Một số giải pháp hoàn thiện thiết kế và quản trị kênh phân phối đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở Công ty điện cơ Thống Nhất

Luận văn : Một số giải pháp hoàn thiện thiết kế và quản trị kênh phân phối đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở Công ty điện cơ Thống Nhất

Lời nói đầu

Kể từ khi chuyển đổi nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tếthị trờng, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nớc ta có sự thay đổi tolớn Tiêu thụ sản phẩm trở thành một hoạt động vô cùng quan trọng trong hoạtđộng kinh doanh của các doanh nghiệp Nó đóng vai trò quyết đến sự tồn tại vàphát triển của các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong nền kinh tế thị trờng ở nớc ta hiện nay, số lợng các doanh nghiệptham gia vào kinh doanh trên thị trờng ngày càng tăng lên nhanh chóng và kéotheo khối lợng danh mục hàng hoá đa vào tiêu thụ trên thị trờng tăng lên gấpbội Cùng với xu hớng phát triển đó là xu thế của hội nhập và toàn cầu hoá vềkinh tế cũng đã làm cho tính cạnh tranh trên thị trờng ngày càng trở nên khốcliệt hơn Mỗi doanh nghiệp Việt nam hiện tại không chỉ phải đối mặt với sựcạnh tranh gay gắt trong nớc mà còn phải chịu sự lấn át của các doanh nghiệpnớc ngoài về công nghệ, chất lợng, giá cả và cả tâm lý thích đồ ngoại của ngờitiêu dùng Trong điều kiện nh vậy, Marketing- mix ra đời phục vụ cho doanhnghiệp trong việc chinh phục khách hàng.

Chính sách phân phối là 1 trong 4 chính sách bộ phận cấu thànhmarketing- mix Nó có chức năng quan trọng và có vai trò quyết định đến sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để chinh phục khách hàng doanh nghiệpkhông chỉ đa ra thị trờng sản phẩm gì? với giá cả bao nhiêu? mà còn là đa sảnphẩm ra thị trờng nh thế nào? Trong một nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nhhiện nay, việc đạt lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn Các chiến l ợcquảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn vì các doanhnghiệp khác cũng sẽ nhanh chóng làm theo dẫn đến lợi nhuận giảm sút Điều đóđặt ra cho các nhà quản trị kinh doanh là phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh dàihạn Việc tập trung phát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp giúp đạt đợc điều đó.

Xuất phát từ vai trò của kênh phân phối và qua thời gian thực tập tạiCông ty Điên cơ Thống Nhất với sự hớng dẫn tận tình của thầy giáo PGS.TSNguyễn Xuân Quang và cô giáo Th.S Đinh Lê Hải Hà, em đã chọn đề tài:

“ Một số giải pháp hoàn thiện thiết kế và quản trị kênh phân phối nhằm đẩy

mạnh hoạt động tiêu thụ ở Công ty Điện cơ Thống Nhất làm chuyên đề thực” làm chuyên đề thực

tập tốt nghiệp ” làm chuyên đề thực

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua việc nghiên cứu trực trạng

để đánh giá những tồn tại, từ đó đa ra một số giải pháp hoàn thiện thiết kế vàquản trị kênh phân phối nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của Công ty Điệncơ Thống Nhất.

Đối tợng nghiên cứu đề tài là: việc thiết kế và quản trị kênh phân phối

trong việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Công ty Điện cơ Thống Nhất là Công ty kinh doanh trên lĩnh vực sảnxuất Sản phẩm của công ty gồm các loại quạt điện, động cơ 1 pha, 3 pha, chấnlu, máy bơm nớc Tuy nhiên, hiện nay công ty chủ yếu sản xuất kinh doanh cácloại quạt điện Do vậy, phạm vi của đề tài này là tập trung nghiên cứu về thiếtkế và quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm quat điện của công ty Điện cơThống Nhất

Đề tài này đợc làm bởi sự kết hợp của 2 phơng pháp là: phơng phápnghiên cứu tại bàn và phơng pháp nghiên cứu tại hiện trờng Cụ thể là kết hợpcơ sở lý luận trong các giáo trình, sách giáo khoa về kinh tế, tham khảo các tàiliệu sách báo về tình hình thực tế của công ty Điện cơ Thống Nhất với việc xửlý các tình huống thông qua trao đổi phỏng vấn nhân viên của công ty.

Về nội dung của đề tài gồm 3 chơng:

Chơng I : Vai trò và nội dung thiết kế và quản trị kênh phân phối nhằmđẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp.

Chơng II : Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và thiết kế,quản trị kênh phân phối của công ty Điện cơ Thống Nhất

Chơng III : Một số giải pháp hoàn thiện thiết kế và quản trị kênh phânphối nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Điện cơThống Nhất

Chơng I: Vai trò và nội dung và quản trị kênh phân phối nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp

I Vai trò và nội dung của tiêu thụ sản phẩm ởdoanh nghiệp.

1.Khái niệm tiêu thụ sản phẩm.

Thuật ngữ tiêu thụ/ bán hàng đợc sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh,nhng tuỳ theo mục tiêu nghiên cứu, góc độ tiếp cận, đối tợng nghiên cứu ứngdụng, mà thuật ngữ này có thể hàm chứa những nội dung khác nhau và rất đadạng Việc sử dụng thuật ngữ “tiêu thụ” làm chuyên đề thực chung để trình bày về một đối tợngnghiên cứu có nhiều nội dung và phạm vi khác nhau trong thực tế đã dẫn đếnnhững quan niệm không đầy đủ về tiêu thụ Đặc điểm này cần đợc nhấn mạnhkhi tiếp cận và nghiên cứu về tiêu thụ nhằm mô tả và giải quyết nội dungnghiên cứu 1 cách khoa học.

 Tiếp cận tiêu thụ với t cách là một phạm trù kinh tế:

Từ góc độ tiếp cận này có thể biết tốt hơn bản chất của tiêu thụ trong nềnkinh tế Trong trờng hợp này có thể sử dụng khái niệm về tiêu thụ:

“ Tiêu thụ sản phẩm là sự chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá từ

hàng sang tiền (H- T) nhằm thoả mãn nhu cầu của 1 tổ chức trên cơ sở thoảmãn nhu cầu của khách hàng về 1 giá trị sử dụng nhất định ” làm chuyên đề thực

Khái niệm này cho rằng bản chất kinh tế của tiêu thụ sản phẩm và là kháiniệm cơ bản để nghiên cứu và phát triển tiêu thụ trong kinh doanh Tuy nhiên,để tổ chức và quản trị tốt tiêu thụ thì việc sử dụng khái niệm này có thể dẫn đếnsự nhầm lẫn, cần đợc cụ thể hóa hơn.

Trong kinh doanh, việc mô tả và thực hiện hoạt động tiêu thụ có thể vàcần tiếp cận từ những góc độ khác nhau của việc chuyển hoá hình thái giá trịhàng hóa.

 Tiếp cận tiêu thụ với t cách là một hành vi:

ở góc độ này, tiêu thụ sản phẩm đợc hiểu là một hành động cụ thể trựctiếp thực hiện trao đổi hàng- tiền gắn với một món hàng (lô hàng) cụ thể củangời có hàng Trong trờng hợp này có thể hiểu:

“ Tiêu thụ sản phẩm là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa đã đ ợc

thực hiện cho khách hàng đồng thời thu đợc tiền hàng hoặc đợc quyền thu tiềnbán hàng ” làm chuyên đề thực

Tiếp cận từ góc độ này thờng dẫn đến những mối quan tâm tập trung vàohành động cụ thể của cá nhân nhân viên tiếp xúc, đại diện bán hàng của tổ chứckhi đối mặt với khách hàng để thơng thảo về 1 thơng vụ trực tiếp, cụ thể trongđiều kiện các yếu tố cơ bản có liên quan nh: sản phẩm, dịch vụ, giá cả, phơngthức thanh toán đã đợc xác định trớc.

Trong hệ thống lý thuyết, tiếp cận từ góc độ này thờng dẫn đến một loạtnhững khá niệm bán hàng cá nhân, bán hàng trực tiếp, nghệ thuật/ chiến thuậtbán hàng cá nhân, đàm phán bán hàng .

ở mức độ rộng hơn, có thể hiểu: bán hàng cá nhân không hcỉ đợc thựchiện khi “ mặt đối mặt” làm chuyên đề thực mà còn là một chuỗi hoạt động và quan hệ, có thể hiểubán hàng đồng nghĩa với bán hàng cá nhân (bán hàng trực tiếp).

Tiếp cận tiêu thụ với t cách là một hành vi là cơ sở cơ bản để quản trị tiêuthụ có nội dung cơ bản là quản trị lực lợng bán hàng của tổ chức.

 Tiếp cận tiêu thụ với t cách là một chức năng, một khâu quan

trọng, một bộ phận cơ hữu trong quá trình kinh doanh:

Một doanh nghiệp tồn tại và phát triển nhờ vào việc tiêu thụ đợc sảnphẩm/ dịch vụ mà nó đã thực hiện Làm ra và bán đợc cái gì đó là 2 mặt thốngnhất của quá trình hoạt động kinh doanh Đặc điểm này của kinh doanh trongnền kinh tế thị trờng dẫn đến yêu cầu tiếp cận tiêu thụ với t cách là 1 khâu trongchuỗi kinh doanh và là 1 bộ phận cơ hữu của hệ thống tổ chức quản lý kinhdoanh của doanh nghiệp.

“ Tiêu thụ sản phẩm là 1 khâu mang tính quyết định trong hoạt động

kinh doanh, 1 bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức quản lý kinh doanhcủa doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việcthực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từhàng sang tiền của tổ chức đó.” làm chuyên đề thực

Tiêu thụ sản phẩm trong trờng hợp này đợc hiểu và nghiên cứu với t cáchlà là 1 phần tử độc lập tơng đối so với các phần tử khác trong hệ thống kinhdoanh Tiêu thụ sản phẩm theo góc độ tiếp cận này, đến lợt mình lại bao gồmnhững phần tử nho hơn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hoàn thành chứcnăng, nhiệm vụ (tiêu thụ sản phẩm) của hệ thống con Các nội dung của tiêuthụ sản phẩm trải rộng từ nghiên cứu thị trờng, xây dựng kế hoạch sản xuất,chuẩn bị hàng hoá và các điều kiện để bán hàng rồi kết thúc ở bán hàng.

 Tiếp cận tiêu thụ với t cách là một quá trình:

Trong trờng hợp này, tiêu thụ sản phẩm thực chất là mở rộng nội dungcủa tiêu thụ sản phẩm với t cách là 1 khâu theo quan điểm hệ thống và t tởngđịnh hớng marketing

“ Tiêu thụ sản phẩm là 1 quá trình thực hiện các hoạt động tực tiếp hoặc

gián tiếp ở tất cả các cấp, các phần tử trong hệ thống doanh nghiệp nhằm tạođiều kiện thuận lợi để biến khả năng chuyển hoá hình thái giá trị hàng hoá từhàng sang tiền thành hiện thực một cách có hiệu quả.” làm chuyên đề thực

Việc lựa chọn cách tiếp cận tiêu thụ sản phẩm theo giác độ nào có ảnh h ởng lớn đến cách tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp Với đề tài này em lấy

-cách tiếp cận tiêu thụ sản phẩm nh“ là 1 khâu ” làm chuyên đề thực Theo đó thì nội dung hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm ở một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

-Nghiên cứu thị trờng.

-Xây dựng chiến lợc và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.-Tổ chức mạng lới tiêu thụ sản phẩm.

