấu hoá cơ bản các hoạt động của tổ chức là:

- Cơ cấu theo chức năng

- Cơ cấu theo sản phẩm, dịch vụ

- Cơ cấu theo phạm vi địa lý

- Cơ cấu ma trận

2.3.1 Cơ cấu theo chức năng

Các chức năng là các phần việc đợc tiến hành trong một tổ chức nh chứcnăng tài chính, chức năng tổ chức, chức năng kế hoạch, chức năng , sản xuất Cơcấu chức năng phân công các thành viên theo những lĩnh vực chuyên môn mà họtinh thông, cùng những nguồn lực giúp họ hoàn thành các công việc của tổ chức

Các bộ phận chức năng đợc phân chia tuỳ theo tính chất của từng tổ chức.Chẳng hạn các bộ phận chức năng trong một bệnh viện thì đợc phân chia kháchẳn so với một doanh nghiệp sản xuất vật chất

8

Lãnh đạo

- Cơ cấu chức năng cho phép tổ chức tiết kiệm chi phí bởi nó là một cấutrúc đơn giản, mặt khác các thành viên của tổ chức có cơ hội nâng cao kỹ năngtay nghề trong lĩnh vực chuyên môn của họ và gia tăng hiệu quả hoạt động thôngqua sự phối hợp với các đồng nghiệp trong cùng một bộ phận.

- Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới chuyểndịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức

- Các nhà quản trị gia có thể mất khá nhiều thời gian, sức lực để phối hợpcác hoạt động của các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau Đồng thời cácnhà quản trị và nhân viên của mỗi bộ phận thờng chú trọng vào những mục tiêu

Bộ phận chức

của bộ phận mà họ đang làm hơn là mục tiêu chung của tổ chức Do đó lãnh đạochỉ lo lắng cho bộ phận mà họ phụ trách nên rất khó đồng tình với quan điểmcủa các nhà quản trị khác Trong khi đó, do trung thành với bộ phận của họ nêncác nhân viên cũng rất khó hợp tác với nhân viên ở bộ phận khác.

2.3.2 Cơ cấu theo khu vực địa lý

Cơ cấu chức năng theo khu vực địa lý thờng đợc các đơn vị lớn áp dụng,hoạt động kinh doanh dịch vụ trong nhiều vùng địa lý khác nhau Tại mỗi khuvực địa lý có một đơn vị nhỏ, ngời lãnh đạo đơn vị nhỏ đợc giao quyền đảmnhiệm thực hiện tất cả các chức năng nh đơn vị lớn nhng với quy mô nhỏ hơn

Mỗi đơn vị của tổ chức hoạt động tại một khu vực địa lý có thể trực tiếptheo sát mọi biến động và đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu của khách hàng Về mặtsản xuất, nhà máy đặt tại các khu vực gần nơi cung cấp nguyên liệu do đó có thểtiết kiệm đợc chi phí do giá cả nguyên liệu, chi phí vận chuyển và sử dụng đợclao động tại chỗ Đồng thời các dịch vụ khách hàng, dịch vụ hậu mãi đợc tiếnhành phù hợp với khách hàng sở tại

Cơ cấu theo khu vực địa lý thờng đợc áp dụng trong việc tổ chức bộ máychính quyền ở các nớc, áp dụng đối với các công ty lớn, các tập đoàn, các ngànhkinh tế - xã hội

Sơ đồ 2: cơ cấu theo khu vực địa lý.

1, 2, 3, 4, là các khu vực địa lý khác nhau

* Ưu nhợc điểm của cơ cấu theo cùng địa lý

u điểm:

- Cơ cấu theo khu vực địa lý cho phép nắm bắt đợc mọi biến động mộtcách nhanh nhất để có quyết định hợp thời đáp ứng đợc nhu cầu của từng khuvực

10

Văn phòng trung tâm

- Tại các vùng thờng có nguồn nguyên liệu và nhân lực dồi dào có thể sửdụng tại chỗ vừa tiết kiệm đợc chi phí, vừa hạn chế đợc việc điều động nhân lực.

- Các nhà quản trị có thể phát triển các kỹ năng, chuyên môn, kỹ thuật đểgiải quyết các vấn đề chuyên môn phù hợp với thực tế

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ phân chia tổ chức thành những

đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hay dịch vụ nào

đó Cơ cấu theo mô hình này tỏ ra rất phù hợp với các đơn vị, tổ chức có quy môlớn

Lãnh đạo

sản phẩm dịch vụ

Trong mỗi đơn vị đợc tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ đều phải hiệndiện đầy đủ các bộ phận chức năng phục vụ cho hoạt động của đơn vị đó.

* u, nhợc điểm của cơ cấu theo sản phẩm hay dịch vụ

- Cho phép mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợithế chiến lợc của mỗi sản phẩm hay dịch vụ

- Do chú trọng vào một vài sản phẩm hay dịch vụ nên các nhà quản trị cóthể duy trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với những thay đổi về nhu cầu tiêudùng và sự thay đổi của môi trờng

Nh

ợc điểm:

- Sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, bởi phải thờng tổchức ra tất cả các bộ phận chức năng cho mỗi tuyến sản phẩm hay dịch vụ Nếusản phẩm hay dịch vụ có tính mùa vụ cao thì có thể gây lãng phí về nhân công

- Rất khó phối hợp hoạt động giữa các bộ phận sản phẩm bởi nhân viên ờng chú trọng vào sản phẩm hay dịch vụ của họ hơn là các mục tiêu của toàn tổchức Tình trạng này làm giảm khả năng cạnh tranh chung của tổ chức bởi rấtkhó khăn Khi điều động các nguồn lực từ sản phẩm hay dịch vụ mạnh chi việntăng cờng cho sản phẩm hay dịch vụ yếu

th Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ làm giảm sự điều động nhân

sự trong nội bộ Bởi nhân viên tập trung vào một sản phẩm hay dịch vụ nên họchú trọng phát triển những kỹ năng cần thiết cho loại sản phẩm hay dịch vụ đó

Sự chuyên môn hoá đó không cho phép họ có thể thuyên chuyển sang các chức

vụ thuộc các sản phẩm khác

12

- Có thể lãnh đạo cấp cao đặt ra những tiêu chuẩn chung cho tất cả cáctuyến sản phẩm hay dịch vụ của cả tổ chức mà không quan tâm đến những đặc

điểm của các đơn vị khác nhau

Trong ngành Y tế nớc ta thờng áp dụng cơ cấu này đối với việc quản lýcác bệnh viện chuyên khoa

2.3.4 Cơ cấu tổ chức ma trận

Cơ cấu tổ chức ma trận là loại cơ cấu tổ chức dựa trên những hệ thốngquyền lực và hỗ trợ nhiều chiều Cơ cấu này tạo ra một bộ phận chịu trách nhiệmphối hợp các hoạt động của các bộ phận khác và phân chia quyền lực với tất cảcác lãnh đạo các bộ phận theo chức năng và lãnh đạo các bộ phận theo sản phẩmhay dịch vụ

