Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng
Lý lu ậ n v ề tiêu th ụ hàng hóa
1.1.1 Khái niệm tiêu thụ hàng hóa
Tiêu thụ hàng hóa đóng vai trò quan trọng trong quá trình tái sản xuất, giúp chuyển hóa giá trị hàng hóa để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và tạo ra lợi nhuận Đây là khâu lưu thông hàng hóa, kết nối sản xuất và phân phối với tiêu dùng.
Hàng hóa của doanh nghiệp chỉ được coi là tiêu thụkhi người bán đã nhận được tiền hay người mua chấp nhận thanh toán
1.1.2 Nội dung tiêu thụ hàng hóa:
Tiêu thụ hàng hóa là giai đoạn cuối cùng trong quy trình sản xuất kinh doanh, đóng vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần chủ động nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược và lập kế hoạch tiêu thụ hàng hóa phù hợp với nhu cầu của mình.
Theo quan điểm Marketing, thị trường bao gồm tất cả những người tiêu dùng thực sự và tiềm năng của một sản phẩm, giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác dung lượng thị trường.
Nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp xác định sản phẩm cần bán, đối tượng khách hàng mục tiêu, các chiến lược khuyến mãi hiệu quả và lựa chọn nhà cung cấp phù hợp.
Nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin chính xác cho doanh nghiệp, giúp họ xây dựng chiến lược phù hợp Ngược lại, nếu nghiên cứu không chính xác, doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược không đáp ứng nhu cầu thực tế của thị trường.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 6 SVTH: Khúc Thu Loan
Việc nghiên cứu thị trường chỉ nhằm một mục đích là tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng để từđó đưa ra những chiến lược hợp lý
1.1.2.2 Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm:
Sau khi nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tại các khu vực khảo sát Điều này giúp chuẩn bị cơ sở vật chất, tính toán chi phí và giá thành hợp lý, cũng như lượng hàng cần thiết để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.
1.1.2.2 Chuẩn bị hàng hóa để xuất bán:
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cần đảm bảo lượng hàng hóa xuất bán phù hợp và được đóng gói thích hợp cho quá trình vận chuyển Các nghiệp vụ chuẩn bị hàng hóa bao gồm tiếp nhận, phân loại, kiểm tra chất lượng sản phẩm, đính nhãn hiệu, bao gói, nhãn mác, và sắp xếp hàng hóa trong kho một cách đồng bộ với nhu cầu tiêu dùng.
1.1.2.3 Lựa chọn các hình thức tiêu thụ hàng hóa:
Dựa trên đặc điểm và tính chất sản phẩm, cũng như mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng, doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa kênh tiêu thụ trực tiếp, tức là bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, hoặc kênh tiêu thụ gián tiếp, trong đó hàng hóa được bán qua trung gian.
Công ty Unilever Việt Nam phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua các Nhà phân phối mà công ty đã tìm kiếm và thiết lập.
1.1.2.5 Tổ chức các hoạt động xúc tiến, yểm trợ cho công tác bán hàng:
Hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm tất cả các biện pháp nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội bán hàng, cung cấp lợi ích vật chất và tinh thần để khuyến khích quyết định mua hàng của khách hàng.
Vào đầu năm, Unilever triển khai chương trình tặng thẻ cào P/S nhằm thúc đẩy doanh số và kết hợp với việc tặng tiền lì xì cho khách hàng nhân dịp Tết Nguyên Đán.
Yểm trợ là các hoạt động thiết yếu giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả tiêu thụ Những hoạt động này bao gồm việc hỗ trợ, thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tiêu thụ sản phẩm.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung, SVTH: Khúc Thu Loan, đã tiến hành yểm trợ cho công tác bán hàng thông qua các hoạt động quảng cáo, chào hàng, khuyến mại, và tham gia hội chợ, triển lãm.
1.1.3 Vai trò của tiêu thụ hàng hóa:
Tiêu thụ hàng hóa là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của xã hội, vì khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ, nó chứng tỏ sự chấp nhận từ người tiêu dùng Chỉ khi hàng hóa được tiêu thụ, doanh nghiệp mới có thể thu hồi vốn và tiếp tục hoạt động kinh doanh Quá trình tiêu thụ hàng hóa diễn ra lặp đi lặp lại và mặc dù là giai đoạn cuối cùng, nó thường quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Tiêu thụ hàng hóa đóng vai trò quyết định trong việc lập kế hoạch sản xuất, bao gồm việc xác định loại sản phẩm, khối lượng và chất lượng Nếu sản xuất không dựa trên nhu cầu thị trường mà tiến hành ồ ạt, có thể dẫn đến tình trạng thừa hàng, tồn đọng sản phẩm, gây đình trệ trong hoạt động kinh doanh và tăng nguy cơ phá sản.
Khái quát v ề qu ả n tr ị bán hàng
1.2.1 Khái niệm về quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là quá trình quản lý của đội ngũ bán hàng, bao gồm các hoạt động chính như phân tích thị trường, lập kế hoạch chiến lược, thực hiện các giao dịch và kiểm tra hiệu quả hoạt động bán hàng.
Hoạt động quản trị bán hàng bao gồm việc thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch cho nhân viên, cũng như tuyển dụng, đào tạo và đánh giá họ Mục tiêu chính của hoạt động bán hàng là tối ưu hóa hiệu suất và đảm bảo sự phát triển bền vững cho đội ngũ nhân viên Vai trò của hoạt động bán hàng không chỉ là đạt doanh thu mà còn là xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
1.2.2.1 Mục tiêu của hoạt động bán hàng:
• Mục tiêu quan trọng của lực lượng bán hàng là tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của công ty
• Các doanh nghiệp thành công đều có những mục tiêu rõ ràng:
Mục tiêu về nhân sự trong tuyển chọn nhân viên bán hàng rất quan trọng, vì họ không chỉ tạo ra doanh thu mà còn là đại diện cho công ty Do đó, việc tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ bán hàng với kỹ năng chuyên môn cao là cần thiết để đảm bảo sự thành công cho hoạt động kinh doanh.
Giám đốc bán hàng có thể xác định hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân viên thông qua doanh số và lợi nhuận, từ đó đưa ra các chính sách động viên hoặc điều chỉnh kịp thời nhằm tối ưu hóa kết quả kinh doanh.
1.2.2.2 Vai trò của hoạt động bán hàng:
• Bán hàng giúp cho hàng hóa lưu chuyển từnơi sản xuất đến tay người tiêu dùng
Bán hàng là yếu tố then chốt trong việc duy trì lưu thông tiền tệ liên tục trong nền kinh tế, khi tiền thu về từ hoạt động này được tái đầu tư vào sản xuất để tạo ra lợi nhuận cho các đợt bán hàng tiếp theo Quy trình này tạo ra vòng quay tiền, nơi tiền từ tay người mua chuyển sang tay người bán và sau đó lại quay trở lại tay người mua.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 13 SVTH: Khúc Thu Loan
• Bán hàng giúp cho hàng hóa luân chuyển từnơi thừa đến nơi thiếu
Bán hàng mang lại lợi ích cho cả người bán lẫn người mua; người mua nhận được sản phẩm mà họ cần, trong khi người bán thu về lợi nhuận từ giao dịch.