-Tổ chức xúc tiến yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm -Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

-Dịch vụ khách hàng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm.-Đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

2.Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trờng hiện nay hoạt động tiêu thụ sản phẩm có vai trò vôcùng quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tiêuthụ sản phẩm là khâu quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Cótiêu thụ đợc sản phẩm thì doanh nghiệp mới tăng đợc vòng quay của vốn, tănghiệu quả kinh doanh Qua tiêu thụ sản phẩm thực hiện đợc giá trị sử dụng củasản phẩm Sau khi tiêu thụ đợc sản phẩm doanh nghiệp không những thu đợccác khoản chi phí bỏ ra mà còn thu đợc lợi nhuận Đây cũng là mục tiêu caonhất của doanh nghiệp.

 Tiêu thụ sản phẩm là hoạt động qua trọng trong quá tìh sản xuất

kinh doanh.

Để tiếp tục sản xuất kinh doanh trên thơng trờng các doanh nghiệp luônluôn phải tìm cách để tái sản xuất và mở rộng sản xuất kinh doanh Tái sản xuấtkinh doanh là việc doanh nghiệp tiếp tục hoạt động sản xuất kinh doanh ở chukỳ sau nh ở chu kỳ trớc Mở rộng sản xuất kinh doanh là việc doanh nghiệp mởrộng quy mô sản xuất kinh doanh ở chu kỳ sau lớn hơn chu kỳ trớc.

Để có thể tái sản xuất kinh doanh và mở rộng sản xuất kinh doanh đòihỏi doanh nghiệp phải tiêu thụ đợc sản phẩm do mình sản xuất ra và thu đợctiền đảm bảo bù đắp chi phí bỏ ra, có lợi nhuận từ đó doanh nghiệp có đủ nguồnlực để tiếp tục đầu t cho chu kỳ sản xuất sau Nếu không tiêu thụ đợc sản phẩmsẽ gây ứ đọng vốn, tăng các chi phí bảo quản dự trữ do tồn kho và các chi phíkhác, gây đình trệ hoạt động sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp sẽ khôngthực hiện đợc tái sản xuất kinh doanh.

 Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì và

phát triển mở rộng thị trờng.

Doanh nghiệp muốn phát triển, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,doanh nghiệp cần tiêu thụ ngày càng nhiều hơn khối lợng sản phẩm, khôngnhững thị trờng hiện tại mà ở trên thị trờng mới, thị trờng tiềm năng Khi sảnphẩm của doanh nghiệp đợc tiêu thụ trên thị trờng hiện tại, doanh nghiệp cóđiều kiện đa sản phẩm vào thâm nhập thị trờng mới, tiếp cận đợc thị trờng tiềmnăng Từ đó khối lợng sản phẩm tiêu thụ đợc nhiều hơn, doanh nghiệp có điềukiện để mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh Mở rộng thị trờng là một trongnhững điều kiện để doanh nghiệp tăng lợng tiêu thụ và mở rộng sản xuất kinhdoanh.

 Tiêu thụ sản phẩm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

Tiêu thụ sản phẩm có tác động tích cực tới quá trình tổ chức quản lý sản

xuất, thúc đẩy áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, nâng cao chất lợng sản phẩm,hạ giá thành sản phẩm.

Tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm góp phần giảm chi phí lu thông,giảm chi phí, thời gian dự trữ hàng hoá, tăng vòng quay của vốn, rút ngắn chukỳ sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có khả năng đổi mớicông nghệ kỹ thuật, nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng doanh thu và đem lại lợi

 Tiêu thụ sản phẩm mang lại vị thế và độ an toàn cho doanh

nghiệp

Vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng có thể đánh giá thông qua tỷ lệ %doanh số hàng hoá, sản phẩm bán ra của doanh nghiệp so với tổng giá trị hànghoá, sản phẩm bán đợc trên thị trờng Tỷ trọng này càng lớn thì vị thế của doanhnghiệp càng lớn và ngợc lại Cũng có thể đánh giá đợc vị thế của doanh nghiệpbằng phạm vi thị trờng mà doanh nghiệp đã xâm nhập và chiếm lĩnh đợc, việctiêu thụ sản phẩm diễn ra trên diện rộng với quy mô lớn chứng tỏ vị thế củadoanh nghiệp càng cao Trong nền kinh tế thị trờng, doanh nghiệp chỉ có thểđảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của mình khi tiêu thụ đợc sản phẩm.

Mỗi doanh nghiệp phải tạo cho mình uy tín, gây đợc ấn tợng tốt về sảnphẩm của mình dới con mắt của khách hàng, có nh vậy mới tiêu thụ đợc sảnphẩm, mở rộng thị trờng, vị thế của doanh nghiệp sẽ nâng lên, tăng khả năngcạnh tranh trên thị trờng.

Hoạt động tiêu thụ giúp doanh nghiệp gẫn với ngời tiêu dùng, nó giúpdoanh nghiệp phát hiện thêm kết quả sản xuất của mình và nhu cầu của kháchhàng Thông qua hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp nắm bắt đợc sự thay đổi thịhiếu, nguyên nhân xuất hiện nhu cầu mới của ngời tiêu dùng về sản phẩm từ đóđề ra các biện pháp thu hút khách hàng tốt hơn.

Về phơng diện xá hội thì tiêu thụ sản phẩm có vai trò trong việc cân đốicung cầu vì nền kinh tế quốc dân là một thể thống nhất, với những cân bằng,những tơng quan tỷ lệ nhất định Sản phẩm sản xuất ra đợc tiêu thụ tức là sảnxuất đang diễn ra một cách bình thờng trôi chảy, tránh đợc sự mất cân đối, giữđợc bình ổn trong xã hội Đồng thời tiêu thụ sản phẩm giúp cho các đơn vị xâydựng phơng hớng và bớc đi của kế hoạch sản xuất cho giai đoạn tiếp theo.

3.Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp

Nội dung hoạt động tiêu thụ sản phẩm với cách tiếp cận tiêu thụ sảnphẩm là một khâu gồm những nội dung sau:

-Nghiên cứu thị trờng.

-Xây dựng chiến lợc và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.-Tổ chức mạng lới tiêu thụ sản phẩm.

-Tổ chức xúc tiến yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm -Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

-Dịch vụ khách hàng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm.-Đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

3.1.Nghiên cứu thị trờng

Bất cứ doanh nghiệp nào khi thamm gia vào thị trờng đều phải tiến hànhđiều tra nghiên cứu thị trờng về sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh để xâydựng chiến lợc và phơng án kinh doanh lâu dài Trong tất cả các bớc của quátrình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp luôn luôn phải điều tra nghiên cứu thịtrờng để có chiến lợc phơng án kinh doanh phù hợp, có hiệu quả nhất Để tiêuthụ sản phẩm đạt hiệu quả cao, việc nghiên cứu thị trờng có vai trò rất quantrọng mang lại thông tin về thị trờng để doanh nghiệp chuẩn bị sản phẩm đấpứng nhu cầu một cách đồng bộ, kịp thời đầy đủ, chất lợng với chi phí thấp nhất.Nghiên cứu thị trờng nhằm giải đáp những vấn đề sau:

-Những loại thị trờng nào có triển vọng nhất đối với sản phẩm của doanhnghiệp.

-Những sản phẩm nào có khả năng tiêu thụ với khối lợng lớn nhất.

-Trên thị trờng có những đối thủ cạnh tranh nào đang kinh doanh nhữngsản phẩm cùng loại với doanh nghiệp mình trên thị trờng về khối lợng, chất l-ợng, giá cả của những sản phẩm đó.

Đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trờng có vai trò giúpcho doanh nghiệp xây dựng đợc quan hệ mua bán, vai trò của từng khu vực thịtrờng, đặc tính kinh tế, nhu cầu sử dụng, phạm vi địa bàn doanh nghiệp đã vàđang hoạt động, khối lợng và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, xu hớng biến đổi nhucầu của khách hàng đó là những căn cứ để doanh nghiệp xây dựng mạng lớibán hàng, chính sách giá cả, chiến lợc thị trờng .

Để nắm bắt rõ tình hình và thích nghi với môi trờng các doanh nghiệpcần phải tiến hành nghiên cứu thị trờng chính xác và liên tục Điều đó giúp chodoanh nghiệp có những phơng án kịp thời thích nghi tốt đối với sự biến độngcủa môi trờng.

3.2.Xây dựng chiến lợc và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Chiến lợc tiêu thụ sản phẩm là định hớng hoạt động có mục tiêu củadoanh nghiệp và hệ thống các biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra trongtiêu thụ Mục tiêu của chiến lợc tiêu thụ bao gồm: sản phẩm tiêu thụ, tăngdoanh số, tối đa hoá lợi nhuận, mở rộng thị trờng, nâng cao uy tín của doanhnghiệp Chiến lợc tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp nắm bắt đợc nhu cầukhách hàng, từ đó chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trờng giúp doanhnghiệp mở rộng thêm thị trờng mới, kế hoạch hoá về khối lợng tiêu thụ, doanhthu, lợi nhuận, chọn kênh tiêu thụ và đối tợng khách hàng.

Về nội dung của chiến lợc tiêu thụ sản phẩm thực chất là 1 chơng trìnhhành động tổng quát hớng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanhnghiệp Chiến lợc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đợc xây dựng trên nhữngcăn cứ khác nhau với những mục đích khác nhau đều phải có 2 phần:

+ Chiến lợc tổng quát: có nhiệm vụ xác định bớc đi và hớng đicùng với những mục tiêu cần đạt tới Nội dung của chiến lợc tổng quát đợc thểhiện bằng những mục tiêu cụ thể nh: phơng hớng sản xuất, lựa chọn dịch vụ, thịtrờng tiêu thụ, nhịp độ tăng trởng và mục tiêu tài chính

+ Chiến lợc bộ phận của doanh nghiệp bao gồm: chiến lợc sảnphẩm, chiến lợc giá cả Trong đó chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợctiêu thụ Chỉ khi hình thành chính sách sản phẩm, doanh nghiệp mới có ph ơngán đảm bảo đối với nhũng sản phẩm mà thị trờng yêu cầu Nếu chính sách sảnphẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn hay không đảm bảo một thị tr-ờng chắc chắn thì hoạt động tiêu thụ sẽ rất mạo hiểm và dễ dẫn đến thất bại.Chính sách sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu chiến lợckinh doanh nh lợi nhuận, vị thế và an toàn.

Chiến sách giá cả là 1 trong 4 tham số marketing- mix Trong kinh doanhgiá cả là một công cụ có thể kiểm soát đợc mà doanh nghiệp cần sử dụng mộtcách khoa học để thực hiện mục tiêu chiến lợc kinh doanh của mình Các quyếtđịnh về giá cả có ảnh hởng đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Trong hoạt động tiêu thụ, doanh nghiệp phải xác định giá đáp ứng cácmục tiêu chiến lợc tiêu thụ, do đó các mức giá phải đợc đặt ra trên cơ sở cácmục tiêu đã đợc xác định rõ ràng Khi định giá sản phẩm đa vào tiêu thụ trên thịtrờng, mức giá phải đảm bảo giải quyết tốt mối quan hệ hữu cơ giữa các yêucầu:

-Mở rộng thị trờng (phát triển doanh nghiệp )-Khả năng tiêu thụ (doanh số)

-Lợi nhuận.

Thông thờng khi định giá, 3 mục tiêu cơ bản không phải lúc nào cũnggiải quyết đồng bộ đợc Chính vì vậy doanh nghiệp phải lựa chọn mục tiêu theođuổi thông qua các mức giá.

3.3.Xây dựng mạng lới tiêu thụ.