Trong một cơ cấu ma trận có hai tuyến quyền lực, tuyến chức năng hoạt

động theo chiều dọc và tuyến sản phẩm hay dịch vụ hoạt động theo chiều ngang.Bởi vậy một cơ cấu ma trận tồn tại ba tập hợp các mối quan hệ đơn tuyến

- Các mối quan hệ giữa lãnh đạo bộ phận chịu trách nhiệm phối hợp là

ng-ời đứng đầu và cân bằng hai tuyến quyền lực với các lãnh đạo bộ phận theo chứcnăng và lãnh đạo bộ phận theo sản phẩm hay dịch vụ

- Các mối quan hệ giữa lãnh đạo bộ phận chức năng và lãnh đạo bộ phậntheo sản phẩm hay dịch vụ

- Các mối quan hệ giữa các cấp dới ở các bộ phận

Cơ cấu mà trên đợc sáng tạo ra nhằm tận dụng những lợi điểm của cả môhình cơ cấu tổ chức theo chức năng và mô hình tổ chức theo sản phẩm hay dịch

vụ, đồng thời tối thiểu hoá những bất lợi của chúng Cơ cấu này phá vỡ nhữngrào cản bằng cách cho phép các nhân viên từ các bộ phận chức năng khác nhau

đóng góp những kỹ năng của họ trong việc giải quyết những vấn đề chung của tổchức Do đó, làm tăng khả năng sử dụng các nguồn lực nhằm thích nghi với sựtác động của môi trờng

Đây là một cơ cấu tổ chức khá phức tạp đòi hỏi sự phối hợp giữa các thànhviên ở các bộ phận là rất cao

Lãnh đạo

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức ma trận.

1.2 Là phụ trách các dự án hoặc sản phẩm hay dịch vụ

* Những u, điểm và nhợc điểm của cơ cấu tổ chức ma trận

Ưu điểm:

- Kết hợp sức mạnh và hạn chế yếu điểm của cơ cấu chức năng và cơ cấutheo sản phẩm hay dịch vụ Đồng thời các nhà quản trị có thể rút ra đợc nhiều kỹnăng chuyên môn từ nhiều lĩnh vực khác nhau và do đó, họ có thể giải quyếtnhững vấn đề phức tạp với hiệu quả tối đa

- Thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức Do đó có thể điều

- Đây là một cơ cấu rất cồng kềnh, do vậy không kinh tế Hơn nữa, nhiềukhi không còn sự thống nhất mệnh lệnh của lãnh đạo các bộ phận Làm chonhiều khi nhân viên khó xử

Sự thiết lập cơ cấu đã phân chia công việc của tổ chức, cho phép chuyênmôn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động Tuy nhiên, đã đạt đợc những mục tiêuchung của tổ chức các nhà quản trị cũng cần phối hợp hoạt động của các thànhviên, các dự án và công việc trong tổ chức Phối hợp là một tập hợp các cơ chế

mà tổ chức sử dụng để liên kết những hành động của các bộ phận thành một khốithống nhất để hoàn thành những mục tiêu chung Nếu không có sự phối hợp sẽdẫn tới sự lãng phí, trì trệ và vô hiệu hoá những có gắng của mọi ngời Do đó,phối hợp là một trong những yếu tố cơ bản trong cấu trúc của tổ chức, và nó làmột quá trình năng động và liên tục

3.2.Mục đích của sự phối hợp

Phối hợp nhằm mục đích xây dựng những luồng thông tin hàng ngang vàhàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban,thông tin giữa các cấp quản trị thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi), thốngnhất mọi hoạt động của các bộ phận xây dựng mối quan hệ công tác giữa các bộphận của tổ chức và trong mỗi bộ phận riêng lẻ, duy trì mối quan hệ chặt chẽgiữa tổ chức với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp và liên hệvới các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp, lập quy

3.3 Các phơng pháp phối hợp

Để phối hợp cá bộ phận của cơ cấu tổ chức ngời ta thờng sử dụng một sốphơng pháp hình thức và phi hình thức Các phơng pháp hình thức nhấn mạnhkhía cạnh chính thức hoá và tiêu chuẩn hoá Trong một số trờng hợp, chỉ có ítkhả năng cho đối thoại và thảo luận giữa nhân viên và nhà quản lý Nói chungcác tổ chức nhấn mạnh vào các phơng pháp hình thức thờng trở nên kém linh

động Ngợc lại, các phơng pháp phối hợp phi hình thức nh là các giá trị chung,thông tin không chính thức và bàn bạc trong hội đồng, mở ra khả năng sáng tạocao hơn cho con ngời của tổ chức Điều then chốt ở đây là nhân viên và các nhàquản lý có cơ hội trao đổi ý kiến và tranh luận cùng nhau Những phơng pháp phihình thức cho phép tổ chức xác định đợc những nhu cầu đặc biệt quan trọng củacác bộ phận và cá nhân khác nhau trong tổ chức Các phơng pháp phi hình thức

đợc chú trọng nhiều hơn khi những cá nhân của các phòng ban khác nhau trong

tổ chức cần phải phối hợp chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động giữa họ với nhau

3.3.1 Các phơng pháp phi hình thức

Các giá trị chung: chúng đợc xây dựng trong quản lý qua sự tuyển chọnchuyên môn hoá, đào tạo và sự tăng cờng Nh một tổ chức xác định cách thức ănmặc hoặc triết lý kinh doanh riêng.

Hệ thống thông tin chính thức: mặc dù có đợc rất nhanh nhng nhữngthông tin này thờng không chính xác và cần đợc bổ sung bằng các phơng tiệnchính thức hơn

Hội đồng : hội đồng cho phép sự tham gia và tranh luận qua lại giữa các

bộ phận Hội đồng rất tốt cho sự đồng bộ liên lạc qua lại cho phép có đợc thôngtin có chất lợng cao và đặc biệt bổ ích khi các nhà quản lý phải phối hợp hành

Những hệ thống thông tin quản lý: chúng bao gồm cả các hệ thống đềxuất, các bản tin ngày nay chúng còn bao gồm cả hệ thống thông tin đã đợcmáy tính hoá và hệ thống lu trữ

4 Quyền hạn

4.1 Khái niệm

Quyền hạn là quyền để hành động hay đa ra một quyết định Quyền hạn làchất keo của cơ cấu tổ chức và nó có tác dụng gắn kết các hoạt động của tổ chức

Thông thờng thì đa số các quyết định hay mệnh lệnh của ngời lãnh đạo

đều rơi vào "vùng trung tính" của cấp dới Điều đó có nghĩa là cấp dới sẽ hoàntoàn chấp nhận hay tuân theo các quyết định hoặc mệnh lệnh mà không có bất

cứ nghi ngờ nào cả Tuy nhiên, nếu các quyết định hay mệnh lệnh rơi ra ngoàivùng này thì cấp dới sẽ xem xét chúng để tuân theo hay từ chối Chẳng hạn khi

16

ngời lãnh đạo yêu cầu một nhân viên thực hiện một nhiệm vụ thuộc trách nhiệmcủa anh ta và đã đợc ghi rõ trong bản mô tả công việc thì mệnh lệnh đó rơi vàotrong " vùng trung tính" của ngời nhân viên Anh ta sẽ chấp hành mệnh lệnh nàyvô điều kiện Nhng nếu yêu cầu đó không ghi trong bản mô tả công việc thì ngờinhân viên này sẽ cân nhắc để có thể từ chối.

Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm Điều đó có nghĩa

là khi thực thi quyền hạn các nhà quản trị nhận trách nhiệm để hành động và sẵnsàng chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại do hành động để mang lại.Hơn nữa, khi giao phó nhiệm vụ cho cấp dới các nhà quản trị cần bảo đảm bảo

sự tơng xứng giữa trách nhiệm - quyền hạn và gắn liền với sự chịu trách nhiệm

về kết quả

4.2 Trách nhiệm

Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ đợc giao củamột nhà quản trị hay nhân viên Ngời nhân viên nhận lãnh trách nhiệm này dựatrên sự chấp nhận công việc hay một sự phân công cụ thể Còn ngời lãnh đạo thìkhông phải chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ nào đó mà còn phải chịutrách nhiệm đối với hành động của cấp dới

4.3 Sự chịu trách nhiệm

Chịu trách nhiệm là việc ngời nhân viên kỳ vọng sẽ nhận đợc công lao hay

sự khiển trách do kết quả thực hiện nhiệm vụ mang lại Còn các nhà lãnh đạo thìchờ đợi nhân viên báo cáo về kết quả công việc của họ Dựa vào những thông tinphản hồi này, các nhà lãnh đạo sẽ đánh giá những quyết định mà họ đã đa ra có

đúng đắn và mức độ hoàn thành có thích hợp hay không

Các nhà lãnh đạo không thể kiểm tra mỗi hành động mà cấp dới của họ đãlàm, do đó họ phải thiết lập những nguyên tắc chỉ đạo mà ngời nhân viên phảituân theo khi tiến hành công việc Ngời nhân viên chỉ chịu trách nhiệm đối vớikết quả trong những giới hạn này Bởi vậy, sự chịu trách nhiệm luôn luôn xuấtphát từ trên xuống và chịu trách nhiệm là điểm gặp nhau giữa quyền hạn và tráchnhiệm

Khi không giao đủ trách nhiệm hay quyền hạn, các nhà lãnh đạo sẽ không

đòi hỏi cấp dới hoàn thành đúng mức nhiệm vụ Đồng thời, trong trờng hợp các

nhà lãnh đạo không đề ra mức độ chịu trách nhiệm rõ ràng thì cấp dới cũng cóthể dễ dàng biện minh cho sự không hoàn thành nhiệm vụ của họ.

4.4 Uỷ quyền

Uỷ quyền là quá trình mà các lãnh đạo trao quyền hành động và ra quyết

định trong những phạm vi nào đó cho cấp dới Hay nói cách khác, nhà lãnh đạogiao một nhiệm vụ cho cấp dới cùng dới quyền hạn tơng xứng để thực hiện nómột cách hiệu quả Sự uỷ quyền bắt đầu khi cơ cấu tổ chức đợc thiết lập vànhiệm vụ đợc phân công cho các thành viên đảm nhiệm

Các yếu tố thành phần cơ bản của quá trình uỷ quyền là đánh giá các kếtquả dự kiến, phân công nhiệm vụ, giao quyền hạn để hoàn thành chúng và xáclập mức độ chịu trách nhiệm đối với kết quả Đây là một quá trình liên tục khôngtách rời nhau

- Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức không đợc bỏ sót chức năng,cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại đợc giao cho hai haynhiều bộ phận cùng thực hiện Trờng hợp có một số chức năng có mối quan hệmật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện rõ chức năng

đó

- Trong cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận vànhân viên thừa hành nhất thiết phải đợc xác định rõ ràng Mỗi nhân viên chỉ cóthể có một ngời chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp để báo cáo kết quả công việc

18

- Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản trị cũng nh số lợng cán

bộ và nhân viên quản trị Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinhtrong quá trình quản trị

- Cơ cấu tổ chức phải đợc thiết kế và thực hiện trong một thời gian dài, chỉnên thay đổi khi thật sự cần thiết, do mục tiêu đòi hỏi

- Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn cótrong phạm vi của mình Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị với đối tợngquản trị Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý thế nào đi nữa cũng không tính hết đ-

ợc các tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh tác động tới Cơ cấu tổchức phải năng động, mềm dẻo, co dãn với các tình hình biến động của môi tr-ờng

- Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức cần thu hút sự tham gia của cán

bộ, nhân viên trong tổ chức Tinh thần chủ động cho phép họ giúp giải quyết

đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra

Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện hành là bổsung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phậncho lãnh đạo đơn vị và các nhân viên thừa hành chủ chốt của đơn vị

6 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức

Xác định phân bổ đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức vềcác kiểu cơ cấu tổ chức là tiền đề để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng nhhình thành cơ cấu tổ chức mới Sự tuỳ tiện hình thành xoá bỏ hoặc sửa đổi mộtcơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiếndiện, thờng gây ra nhiều tai hại Yêu cầu tối thiểu trớc khi hình thành một bộphận nào đó của tổ chức là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dựkiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trícủa bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có trớc của tổ chức

Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức đến nay đã hình thànhnhững quan điểm và những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức cho một tổchức sau đây:

6.1 Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức

Thứ nhất, là việc hình thành cơ cấu tổ chức cho một tổ chức bao giờ cũng

bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển Trên cơ sở này tiếnhành tập hợp cụ thể các yếu tố của tổ chức tổ chức và xác lập mối quan hệ qualại giữa các yếu tố đó Đây là quan điểm theo phong pháp diễn giải đi từ tổnghợp đến chi tiết, đợc ứng dụng cho những tổ chức đang hoạt động

Thứ hai, là việc hình thành cơ cấu tổ chức của một tổ chức trớc hết phải

đ-ợc bắt đầu từ việc mô tả chi tiết các hoạt động của các đối tợng quản trị và xáclập tất cả các mối liên hệ thông tin Rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức,quản trị Quan điểm này dùng phơng pháp quy nạp đi từ chi tiết đến tổng hợp ápdụng cho trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức mới

Thứ ba, là việc hình thành cơ cấu tổ chức theo phơng pháp hỗn hợp, nghĩa

là có sự kết hợp một cách hợp lý hai quan điểm trên Trớc hết phải đa ra nhữngkết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hay hình thành cơ cấu tổ chức quảntrị, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơcấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu, đồngthời xác lập các kênh thông tin cần thiết Nh vậy, toàn bộ những công việcnghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đã đ ợckhẳng định Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả khi việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức

đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sự tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắncủa tổ chức

6.2 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức

6.2.1 Phơng pháp tơng tự

Đây là một phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừakết những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơcấu tổ chức có sẵn Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tựvới cơ cấu tổ chức sắp hình thành Cơ sở phơng pháp lý luận để xác định sự tơng

tự là sự phân loại các đối tợng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định Nh

là tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động, tính đồng nhất về các chứcnăng quản trị đợc thực hiện, chịu ảnh hởng của các nhân tố giống nhau Điểmnổi bật của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí thiết kếcơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ Đây làmột phơng pháp đợc áp dụng khá phổ biến Tuy vậy, phải ngăn ngừa sự sao chép

20

kinh nghiệm một cách máy móc, và phải phân tích các điều kiện thực tế của cơcấu tổ chức mới.