Người bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, cung cấp thông tin phản hồi từ khách hàng và truyền tải thông tin cần thiết Họ không chỉ thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà còn hướng dẫn họ sử dụng sản phẩm một cách hiệu quả.
Nh ững sơ đồ t ổ ch ứ c c ủ a l ực lượ ng bán hàng
Cơ cấu lực lượng bán hàng có thể được tổ chức theo nhiều cách, bao gồm theo khu vực địa lý, sản phẩm, khách hàng, hoặc kết hợp các yếu tố này để xác định quy mô và hình dáng địa bàn hợp lý Một trong những phương pháp phổ biến là tổ chức theo khu vực địa lý, trong đó đại diện bán hàng có toàn quyền quyết định các hoạt động kinh doanh của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực đó.
Sơ đồ này giúp giảm chi phí quản lý, tạo điều kiện thuận lợi cho người quản lý trong việc thực hiện nhiệm vụ, đồng thời hỗ trợ nhân viên trong quá trình thăng tiến Khách hàng cũng dễ dàng xác định người liên hệ phù hợp trong công việc.
Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý giúp đảm bảo rằng chỉ có một nhân viên bán hàng tiếp xúc với khách hàng, ngăn chặn tình trạng cạnh tranh giữa các nhân viên bán hàng Trong khi đó, sơ đồ tổ chức dựa trên sản phẩm cho phép đại diện bán hàng trở thành chuyên gia về một sản phẩm cụ thể hoặc một nhóm sản phẩm tương tự.
Sơ đồ này yêu cầu nhân viên bán hàng phải có kiến thức sản phẩm vững vàng và kỹ năng bán hàng xuất sắc Nhiều công ty tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý và theo sản phẩm để tối ưu hóa khả năng chiếm lĩnh thị trường.
Sơ đồ tổ chức này có nhược điểm là nhiều nhân viên bán hàng sẽ tiếp xúc với cùng một khách hàng, dẫn đến sự nhầm lẫn cho khách hàng trong việc lựa chọn người bán hàng để trao đổi thông tin.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 14 SVTH: Khúc Thu Loan Sơ đồ tổ chức dựa theo khách hàng cho thấy đại diện bán hàng là những chuyên gia trong việc ứng dụng công dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng Ba yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sơ đồ này bao gồm: sự hiểu biết về nhu cầu khách hàng, khả năng tư vấn sản phẩm phù hợp và việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Quy mô khách hàng có ảnh hưởng lớn đến doanh số bán hàng của công ty, đặc biệt là những khách hàng lớn thường yêu cầu sự quan tâm đặc biệt và có xu hướng mua hàng với số lượng lớn để nhận ưu đãi Nhà phân phối Tabico-op không chỉ cung cấp hàng hóa cho các cửa hàng sỉ mà còn phục vụ các siêu thị tại các quận như Tân Phú, Tân Bình, Bình Tân, quận 10, quận 11 và quận Bình Chánh, những nơi này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy doanh số hàng tháng Do đó, việc triển khai các chương trình khuyến mãi và chiết khấu mua hàng riêng cho các cửa hàng này là điều cần thiết để tăng cường mối quan hệ và doanh thu.
- Hành vi mua hàng của khách hàng: chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tốnhư:
Các yếu tố văn hóa đóng vai trò quyết định trong việc hình thành ý muốn và hành vi mua sắm của khách hàng Những yếu tố này bao gồm quốc tịch, tôn giáo và tầng lớp xã hội Ví dụ, khách hàng thuộc tầng lớp bình dân thường chọn sữa tắm Lifebuoy thay vì sữa tắm Dove, cho thấy sự ảnh hưởng của tầng lớp xã hội đến quyết định mua hàng của họ.
Hành vi mua sắm của khách hàng bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố xã hội như bạn bè, gia đình, vai trò và địa vị xã hội Thường thì, các sản phẩm tiêu dùng nhanh trong gia đình được lựa chọn bởi người vợ, trong khi quyết định mua nhà hay xe thường là sự đồng thuận giữa vợ và chồng.
Hành vi mua hàng của khách hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố cá nhân như tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách sống và cá tính Cụ thể, những khách hàng có tính cách mạnh mẽ thường lựa chọn trang phục cá tính, trong khi những người có tính cách điềm đạm lại ưu tiên trang phục đơn giản và không cầu kỳ.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 15 SVTH: Khúc Thu Loan
Hành vi mua hàng của khách hàng bị ảnh hưởng bởi bốn yếu tố tâm lý chính: động cơ, sự cảm nhận, sự hiểu biết, và niềm tin cùng thái độ Khách hàng có thể chọn sản phẩm của Unilever hoặc P&G dựa trên niềm tin và thái độ của họ đối với chất lượng sản phẩm từ các công ty này.
Việc lựa chọn sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào nhu cầu và cách sử dụng cá nhân Một số khách hàng ưu tiên điện thoại dễ sử dụng và tiết kiệm pin, như Nokia, trong khi những người khác lại tìm kiếm sự sang trọng và tính năng cao cấp, như iPhone Do đó, quyết định mua hàng chịu ảnh hưởng lớn từ yêu cầu và thói quen sử dụng của mỗi cá nhân Bên cạnh đó, sơ đồ tổ chức hỗn hợp giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng bằng cách kết hợp chuyên môn hóa theo khách hàng và sản phẩm Sự am hiểu về sản phẩm và nhu cầu của khách hàng sẽ xây dựng lòng tin, từ đó thúc đẩy doanh số bán hàng.
Ma tr ận điể m m ạ nh – điể m y ếu, cơ hộ i – nguy c ơ (SWOT)
Ma trận SWOT được thiết kế nhằm hỗ trợ các nhà quản trị trong việc phân tích và lập kế hoạch, từ đó phát triển những chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Cách thành lập: như bảng 1.1
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 16 SVTH: Khúc Thu Loan
Liệt kê những điểm mạnh
Liệt kê những điểm yếu
Liệt kê những cơ hội
Các chiến lược SO Các chiến lược WO
Liệt kê những nguy cơ
Các chiến lược ST Các chiến lược WT
Cách thực hiện: Để thành lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
2 Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty
4 Liệt kê các mối đe dọa (nguy cơ) quan trọng bên ngoài công ty
5 Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp
6 Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp
7 Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp
8 Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp
Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược kết hợp điểm mạnh với cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm mạnh với nguy cơ (ST), chiến lược kết hợp điểm yếu với cơ hội (WO), và chiến lược kết hợp điểm yếu với nguy cơ (WT).
- Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 17 SVTH: Khúc Thu Loan
- Các chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các chiến lược WT là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và bảo vệ tổ chức khỏi các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Nh ữ ng hi ể u bi ết để bán hàng thành công
Hiểu rõ về khách hàng là yếu tố quan trọng giúp nhân viên bán hàng dễ dàng tiếp thị sản phẩm và giảm thiểu thời gian chờ đợi Khi nắm bắt được nhu cầu và sở thích của khách hàng, nhân viên sẽ tạo ra trải nghiệm mua sắm nhanh chóng và thú vị, đồng thời duy trì mối quan hệ tích cực để trở thành lựa chọn hàng đầu khi khách hàng cần mua sắm lại Ngoài ra, việc hiểu biết về công ty, bao gồm các quy trình bán hàng và chương trình đào tạo, cũng giúp nhân viên nâng cao hiệu quả công việc và phát triển kỹ năng bán hàng tốt hơn.
Nhân viên bán hàng của NPP Tabico-op cần nắm vững kỹ năng bán hàng và được đào tạo chi tiết về việc sử dụng máy bán hàng Palm để hỗ trợ hiệu quả trong công việc Kiến thức sâu về sản phẩm giúp nhân viên tự tin tiếp thị và xây dựng lòng tin với khách hàng, từ đó nâng cao doanh số Họ cũng cần hiểu rõ về chất lượng sản phẩm và các chương trình khuyến mãi để có thể giải thích hợp lý về việc tăng giá sản phẩm, giúp thuyết phục khách hàng khi gặp thắc mắc về giá cả và khuyến mãi.
Hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh giúp nhân viên bán hàng cải thiện kỹ năng và tiếp thị sản phẩm hiệu quả hơn, tạo ra lợi thế trên thị trường Nhân viên nên nắm bắt các chương trình khuyến mãi của đối thủ để báo cáo cấp trên và có biện pháp cạnh tranh phù hợp Ngoài ra, quy trình đàm phán không chỉ đơn thuần là thảo luận về giá cả; để thành công, nhân viên cần gây ấn tượng tốt qua phong cách ăn mặc, cử chỉ và thái độ tích cực, đồng thời hiểu rõ sản phẩm Họ cũng cần kiên trì theo đuổi mục tiêu đàm phán và lắng nghe khách hàng, tránh gây áp lực cho họ khi chưa sẵn sàng mua hàng.
Khi cuộc đàm phán hướng tới việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mới hoặc sản phẩm có giá tăng, nhân viên bán hàng cần giải thích rõ ràng lý do tăng giá, nhấn mạnh rằng chất lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện Họ nên khuyến khích khách hàng mua sản phẩm mới bằng những lời nói chân thành và cử chỉ rõ ràng, giúp khách hàng nhận ra rằng việc chọn sản phẩm của công ty là một quyết định thông minh.
Đàm phán trong bán hàng yêu cầu nhân viên kiên nhẫn và có ý thức, đồng thời nhận thức được giới hạn để dừng cuộc đàm phán Họ cần chủ động hướng dẫn khách hàng trong việc mua và sử dụng sản phẩm Để đảm bảo cuộc đàm phán không bị thiên lệch, nhân viên bán hàng nên nhắc lại kết luận và sự thống nhất giữa hai bên, tạo cơ sở cho các giao dịch tiếp theo.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 19 SVTH: Khúc Thu Loan
Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op
Gi ớ i thi ệ u t ổ ng quan v ề Tabico-op
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tabico-op là một đơn vị kinh doanh trực thuộc Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương
Mại Dịch Vụ Tân Bình (gọi tắt là Liên Hiệp) luôn đi đầu trong công tác phát triển kinh doanh của đơn vị hiện nay
Năm 1993, Tabico-op được thành lập trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là TP.HCM, đang chuyển mình từ chế độ bao cấp sang đổi mới, dẫn đến nhu cầu hàng hóa của người dân tăng cao Trước yêu cầu của thị trường, Tabico-op đã mở rộng quy mô hoạt động và đa dạng hóa các vùng phân phối, cung cấp nhiều mặt hàng, mang lại tiện ích cho khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng cho Liên Hiệp.
Tabico-op đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm của công ty Liên doanh Unilever Việt Nam, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đây là cầu nối giữa Unilever Việt Nam và người tiêu dùng, giúp tạo ra sự đồng cảm và hiểu biết giữa con người trong xã hội.
Tabico-op được thành lập và phát triển trong bối cảnh đất nước đang công nghiệp hóa, hiện đại hóa, dẫn đến nhu cầu hàng hóa tăng cao Nhờ sự hỗ trợ từ công ty Unilever Việt Nam, doanh số của Tabico-op không ngừng gia tăng, với doanh thu trung bình hàng tháng đạt 21 tỷ VND.
Năm 2003, Unilever Việt Nam đã triển khai hệ thống quản lý DMS cho Tabico, đánh dấu bước tiến quan trọng trong quản lý Đến năm 2004, công ty đã áp dụng công nghệ mới bằng cách sử dụng máy Palm để nâng cao hiệu quả tiếp thị bán hàng.
Hệ thống bán hàng DMS là giải pháp phần mềm tích hợp, kết hợp quản lý nhập hàng, xuất hàng, tồn kho và lợi nhuận, với cơ sở dữ liệu lưu trữ trên máy tính Hệ thống này cho phép Unilever Việt Nam nhận báo cáo định kỳ hàng tuần và hàng tháng, mang lại nhiều tính năng cần thiết và hiệu quả cao trong quản lý kinh doanh.
Năm 2009, Tabico-op được công nhận là một trong mười nhà phân phối vàng của Unilever Việt Nam, thể hiện sự phát triển mạnh mẽ và tiềm năng vượt trội của công ty trong ngành phân phối.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung và SVTH: Khúc Thu Loan đã chỉ ra rằng sự thay đổi trong cơ chế quản lý vào cuối năm 2007 đã mang lại hiệu quả cao, góp phần phục vụ tốt cho nền kinh tế.
Sau gần 20 năm phát triển, Tabico-op đã trở thành một đơn vị kinh doanh hiệu quả của Unilever Việt Nam và Liên.
Hiệp Tân Bình, là nơi mua hàng r ất quen thuộc của khách hàng các quận: Tân Bình, Tân Phú, Quận 10, Quận 11, Quận Bình Chánh, Quận Bình Tân
Các giải thưởng mà Tabico-op đạt được:
• Là một trong mười NPP vàng của công ty Unilever VN năm 2009.
• NPP xuất sắc của ngành hàng Chăm sóc da năm 2009.
• Hợp tác, tăng trưởng và phát triển cao ở tất cảcác ngành hàng năm 2010.