Để có thể tiêu thụ đợc sản phẩm doanh nghiệp cần phải có mạng lới tiêuthụ của mình Thực chất của việc xây dựng mạgn lới tiêu thụ là doanh nghiệpthiết kế các kênh phân phối cho sản phẩm của mình để từ đó có thê cung cấphàng hoá cho khách hàng một cách có hiệu quả nhất Việc xây dựng mạng l ớitiêu thụ sản phẩm có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cungcầu mà còn tuỳ thuộc rất lớn ở việc tổ chức mạng lới tiêu thụ Chúng ta biết mộtđiều rằng, sản phẩm chất lợng tốt nhng có thể chỉ là tốt đối với một nhóm kháchhàng hay một khu vực thị trờng nào đó, còn đối với nhóm khách hàng khác, thịtrờng khác lại không phù hợp Tơng tự nh vậy, giá cả của sản phẩm có thể đợcxem là “ rẻ” làm chuyên đề thực là “ phù hợp” làm chuyên đề thực đối với một nhóm khách hàng này nhng lại là “ quáđắt” làm chuyên đề thực là “ không phù hợp” làm chuyên đề thực với khả năng chi tiêu của một nhóm khách hàng khác.Điều này cũng có thể xảy ra với một số biện pháp hoặc hình thức xúc tiến củadoanh nghiệp.

Do vậy, xây dựng mạng lới tiêu thụ có ý nghĩa quan trọng và đòi hỏi phảicó quyết định chính xác và khoa học để làm sao mà đáp ứng nhu cầu kháchhàng tốt nhất mà giảm chi phí bán hàng của doanh nghiệp

Để xây dựng mạng lới tiêu thụ có hiệu quả thì việc thiết kế hệ thốngkênh phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng vì nó giúp cho doanh nghiệp lựachọn những phơng án tối u dựa trên cơ sở lựa chọn địa điểm bằng cách kết hợptiêu thức khách hàng với tiêu thức địa lý.

Nội dung của thiết kế hệ thống kênh phân phối và quản trị kênh phânphối sẽ đợc nghiên cứu kỹ trong mục II.

3.4.Tổ chức xúc tiến yểm trợ hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Trong cơ chế thị trờng hiện nay tiêu thụ sản phẩm ngày càng trở nên khókhăn hơn vì hàng hoá kinh doanh trên thị trờng vô cùng đa dạng và phong phúcả về mặt hàng lẫn chủng loại, mẫu mã, chất lợng Nội dung và hình thức củacác mặt hàng không hơn kém nhau là mấy mà nó chỉ biểu hiện một sự đa dạngmuôn mầu muôn vẻ của thị trờng hàng hoá Vì vậy để nâng cao khả năng tiêuthụ sản phẩm thì doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lợng dịch vụ và hình ảnhcủa công ty và công cụ xúc tiến yểm trợ ra đời là để nhằm hỗ trợ cho mục đíchđó.

Xúc tiến đợc hiểu là các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực marketingcủa doanh nghiệp nhằm tìm kiếm thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hốa và cungứng dịch vụ Xúc tiến bao gồm các hoạt động chính nh: quảng cáo, khuyến mại,hội trợ triển lãm, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng và hoạt động khuyếchtrơng khác.

3.5.Tổ chức tiêu thụ sản phẩm.

Thực chất của nội dung này là quá trình thực hiện hợp đồng mua bánhàng hoá với khách hàng hoặc là đáp ứng tức thời yêu cầu của ngời mua ở các cửa hàng, quầy hàng thuận tiện.

Đối với hình thức bán buôn, mua bán theo hợp đồng, tuỳ theo số lợnghàng hoá, phơng thức giao nhận thanh toán mà phân công số nhân viên bánhàng phù hợp để đáp ứng yêu cầu giao dịch mua bán của khách hàng ở nhữngđịa điểm thuận tiện cho cả 2 bên.

Đối với hình thức bán lẻ thờng diễn ra ở cửa hàng, quầy hàng, xe bánhàng lu động cần căn cứ vầo lợng hàng hoá, thiết bị, phơng tiện và nhân viênbán hàng để đáp ứng kịp thời đầy đủ nhu cầu của các loại khách hàng trongngày.

Dù bán hàng với hình thức nào và diễn ra ở đâu thì cũng cần phải đảmbảo các yêu cầu sau: văn minh, khoa học, lịch sự Muốn vậy, địa điểm giao dịchmua bán phải khang trang, sạch đẹp, tổ chức bán hàng thuận tiện cho ngời mua,đáp ứng tốt nhất yêu cầu của họ với thái độ mềm dẻo, lịch sự gây ấn tợng tốt vớikhách hàng.

3.6.Dịch vụ khách hàng sau khi bán.

Trong hoạt động tiêu thụ, sau khi bán hàng, nghiệp vụ thu tiền là rất quantrọng Chẳng hạn, trong trờng hợp hàng hoá đã đợc phân phối hết vào kênh tiêuthụ hoặc đã giao xong cho ngời mua nhng cha thu đợc tiền về tì hoạt động tiêuthụ vẫn cha kết thúc Hoặc trong trờng hợp doanh nghiệp đã thu tiền về ở cáctrung gian nhng hàng hoá vẫn cha tới tay ngời tiêu dùng thì việc tiêu thụ chỉmới kết thúc trên danh nghĩa Chỉ khi nào tiền bán hàng đợc thu từ tay ngời tiêudùng cuối cùng thì hoạt động tiêu thụ mới kết thúc Do đó, các hoạt động dịchvụ khách hàng về phía doanh nghiệp là hết sức quan trọng.

3.7.Đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ.

Để biết đợc thực trạng hoạt động tiêu thụ, doanh nghiệp phải thờngxuyên tổ chức đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sau mỗi kỳ sản xuất kinhdoanh để từ đó doanh nghiệp có chiến lợc, kế hoạch kinh doanh phù hợp Đểđánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp có thể sử dụng một số chỉ tiêuđịnh lợng nh: khối lợng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ, khối lợng sản phẩm tiêu thụthực tế so với kế hoạch, khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và doanhnghiệp cũng có thể sử dụng các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận.

II.Nội dung thiết kế và quản trị kênh phân phối 1.Khái niệm kênh phân phối và các dạng kênh phân phối.

1.1.Khái niệm

Trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp luôn tồn tại cácdòng vận động của các yếu tố, nghiệp vụ liên quan đến nó nh: dòng vật chất,dòng dịch vụ, dòng quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúctiến .

Kênh phân phối chủ yếu trình bày dòng vận động của hàng hoá vật chất,dịch vụ trong quá tình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Hàng hoá vật chấthoặc dịch vụ đợc chuyển từ nhà sản xuất đến ngời sử dụng (khách hàng côngnghiệp) hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng nh thế nào?

Kênh phân phối có thể đợc hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tửtham gia vào quá trình chuyển đa hàng hoá từ nhà sản xuất đến ngời sử dụng.

Một cách tổng quát có thể mô tả các dạng kênh phân phối, doanh nghiệpcó thể sử dụng qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Mô tả dạng kênh phân phối cảu doanh nghiệp

Lực lợng bán hàng của DN (1)

(2)

Lực lợng bán hàng của Dn (3)

Ll b/ h (4)

Dn1.2.Các dạng kênh phân phối.Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng thờng đợcphân loại và lựa chọn theo các tiêu thức trực tiếp/ gián tiếp hay dài/ ngắn.1.2.1.Theo tiêu thức trực tiếp/ gián tiếp.Theo tieu thức này có 3 dạng kênh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn đểđa vào phơng án thiết kênh phân phối của mình. Kênh phân phối trực tiếp:Trong dạng kênh này doanh nghiệp không sử dụng ngời mua trung gianđể phân phối hàng hoá Lực lợng bán hàng của doanh nghiệp (kể cả đại lý cóhợp đồng) chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận tay ngời sử dụng hànghoá (ngời mua công nghiệp đối với t liệu sản xuất vfa ngời tiêu thụ cuối cùngđối với t liệu tiêu dùng).Sơ đồ 2

Nhà sảnxuất

Ng ời tiêu dùng

cuối cùng

Bán lẻ

Bán lẻBán

Lực l ợng bán hàng của doanh nghiệp

 Kênh phân phối gián tiếp: là dạng kênh phân phối mà trong đó

doanh nghiệp “ bán “ hàng của mình cho ngời sử dụng thông qua các trung gian( nhà buôn các cấp/ nhà bán lẻ) Tuỳ theo từng trờng hợp, khách hàng trực tiếpcủa doanh nghiệp là nhà bán buôn hoặc bán lẻ Doanh nghiệp không trực tiếpbán hàng cho ngời sử dụng sản phẩm hàng hoá.

Dạng kênh này có thể đợc mô tả:

Sơ đồ 3

 Kênh phân phối hỗn hợp:

Đây là một phơng án lựa chọn kênh phân phối trên cơ sở sử dụng đồngthời cả 2 dạng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp Doanhnghiệp mà tổ chức bán trực tiếp hàng hoá đến tận tay ngời sử dụng mà khai tháclợi thế trong hệ thống phân phối của ngời mua trung gian Sơ đồ sau mô tả ph-ơng án kết hợp này:

Sơ đồ 4

Doanh

Khách hàngĐại lý

Lực l ợng bán hàng của DN

Các ng ời mua trung

Khách hàngĐại lý

Lực lợng bánhàng của DN

Trunggian

Để thiết kế kênh phân phối hàng hoá doanh nghiệp có thể lựa chọn dạngkênh dài hoặc ngắn và cũng có thể phối hợp cả 2 dạng trên để có phơng án kênhhỗn hợp.

 Kênh phân phối ngắn: là dạng kênh phân phối trực tiếp từ doanh

nghiệp đến ngời sử dụng sản phẩm hoặc có sử dụng ngời mua trung gian nhngkhông có quá nhiều ngời trung gian xen giữa khách hàng (ngời sử dụng) vàdoanh nghiệp Thông thờng, kênh ngắn đợc xác định trong trờng hợp không cóhoặc chỉ có 1 loại ngời trung gian (bán buôn hoặc bán lẻ) tham gia vào kênhphân phối của doanh nghiệp.

 Kênh phân phối dài: là dạng kênh phân phối có sự tham gia của

nhiều loại (cấp) ngời mua trung gian Hàng hoá của doanh nghiệp có thể đợcchuyển dần quyền sở hữu cho một loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơnrồi qua nhà bán lẻ đến tận tay ngời ngời tiêu dùng.

Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tuỳ ý lựa chọn dạng kênh phân phốimà mình thích Nhng điều đó có thể hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nắm vững đợc u điểm,nhợc điểm của các dạng kênh khác nhau và đòi hỏi đáp ứng yêu cầu từ phíakhách hàng để lựa chọn kênh phân phối một cách khách quan và khoa học.

Ưu điểm của kênh trực tiếp hay kênh ngắn là không làn tăng chi phítrung gian trong bán hàng Doanh nghiệp có thể thông qua tiếp xúc trực tiếphoặc “ gần” làm chuyên đề thực với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của họ và đáp ứng tốt nhu cầucủa họ Đồng thời với dạng kênh này doanh nghiệp có thể kiểm soát tốt hơn cácmục tiêu và công cụ marketing của mình.

Nhợc điểm của dạng kênh ngắn/ hay kênh trực tiếp là trong nhiều trờnghợp sử dụng dạng kênh này không mang lại hiệu quả mong muốn cho doanhnghiệp Để sử dụng kênh này, đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển mạnh lực l-ợng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp Bộ phận bán hàng sẽ phải rất lớn, chiphí cho bộ phận này cao và doanh nghiệp không có khả năng chuyên môn hoá.Khi giới hạn tổn quát đợc xác định rằng với các nhóm khách hàng phân tán, sựkém hiệu quả của kênh trực tiếp và kênh ngắn càng trở nên rõ ràng.