6.2.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố

Đây là một phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp mọi

đối tợng quản trị Phơng pháp này thờng đợc chia thành ba giai đoạn đợc biểudiễn ở sơ đồ 5

- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộphận, từng nhân viên của bộ máy quản trị

- Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, pháthiện khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công việc quản lý

- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độtrách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang, dọc trong cơ cấu

- Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấpquản trị

- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộccủa các cơ quan quản lý vĩ mô và trong nội bộ cơ cấu tổ chức của đơn vị

- Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp

so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lơng cán bộ gián tiếp trong giá thành sảnphẩm

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên hiện có (cơ cấutrình độ nghề nghiệp) với yêu cầu công việc

- Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao độngcủa cán bộ và nhân viên.

- Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đếnviệc duy trì sự ổn định của tổ chức

Kết quả phân tích là những nhận xét đánh giá mặt hợp lý và cha hợp lýcủa cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới

6.2.3.2 Trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức mới

Bớc 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của các

cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồcơ cấu tổ chức tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản của cơ cấu tổ chức này:kết quả thực hiện giai đoạn I là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng cácphân hệ chức năng nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyềnhạn cho từng cấp quản trị; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận vàcác cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo

đảm cán bộ và thông tin Nh vậy, đây là bớc giải quyết những vấn đề có tính chất

định tính đối với cơ cấu tổ chức

Bớc 2: Xác định các bộ phận, các thành phần của cơ cấu tổ chức và xác

lập mối quan hệ giữa các bộ phận ấy Nội dung cơ bản của bớc này đợc thể hiện

ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chơng trình mục tiêu.Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên mônhoá hoạt động quản trị, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụquyền hạn cho các bộ phận ấy Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích cácdấu hiệu ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức

Bớc 3: những công việc cụ thể ở bớc này là phân phối và cụ thể hóa các

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, nhân viên cho từng

bộ phận trong cơ cấu tổ chức Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làmviệc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao

Sơ đồ 5: Lôgíc của việc hình thành cơ cấu theo phơng pháp phân tích theo yếu tố.

II Các loại lao động của ngành Y tế

Y tế là một ngành chuyên môn mang tính chất cộng đồng, với nhiệm vụquan trọng là chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ cho nhân dân Do đó lao động trongngành Y tế có tính chất đặc thù riêng, với trách nhiệm hết sức to lớn, đó là tínhmạng và sức khoẻ của con ngời Để thuận lợi cho việc sắp xếp và bố trí lao động,lao động trong ngành Y tế thờng chia ra làm 3 loại là: lao động quản lý, lao độngchuyên môn kỹ thuật ngành Y và lao động phục vụ y tế

1 Lao động quản lý

Nếu xét trên quan điểm của lý thuyết hệ thống và lý thuyết quản lý thì bất

kỳ một tổ chức nào cũng đều là một hệ thống đợc tạo thành từ hai hệ thống bộphận là hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý

Hệ thống quản lý bao gồm: hệ thống các chức năng quản lý; hệ thống các

bộ phận quản lý (các phòng, ban) và các cán bộ, nhân viên làm việc trong bộphận đó; hệ thống các mối quan hệ quản lý và hệ thống các phơng tiện vật chất -

kỹ thuật, các phơng pháp quản lý cần thiết để giải quyết các công việc quản lý

Với t cách là chủ thể quản lý, hệ thống quản lý tác động và hệ thống bịquản lý nhằm thống nhất hành động, đảm bảo mối quan hệ tơng hỗ, thống nhấtmục đích công tác của tất cả các bộ phận, các thành viên trong tổ chức để đảmbảo đa tổ chức đạt mục tiêu chung Sự tác động có hớng đích đó của quản lý đợcthực hiện thông qua các quá trình hoạt động lao động của các cán bộ, nhân viên

chất nguyên tắc của tổ chức

Xác định các thành phần cho các bộ phận của cơ cấu

Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận

Xác định những đặc tr-

ng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ quyền hạn)

Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế)

làm việc trong bộ máy quản lý để thực hiện các chức năng quản lý Do đó lao

động quản lý đợc hiểu là tất cả những lao động hoạt động trong bộ máy quản lý

và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý

Do đặc thù riêng của ngành Y tế cho nên lao động quản lý tại các đơn vịkhám chữa bệnh của ngành thì chỉ có ban giám đốc và các trởng phòng, phóphòng, trởng ban, phó ban chức năng mới đợc tính là lao động quản lý Mặc dùcác trởng khoa, phó khoa, điều dỡng trởng cũng phải thực hiện các chức năngquản lý, song những ngời này vẫn thực hiện lao động chuyên môn nghiệp vụ y tếcủa mình

2 Lao động chuyên môn nghiệp vụ y tế

Lao động chuyên môn nghiệp vụ y tế đợc quy định tại quyết định415/TCCP- VC ngày 29/5/93 của Bộ trởng- trởng ban tổ chức Chính Phủ theotiêu chuẩn của ngạch công chức ngành Y tế bao gồm 24 ngạch

1 Bác sỹ cao cấp 13 Kỹ thuật viên Y

vị khám và chữa bệnh mới đợc tính là lao động chuyên môn nghiệp vụ ngành Ytế

24

3 Lao động phục vụ y tế

Lao động phục vụ y tế là những ngời làm công việc chuyên môn ngoàingành Y tế và những ngời làm công việc phục vụ nhằm duy trì mọi hoạt độngcho các đơn vị khám và chữa bệnh của ngành Y tế nh là kế toán lái xe, hànhchính, thợ điện, thợ bảo dỡng thiết bị y tế, bảo vệ

Phần thứ hai

Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu cán bộ công chức, viên chức y tế tại bệnh

viện Đa khoa Tỉnh Bà rịa - Vũng tàu.

I Những nhân tố ảnh hởng đến tổ chức bộ máy và cơ cấu cán bộ công chức, viên chức của bệnh viện đa khoa

tỉnh bà rịa vũng tàu.