• Excellent Execution of Sunrise Project
• Tabico-op đạt thành tích xuất sắc chi nhánh TPHCM và Miền Đông của dự án tái tung mặt hàng Ponds trắng hồng rạng rỡ
• Hợp tác, tăng trưởng và phát triển cao ở tất cảcác ngành hàng năm 2011.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Sơ đồ tổ chức nhân sự tại NPP Tabico-op cho thấy Giám đốc điều hành đảm nhiệm tất cả các chức năng quản trị, với các mối liên hệ được truyền tải theo một đường thẳng Điều này khẳng định rằng Giám đốc điều hành phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc của mình.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung, 21 SVTH: Khúc Thu Loan, đã đưa ra một sơ đồ tổ chức phù hợp với tình hình nhân sự hiện tại tại NPP Sơ đồ này được thiết kế đơn giản, không quá rườm rà hay phức tạp, giúp cấp dưới dễ dàng nắm bắt và thực hiện công việc của mình.
Sơ đồ này có nhược điểm là yêu cầu Giám đốc điều hành phải có kiến thức toàn diện về quản trị bán hàng, nhằm tránh việc báo cáo thông tin một cách gián tiếp.
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Nhà phân phối Tabico-op
Tổng số nhân viên Độ tuổi
Trình độ học vấn THPT Trung cấp Cao đẳng Đại học
Th ủ kho 06 32 - 35 05 83,33% 01 16,67% Đội trưở ng ngành hàng
Nhân viên giao hàng và tài x ế
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 22 SVTH: Khúc Thu Loan
NPP Tabico-op hiện có 122 nhân viên với trình độ học vấn đa dạng, từ Trung học phổ thông đến đại học, trong đó chỉ một nhân viên tốt nghiệp đại học giữ vị trí kế toán trưởng Đặc biệt, hơn 96% nhân viên là lực lượng bán hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng Tuy nhiên, trình độ học vấn của họ còn thấp, không đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường, đặc biệt là trong việc sử dụng công nghệ hiện đại và kỹ năng thuyết phục khách hàng Điều này, cộng với ý thức nghề nghiệp chưa cao của nhân viên trẻ, dẫn đến tình trạng nhảy việc và bỏ việc bất ngờ.
Chiếm tỷ lệ 100% trong tổng số 16 nhân viên là những nhân viên của kênh New
Kênh tiếp thị mới, hay New channel, tập trung vào việc tìm kiếm các cửa hàng mới để phân phối hàng hóa tại sáu quận thuộc NPP Nhân viên trong kênh này không cần trình độ học vấn cao, chỉ yêu cầu tốt nghiệp THPT, nên dễ dàng tuyển dụng Việc nhân viên rời bỏ công việc không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NPP.
• Chức năng và nhiệm vụ:
Tại NPP Tabico-op, Giám đốc điều hành giữ vai trò quyết định cao nhất trong mọi hoạt động Người này tiếp nhận thông tin từ các tổ trưởng nhóm ngành để phân tích thị trường, từ đó xây dựng các chiến thuật bán hàng phù hợp với tình hình chung của NPP.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 23 SVTH: Khúc Thu Loan
Trưởng đội trưng bày có nhiệm vụ quản lý đội ngũ nhân viên trưng bày, đảm bảo việc trưng bày sản phẩm tuân thủ đúng tiêu chuẩn của công ty Unilever Họ cũng theo dõi danh sách khách hàng tham gia trưng bày và đảm bảo việc thanh toán thưởng trưng bày được thực hiện đúng hạn.
Gi ớ i thi ệ u v ề đố i th ủ c ạ nh tranh - T ập đoàn P&G
P&G, được thành lập vào năm 1837 và có trụ sở tại Cincinnati, Ohio, là một tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia hàng đầu của Mỹ Tập đoàn này liên tục nằm trong danh sách Fortune 500 do tạp chí Fortune bình chọn hàng năm dựa trên tổng thu nhập và mức đóng góp thuế cho ngân sách quốc gia Năm 2011, P&G được xếp hạng thứ năm trong danh sách những công ty đáng ngưỡng mộ nhất của tạp chí Fortune, tăng một bậc so với năm 2010, với doanh thu kỷ lục đạt 82,6 tỷ USD.
P&G là một trong những công ty đầu tiên của Mỹ tiến hành đầu tư vào Việt
P&G đã thành công trong việc áp dụng mô hình toàn cầu tại thị trường Việt Nam, hiện đứng trong top ba nhà sản xuất hàng tiêu dùng phát triển nhanh nhất Các sản phẩm của P&G hiện có mặt tại hơn 180 quốc gia, chủ yếu thông qua các cửa hàng bán lẻ và cửa hàng tạp hóa.
Bảng 2.3: Những sản phẩm của P&G hiện đứng đầu trong các ngành hàng
Dầu gội đầu Rejoice Xà phòng Camay
Dầu gội đầu Pantene Xà phòng Safeguard
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 28 SVTH: Khúc Thu Loan
Dầu gội đầu Head and Shoulder Băng vệ sinh Whisper
Bột giặt Tide Tã giấy Pampers
Kem dưỡng da Olay Dao cạo Gillette
Vào ngày 28/01/2005, P&G công bố việc mua Gillette, một công ty thành lập năm 1901 tại Boston, Mỹ, thông qua giao dịch trao đổi cổ phần trị giá khoảng 57 tỷ USD Đây được xem là vụ mua bán lớn nhất trong lịch sử P&G, giúp công ty tăng thêm 30.000 nhân viên và gần 15 tỷ USD doanh thu từ Gillette Hiện nay, Gillette nắm giữ 70% thị phần toàn cầu và được xếp vào một trong 10 sản phẩm có giá dưới 5 USD nhưng mang lại lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty, theo trang 24/7 Wall Street.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 29 SVTH: Khúc Thu Loan
Năm 2009, nước xả vải Downy đứng thứ 10 trong top 15 nhãn hiệu chi tiêu quảng cáo nhiều nhất với 6,9 triệu USD Đến năm 2010, P&G đã đầu tư khoảng 9,3 tỷ USD cho quảng cáo, chiếm 11,3% tổng doanh thu P&G không chỉ tập trung vào phân khúc cao cấp mà còn mở rộng sang thị trường nông thôn và vùng ven thành phố Mục tiêu của P&G là tiếp cận và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người tiêu dùng.
P&G cung cấp dịch vụ tư vấn trưng bày hàng qua điện thoại, cho phép nhân viên chụp ảnh hàng hóa trên kệ Hệ thống sẽ tự động so sánh bức ảnh với các tiêu chuẩn của P&G và đưa ra hướng dẫn bày hàng cần thiết, giúp nâng cao hiệu quả trưng bày và tối đa hóa doanh số.