Còn kênh dài/ kênh gián tiếp có u điểm: giúp doanh nghiệp đảm bảophân phối hàng hoá rộng khắp và đa hàng đến các thị trờng mục tiêu khi màdoanh nghiệp không có đủ điều kiện để tổ chức, triển khai hoạt động tiêu thụsản phẩm trên thị trờng mục tiêu Và do vậy, nó giúp cho doanh nghiệp chuyênmôn hoá, tập hợp nguồn lực để phát triển sản xuất Ngoài ra, nhờ quan hệ tiếpxúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quyv mô hoạt động của các nhàtrung gian thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quảcao hơn Nhợc điểm của dạng kênh này là doanh nghiệp khó kiểm soát đợc hoạtđộng của kênh phân phối nhất là về giá cả, điều đó sẽ gây ảnh hởng rất lớn đếnhoạt động tiêu thụ cũng nh uy tín của doanh nghiệp.

2.Thiết kế kênh phân phối

2.1.Khái niệm thiết kế kênh phân phối.

Có sự khác nhau về sử dụng từ thiết kế trong kênh phân phối Một số tácgiả sử dụng từ này để miêu tẻ cấu trúc kênh Một số khác lại sử dụng nó để ghinhận những thông tin về một kênh mới, hoặc để tìm hiểu các kênh hiện tại.Cuối cùng, thiết kế kênh cũng còn đợc sử dụng đồng nghĩa với từ lựa chọn,hoặc là không có sự phân biệt giữa 2 từ này.

Bởi vậy trớc khi nghiên cứu kỹ hơn về nội dung của thiết kế kênh phânphối, chúng ta sẽ định nghĩa rõ ràng hơn về thiết kế kênh phân phối.

“ Thiết kế kênh phân phối là đa ra những quyết định liên quan đến

việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi tứơc đó nó cha tồntại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại ” làm chuyên đề thực

Điểm quan trọng thứ nhất trong định nghĩa này là thiết kế kênh cũng ợc coi h là một quyết định của ngời làm công tác thị trờng.

đ-Điểm thứ 2 là thiết kế kênh đợc sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xácđịnh, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có.

Điểm thứ 3, thiết kế kênh là công việc phức tạp, liên quan đến tận phânchia một cách tích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển mộtcấu trúc kênh có hiệu quả Thiết kế không đợc sử dụng để đa ra các cấu trúckênh phân phối của ngời quản lý.

Thứ 4 là lựa chọn thành viên kênh cũng là một giai đoạn của thiết kếkênh.

Cuối cùng, thiết kế kênh cũng có nghiã rộng là một chiến lợc đợc sửdụng nh cố gắng của một công ty nhằm đạt đợc lợi thế phân biệt trên thị trờng.Việc sử dụng thiết kế kênh nh là một công cụ chiến lợc để đạt lợi thế phân biệtnên luôn luôn thờng trực trong suy nghĩ của ngời quản lý kênh.

5 Đánh giá các biến số ảnh hởng tới cấu trúc kênh.6 Lựa chọn cấu trúc kênh “ tốt nhất” làm chuyên đề thực.

7 Tìm kiếm các thành viên

2.2.1 Nhận dạng nhu cầu quyết định thiết kế kênh

Trớc khi bắt tay vào quyết định thiết kế kênh ta phải xem xét các nhucầu hiện tại là có cần thiết phải tạo lập một kênh mới hay chỉ cần cải tiến kênhhiện có Vì vậy, việc làm nhận dạng nhu cầu quyết định thiết kế kênh là rất cầnthiết và quan trọng Sau đây là một số trờng hợp cần thiết phải có quyết địnhthiết kế kênh:

Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới Đa các sản phẩm hiện tại vào thị trờng mục tiêu mới.

Có sự thay đổi chính trong một số thành phần của marketing mix.Thiết lập công ty mới.

Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ có ảnh hởng đếnmục tiêu phân phối của công ty Chẳng hạn, các trung gian bắt đầusử dụng các nhãn hiệu riêng của họ.

Thay đổi khả năng sẵn sàng của các loại trung gian cụ thể.Mở ra các khu vực thị trờng địa lý mới.

Xảy ra những thay đổi môi trờng chủ yếu Có thể ở môi trờng kinhtế, văn hoá, luật pháp, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật.

Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác Ví dụ, trong mộtsố trờng hợp xung đột có thể trở nên nghiêm trọng đến mức chỉ cóthể giải quyết nó bằng cải tạo kênh Một sự mất sức mạnh của nhàsản xuất đối với các nhà phân phối của nó cũng hoàn toàn cần thiếtphải thiết kế một kênh hoàn toàn mới.

Việc xem xét và đánh giá thờng xuyên hoạt động của kênh thời kỳtrớc có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lậpkênh mới.

2.2.2.Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Trong bớc này chúng ta phải phối hợp các mục tiêu phân phối với mụctiêu chiến lợc của công ty, đảm bảo cho mục tiêu phân phối tuân thủ những mụctiêu chiến lợc Điều quan trọng là ngời quản lý kênh phải đánh giá các mục tiêuphân phối của công ty một cách cẩn thận để thấy đợc mục tiêu mới là cần thiết,phù hợp với các mục tiêu chiến lợc marketing- mix và các mục tiêu tổng thểkhác của công ty Để xác định mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt các đốitợng và các chiến lợc khác, ngời quản lý kênh phải thực hiện 3 công việc sau:

-Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lợc trong cácbiến số marketing- mix khác và các mục tiêu, chiến lợc có liên quan của côngty.

-Nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõràng, dứt khoát.

-Kiểm tra các mục tiêu phân phối để xác định chúng có phù hợp với cácmục tiêu, chiến lợc marketing và các mục tiêu chiến lợc chung khác của công tykhông? Kiểm tra sự phù hợp có tầm quan trọng đặc biệt khi xác định các mụctiêu phân phối vì các mục tiêu phân phối có thể ảnh hởng dài hạn đến công ty,đặc biệt là nếu mục tiêu phân phối là trọng tâm của các mục tiêu và chiến lợcbậc cao hơn.

2.2.3.Phân loại các công việc.

Sau khi các mục tiêu phân phối đã đợc xác lập và phối hợp, các công việcphân phối phải đợc thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối Do đó, ngừơiquản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc phân phốinày Cụ thể phân chia thành các công việc sau:

(1) Thông tin về thị trờng mục tiêu

(2) Truyền tin về sản phẩm cho thị trờng mục tiêu

(3) Dự trữ tồn kho để đảm bảo sản phẩm sẵn sàng về thời gian.(4) Thông tin về các đặc điểm của sản phẩm

(5) Cung cấp việc thử nghiệm sản phẩm(6) Vấn đề cạnh tranh với các sản phẩm khác

(7) Thực hiện quy trình đặt hàng để đáp ứng các đơn hàng của kháchhàng cụ thể

(8) Vận tải sản phẩm(9) Cung cấp tín dụng

(10)Dịch vụ bảo hành sản phẩm

(11)Dịch vụ sữa chữa và nhận lại sản phẩm

Phân loại các công việc phân phối cho những sản phẩm đợc bán ở thị ờng công nghiệp thờng phải cụ thể hơn so với các sản phẩm cho tiêu dùng cánhân Ví dụ: các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất thép để đáp ứng thị trờngmục tiêu với nhiều khách hàng nhở sẽ có các công việc phân phối cơ bản nhbán, thông tin, vận tải, lu kho, chịu rủi ro và tài chính Để đáp ứng nhu cầu củacác khách hàng nhỏ nhà sản xuất phải thực hiện nhiều công việc phân phối xácđịnh hơn nh sau:

tr-1 Duy trì dự trữ tồn kho sẵn sàng (theo số lợng và loại).

2 Cung cấp sự phân phối nhanh chóng đặc biệt trong ngày/ giờ.3 Đề nghị về tín dụng.

4 Cung cấp dịch vụ khẩn cấp.

5.Cung cấp các chức năng nh cắt, chia nhỏ.

7.Cung cấp sự trợ giúp về kỹ thuật nh phân tích vấn đề, tìm kiếm sanphẩm, cung cấp và sử dụng sản phẩm.

8.Duy trì thông tin thị trờng.9.Đề nghị các vị trí lu kho.

10.Cho phép rút ra cỡ, loại không dùng nữa.

11.Giải quyết quá trình đặt hàng và thanh toán cho nhiều khách hàng.12.Đề nghị sự cung cấp trở lại.

Mặc dù một số các công việc này xuất hiện nh các công việc sản xuất

hơn là phân phối nhng khi xem xét sự cần thiết đáp ứng các mục tiêu phân phốicụ thể (đặc biệt liên quan đến khách hàng nhỏ) thì chúng là những công việcphân phối thực sự Thực hiện các công việc chuyên môn hoá này sẽ trở nên cầnthiết bởi vì mục tiêu phân phối đáp ứng cho khách hàng nhỏ và trong phần lớntrờng hợp họ không thể thực hiện các công việc này Tất nhiên các loại côngviệc phân phối cụ thể yêu cầu đợc xác định theo tập hợp công việc liên quanđến

Công ty.

2.2.4.Phát triển các cấu trúc kênh thay thế có thể.

Sau khi có các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện đểđạt các mục tiêu phân phối, doanh nghiệp nên xác định các cách có thể phân bổcác công việc này.

+ Số lợng cấp độ các trung gian trong kênh: ngời quản lý kênh có thể xâydựng và lựa chọn cấu trúc kênh thích hợp nhất đối với công ty (từ kênh 0 cấpđến kênh nhiều cấp) ở các mức khác nhau.

+ Mật độ phân phối ở các cấp độ khác nhau: mật độ phân phối phản ánhsố lợng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh Mật độ phân phối truyền thống đợcphân làm 3 loại:

-Phân phối rộng rãi: có nghĩa là nhiều đầu ra có thể đợc sử dụng ởmỗi cấp độ của kênh Loại phân phối này thờng đợc áp dụng đối với hàng hoáthông thờng.

-Phân phối chọn lọc: có nghĩa là không phải tất cả các trung giancó thể ở mỗi cấp độ kênh cụ thể đều đợc sử dụng, hơn nữa những ngời này đợclựa chọn cẩn thận để tham gia kênh Những hàng hoá tiêu dùng cá nhân thờngtrong loại này.

-Phân phối duy nhất: thực chất là mức độ lựa chọn cao của phânphối Trong trờng hợp này chỉ có một trung gian trên một khu vực thị trờng cụthể đợc sử dụng Phân phối duy nhất góp phần đề cao hình ảnh hàng hoá chophép tính phụ giá cao hơn Loại kênh này thờng đợc sử dụng cho các loại hànghoá đặc biệt, có tính năng kỹ thuật cao.

+ Các loại trung gian ở mỗi cấp: các loại trung gian cụ thể sẽ đợc sửdụng ở các cấp độ khác nhau của kênh có liên quan đến cấu trúc kênh Doanh

nghiệp cần phải có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng chongành của họ và nên tập trung vào các loại công việc phân phối cơ bản đợc thựchiện bởi trung gian này.

Nh vậy, có thể nói rằng số lợng cấu trúc kênh thay thế có thể phụ thuộcvào số lợng cac cấp độ trong kênh, mật độ các cấp độ trong kênh và các loạitrung gian ở mỗi cấp Trong thực tế, số các phơng án khả thi cho mỗi biến số th-ờng đợc giới hạn để cần phải có khoảng cách các cấu trúc kênh thay thế cho lựachọn nhng thông thờng con số xác định là thấp.

2.2.5.Đánh giá các biến số ảnh h ởng tới cấu trúc kênh.