1 Vị trí địa lý và đặc điểm kinh tế xã hội

Bà Rịa- Vũng Tàu là một tỉnh thuộc vùng Miền Đông Nam bộ của nớc ta.Trớc đây là Đặc khu Vũng Tàu- Côn Đảo và chính thức chuyển thành tỉnh BàRịa- Vũng Tàu từ năm 1991 Với diện tích 1967 km2 và dân số 752317 ngời.Nằm ở phía Đông- Nam của miền Đông Nam Bộ, có phía Đông Bắc giáp tỉnhBình Thuận, phía Bắc giáp tỉnh Đồng Nai, phía Tây giáp thành phố Hồ Chí Minh

và với hơn 100 km phía Nam và Đông Nam giáp biển Trung tâm thành phốVũng Tàu chỉ cách trung tâm thành phố Hồ Chí Minh 119 km đờng bộ Đây làmột tỉnh có vị trí rất quan trọng trong việc bảo vệ an ninh quốc phòng và hết sứcthuận lợi trong việc phát triển kinh tế xã hội của đất nớc nói chung và của tỉnh

Bà Rịa- Vũng Tàu nói riêng

Bà Rịa- Vũng Tàu là một tỉnh có nhiều thế mạnh để phát triển kinh tế nhkhai thác dầu khí, đánh bắt và nuôi trồng hải sản, trồng cây công nghiệp nh cao

su, điều và đặc biệt là có nhiều bãi biển đẹp để phát triển du lịch Ngoài ra cácngành công nghiệp và nông nghiệp cũng rất phát triển Đây là một tỉnh có thunhập bình quân đầu ngời cao nhất toàn quốc, khoảng 1.730.000đ /ngời/tháng(1998) Tuy vậy, nhng đây lại là địa phơng có nhiều dân di c đến làm ăn, sinhsống, số này có thu nhập thấp, không ổn định vì không có đất đai, trang trại Bêncạnh đó, hàng năm số lợng khách du lịch đến tham quan, nghỉ mát ở đây nhiều

Đó cũng là nguyên nhân làm cho bệnh tật dễ lây lan, phát triển, khó kiểm soát

Cơ cấu hành chính của tỉnh bao gồm: thành phố Vũng Tàu là trung tâmkinh tế, chính trị- xã hội của tỉnh; thị xã Bà Rịa; và 5 huyện: Xuyên Mộc, Long

Đất, Châu Đức, Tân Thành và huyện Côn Đảo Đặc biệt huyện Côn Đảo chỉ có

26

khoảng 2700 dân và cách xa đất liền hơn 200 km đờng biển Còn lại tất cả các xã

đều có đờng ô tô rải nhựa đến tận nơi và đều có điện thắp sáng Nói chung, về cơ

sở hạ tầng về điện, đờng, trờng, trạm cho các xã là đầy đủ Tuy nhiên, một số xãvùng sâu, vùng xa của tỉnh, đời sống, dân trí còn rất thấp, do tập tục địa phơngcòn lạc hậu cha đợc thay đổi Do đó, công tác phòng bệnh và chữa bệnh còn gặpnhiều khó khăn

2 Đặc điểm hệ thống y tế, cơ cấu cán bộ công chức, viên chức

y tế và kết quả của ngành Y tế tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

2.1 Đặc điểm hệ thống y tế

Hệ thống y tế tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu (sơ đồ 7) đợc tổ chức theo quy địnhcủa thông t 02/1998/TTLB- BVT- BTCCBCP (sơ đồ 6) bao gồm:

 Bệnh viện đa khoa Bà Rịa: với 300 giờng bệnh, đây là bệnh viện tuyến tỉnh là

đơn vị khám bệnh cao nhất của tỉnh

 Bệnh viện đa khoa Lê Lợi: với 200 giờng bệnh là bệnh viện đa khoa khu vựcthành phố Vũng Tàu, phục vụ khám chữa bệnh cho nhân dân trong thành phố

và khách du lịch

 Trung tâm y tế dự phòng: thực hiện các mặt công tác vệ sinh, phòng chốngbệnh dịch, vệ sinh lao động, phòng chống sốt rét, bớu cổ, kiểm dịch y tế quốc

tế, vệ sinh thực phẩm, vệ sinh học đờng cho toàn tỉnh Đồng thời, hiện nay

đảm nhiệm công tác truyền thông giáo dục sức khoẻ cho nhân dân trong tỉnh

 Trung tâm bảo vệ sức khoẻ bà mẹ trẻ em- kế hoạch hoá gia đình

 Trung tâm kiểm nghiệm dợc phẩm, mỹ phẩm: làm công tác kiểm nghiệmchất lợng dợc phẩm, mỹ phẩm

 Trờng đào tạo cán bộ Y tế: làm nhiệm vụ bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ và

đào tạo cán bộ y tế cho tỉnh

 Công ty Dợc- Vật t y tế: làm nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh dợc phẩm vàdụng cụ, thiết bị, vật t y tế theo luật doanh nghiệp Nhà nớc và hớng dẫn củangành Y tế

Sơ đồ 7: Sơ đồ tổ chức mạng lới ytế - ngành Ytế

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

 Phòng giám định Y khoa: làm nhiệm vụ thờng trực về công tác chuyên môn,

kỹ thuật y tế cho Hội đồng giám định

 Bảo hiểm y tế đợc tổ chức theo quy định của Nhà nớc và Bộ Y tế

Trờng đào tạo cán bộ y tế

Bảo hiểm y tế

7 trung tâm y tế huyện, thị

 7 trung tâm y tế huyện, thị xã, thành phố: với 176 giờng bệnh trong đó có 2trung tâm y tế không có giờng bệnh là trung tâm y tế thị xã Bà Rịa và trungtâm y tế thành phố Vũng Tàu Riêng trung tâm y tế huyện Côn Đảo chỉ có 20giờng bệnh.

 53 trạm y tế xã: dới sự chỉ đạo trực tiếp của các trung tâm y tế huyện, thị xã

 6 phòng khám đa khoa khu vực: làm nhiệm vụ khám bệnh cho nhân dân tạikhu vực đó, do các trung tâm y tế huyện, thị xã trực tiếp quản lý

 Công tác giám định pháp y đợc giao cho bệnh viện đa khoa Bà Rịa Ngoài ra,tỉnh còn xây dựng mạng lới nhân viên sức khoẻ cộng đồng ở các xã, phờnggồm 54 tổ với 1196 ngời

Nói chung, hiện nay tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu không còn xã trắng hoàn toàn

về y tế nhng có một số xã, phờng có cán bộ y tế phải lồng ghép với một số cơ sởkhác nh phờng 7 thành phố Vũng Tàu nằm trong trung tâm y tế Vũng Tàu, xãNgãi Giao nằm trong trung tâm y tế huyện Châu Đức 5 phờng của thị xã Bà Rịa

đã có quyết định thành lập 2 trạm y tế liên phờng nhng hiện tại cha có cơ sở đểhoạt động

Hiện tại tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu không có bệnh viện chuyên khoa nh Lao,Tâm thần, Nhi, Phụ sản, Phục hồi chức năng, nhng những chuyên khoa này đã và

sẽ có trong bệnh viện đa khoa của tỉnh

Bên cạnh hệ thống y tế của ngành Y tế, ở Vũng Tàu còn có bệnh viện củangành Dầu khí, bệnh viện của ngành Cao su, đóng trên địa bàn của tỉnh Do đó