So với P&G, Unilever thực hiện một cách tiếp cận hoàn toàn khác biệt trong việc quản lý trưng bày sản phẩm Họ thiết lập tiêu chuẩn mẫu áp dụng cho tất cả các nhà phân phối (NPP) và gửi mẫu sản phẩm mới hàng quý Đội ngũ nhân viên trưng bày sản phẩm sẽ đến các cửa hàng mỗi tuần để đảm bảo sản phẩm được sắp xếp đúng chuẩn Hàng tháng, Đội chấm điểm trưng bày sẽ đánh giá các cửa hàng dựa trên danh sách tham gia, và cửa hàng nào trưng bày đẹp sẽ nhận thưởng, trong khi những cửa hàng không đạt yêu cầu sẽ bị phạt và mất tiền thưởng Tuy nhiên, phương pháp này chưa mang lại hiệu quả tối ưu, khi tỷ lệ đạt điểm của các NPP vẫn chưa cao, ảnh hưởng đến doanh thu và thưởng mà họ nhận được.
Sản phẩm dầu gội Pantene nổi bật trong quảng cáo nhờ vào việc sử dụng âm thanh và ca khúc trẻ trung, thu hút đặc biệt là đối tượng phụ nữ trẻ Ngoài ra, Pantene còn tích cực tài trợ cho nhiều chương trình trò chơi truyền hình và các sự kiện giải trí.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 30 SVTH: Khúc Thu Loan Nhạc Pantene đã lan tỏa mạnh mẽ tại nhiều nơi trên thế giới, thu hút sự chú ý của đông đảo giới trẻ, từ đó nâng cao nhận thức về thương hiệu Pantene một cách đáng kể.
Cuộc cạnh tranh giữa P&G và Unilever trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam không bao giờ ngừng lại Mặc dù có nhiều điểm khác biệt, cả hai công ty đều tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới, với mọi thay đổi đều hướng đến người tiêu dùng Họ coi người tiêu dùng là yếu tố sống còn cho sự thành công của sản phẩm.
2.3 Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op.
2.3.1 Những ưu và nhược điểm của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của Tabico-op
Đội ngũ nhân viên bán hàng chủ yếu là những người trẻ, với hơn 96% đã tốt nghiệp THPT, mang lại sự năng động và phấn khởi cho hoạt động bán hàng, từ đó góp phần gia tăng doanh số hiệu quả.
Am hiểu thịtrường và có kiến thức tốt về sản phẩm
Chấp hành nghiêm túc các quy định tại nơi làm việc là rất quan trọng, bao gồm việc tuân thủ thời gian bắt đầu làm việc, giữ gìn vệ sinh môi trường làm việc và mặc đồng phục đúng quy định.
Kỹnăng và tâm lý bán hàng chưa t ốt, dễ bị mất tinh thần khi gặp những khách hàng khó tính
Nhập sai dữ liệu hoặc thêm một số mặt hàng mà khách hàng không mua
Không quay lại cửa hàng khi trước đó cửa hàng đóng cửa hoặc khách hàng đang bận
Nhân viên trẻ thường có tính ổn định công việc không cao, thường so sánh mức lương giữa các công ty Họ ít có nhu cầu gắn bó lâu dài với Tabico-op.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 31 SVTH: Khúc Thu Loan
• Ưu điểm: Cần mẫn, chịu khó, tuân thủđúng mọi quy định của NPP
Chưa nắm rõ về những mặt hàng nào có khuyến mãi
Nhân viên bán hàng chưa nhận thức rõ giá trị của việc bán hàng, dẫn đến lương thưởng của nhân viên giao hàng phụ thuộc vào doanh số bán hàng của họ Sự thiếu hiểu biết này thường khiến nhân viên giao hàng có thái độ không vui khi thấy nhân viên bán hàng đạt doanh số cao.
Được đào tạo về kiến thức trưng bày sản phẩm
Có kỹnăng sắp xếp sản phẩm trưng bày đẹp mắt
Không thông báo cho đội trưởng biết về một số cửa hàng không tham gia trưng bày.
Ít ghé thăm cửa hàng
Mặc dù tuân thủ đúng quy định, nhiều cửa hàng vẫn chỉ thực hiện một cách đối phó, chẳng hạn như mượn sản phẩm từ cửa hàng bên cạnh để trưng bày và chụp hình nhằm gửi về nhà phân phối.
2.3.1.2 Phương pháp làm việc - Quy trình bán hàng
Ít tốn thời gian ghi chép dữ liệu và việc xuất hàng cũng d ễ dàng, có độ chính xác cao
Quá trình thu hồi công nợ và cập nhật chương trình khuyến mãi của nhân viên kế toán diễn ra dễ dàng, nhanh chóng và đạt độ chính xác cao, đồng thời giúp tạo ra các báo cáo gửi về công ty Unilever một cách thuận lợi.
• Nhược điểm: chưa hiển thị được số lượng hàng tồn kho trực tuyến trên máy bán hàng của từng nhóm hàng
Diện tích nhà kho rộng đủ cho việc chứa hàng với giá trị gần 15 tỷđồng
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 32 SVTH: Khúc Thu Loan
Các phòng làm việc đều được trang bị đầy đủ: chiếu sáng bằng đèn neon, máy điều hòa, máy chiếu, máy photocopy, máy đếm tiền
Xe kéo hàng vẫn còn mang tính thủ công, chưa sử dụng hệ thống xe nâng đỡ, điều này sẽ làm chậm tiến độ giao hàng
Chủng loại sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp mắt
Ứng dụng nhiều công nghệ tiên tiến vào trong mỗi sản phẩm
Danh tiếng công ty cũng như thương hiệu sản phẩm được nhiều người biết đến
Phân tích tình hình kinh doanh c ủ a Tabico-op theo mô hình 5 áp l ự c c ủ a Michael
Theo Michael Porter, mọi ngành kinh doanh đều chịu tác động từ năm lực lượng cạnh tranh Phân tích hoạt động kinh doanh của Tabico-op cho thấy sự ảnh hưởng của các lực lượng này Đặc biệt, nhà cung cấp hàng hóa chính cho NPP Tabico-op là công ty Unilever Việt Nam, cung cấp nhiều mặt hàng với số lượng lớn.
Tabico-op từ 4-5 lần/tuần
Công ty Unilever đã cung cấp hỗ trợ quan trọng cho nhà phân phối (NPP) bằng cách dành ngân sách khuyến mãi nhằm tăng cường tiêu thụ hàng tồn kho Ngoài ra, Unilever còn hỗ trợ NPP vay vốn để đầu tư vào phương tiện vận chuyển và cung cấp các khóa đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên, giúp khai thác thị trường mới hiệu quả hơn.