Cấu trúc kênh không phải là bất biến, mà nó tồn tại trong một môi tửờngmarketing và chịu ảnh hởng của một số các biến số Sau khi đã có một cấu trúckênh thay thế có thể, doanh nghiệp cần phải đánh giá một số biến số để xácđịnh chúng có ảnh hởng nh thế nào đến cấu trúc kênh Có 6 biến số sơ bản cầnphải xem xét:

Các biến số thị trờng:

Toàn bộ vấn đề quản lý marketing hiện đại bao gồm quản lý kênh là theođịnh hớng khách hàng Trong việc phát triển và thực hiện marketing- mix doanhnghiệp nên đa ra các giải pháp cơ bản từ nhu cầu và mong muốn của thị tr ờngmục tiêu Do vậy, từ sản phẩm mà doanh nghiệp đa đến giá bán của nó và cácthông điệp xúc tiến khi đợc thực hiện phải phản ánh đợc nhu cầu và mong muốncủa thị trờng mục tiêu, cấu trúc kênh phân phối cũng vậy Các biến số thị trờnglà nền tảng cơ bản nhất để thiết kế kênh phân phối.

Có 4 biến số cơ bản của thị trờng ản hởng đặc biệt đến cấu trúc kênh:-Địa lý thị trờng: thể hiện ở vị trí thị trờng và khoảng cách từ ngời sảnxuất đến thị trờng Địa lý thị trờng là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh baophủ hoàn toàn thị trờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thịtrờng đó.

-Quy mô thị trờng: số lợng khách hàng của thị trờng xác định quy môcủa thị trờng Từ quan điểm thiết kế kênh, số lợng khách hàng độc lập càng lớnthì quy mô thị trờng càng lớn Một chỉ dẫn chung về cỡ thị trờng liên quan đếncấu trúc kênh là: “ Nếu thị trờng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càngcần thiết Tất nhiên, nếu thị trờng nhỏ, công ty nên tránh sử dụng trung gian.” làm chuyên đề thực

-Mật độ thị trờng: đợc xác định bởi số lợng các đơn vị mua (ngời tiêudùng hoặc các công ty công nghiệp) trên một đơn vị diện tích Nhìn chung, mậtđộ thị trờng càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém.

-Hành vi thị trờng: hành vi mua thể hiện ở 4 loại sau:+ Ngời tiêu dùng mua nh thế nào?

+ Mua khi nào?+ Mua ở đâu?

Mỗi một hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hởng khác đến cấutrúc kênh Ta có thể xem xét 1 ví dụ Tuy nhiên các chỉ dẫn này chỉ là khả năngcó thể, có rất nhiều ngoại lệ do hoàn cảnh khác nhau

Bảng ví dụ về thói quen

Hành vi muaCấu trúc kênh tơng ứng

1.Các khách hàng muasố lợng nhỏ.

2.Mua theo mùa cao.

3.Khách hàng tăngmua ở nhà.

4.Thị trờng tiêu dùng:Vợ chồng cùng quyếtđịnh.

5.Thị trờng hàng côngnghiệp: nhiều cá nhânảnh hởng tới việc mua.

1.Kênh dài.

2.Tăng các trung gian của kênh để thựchiện chức năng tồn kho, giảm nhu cầucao điểm và thấp điểm về sản phẩm.3.Loại trừ các trung gian bán buôn vàbán lẻ, bán trực tiếp.

4.Phân phối qua những ngời bán lẻ thànhcông trong bán cho các cặp vợ chồng.5.Phân phối trực tiếp để quản lý trực tiếplợng bán tốt hơn nhắm tiếp cận thànhcông tất cả mọi thành viên có tráchnhiệm ra quyết định mua.

Các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu trúc

kênh có thể thay thế Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng l ợng,tính dễ h hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay không kỹthuật và tính mới lạ.

-Thể tích và trọng lợng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốcdỡ và chuyên chở rất lớn tơng ứng với giá trị của nó Những ngời sản xuất cácsản phẩm nh vậy cần cố gắng tối thiểu hoá các chi phí này bằng cách chỉ vậnchuyển chúng tới một vài địa điểm có thể Do vậy, cấu trúc kênh ngắn tỏ ra phùhợp.

-Tính dễ h hỏng: ví dụ các sản phẩm tơi sống thì ngời ta cần chuyển sảnphẩm nhanh chóng từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng để tối thiểuhoá rủi ro Các cấu trúc kênh nên đợc thiết kế sao cho cung cấp vận chuyểnnhanh chóng từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng.

-Giá trị đơn vị sản phẩm: giá trị đơn vị càng thấp thì kênh càng nên dài,bởi vì giá trị đơn vị thấp chỉ giành phần nhỏ cho chi phí phân phối.

-Kỹ thuật hay không kỹ thuật: nhìn chung ở thị trờng công nghiệp sảnphẩm kỹ thuật cao sẽ đợc phân phối qua kênh trực tiếp Nguyên nhân là ngờisản xuất cần ngời bán cung cấp dịch vụ có thể, thông tin các đặc điểm kỹ thuật

của sản phẩm cho khách hàng tiềm năng và họ có thể tiếp tục cung cấp t vấndịch vụ sau khi bán.

-Tính mới lạ: nhiều sản phẩm mới cả ở thị trờng tiêu dùng và thị trờngcông nghiệp yêu cầu xúc tiến mạnh mẽ và tích cực trong giai đoạn giới thiệu đểxây dựng nhu cầu ban đầu Thông thờng kênh càng dài càng khó đạt loại cố xúctiến này từ tất cả các thành viên kênh.

Các biến số của công ty:

Các nhân tố quan trọng ảnh hởng đến thiết kế kênh:

-Quy mô: nhìn chung việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụthuộc vào quy mô công ty Các cơ sở sức mạnh thởng, cỡng bức và kinh nghiệmcho phép họ thực hiện sự lãnh đạo trong kênh Vì vậy các công ty lớn có mứcđộ linh hoạt cao hơn trong việc chọn các cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ.

-Khả năng tài chính: nhìn chung, khả năng tài chính của công ty cànglớn thì nó càng ít phụ thuộc vào các trung gian Để bán trực tiếp từ ng ời tiêudùng cuối cùng hoặc ngời sử dụng công nghiệp, công ty thờng cần lực lợng bánhàng của chính nó và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho tàng và cáckhả năng tốt hơn để trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này.

-Kinh nghiệm quản lý: khi một công ty thiếu các kỹ năng quản lý cầnthiết để thực hiện các công việc quản lý phân phối, họ phải dựa vào các trunggian bên ngoài để thực hiện các chức năng này Qua thời gian khi công ty cókinh nghiệm, nó nó thể thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vàocác trung gian.

-Các mục tiêu và chiến lợc: mục tiêu và chiến lợc chung và chiến lợcmarketing của công ty (ví dụ nhằm thực hiện mức độ điều khiển cao đối với cácsản phẩm và dịch vụ của nó) có thể hạn chế việc sử dụng các trung gian Hơnnữa, các chiến lợc thích ứng với các thay đổi của thị trờng sẽ yêu cầu xác lậpcác loại cấu trúc kênh có thể cho các công ty sử dụng các chiến lợc.

Các biến số trung gian:

Các biến số trung gian chính liên quan đến cấu trúc kênh là:

-Khả năng sãn sàng: trong một số trờng hợp, khả năng của các trung giantơng ứng ảnh hởng đến cấu trúc kênh Ví dụ: Một công ty giầy chỉ bán sảnphẩm của nó qua các cửa hàng chính của nó bởi vì công ty cho rằng các cửahàng bán lẻ giầy độc lập hiện tại không thể cung cấp các thông tin thị tr ờng cànthiết cho khách hàng.

-Chi phí: chi phí sử dụng các trung gian thờng là căn cứ để chọn cấu trúckênh Nếu ngời quản lý xác định rằng các chi phí để sử dụng trung gian là quácao cho các dịch vụ thực hiện, cấu trúc kênh chắc chắn nên giảm thiểu việc sdụng các trung gian.

-Các dịch vụ: dịch vụ mà các trung gian đa ra gắn liền với vấn đề lựa

dịch vụ đa ra bởi một trung gian cụ thể là phải thấy họ có thể thực hiện chúnghiệu quả nhất ở chi phí thấp nhất.

Các biến số môi trờng:

Các biến số môi trờng có thể ảnh hởng đến tất cả các mặt quản lý và pháttriển kênh Các lực lợng môi trờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xãhội và kinh tế có thể có ảnh hởng quan trọng đến cấu trúc kênh ảnh hởng củacác nhân tố môi trờng là một trong những nguyên nhân chung nhất để làm cácquyết định thiết kế kênh.

Các biến số hành vi:

Khi chịn cấu trúc kênh, các yếu tố hành vi đã thảo luận sẽ đợc xem xét.Ví dụ, bằng việc phát triển các nguyên tắc hoạt động cho các thành viên kênh,nguyên nhân chính của xung đột có thể giảm bằng việc chú ý nhiều hơn tới ảnhhởng của vấn đề hành vi mà cấu trúc kênh với dòng chảy truyền tin hiệu quả sẽđợc chọn Với các cơ sở sức mạnh sẵn có, sự lựa chọn cuối cùng của doanhnghiệp về cấu trúc kênh chắn chắn phải phản ánh cơ sở sức mạnh thực sự ảnh h -ởng đến các thành viên kênh Trong trờng hợp, một nhà sản xuất chuyên mônhoá nhỏ, quyết định sử dụng các nhà bán lẻ lớn trong kênh, không thể đạt đ ợcmức độ ảnh hởng hoặc điều khiển nếu dùng sức mạnh cỡng bức, ta chỉ có thể sửdụng sức mạnh chuyên môn để làm việc đó Một ngời quản lý kênh muốn mứcđộ quản lý cao để đạt các mục tiêu phân phối có thể tìm cơ sở sức mạnh luậtpháp trong cấu trúc kênh hợp đồng.

2.2.6.Chọn cấu trúc kênh tối u

Về lý thuyết, doanh nghiệp cần lựa chọn một cấu trúc kênh thay thế tối u.Yêu cầu của nó là phải đáp ứng mức độ hiệu quả mong muốn trong thực hiệncác công việc phân phối ở chi phí thấp nhất có thể Trên thực tế, chọn cấu trúckênh tối u theo nghĩa này là không thể, do:

-Doanh nghiệp không biết tất cả các cấu trúc kênh thay thế có thể vì khốilợng thông tin và thời gian cần thiết để phát triển tất cả các cấu trúc kênh có thểlà quá lớn.

-Nếu xác định đợc tất cả các cáu trúc kênh thì cũng không có phơng phápchính xác tính chi phí và hiệu quả của chúng.

Mặc dù là không có phơng pháp chính xác để lựa chọn cấu trúc kênh tốiu, nhng có rất nhiều cố gắng để phát triển các phơng pháp chíhn xác hơn.Chúng ta sẽ phát triển ngắn gọn về một số phơng pháp cung cấp cơ sở để làmcác lựa chọn cấu trúc kênh tốt.

Phơng pháp các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh“

thích hợp.” làm chuyên đề thực

Phơng pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênh.Phơng pháp bắt đầu bằng việc cho rằng, tất cả các sản phẩm có thể đợc miêu tảtheo 5 đặc điểm sau:

(1) Tỷ lệ thay thế, tần suất mua: tỷ lệ một hàng hoá đợc mua và sử dụngbởi ngời tiêu dùng để cung cấp một sự thoả mãn cho họ.

(2) Lợi nhuận ròng: là sự khác nhau giữa chi phí và giá bán thực tế cuốicùng (bao gồm tất cả lợi nhuận ròng khi sản phẩm chuyển qua kênh,tổng số của chúng).