đã phần nào hạn chế đợc sự quá tải của các bệnh viện thuộc ngành Y tế của tỉnh

2.2 Đặc điểm cơ cấu cán bộ theo ngạch công chức viên chức y tế

Tổng số lao động biên chế của ngành Y tế tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu năm

1998 là 1570 ngời Trong đó tuyến tỉnh 851 ngời, tuyến huyện 547 ngời, tuyếnxã 172 ngời Cán bộ công chức y tế toàn tỉnh là 1371 ngời, có cơ cấu theo ngạchbậc nh sau:

Biểu số 1: cơ cấu cán bộ y tế theo ngạch công chức viên chức y tế của

·Sè c¸n bé y tÕ toµn tØnh cho 10.000 d©n: 18,2 ngêi

·Sè Y sü, B¸c sü toµn tØnh cho 10000 d©n: 7,7 ngêi

·Sè giêng bÖnh toµn tØnh cho 10.000 d©n: 10,9 giêng( toµn tØnh cã 820 giêng bÖnh c¶ tuyÕn x· )

·Sè Y sü, B¸c sü cho 100 giêng bÖnh: 70,9

ãSố Dợc sỹ đại học /số Bác sỹ (16/317) 1/19,8

ãSố Bác sỹ /nhân viên phục vụ (317/39) 1/19,8

ãSố Dợc sỹ đại học /nhân viên phục vụ (16/39) 1/2,44

Qua số liệu trên ta thấy rằng số cán bộ y tế toàn tỉnh cho 10.000 dân làcòn thấp Số Y sỹ, Bác sỹ toàn tỉnh cho 10.000 dân (7,7 ngời) thấp hơn cả QĐ-07(8,3 ngời) Trong khi số giờng bệnh toàn tỉnh cho 10.000 dân lại rất thấp (10,9giờng), mà số Y sỹ, Bác sỹ cho 100 giờng bệnh lại rất cao (70,9 ngời; cả tuyếnxã) so với QĐ- 07 (20,2 ngời), điều đó cho thấy số lợng giờng bệnh của tỉnh làcha hợp lý với quy mô dân số

Cơ cấu cán bộ giữa Dợc sỹ đại học /Bác sỹ cha hợp lý (1/19,8), thấp hơnrất nhiều so với QĐ- 07 (1/3,5) Số Dợc sỹ đại học còn quá ít, hầu hết các đơn vị

Y tế tuyến huyện cha có Dợc sỹ đại học Cơ cấu cán bộ giữa Bác sỹ /nhân viênphục vụ (1/3,24) có cao hơn QĐ- 07 (1/3), nhng vẫn cha hợp lý Cơ cấu giữa Dợc

sỹ đại học /nhân viên phục vụ còn quá thấp (1/2,44) so với QĐ- 07 (1/3)

Hiện nay, đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật y tế nói chung còn thiếu,

đặc biệt là thiếu đội ngũ nhân viên phục vụ nh điều dỡng, Kỹ thuật viên, Nữ hộsinh Các đơn vị điều trị của tỉnh thờng phải trích quỹ để thuê thêm ngời phục

vụ Điều đó phản ánh thực tế của tỉnh là thiếu cán bộ y tế và cơ cấu cán bộ y tếcha hợp lý Nguyên nhân chính ở đây là do QĐ- 07- UB/LĐTL không còn phùhợp trong điều kiện hiện nay nữa Hơn nữa, cán bộ ngành Y tế phải đợc thờngxuyên học tập nâng cao nghiệp vụ, vì trách nhiệm của họ rất nặng nề là sức khoẻ

và tính mạng của con ngời, do đó phải có số lợng cán bộ hợp lý để thay phiên đihọc, cũng nh có thời gian nghiên cứu, học tập thêm

2.3 Đặc điểm cơ cấu cán bộ y tế theo trình độ đào tạo tại các đơn vị

Cơ cấu cán bộ tại các đơn vị đợc phân bổ theo trình độ đào tạo nh sau:

Trình độ

Tổng

Trung học, Y tá, Y

sỹ, DS

Hộ lý

Bảo vệ văn

th tạp

LĐ khác

Tên đơn vị sỹ KTV,

NHS

vụ lái xe

Biểu số 2: Cơ cấu cán bộ theo trình độ đào tạo tại các đơn vị.

Qua số liệu bảng trên ta thấy rằng đa số cán bộ y tế của tỉnh có trình độ

đào tạo trên đại học đều thuộc các đơn vị tuyến tỉnh, chủ yếu là 2 bệnh viện đakhoa Lê Lợi và Bà Rịa

Tỉnh có 2 trung tâm y tế không có giờng bệnh là trung tâm y tế thành phốVũng Tàu và trung tâm y tế thị xã Bà Rịa có số lợng Bác sỹ cao và số lợng nhânviên phục vụ y tế cũng rất cao Trong khi đó các trung tâm y tế tuyến huyện Bác

sỹ lại ít, địa bàn rộng, nhất là trung tâm y tế các huyện xung quanh thị xã Bà Rịa

nh Long Đất và Châu Đức Do đó các trung tâm y tế này chỉ có khả năng chữa trịcác bệnh nhẹ, thông thờng không có khoa chuyên sâu vì thiếu cán bộ có trình độ

Đây cũng là nguyên nhân gây ra sự quá tải cho bệnh viện tuyến tỉnh

3 Đặc điểm bệnh dịch và trang thiết bị y tế

Trong những năm gần đây Nhà nớc và ngành Y tế đã có chủ trơng tăng ờng công tác phòng chống bệnh dịch cho nhân dân, với phơng châm phòng bệnhhơn chữa bệnh Các chơng trình phòng chống bệnh dịch cũng đợc tăng cờng vàcác đơn vị cũng nh số lợng cán bộ y tế thuộc hệ dự phòng đợc tăng thêm Tuyvậy, do dân số tăng và môi trờng sinh thái bị ô nhiễm, nên bệnh dịch trong nhândân vẫn có xu hớng tăng, làm cho các bệnh viện luôn ở tình trạng quá tải Côngsuất sử dụng giờng bệnh tại các cơ sở khám chữa bệnh của tỉnh Bà Rịa- VũngTàu rất cao Năm 1997 là 96,23%, năm 1998 là 101,86 % Hầu hết các bệnh viện

c-và các trung tâm y tế của tỉnh phải kê thêm giờng bệnh

Hiện nay, hầu hết các cơ sở khám, chữa bệnh của tỉnh đều thiếu trang thiết

bị y tế, một số máy móc hiện tại đang sử dụng đã lạc hậu, làm cho công táckhám, chuẩn đoán và điều trị bệnh còn gặp rất nhiều khó khăn