Công ty Unilever đang tạo áp lực cho nhà phân phối (NPP) về thời hạn thanh toán, yêu cầu NPP thanh toán trong vòng 5 ngày kể từ ngày phát hành hóa đơn Ngoài ra, mức tiền thưởng hoa hồng chỉ đạt 0,75% tổng giá trị đơn hàng, dẫn đến nhiều tháng NPP không thể bù đắp chi phí đã bỏ ra.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung, 40 SVTH: Khúc Thu Loan Nguy cơ của sản phẩm/dịch vụ thay thế là do NPP Tabico-op có trách nhiệm phân phối hàng hóa từ công ty Unilever đến các cửa hàng, thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ trung và năng động.
Dịch vụ phân phối sản phẩm của Tabico-op đang gặp khó khăn do sự cạnh tranh từ các nhà phân phối khác nằm gần sáu quận mà Tabico-op phục vụ.
Các NPP có khả năng bán hàng cho các đại lý sỉ của Tabico-op qua điện thoại và giao hàng tận cửa hàng với phí vận chuyển 0% Ngoài ra, các cửa hàng còn được hưởng chiết khấu cao hơn mức chiết khấu 1,15% của NPP Tabico-op.
Dịch vụ thay thế cho NPP Tabico-op bao gồm các kênh siêu thị, nơi các cửa hàng có thể mua hàng với số lượng lớn Các cửa hàng sẽ chịu một khoản phí vận chuyển hàng hóa về cửa hàng của mình Họ sẵn sàng chi trả khoản phí này để nhận được những chương trình khuyến mãi hấp dẫn từ siêu thị, bao gồm các ưu đãi cho khách hàng mua số lượng lớn và chương trình “hàng tặng hàng”.
Do đó, những dịch vụnày đã ảnh hưởng rất nhiều đến doanh số bán hàng của NPP c Áp lực từ hàng: -
Các cửa hàng thường đặt ra áp lực lên Tabico-op liên quan đến dịch vụ sau bán hàng như giao hàng, chương trình khuyến mãi, giải quyết khiếu nại, phương thức thanh toán (tiền mặt hoặc bán nợ), và chính sách chiết khấu mua hàng.
Khi các cửa hàng yêu cầu NPP Tabico-op tăng tỷ lệ chiết khấu nhưng chưa được đáp ứng, họ sẽ chuyển sang mua hàng từ các NPP khác để nhận được mức chiết khấu cao hơn Nếu các cửa hàng không hài lòng với các giải đáp của nhân viên về sản phẩm tăng giá mà không có chương trình khuyến mãi hỗ trợ, họ sẽ chọn mua hàng tại siêu thị để hưởng lợi từ các chương trình khuyến mãi Điều này ảnh hưởng đáng kể đến doanh số bán hàng của Tabico-op, vì lợi nhuận của NPP phụ thuộc vào doanh số mà nhân viên bán được Sự lựa chọn của các cửa hàng không ủng hộ Tabico-op trong việc phân phối sản phẩm có thể dẫn đến giảm doanh thu cho NPP.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 41 SVTH: Khúc Thu Loan chỉ ra rằng doanh số bán hàng giảm dẫn đến lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, từ đó không đủ bù đắp cho các chi phí mà nhà phân phối đã đầu tư.
Áp lực từ các cửa hàng trong việc phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng đang tạo ra nhiều khó khăn cho Tabico-op Đồng thời, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành cũng là một thách thức lớn mà công ty phải đối mặt.
Các nhà phân phối (NPP) ở khu vực giáp ranh với sáu quận của Tabico-op đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các kênh siêu thị lớn như Metro, Co.op Mart, BigC và Maximax Những đối thủ này sử dụng phương thức phân phối tương tự như Tabico-op, tạo ra nhiều lựa chọn cho các cửa hàng trong việc mua sắm hàng hóa Do đó, cửa hàng sẽ ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp có nhiều chương trình khuyến mãi và mức chiết khấu cao hơn.
Áp lực cạnh tranh trong ngành đối với NPP Tabico-op rất lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán hàng và thị phần Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là các đại lý, doanh nghiệp hoặc cửa hàng sỉ lớn, có khả năng phân phối hàng hóa đến tận các cửa hàng nhỏ trong sáu quận kinh doanh của Tabico-op Sự hiện diện của những đối thủ này tạo ra thách thức không nhỏ cho NPP trong việc duy trì vị thế trên thị trường.
NPP cần xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi Việc hợp tác với chính quyền trong công tác tuyên truyền và nâng cao nhận thức về bảo vệ sức khỏe cộng đồng là điều cần thiết.
NPP Tabico-op đã nhận được sự khen ngợi từ chính quyền địa phương nhờ vào những nỗ lực trong việc tiếp thị sản phẩm, qua đó mang lại hiệu quả tích cực trong việc kết nối với người tiêu dùng.
Phân tích các y ế u t ố điể m m ạ nh – điể m y ếu, cơ hộ i – nguy cơ tạ i NPP Tabico-op
Quản lý điều hành của NPP Tabico-op là một cá nhân có kinh nghiệm, tài năng và năng động Với vai trò Phó Giám đốc tại Liên Hiệp Hợp Tác Xã Tân Bình, ông đã được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành NPP Tabico-op vào năm 2007 Sự năng động và kinh nghiệm của ông đã góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng doanh số của NPP, điều này được thể hiện rõ qua bảng số liệu 2.5 về doanh số bán hàng từ năm 2007 đến 2011.
- Đội ngũ nhân viên bán hàng đông và trẻ: chiếm 45% trong tổng số toàn nhân viên của
NPP, lực lượng bán hàng được xem là trẻ, khỏe và năng động tạo ra nguồn cảm hứng để nâng cao doanh số bán hàng cho NPP
Cơ sở vật chất được thiết kế để đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển kinh doanh với diện tích khai thác khoảng 2000m², bao gồm các phòng làm việc cho bộ phận kế toán, nhân viên bán hàng và kho hàng Nhiệt độ phòng làm việc được duy trì ổn định từ 20°C.
Nhiệt độ 30 độ C được điều chỉnh bằng máy điều hòa, trong khi ánh sáng được cung cấp bởi đèn neon và ánh sáng tự nhiên từ cửa kính Không gian làm việc được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung, 43 SVTH: Khúc Thu Loan, đề cập đến việc sử dụng máy photocopy, máy chiếu và các biện pháp phòng cháy chữa cháy Kho hàng được thiết kế với diện tích lớn, bao gồm kho lạnh và kho hàng công nghệ phẩm, có khả năng chứa khoảng 15 tỷ đồng hàng hóa, được sắp xếp theo tiêu chuẩn Ngoài ra, khoảng sân rộng rãi giúp xe chở hàng của công ty Unilever Việt Nam và xe giao hàng của NPP Tabico-op dễ dàng ra vào trong quá trình nhập - xuất hàng hóa.