(3) Sự điều chỉnh: dịch vụ áp dụng cho hàng hoá để đáp ứng nhu cầu củangời tiêu dùng.

(4) Thời gian tiêu dùng: thời gian của sự tiêu dùng đo đợc trong khi sảnphẩm cung cấp tính hữu ích mong muốn.

(5) Thời gian tìm kiếm: đo lờng thời gian và khoảng cách trung bình từcửa hàng bán lẻ.

Sau đó đa ra phơng pháp phân loại tất cả các sản phẩm dựa vào mca độcủa chúng ở mỗi đặc điểm trên khác nhau.

Giá trị chủ yếu của phơng pháp này đối với ngời quản lý kênh là nó cungcấp cách thức mô tả và đa ra một số chỉ dẫn về các đặc điểm sản phẩm ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh nh thế nào Nhờ đó, doanh nghiệp có thể phân loại sảnphẩm, cố gắng xác định các biến số khác nhau cho mỗi sản phẩm.

Vấn đề chủ yếu của phơng pháp này là quá nhấn mạnh vào các đặc điểmcủa sản phẩm quyết định cấu trúc kênh, trong khi còn nhiều nhân tố khác rấtquan trọng cũng quyết định cấu trúc kênh Vấn đề khác là khó có đợc nhữngthông tin cần thiết để thực hiện đo lờng các đặc điểm của sản phẩm.

Phơng pháp tài chính:

Một phơng pháp cho rằng các biến số quan trọng để lựa chọn cẩutúckênh là tài chính Một nhà nghiên cứu nói: “kiểm tra quá trình chọn kênh tiềnmặt dẫn đến kết luận rừng sự lựa chọn xác định đầu tiên bừng tài chính hơn làthông qua các cân nhắc marketing Điều này biểu hiện trong trờng hợp công tycó một nguồn tài chính đầy đủ hoặc hạn chế mở rộng hoạt động marketing.Hoàn toàn đúng, khi công ty cố gắng rút ngắn các kênh sẽ yêu cầu nhiều vốnhơn hoặc khi cố gứng kéo dài kênh sẽ tạo nên các quỹ trớc đây sử dụng trongphân phối sẵn sàng cho các công việc khác.” làm chuyên đề thực

Theo phơng pháp này, lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tơng đơngmột quyết định đầu t vốn Điều này cơ bản liên quan đến so sánh các thu nhập -ớc tính về tài chính nhận đợc từ các cấu trúc kênh thay thế với chi phí t bản bỏra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất Hơn nữa, việc sử dụng vốn chophân phối cũng phải đợc so sánh để thay thế việc sử dụng các quỹ trong hoạtđộng sản xuất Nếu một công ty có thể kiếm đợc nhiều từ sử dụng các quỹ củasản xuất, nó nên chuyên hoạt đọng phân phối cho các trung gian.

Cách tiếp cận tài chính xác định tầm quan trọng của các biến số tàichínhtrong lựa chọn cấu trúc kênh là phù hợp với tơng lai bơt vì các quyết định

marketing- mix Với quan điểm kênh nh một sự đầu t dài hạn mà phải đầu tnhiều hơn vốn vào nó và cung cứâp sự thu hồi vốn tốt hơn các sử dụng vốn thaythế khác (chi phí thời cơ), nhân tố tài chính để lựa chọn cấu trúc kênh càngquan trọng.

Vấn đề chính của phơng pháp này là khpó khăn trong việc làm các quyếtđịnh kênh Bở vì việc đánh giá ớc lợng thu nhập và chi phí dự kiến từ các cấutrúc kênh thay thế là rất khó khăn Hơn nữa, dự báo các dòng thu nhập và chiphí trong tơng lai đối với các hàng hoá vốn nh: nhà xởng, máy móc thiết bị chomột công ty thờng gặp nhiều sai lầm.

Việc đa ra các biến số có thể ảnh hởng đến quan hệ kênh, đặc biệt là khicác trung gian có liên quan là độc lập thì vấn đề càng trở nên khó khăn hơnnhiều Tất nhiên, phơng pháp đầu t tài chính để chọn cấu trúc kênh phải cần cácphơng pháp dự báo tốt hơn để áp dụng nó.

Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA)

Phơng pháp này đặt sự lựa chọn kênh phân phối trong phần lớn các trờnghợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việcphân phối qua quan hệ dọc vớ sử dụng việc phân phối của các nhà trung gian.

Trong phơng pháp này ngời ta cố gắng kết hợp các phân tích kinh tếtruyền thống với các khái niệm hành vi và nghiên cứu, tìm kiếm các điểm nổibạt từ hành vi tổ chức Nhấn mạnh chính của phơng pháp này là vào chi phíthực hện các trao đổi cần thiết để hoàn thành các công việc phân phối của nó.Chi phí trao đổi bản chất là chi phí liên quan đến thực hện các công việc nh : thuthập thông tin, đàm phán, quản lý hoạt động và một số công việc khác.

3.Quản trị kênh phân phối.

Sau khi kênh phân phối đã đợc thiết kế, vấn đề quan trọng là phải quản lýđiều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt độnglựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấnđề về sản phẩm, giá cả, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động củahọ qua thời gian.

3.1.Tuyển chọn các thành viên kênh.

Mỗi nhà sản xuất có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trunggian có chất lợng cho kênh dự định Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gìtrong việc tuyển mộ trung gian Ví dụ, Toyota đã có thể thu hút nhiều đạilý mớicho kiểu xe Luxus mới của mình Trong một số trờng hợp, lời hứa hẹn và kiểuphân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút đợc đủ số ứng cử viên.

Ngợc lại, cũng có nhiều nhà sản xuất phải cựa nhọc mới tìm đợc đủ sốtrung gian tiêu chuẩn mong muốn, Khi hãng Polariod khởi nghiệp, nó khôngtìm ra các hiệu ảnh chịu bày bán các loại máy của nó và buộc lòng phải dùngnhững cửa hàng đại trà.

Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển mộ trung gian, các nhà sản xuấtcũng phải ít nhất xác định đợc các trung gian tốt phải có những đặc điểm gì Họsẽ muốn đánh giá các trung gian thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán,mức lợi nhuận và phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín Nếu cáctrung gian là các đại lý bán hàng, nhà xản xuất có thể muốn đánh giá số lợng vàđặc điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lợng của lực lợng bánhàng Nếu ngời trung gian là một cửa hàng tạp hoá, muốn đợc phân phối độcquyền, nhà sản xuất sẽ muốn đánh giá về địa điểm những cửa hàng, khả năngphát triển trong tơng lai và khách hàng thờng lui tới.

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm 3 bớc cơ bản sau:

Bớc 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp doanh nghiệp tìm ra cácthành viên xứng đáng Những nguồn quan trọng nhất gồm:

-Tổ chức bán theo khu vực.-Nguồn thơng mại.

-Ngời bán lại.-Khách hàng.-Quảng cáo.

-Trng bày thơng mại.-Các nguồn khác.

Bớc 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù

hợp với các thành viên kênh.

Danh sách tổng quát các tiêu chuẩn lựa chọn bao gồm:

(1) Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta haykhông hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiiêú hụt nhất thời.

(2) Nhà phân phối có đợc tốt hay không?

(3) Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng ra sao?(4) Danh tiếng của anh ta đối với nhà sản xuất?(5) Anh ta có hăng hái không?

(6) Những loại sản phẩm khác mà anh ta kinh doanh là gì?(7) Vị trí tài chính cảu anh ta nh thế nào?

(8) Anh ta có khả năng giảm chiết khấu không?(9) Quy mô và các phơng tiện kinh doanh của họ?(10) Họ có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

(11) Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng quan trọng nào?(12) Anh ta không bán cho khách hàng nào.

(13) Anh ta có duy trì mức giá ổn định không?

(14) Anh ta có đa số liệu bán hàng trong 5 năm gần nhất không?(15) Hiện anh ta đang có lợng bán thực sự trên vùng lãnh thổ nào?

(17) Anh ta có nhân viên trong bao nhiêu lĩnh vực?(18) Anh ta có bao nhiêu lao động?

(19) Anh ta có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lợng bán hàngvà xúc tiến bán không?

(20) Các phơng tiện mà anh ta có cho hoạt động này là gì?

Sau khi phát triển danh sách tổng qua thì căn cứ vào mục tiêu và chínhsách của mình để đa ra danh sách các tiêu chuẩ lựa chọn.

Bớc 3: Thuyết phục các thành viên của kênh.

Quá trình tuyển chọn là một quá trình 2 chiều, không chỉ là ngời sảnxuất, ngời làm sự chọn lọc mà các trung gian ở mức bán buôn và bán lẻ, đặcbiệt là các trung gian lớn, đợc tổ chức tốt cũng thấy rằng họ cũng có thể lựachọn ngời mà họ sẽ đại diện bán Doanh nghiệp có thể sử dụng một số ảnh hởngcụ thể trong việc cố gắng thuyết phục các thành viên kênh Một nhà quản lý đãkhẳng định: “Nguyên tắc cơ bản của nhiều chính sách bán của nhà cung cấp làquan điểm cho rằng nhà cung cấp thì sản xuất, phân phối thì bán hàng và mỗingời trong số họ đều phụ thuộc lẫn nhau Họ cùng nhau làm nên một đội ngũ vàcông việc của đội là hiển nhiên vì sự hợp tác chính là nhằm làm lợi cho cả đôibên.” làm chuyên đề thực

Những động lực đặc biệt để đảm bảo có đợc các thành viên kênh là nhàsản xuất có thể cho thành viên kênh biết họ sẽ đợc nhà sản xuất ủng hộ và trợgiúp những gì càng cụ thể bao nmhiêu càng tốt bấy nhiêu Các thành viên kênhmuốn biết lúc đầu ớc tính “họ sẽ đợc cái gì” làm chuyên đề thực khi họ tham gia vào kênh của ngờisản xuất Trong khi nhà sản xuất có thể đa ra động cơ lôi cuốn thành viên kênh,thì đa số các thành viên thờng đánh giá 1 trong 4 lĩnh vực sau: dòng sản phẩmmang lại lợi nhiụân tốt, sự giúp đỡ về quảng cáo và xúc tiến, sự trợ giúp về quảnlý, các chính sách buôn bán công bằng và hữu nghị

3.2 Phát triển mức độ liên kết trong kênh.

Để kênh hoạt động có hiệu quả và ổn định trong lâu dài thì việc xác địnhmức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh là một điều rất cần thiết Tuynhiên, mức độ này lại phụ thuộc vào các công ty cụ thể và mức độ phân phối đãđợc xác lập trong thiết kế kênh Nếu ngời quản lý nhận thấy rằng một quan hệchặt chẽ sẽ giúp họ quản lý kênh tốt hơn và đạt đợc các mục tiêu phân phối thìquan hệ chặt chẽ là điều cần thiết Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng cần thiếtlập một quan hệ chặt chẽ trong kênh Bởi vì rằng nó có thể làm lãnh phí thờigian, tiền bạc và công sức Bên cạnh cờng độ phân phối, các yếu tố nh thị trờngmục tiêu, sản phẩm, chính sách của công ty, ngời trung gian, môi trờng và cácnhân tố hành vi cũng ảnh hởng tới việc xác định mức độ liên kết giữa các thànhviên ở cùng một chừng mực nào đó Tóm lại, khi quyết định mức độ liên kếttrong kênh nh thế nào thì ngời quản lý cần phải hớng tới mục tiêu phân phối đãđịnh và mục tiêu hoạt động của công ty.

3.3.Khuyến khích thành viên kênh.