4 Đặc điểm riêng của lao động trong ngành Y tế

Cán bộ công chức, viên chức ngành Y tế làm nhiệm vụ chăm sóc và bảo

vệ sức khoẻ cho con ngời, vốn quý nhất của mỗi ngời và của toàn xã hội Trớcsức khoẻ của con ngời nói chung và tính mạng của ngời bệnh nói riêng, đòi hỏilao động trong ngành Y tế phải có trách nhiệm cao, chuyên môn giỏi, để bảo vệtính mạng cho ngời bệnh và nâng cao sức khoẻ cho nhân dân Cán bộ công chức,viên chức ngành Y tế với đối tợng phục vụ là ngời ốm đau, bệnh tật, luôn có tâm

lý lo âu, dễ cáu gắt, bực bội, luôn chịu gánh nặng tâm lý rất lớn trớc đau thơng,mất mát của ngời bệnh và gia đình bệnh nhân

Cán bộ công chức, viên chức y tế tại các cơ sở khám chữa bệnh luôn phảilàm việc trong môi trờng độc hại, dễ lây nhiễm dịch bệnh nguy hiểm, thờngxuyên phải tiếp xúc với các chất thải nh phân, nớc tiểu cùng các hoá chất độchại, các tia phóng xạ đây là môi trờng mà chính những ngời đang làm nhiệm

vụ khám, chữa bệnh cũng dễ bị lây nhiễm

Do đặc thù của công tác khám chữa bệnh mà ngoài 8 giờ làm việc hànhchính bình thờng, cán bộ công chức, viên chức ngành Y tế còn phải trực đêm,trực ngoài giờ, trực ngày lễ, ngày chủ nhật, đảm bảo sao cho 24/24 giờ trongngày luôn luôn có ngời làm việc ở các cơ sở để kịp thời cấp cứu bệnh nhân,phòng chống dịch và bảo đảm cho ngời bệnh luôn luôn đợc chăm sóc, điều trị

34

Khi dịch bệnh xảy ra thì không kể ngày đêm, lễ tết ngời cán bộ y tế phải đến tận

ổ dịch làm nhiệm vụ phòng chống dịch

Ngoài ra, ngời cán bộ y tế luôn phải học tập, nghiên cứu nâng cao trình độngành nghề, phục vụ cho công tác khám bệnh, chữa bệnh và phòng bệnh đợc tốthơn

Nhiệm vụ, quyền hạn của các chức danh công việc cụ thể đợc quy địnhtrong quy chế bệnh viện do Bộ Y tế ban hành năm 1997

II- Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý, cơ cấu cán

bộ và công tác khám chữa bệnh của bệnh viện đa khoa

tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

1 Đặc điểm chức năng, nhiệm vụ của bệnh viện

Theo hệ thống tổ chức mạng lới y tế tại tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu thì bệnh viện đa khoa Bà Rịa là bệnh viện đa khoa tuyến tỉnh, là đơn vị khám bệnh, chữa bệnh cao nhất của tỉnh

Bệnh viện đa khoa Bà Rịa trớc đây là bệnh viện đa khoa khu vực của đặckhu Vũng Tàu- Côn Đảo Năm 1991, tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu đợc thành lập, trong

hệ thống y tế của tỉnh bệnh viện đa khoa Bà Rịa và bệnh viện đa khoa Lê Lợi làhai bệnh viện đa khoa tuyến tỉnh, với chức năng và nhiệm vụ tơng đơng nhau Từnăm 1998 bệnh viện đa khoa Bà Rịa đợc chính thức trở thành bệnh viện đa khoatuyến tỉnh duy nhất của tỉnh Với quy mô 300 giờng bệnh và là bệnh viện đakhoa hạng III Bệnh viện đa khoa Bà Rịa trực thuộc sở y tế tỉnh Bà Rịa- VũngTàu, có trách nhiệm khám bệnh, chữa bệnh cho nhân dân trong tỉnh và thực hiệnchức năng, nhiệm vụ của một bệnh viện đa khoa hạng III, cụ thể nh sau:

* Công tác cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh:

- Bệnh viện có trách nhiệm tiếp nhận tất cả các trờng hợp ngời bệnh từngoài vào hoặc từ tuyến dới chuyển lên để cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh nộitrú hoặc ngoại trú

- Tổ chức khám sức khoẻ và chứng nhận sức khoẻ theo quy định của Nhànớc

- Bệnh viện có trách nhiệm giải quyết hầu hết các bệnh tật của nhân dântrong tỉnh.

- Tổ chức giám định sức khoẻ, giám định pháp y khi Hội đồng giám định

y khoa của tỉnh hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trng cầu

- Chuyển bệnh nhân lên tuyến trên khi bệnh viện không đủ khả năng giảiquyết

* Công tác đào tạo cán bộ y tế:

- Bệnh viện là cơ sở thực hành cho các trờng, lớp trung học y tế

- Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong các bệnh viện và cơ sở

y tế tuyến dới để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý, chăm sócsức khoẻ ban đầu

* Công tác nghiên cứu khoa học về y học:

- Tổ chức nghiên cứu, hợp tác nghiên cứu các đề tài y học cấp Nhà nớc,cấp bộ, hoặc cấp cơ sở Chú trọng nghiên cứu về y học cổ truyền, kết hợp với yhọc hiện đại và các phơng pháp chữa bệnh không dùng thuốc

- Nghiên cứu, triển khai dịch tễ học cộng đồng trong công tác chăm sócsức khoẻ ban đầu, lựa chọn u tiên thích hợp trong địa bàn tỉnh

- Kết hợp với bệnh viện tuyến trên và các bệnh viện chuyên khoa đầungành để phát triển kỹ thuật của bệnh viện

* Chỉ đạo tuyến dới về chuyên môn kỹ thuật:

- Lập kế hoạch và chỉ đạo tuyến dới thực hiện việc phát triển kỹ thuậtchuyên môn

- Kết hợp với các bệnh viện tuyến dới thực hiện các chơng trình về chămsóc sức khoẻ ban đầu trong địa bàn tỉnh

- Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở nớc ngoài theo quy định của Nhànớc.

* Quản lý kinh tế y tế

- Có kế hoạch sử dụng hiệu quả ngân sách Nhà nớc cấp và các nguồn kinhphí khác

- Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế : viện phí, bảo hiểm y tế,

đầu t của nớc ngoài và các tổ chức kinh tế

- Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nớc về thu, chi ngân sáchcủa bệnh viện Từng bớc thực hiện hạch toán chi phí khám bệnh, chữa bệnh

Ngoài ra, bệnh viện còn phải thực hiện các chơng trình nh: chơng trìnhbảo vệ bà mẹ trẻ em- kế hoạch hoá gia đình, chơng trình chống sốt rét, công tácchống mù loà, chơng trình phòng chống HIV/AIDS và giáo dục truyền thôngphòng chống bệnh tật cho nhân dân

Qua đó ta thấy rằng để thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ của mình,bệnh viện đa khoa Bà Rịa cần phải có một cơ sở hạ tầng với quy mô hợp lý, đợctrang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết và đặc biệt là phải có một bộ máy quản lýphù hợp, với một đội ngũ cán bộ có cơ cấu theo trình độ hợp lý