Hệ thống quản lý bán hàng DMS hiện đại, bao gồm máy bán hàng Palm, là một giải pháp tổng hợp với các chức năng quản lý như nhập hàng, xuất hàng, tồn kho và lợi nhuận Dữ liệu được lưu trữ trên máy tính và báo cáo được gửi về Unilever Việt Nam hàng tuần và hàng tháng, đảm bảo hiệu quả cao Sự chuyên nghiệp trong quản lý không chỉ nâng cao hoạt động của Tabico-op mà còn đáp ứng các tiêu chuẩn cao của Unilever Việt Nam.
Nguồn vốn kinh doanh tại NPP chủ yếu đến từ vốn tự có của Liên Hiệp, đã tạo ra hiệu quả đáng kể cho hoạt động kinh doanh Nhờ vào nguồn vốn này, diện tích kho bãi được mở rộng, số lượng xe giao hàng tăng cường, và hệ thống máy vi tính được nâng cấp, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Để duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà phân phối (NPP) và khách hàng, nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển mối quan hệ này Sự nỗ lực của NPP trong việc tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng đã mang lại thành công xuất sắc trong kinh doanh, minh chứng cho điều này là những giải thưởng danh giá mà Tabico-op đã đạt được, như NPP xuất sắc trong ngành hàng chăm sóc da năm 2009 và NPP có thành tích xuất sắc tại chi nhánh TPHCM và Miền Đông trong dự án tái tung sản phẩm Ponds trắng hồng rạng rỡ.
Công ty Unilever đã xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với NPP Tabico-op, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh doanh Họ đáp ứng đầy đủ nhu cầu hàng hóa của NPP, cung cấp hỗ trợ quản lý kinh doanh và phân bổ ngân sách khuyến mãi nhiều hơn cho NPP này so với các đối tác khác Những hỗ trợ này đã mang lại hiệu quả kinh doanh đáng kể, được ghi nhận qua các giải thưởng như NPP vàng của Unilever và thành tích hợp tác, tăng trưởng cao trong năm 2010.
GVHD ThS Phạm Thị Kim Dung và SVTH Khúc Thu Loan đang thực hiện dự án tái tung mặt hàng Ponds trắng hồng rạng rỡ tại chi nhánh TPHCM và Miền Đông Dự án Sunrise đã được thực hiện xuất sắc, tuy nhiên vẫn còn một số điểm yếu cần khắc phục.
Kỹ năng và tâm lý bán hàng của nhân viên chưa được cải thiện, dẫn đến việc họ không tự tin khi tiếp xúc với khách hàng khó tính Những phản hồi tiêu cực từ khách hàng có thể làm lay động tâm lý bán hàng, khiến nhân viên từ chối chào hàng Mặc dù đã được đào tạo về cách trưng bày sản phẩm, một số nhân viên vẫn không tuân thủ đúng quy định của công ty, như việc đặt sản phẩm không đúng vị trí theo mẫu của Unilever.
Ngân sách cho chương trình khuyến mãi chưa được tận dụng triệt để bởi nhân viên bán hàng, đặc biệt là cho các sản phẩm dung tích lớn như nước rửa chén Sunlight 4,5kg và sữa tắm Lifebuoy chai vòi 900g Việc không sử dụng hết ngân sách khuyến mãi dẫn đến việc số tiền dành cho khuyến mãi bị chuyển về công ty Unilever khi hết hạn, làm tăng lượng hàng tồn kho của hai sản phẩm này và khiến thị phần của chúng trên thị trường giảm.
Tồn kho của một số mặt hàng như bột giặt Surf chống khuẩn 2,2kg hiện đang ở mức 9 tuần, vượt quy định của Unilever tới 4,5 lần, trong khi bột giặt Viso trắng hương chanh vượt chuẩn tới 5,5 lần Mức tồn kho này quá cao, đòi hỏi sự chú ý từ công ty thông qua các chương trình khuyến mãi hấp dẫn hơn để giải quyết tình trạng này.
Mật độ bao phủ cửa hàng của nhân viên bán hàng NPP Tabico-op tính đến tháng 6/2012 chỉ đạt mức thấp hơn so với quy định của công ty Unilever, cụ thể là dưới 80% Điều này cho thấy cần có những biện pháp cải thiện để nâng cao mức độ bao phủ và đáp ứng tiêu chuẩn của công ty.
LDRY là 72,09% và nhóm Hair là 73,03% trên tổng số cửa hàng là 3460 cửa hàng c Cơ hội (O):
Chính sách phát triển khu đô thị mới của Chính phủ được thực hiện theo Quyết định số 455/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, nhằm phê duyệt điều chỉnh định hướng phát triển Quyết định này tập trung vào việc nâng cao chất lượng sống và hạ tầng đô thị, đồng thời khuyến khích sự phát triển bền vững và đồng bộ giữa các khu vực Mục tiêu chính là tạo ra các khu đô thị hiện đại, thân thiện với môi trường và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dân.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung, 45 SVTH: Khúc Thu Loan, chương trình phát triển đô thị được xây dựng theo chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 – 2020 và định hướng dài hạn Mục tiêu của phát triển đô thị là tạo động lực cho sự phát triển kinh tế, đóng vai trò là hạt nhân thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế tại mỗi địa phương, vùng và cả nước theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa.
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op
Phương hướ ng ho ạt động trong tương lai củ a Tabico-op
Nâng cao mối quan hệ với khách hàng để mở rộng thị trường bằng cách đầu tư vào các chương trình khuyến mại hấp dẫn, tăng chiết khấu % trên đơn hàng và triển khai thưởng hàng tháng cho các cửa hàng có doanh số cao Các hình thức thưởng có thể bao gồm chiết khấu trên đơn hàng, tiền mặt hoặc ưu đãi đặc biệt khi công ty tổ chức chương trình khuyến mãi.
Để nâng cao hiệu quả bán hàng theo hình thức thu tiền mặt, các cửa hàng nhỏ cần tập trung vào việc cải thiện dịch vụ khách hàng và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng Ngay cả những cửa hàng lớn không có thái độ hợp tác tốt vẫn có thể áp dụng hình thức thanh toán tiền mặt, nhưng việc này sẽ không mang lại hiệu quả cao nếu không chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng.
Giảm lượng hàng của các cửa hàng đã đặt rồi trả lại vì lýdo không phải thuộc lỗi của NVBH
Quản lý tốt hơn về doanh số, công nợ tránh thất thoát
Nhờ sự hỗ trợ từ các ASM, chúng tôi đã tổ chức các buổi bán hàng ảo nhằm nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên, giúp họ không chỉ giữ vững thị phần mà còn cạnh tranh hiệu quả với cả những cửa hàng nhỏ nhất.
Xây dựng hoặc thuê thêm kho bãi là một giải pháp hiệu quả để cải thiện hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao doanh số và cải thiện đời sống nhân viên Khi có môi trường làm việc tốt hơn, nhân viên sẽ có thái độ tích cực và tận tâm hơn với nghề nghiệp của mình.