Để đảm bảo một sự hợp tác lâu dài phục vụ cho mục tiêu phân phối củakênh, ngời quản lý cần quyết định về chiến lợc khuyến khích các thành viênkênh Dù ở bất kỳ một mức độ liên kết nào, việc khuyến khích các thành viênkênh cũng rất cần thiết Nói một cách chung nhất thì sự hợp tác chỉ là vì lợi ích.Chừng nào các thành viên kênh còn nhận thấy đợc lợi ích của mình thông quaviệc hợp tác thì sự gắn kết còn đợc duy trì Lợi ích càng nhiều thì sự gắn kếtcàng chặt chẽ và sự hoạt động càng hiệu quả Việc khuyến khích các thành viêncủa kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu đợc nhu cầu và mongmuốn những ngời trung gian Có thể liệt kê những gợi ý sau đây để giúp hiểu đ-ợc những ngời trung gian.

-Ngời trung gian không phải là ngời đợc làm thuê để làm vai trò liên kếttrong kênh do ngời sản xuất đứng đầu.

-Ngời trung gian thờng hành động nh một ngời mua hàng thay cho kháchhàng của mình rồi sau đó mới là ngời bán hàng thay cho ngời cung ứng củamình Họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ.

-Ngời trung gian cố gắng hớng nỗ lực bán vào loại sản phẩm mà anh tacó thể bán kết hợp cho từng khách hàng Các nỗ lực bán của anh ta chủ yếu h -ớng vào việc nhận đợc đơn đặt hàng cả loạt sản phẩm hơn là từng sản phẩmriêng lẻ.

-Nếu không có động cơ thúc đẩy những ngời trung gian sẽ không duy trìcác báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Các thông tin mà nhà sản xuấtcó thể sử dụng tong việc phát triển sản phẩm, định giá, đóng gói hay lập kếhoạch khuyếch trơng có thể bị “chôn vùi” làm chuyên đề thực trong các loại báo cáo không đạt tiêuchuẩn của các tung gian, và đôi khi còn đợc giữ bí mật một cách có mục đíchtrớc các nhà cung ứng.

Những tình huống này chỉ ra rằng ngời điều khiển kênh cần phải có cáchtiếp cận vững chắc và hợp lý để tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thànhviên trong kênh đang phải đơng đầu khi họ cố gắng bán sản phẩm qua kênh.

3.4.Sử dụng marketing- mix trong quản trị kênh phân phối.

Một yếu tố nữa của biến số sản phẩm có thể đợc sử dụng trong quản trịkênh là chu kỳ sống của sản phẩm Cần phải nhận thấy rằng tuỳ thuộc vào từnggiai đoạn trong vhu klỳ sống của sản phẩm mà ngời quản lý kênh cần phải đảmbảo rằng các thành viên trong kênh đợc cung ứng đủ sản phẩm cho một phạm vithị trờng tối thiểu Trong giai đoạn tăng trởng khi nhu cầu thị trờng tăng cao,doanh nghiệp cần phải giải quyết ổn thỏa 2 vấn đề quan trọng sau:

-Sự sẵn có của sản phẩm để cung ứng ra thị trờng.

-Giám sát chặt chẽ hoạt động của các thành viên kênh đối với sản phẩmcạnh tranh mà họ đã bán và theo dõi các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đang cốxâm nhập vào kênh.

Trong giai đoạn bão hòa, doanh nghiệp cần xem xét 2 vấn đề chiến l ợcsau:

-Đảm bảo rằng sản phẩm vẫn đang đợc các thành viên kênh yêu cầu.-Những thay đổi cần thiết trong cấu trúc kênh để có các dạng trung giankhác nhau nhằm tìm kiếm thị trờng, ngăn chặn suy thoái Trong giai đoạn suythoái, doanh nghiệp cần phải xem xét đến việc rút lui khỏi những đoạn thị trờngkhông thu đợc lợi nhuận Bên cạnh đó là việc thăm dò phản ứng của các thànhviên kênh khi loại bỏ một sản phẩm và rút lui khổi thị tr ờng một cách từ từ từngbớc.

Yếu tố thứ ba liên quan đến việc sử dụng sản phẩm trong quản trị kênh làquản lý chiến lợc sản phẩm Về chiến lợc sản phẩm, ta có những chiến lợc sau:

(1) Chiến lợc phân biệt hoá sản phẩm.(2) Chiến lợc định vị sản phẩm.

(3) Chiến lợc mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm.(4) Chiến lợc nhãn mác sản phẩm.

(5) Chiến lợc dịch vụ sản phẩm.

Nhìn chung, tất cả các chiến lợc sản phẩm đều nhằm cho sản phẩm củanhà sản xuất có đợc vị trí cao hơn đối thủ cạnh tranh, đợc ngời tiêu dùng nhậnbiết và a chuộng Nh vậy, khi áp dụng các chiến lợc về sản phẩm, ngoài việcđáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng, nhà sản xuất đã gián tiếp tác động tớicác thành viên phân phối trong kênh Từ đó tạo điều kiện cho việc quản lý kênhcó những thuận lợi, tăng sự ràng buộc của các thành viên kênh đối với ngời sảnxuất Bởi vì rằng khi ngời tiêu dùng chấp nhận và tiêu dùng nhiều hơn sản phẩmcủa ngời sản xuất thì các thành viên kênh sẽ bán đợc nhiều hàng hơn và lợinhuận sẽ lớn hơn, sự thỏa mãn đợc tăng lên.

3.4.2.Định giá qua kênh.

Theo các phơng pháp định giá, ngoài các yếu tố nh thị trờng, chi phí, lợinhuận, cạnh tranh là những yếu tố chủ yếu đợc sử dụng thì hành vi của cácthành viên kênh khi tiếp nhận các chính sách giá cũng là vấn đề cần đợc quantâm Đây cũng là mối quan hệ giữa chính sách giá và quản lý kênh Nếu cácthành viên thấy rằng chiến lợc định giá của ngời sản xuất phù hợp với mongmuốn của họ thì sự hợp tác tăng lên và xung đột giảm đi Và ng ợc lại, nếu nhậnthấy sự bất lợi trong các chính sách giá của nhà sản xuất đối với mình thì cácthành viên kênh sẽ có những biểu hiện chống đối thậm chí xảy ra xung độttrong kênh.

Nhìn chung, chính sách giá cả phải góp phần vào việc quản lý kênh tốthơn và tạo sự ổn định trong hoạt động của hệ thống kênh Qua đó, mọi thànhviên kênh đều góp hết sức mình hớng tới những mục tiêu của kênh đã đề ra.

3.4.3.Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối

ở trong kênh, doanh nghiệp có thể sử dụng 2 chiến lợc xúc tiến là chiếnlợc “đẩy “và chiến lợc “kéo” làm chuyên đề thực Chiến lợc đẩy là ngời sản xuất thực hiện quá trìnhxúc tiến đẩy tới các trung gian kênh và để họ làm nhiệm vụ xúc tiến tới ngờitiêu dùng Chiến lợc kéo lại đợc ngời sản xuất áp dụng không phải hớng tớitrung gian mà hớng tới khách hàng để kéo họ về các trung gian Trên thực tế thìchiến lợc đẩy đợc nhà sản xuất áp dụng nhiều hơn khi tham gia vào kênh Nhng“đẩy” làm chuyên đề thực ở đây không hoàn toàn là doanh nghiệp nỗ lực đơn phơng để đa hàng vàotrong kênh Mà đó là sự mong muốn hợp tác giữa hai bên (doanh nghiệp vàtrung gian kênh) để cùng thực hện những mục tiêu phân phối Cách tốt nhất làkết hợp cả hai chiến lợc trên trong quá trình quản lý kênh Điều này giúp choviệc tăng cờng hợp tác giữa các thành viên kênh và tăng cờng trao đổi thông tingiữa các bên Tuỳ vào điều kiện tình hình thị trờng, tình hình sản phẩm, tìnhhình kinh doanh của công ty mà doanh nghiệp quyết định sử dụng chiến lợc nầo

cho hợp lý, hoặc kết hợp cả 2 chiến lợc Chẳng hạn nh trong giai đoạn sản phẩmvừa đợc tung ra thị trờng thì chiến lợc kéo lại thích hợp hơn để truyền tin sảnphẩm tới ngời tiêu dùng Còn khi thị trờng đã bão hòa thì việc kết hợp cả 2chiến lợc là thích hợp hơn

3.5.Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.

Trớc tiên để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, ngời quản lýkênh cần phải biết những nhân tố có ảnh hởng tới phạm vi và tần suất của đánhgiá Có 4 nhân tố chính là: mức độ kiểm soát của ngời sản xuất đối với cácthành viên kênh, tầm quan trọng tơng đối của các thành viên kênh, bản chất củasản phẩm và số lợng các thành viên kênh đóng vai trò xác định phạm vi và tầnsuất đánh giá Nếu sự liên kết của nhà sản xuất với các thành viên kênh là chặtchẽ thì phạm vi và tần suất đánh giá sẽ lớn, ngợc lại thì sẽ giảm đi Tầm quantrọng của các thành viên, yếu tố cuối cùng ảnh hởng tới việc đánh giá các thànhviên kênh Nếu số lợng các thành viên kênh là lớn thì việc đánh giá các chi tiếttừng thành viên sẽ rất tốn kém và không hiệu quả Bởi vậy, doanh nghiệp chỉcần tập trung vào những thành viên có lợng bán vợt quá định mức và nhữngthành viên hoạt động yếu kém trong một thời gian nhất định Còn đối với cáckênh mà số lợng các trung gian là ít thì việc đánh giá thờng xuyên và chi tiết lạirất cần thiết cho việc củng cố mối liên hệ và tăng hiệu quả của kênh.

Đối với doanh nghiệp việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh sẽgiúp cho doanh nghiệp duy trì đợc việc điều khiển hoạt động kênh Hơn nữa, nósẽ giúp cho doanh nghiệp có tầm nhìn xa hơn về tơng lai và triển vọng của cácthành viên kênh Từ đó có những điều chỉnh thích hợp cho việc quản trị hoạtđộng của kênh phân phối có hiệu quả.

III.các nhân tố ảnh hởng tới quản trị kênh phânphối.

1.Môi trờng hoạt động của kênh phân phối

1.1.Môi trờng kinh tế.

Trong phạm vi quản lý kênh, kinh tế là yếu tố quyết định đến hoạt độngcủa các thành viên kênh Do đó, doanh nghiệp phải biết về sự ảnh h ởng của cácbiến số kinh tế đến mọi thành viên của kênh Có 3 yếu tố chính trong môi tr ờngkinh tế ảnh hởng tới các thành viên khác nhau trong kênh liên quan tới quản trịkênh bao gồm:

Suy thoái kinh tế tác động tới hoạt động của kênh phân phối thông qua sựgiảm sút lợng bán và lợi nhuận Khi mức tiêu dùng giảm xuống, cũng nh trong

hỏi nhà sản xuất phải có những trợ giúp về tài chính để duy trì hoạt động củakênh Do đó nhà sản xuất- ngời quản lý kênh phải thể hiện đợc vai trò lãnh đạocủa mình thông qua các quyết định về quản lý mang tính chiến lợc nhằm đakênh phân phối của mình vợt qua thời kỳ khủng hoảng.

Sự thiếu hụt cũng là vấn đề đáng để cho các nhà quản lý kênh phải quantâm, đặc biệt là khi nó tác động trực tiếp tới việc cung cấp sản phẩm tới cáctrung gian trong kênh để tới tay ngời tiêu dùng Sự thiếu hụt hay xảy ra đối vớicác nguyên nhiên vật liệu dùng để sản xuất ra sản phẩm phân phối trong kênh.Điều này dẫn tới sự tăng giá của sản phẩm do phải sử dụng vật liệu thay thếhoặc dẫn tới sự khan hiếm về hàng hoá trong kênh.