2 Đặc điểm cơ sở hạ tầng và trang thiết bị y tế của Bệnh viện

đa khoa tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

Bệnh viện đa khoa Bà Rịa- Vũng Tàu đợc xây dựng từ năm 1991, là một

hệ thống nhà hai tầng khép kín với diện tích 10.963 m2, trong đó diện tích nhà

điều trị là 4.500 m2 với 180 phòng Đờng đi lại giữa các khoa phòng có mái che

và có cầu thang nghiêng để chuyển bệnh nhân giữa các tầng Tuy nhiên, với quymô của bệnh viện thì cha đáp ứng đợc nhu cầu khám chữa bệnh cho nhân dânhiện nay Hiện tại cán bộ trong bệnh viện còn thiếu, phòng làm việc và phòngnghỉ ngơi khi trực còn chật hẹp, bệnh viện nhiều khi còn phải kê thêm giờng ởkhu vực hành lang đi lại, do đó nó ảnh hởng rất lớn đến công tác điều trị bệnh

Trang thiết bị thông thờng hiện nay của bệnh viện về cơ bản là đầy đủ.Nhng nhiều máy móc đã xuống cấp và lạc hậu Hiện tại, bệnh viện còn thiếunhững máy móc hiện đại phục vụ cho công tác khám bệnh, chẩn đoán bệnh vàchữa bệnh nh thiếu máy X-Quang, máy siêu âm, cha có máy nội soi, trang bịdụng cụ phẫu thuật thần kinh, máy Monitoring, CTScanner Đây là một nguyênnhân ảnh hởng không nhỏ đến công tác khám chữa bệnh của bệnh viện.

3 Đặc điểm cơ cấu cán bộ công chức, viên chức y tế theo trình

độ đào tạo và chức danh công việc tại bệnh viện đa khoa tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

Toàn bộ bệnh viện đa khoa Bà Rịa có 310 cán bộ công chức, viên chức y

tế, trong đó: (Biểu số 3)

Qua số liệu tại các biểu số 3 và biểu số 4, ta thấy rằng số lợng cán bộ hiệnnay của bệnh viện có cao hơn so với QĐ- 07, nhng thực tế hiện nay cán bộ ở cáckhoa, phòng rất thiếu cha đáp ứng đợc nhu cầu khám chữa bệnh tại địa phơng

Tỉ lệ Bác sỹ/ 100 giờng bệnh hiện nay của bệnh viện (23,66) cao hơn rấtnhiều so với quy định tại QĐ- 07(7,7) Tuy nhiên số lợng Bác sỹ vẫn còn quá ít

so với nhu cầu thực tế Hơn nữa, hiện nay tại bệnh viện hầu hết số Y sỹ đang làmnhiệm vụ điều dỡng Do đó bệnh viện hiện nay không những thiếu Bác sỹ màcòn thiếu đội ngũ nhân viên phục vụ nh Y tá, Kỹ thuật viên, Nữ hộ sinh Tỉ lệBác sỹ/ nhân viên phục vụ còn rất thấp (1/1,76) so với quy định tại QĐ-07 (1/3)

Điều đó nói lên cơ cấu cán bộ hiện nay tại bệnh viện cha hợp lý

11 Kỹ thuật viên trung cấp y 14

12 Kỹ thuật viên sơ cấp y 2

Biểu số 3: Cơ cấu cán bộ y tế theo trình độ đào tạo và chức danh công việc của

bệnh viện đa khoa Bà Rịa

Đv: ngời

Số

UB/ĐTL (hệ số 1)

QĐ07-Bệnh viện

Bà Rịa

Thiết kế chuyên gia

1 Tỉ lệ lao động y tế/ 100 giờng bệnh 100 103,3 120

2 Tỉ lệ Bác sỹ/ 100 giờng bệnh 7,7 23,66 25

4 Dợc sỹ đại học/ Bác sỹ 1/3,5 1/23,66 1/9

5 Tỉ lệ Bác sỹ/ nhân viên phục vụ (Y tá,

Nữ hộ sinh, Kỹ thuật viên)

1/3 1/1,76 1/2,5

6 Tỉ lệ Dợc sỹ/ nhân viên phục vụ (dợc 1/3 1/4 1/3

trung cấp, dợc tá, KTV dợc)

7 Tỉ lệ Dợc sỹ đại học/ 100 giờng bệnh) 1,3 1 1,6

Biểu số 4: Một số chỉ tiêu tổng hợp của bệnh viện đa khoa Bà Rịa hiện nay

Nó còn đợc thể hiện là toàn bệnh viện với 300 giờng bệnh chỉ có 3 Dợc sỹ đạihọc, trong khi đó quy định tại QĐ- 07 phải là 4 Dợc sỹ đại học

Với đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của bệnh viện nh vậy, trong khicông suất sử dụng giờng bệnh luôn rất cao: năm 1997 là 109,95% và 1998 là109,86% Hầu hết các phòng, khoa lâm sàng hiện nay của bệnh viện không có Ytá hành chính mà nhiệm vụ này Y tá trởng khoa phải đảm nhiệm Các nhân viênphục vụ nhiều khi không còn thời gian để làm sổ sách mà phải đem về nhà làmthêm Nhiều quy trình nghiệp vụ trong công tác khám chữa bệnh bị làm tắt hoặc

bỏ qua, do thiếu ngời mà số lợng bệnh nhân lại quá đông Hơn thế nữa, do bệnhviện nằm ở vị trí gần một số trung tâm Y tế các huyện lân cận cho nên ngời bệnhthờng đến thẳng bệnh viện mà không qua các trung tâm Y tế Điều đó làm chocông tác khám và điều trị bệnh càng thêm quá tải

Qua đó ta thấy rằng hiện nay đội ngũ cán bộ công chức, viên chức y tế tạibệnh viện đa khoa Bà Rịa cha đủ để đáp ứng nhu cầu khám bệnh, chữa bệnh chonhân dân Cơ cấu cán bộ còn nhiều bất hợp lý, do đó cần đợc bổ sung thêm cán

bộ với một cơ cấu hợp lý để bệnh viện có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ, chứcnăng của mình

4 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý, cơ cấu cán bộ và chức năng nhiệm vụ của các khoa, phòng, ban trong bệnh viện

Hệ thống tổ chức bộ máy quản lý của bệnh viện đợc tổ chức theo sơ đồ sau:

4.1.Đặc điểm chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu cán bộ của Ban giám đốc

Ban giám đốc là bộ phận lãnh đạo cao nhất của bệnh viện tổ chức duy trìmọi hoạt động của bệnh viện

Ban giám đốc gồm 3 Bác sỹ: 1 giám đốc và 2 phó giám đốc

Trong đó, giám đốc bệnh viện là ngời đứng đầu bệnh viện chịu tráchnhiệm trực tiếp trớc cấp trên về mọi hoạt động của bệnh viện, cụ thể là:

- Giám đốc là chủ tài khoản, trực tiếp quản lý việc sử dụng ngân sách củabệnh viện có hiệu quả và đúng quy định của Nhà nớc

- Căn cứ vào kế hoạch của ngành và nhiệm vụ của bệnh viện tổ chức xâydựng kế hoạch phát triển hàng năm và lâu dài của bệnh viện trình cấp trên duyệt

và tổ chức thực hiện