Một yếu tố kinh tế khác có thể ảnh hởng đến quản trị kênh là thậm chítrong những giai đoạn kinh tế tốt là giá trị của đồng tiền trong nớc so với đồngtiền ngoại tệ Khi đồng tiền trong nớc cao hơn, giá các sản phẩm sản xuất trongnớc sẽ tăng so với các sản phẩm của nớc ngoài Do đó sản phẩm trong nớc sẽtrở nên kém cạnh tranh hơn Và trong trờng hợp đó, ngời trung gian có thểchuyển sang bán sản phẩm cho hãng nớc ngoài.

1.2.Môi trờng cạnh tranh.

Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hởng tới tất cả các thành viên kênh,đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toàn thế giới Cáccông ty trong nớc không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nớc mình mà còn phải chúý nhiều hơn tới ngời cạnh tranh hiện tại và tơng lai từ khắp thế giới.

Theo quan điểm marketing về cạnh tranh có 4 loại cạnh tranh chính ảnhhởng tới hoạt động của kênh Đó là:

-Cạnh tranh chiều ngang giữa các thành viên cùng loại: là cạnh tranhgiữa các công ty cùng một loại ở cùng một cấp độ của kênh.

-Cạnh tranh theo chiều ngang giữa các thành viên khác loại: là cạnhtranh giữa các loại công ty khác nhau ở cùng một cấp độ của kênh.

-Cạnh tranh theo chiều dọc: là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấpđộ khác nhau của kênh.

-Cạnh tranh giữa các kênh: là sự cạnh tranh giữa các kênh hoàn chỉnh vớinhau.

Sự thay đổi môi trờng cạnh tranh cũng có nghĩa là doanh nghiệp phải đốimặt với công việc quản lý ngày càng phức tạp hơn bởi vì họ có thể phải quan hệvới nhiều loại thành viên kênh khác nhau.

1.3.Môi trờng văn hoá- xã hội.

Môi trờng văn hoá- xã hội ảnh hởng tới quản trị kênh ở 2 nhân tố chủ yếusau:

-Sự thay đổi dân số của vùng.-Sự thay đổi cấu trúc gia đình.

Sự thay đổi dân số giữa các vùng sẽ làm thay đổi mật độ thị trờng ở cáckhu vực khác nhau và vì vậy làm cấu trúc kênh cũng phải thay đổi theo Doanhnghiệp phải chú ý đến sự thay đổi dân số để đảm bảo các kênh phân phối đợcthiết kế và quản lý phù hợp với sự thay đổi dân số ở các vùng địa lý đó.

Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình thể hiện ở việc quy mô cácgia đình ngày càng nhỏ đi, số hộ độc thân ngày càng tăng lên ảnh h ởng tới hànhvi mua hàng của ngời tiêu dùng và tới chiến lợc quản lý kênh Chẳng hạn nhviệc gia tăng số lợng các trung gian bán lẻ chuyên môn hoá tập trung vào việctiêu thụ một loại sản phẩm phục vụ cho một đoạn thị trờng nhất định.

1.4.Môi trờng kỹ thuật- công nghệ.

Sự phát triển của kỹ thuật- công nghệ đã giúp cho việc quản trị kênh mộtcách hữu hiệu tong việc liên kết, thu thập thông tin đánh giá hoạt động của cácthành viên một cách nhanh chóng và hiệu quả Ta có thể kể ra một số ph ơngtiện bổ trợ nh: internet, máy tính xách tay, điện thoại Bên cạnh đó khoa họckỹ thuật phát triển đã giúp cho việc quản lý tồn kho đợc nhanh chóng.

1.5.Môi trờng luật pháp.

Đây là yếu tố môi trờng phức tạp nhất Có nhiều điều luật hạn chế kinhdoanh trên thị trờng Chúng đều ảnh hởng tới kênh phân phối mà ngời quản trịkênh phải hiểu biết Các quyết định về chiến lợc kênh sau có thể đụng chạm đếnluật pháp Đó là:

-Phân phối song song.-Phân phối độc quyền.

-Sự bắt buộc mua cả dòng sản phẩm.-Phân biệt giá.

-Giữ giá.

-Từ chối phân phối.-Hạn chế bán lại.-Hợp đồng ràng buộc.-Hình thành kênh tập đoàn

Khi phát triển một kênh phân phối trong một lãnh thổ chính trị, doanhnghiệp phải nghiên cứu kỹ càng về môi trờng luật pháp ở đó Từ đó đa ra quyếtđịnh về quản trị kênh một cách đúng đắn và an toàn nhất Bởi vì chỉ nh vậydoanh nghiệp mới có đợc sự bảo vệ từ phía luật pháp cho hoạt động của mình.

2.Nhân tố trực tiếp.

2.1.Sản phẩm.

Những đặc điểm của sản phẩm nh tính mau hỏng của sản phẩm, giá trịsản phẩm ảnh hởng tới việc quản trị kênh phân phối của công ty nhìn chung, đốivới mỗi loại sản phẩm khác nhau thì các công ty thờng có cách quản trị kênhkhác nhau thể hiện rõ trong việc doanh nghiệp đa ra các tiêu chuẩn để lựa chọn

khác sản phẩm cũng là yếu tố hay công cụ để doanh nghiệp sử dụng trong hoạtđộng quản trị kênh của mình.

2.2.Công ty.

Yếu tố thuộc về công ty mà chúng ta có thể nêu ra đây là mục tiêu vàtrình độ quản lý kênh của công ty Mục tiêu của công ty sẽ tác động trực tiếpđến việc thiết lập kênh phân phối nh thế nào, công ty muốn vơn tới thị trờng nàovà từ đó việc tuyển chọn và khuyến khích các thành viên kênh đó ra sao Chẳnghạn, một công ty muốn tăng doanh số bán hàng hay đẩy mạnh hoạt động tiêuthụ qua các đại lý thì có thể họ sẽ phải dùng những biện pháp khuyến khích cácthành viên kênh thông qua chiến lợc đẩy hoặc hỗ trợ các thành viên đó nh:quảng cáo, khuyến mại, u đãi về giá .

Trình độ quản lý kênh của công ty thể hiện hiệu quả hay không hiệu quảcủa ngời quản lý khi đa ra quyết định về quản trị kênh phân phối của mình.

Chơng II: Thực trạng về hoạt động sảnxuất kinh doanh và thiết kế, quản trị kênh

phân phối của công ty Điện cơ Thống Nhất

i.Giới thiệu về công ty Điện cơ Thống Nhất 1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Điện cơ Thống Nhất ( Thong Nhat electrimechanical company).Địa chỉ: 164 Nguyễn Đức Cảnh - quận Hai Bà Trng- Hà Nội.

Công ty Điện cơ Thống Nhất Hà Nội là một xí nghiệp công nghiệpNhà nớc, thuộc sở công nghiệp Hà Nội.

Đầu năm1965 xí nghiệp đợc thành lập với tên gọi: Xí nghiệp điện cơ TamQuang.

Ngày 17/03/1970 Xí nghiệp đợc thành lập với tên gọi: Xí nghiệp Điện cơThống Nhất trên cơ sở sát nhập Xí nghiệp Điện khí Thống Nhất với Xínghiệp Điện cơ Tam Quang theo quyết định số 142/QĐ - UB của Uỷ bannhân dân Thành phố Hà Nội.

Ngày 10/11/1992 Xí nghiệp Điện cơ Thống Nhất đợc thành lập lại theoquyết định số 380/CP của Chính phủ về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhànớc ( quyết định số 2764/QĐ - UB của Uỷ ban Thành phố Hà Nội).

Tháng 10/2000 Xí nghiệp Điện cơ Thống Nhất đợc đổi tên thành Công tyĐiện cơ Thống Nhất.

Sản phẩm chủ yếu của công ty là sản xuất các loại quạt điện, động cơđiện Ngay từ khi mới thành lập Công ty luôn chú trọng phát triển sản xuất.Năm 1972 Công ty có khoảng 400 công nhân, đến năm 1985 số công nhâncủa Công ty đã lên tới 1000 ngời.

Năm 1989 khi cả nớc chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấpsang nền kinh tế thị trờng dới sự quản lí của Nhà nớc theo định hớng Xã hộichủ nghĩa, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn và thử thách Với nhận thứcmuốn tồn tại và phát triển sản xuất trong cơ chế mới đội ngũ lãnh đạo phảicó trình độ năng lực, công nhân phải lành nghề Thực hiện nghị định 76/CPcông ty phải giải quyết những cán bộ, công nhân không còn năng lực Từnăm 1990 đến nay, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty còn khoảng700 ngời.

Là một trong những công ty sản xuất quạt điện lớn nhất Việt Nam, Côngty Điện cơ Thống Nhất không ngừng đầu t đổi mới trang thiết bị hiện đại vàáp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất Sản phẩm quạt điện của công ty cóđộ bền cao, lu lợng gió lớn, tiêu thụ ít điện, hình thức trang nhã, đợc ngờitiêu dùng a chuộng Trên 30 năm xây dựng phát triển và trởng thành, bằng sựcố gắng phấn đấu của tập thể cán bộ công nhân viên qua nhiều thế hệ đã v ợtqua những khó khăn trong sản xuất kinh doanh, liên tục tổ chức lại sản xuấtcho phù hợp với từng giai đoạn, tăng cờng các mặt quản lí, tăng cờng đầu tđổi mới thiết bị khoa học công nghệ, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm có chấtlợng cao, năng động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, vợt qua cơ chế quanliêu bao cấp nhanh chóng hoà nhập với cơ chế thị trờng Nhờ những nỗ lựcđó mà công ty đã đợc Nhà nớc phong tặng những danh hiệu cao quý:

Ba huân chơng lao động hạng nhất, nhì, ba.“Đơn vị anh hùng” làm chuyên đề thực năm1985.

Huân chơng chiến công hạng nhất.Liên tục đạt danh hiệu thi đua xuất sắc.

Huân chơng lao động hạng nhất lần thứ 3 (1995).

Các sản phẩm của công ty mang nhãn hiệu VINAWIND đã giành nhiềuhuy chơng vàng tại các Hội chợ Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam và đợccục tiêu chuẩnđo lờng chất lợng Nhà nớc cấp dấu Hội chuẩn an toàn, sảnphẩm quạt điện của công ty còn liên tục đoạt danh hiệu hàng Việt Nam chấtlợng cao.

2 Chức năng nhiệm vụ của công ty điện cơ thống nhất Hà Nội.

Công ty đIện cơ thống nhất hà nội là một doanh nghiệp nhà nớc do sở côngnghiệp hà nội tổ chức và quản lý Nhiệm vụ của công ty là chuyên sản xuất cácloại quạt đIện từ quạt bàn đến các loại quạt trần 1.4 m Mục đích chủ yếu làphục vụ nhu cầu tiêu dùng cho nhân dân thành phố và các tỉnh trong cả nớc vàngoàI ra còn để xuất khẩu.

NgoàI các sản phẩm truyền thống, qua từng thời kỳ nhiệm vụ sản xuất củacông ty cũng có những thay đổi Ngay những năm đầu tiên công ty đã tổchức sản xuất những loại động cơ 3 pha từ 0,6 kw đến 45kw và các loại chấnlu đền ống 40w, máy bơm nớc Do chuyển đổi nền kinh tế nên công ty đãphảI sản xuất thêm nhiều sản phẩm phụ NgoàI ra công ty còn luôn quan tâmđến đổi mới sản phẩm và các sản phẩm truyền thỗng của mình, tạo chỗ đứng