D ự báo doanh s ố bán ra t ừ 2012 – 2015 c ủ a NPP Tabico-op
Dự báo doanh số bán ra dựa vào tốc độ phát triển bình quân.
Mô hình dự đoán: Yn+k= y x k
Với k: tầm xa của dự đoán.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 51 SVTH: Khúc Thu Loan
Y : mức độ thực tế cuối cùng của hiện tượng trong dãy số thời gian.
T ốc độ phát tri ển bình quân tháng 1 được tính theo công thức 3.1a và d ựa vào b ảng 2.4 như sau:
= = 1,3702% Áp dụng công thức 3.1a ta tính được tốc độ phát triển bình quân cho các tháng còn lại.
Dự đoán doanh số bán hàng từ năm 2012 – 2015 tương ứng với k = 1,2,3,4
Bảng 3.1: Dự đoán doanh số bán hàng từ 2012 – 2015
Tháng Doanh số bán hàng năm 2011
Tốc độ phát triển bình quân (%)
Dự báo doanh số bán hàng từ năm 2012 – 2015
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 52 SVTH: Khúc Thu Loan
Bảng 3.1 được xây dựng dựa trên tình hình hoạt động chung của NPP, kèm theo các giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng được trình bày trong phần 3.3 của khóa luận này.
M ộ t s ố gi ả i pháp nh ằ m nâng cao hi ệ u qu ả bán hàng t ạ i Tabico- op giai đoạ n 2012 –
NPP Tabico-op cần triển khai bốn giải pháp sau để tối ưu hóa hoạt động bán hàng và nâng cao doanh số trong giai đoạn hiện tại.
3.3.1Giải pháp về tuyển chọn và đào tạo nhân viên của NPP Tabico-op
Quá trình tuyển chọn và đào tạo nhân viên tại Tabico-op diễn ra nhanh chóng, nhưng hiệu quả chưa cao do một số nhân viên chưa nhận thức được tầm quan trọng của công việc Để giải quyết tình trạng thiếu nhân viên bán hàng, NPP đã tiến hành tuyển dụng và đào tạo gấp rút, tuy nhiên kết quả doanh số không đạt kỳ vọng Do đó, cần có giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân viên, cải thiện kỹ năng bán hàng và kỹ năng trưng bày sản phẩm, từ đó thuyết phục khách hàng và tăng doanh thu.
- NPP phải đăng tuyển thông tin với những yêu cầu cũng như mô tả công việc cho từng vị trí hết sức cẩn thận và rõ ràng
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 53 SVTH: Khúc Thu Loan
- Sau đó sàn lọc hồ sơ và phỏng vấn ứng viên theo trình đ ộ và kỹ năng đã đ ề cập trong hồsơ xin việc
- Quá trình đào tạo nhân viên phải có sự kết hợp từ phía công ty mà đại diện là các Sup và từ phía NPP:
Các nhân viên bán hàng thường xuyên tương tác với nhân viên bán hàng (NVBH) để nắm bắt nhu cầu mua sắm của từng cửa hàng Từ đó, họ xây dựng các chiến lược phù hợp cho từng khu vực và cửa hàng, đồng thời hướng dẫn nhân viên cách xử lý các vấn đề một cách hợp lý, nhằm đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Tổ chức các buổi đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên vào sáng chủ nhật nhằm nâng cao kỹ năng và tạo cơ hội trao đổi kinh nghiệm giữa các thành viên.
Các nhà phân phối (NPP) cần yêu cầu sự hỗ trợ từ công ty để tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên mỗi sáu tháng Ngoài ra, việc đào tạo kỹ năng trưng bày cũng nên được thực hiện ít nhất một lần mỗi năm.
Sau các khóa học ngắn hạn do Unilever tổ chức dành cho NVTB, NPP cần tạo cơ hội cho nhân viên thực hành kiến thức đã học Cụ thể, NPP nên đưa ra các vị trí khác nhau tại các cửa hàng để khuyến khích tư duy sáng tạo và giúp nhân viên tìm kiếm vị trí trưng bày hấp dẫn nhất.
- Sự chuyên nghiệp trong hoạt động bán hàng và trưởng thành trong tâm lý bán hàng của mỗi nhân viên
- Nhân viên hiểu rõ về cách thức bán hàng, trưng bày sản phẩm của NPP và công ty
3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường
Để mở rộng quy mô bán hàng của NPP Tabico-op, cần thâm nhập thị trường bằng cách tăng cường mức độ bao phủ hàng hóa đến các cửa hàng và hạn chế việc người tiêu dùng mua sắm tại siêu thị Chiến lược này sẽ được thực hiện thông qua việc tái tổ chức đội ngũ New Channel, vốn chưa hoạt động hiệu quả trước đây, nhằm tăng doanh số bán hàng trong thời gian tới.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 54 SVTH: Khúc Thu Loan đề xuất các phương pháp thâm nhập thị trường hiệu quả nhất Chiến lược này không chỉ tối ưu hóa khả năng tiếp cận khách hàng mà còn giúp loại bỏ hàng giả và hàng nhái, bảo vệ quyền lợi cho cả cửa hàng và người tiêu dùng.
Giám đốc điều hành cùng tổ trưởng các nhóm hàng tiến hành sàn lọc nhân viên trong đội New Channel dựa trên doanh số bán hàng trước đây NPP chỉ giữ lại những nhân viên có doanh số hàng tháng đạt từ 75% trở lên, trong khi những nhân viên không đạt sẽ được sắp xếp công việc nếu có vị trí trống Nếu số lượng nhân viên New Channel không đủ, NPP sẽ tuyển thêm nhân viên từ bên ngoài, điều này không chỉ tạo ra luồng gió mới cho hoạt động bán hàng mà còn thúc đẩy sự chứng tỏ năng lực của nhân viên mới đối với NPP.
Các tổ trưởng sẽ đào tạo kỹ năng bán hàng và khuyến khích nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả Họ cần giúp nhân viên nhận ra giá trị của công việc mình đang làm và chia sẻ kinh nghiệm trong việc tìm kiếm cửa hàng cũng như thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của công ty.
Đội ngũ New Channel sẽ thăm dò khắp các con hẻm và ngõ phố theo sự phân chia của NPP Những cửa hàng mà đội New Channel tìm kiếm và tiến hành bán hàng sẽ không trùng lặp với các cửa hàng mà nhân viên bán hàng đã phục vụ trước đó.
Nhân viên New Channel không chỉ tìm kiếm các cửa hàng ở những con phố và hẻm nhỏ mà còn cần tiếp thị sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng Những người tiêu dùng này thường chọn siêu thị để mua sản phẩm chất lượng và hưởng các chương trình khuyến mãi hấp dẫn Do đó, việc bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng sẽ giúp giảm số lượng khách hàng đến siêu thị.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 55 SVTH: Khúc Thu Loan
- Tìm kiếm được những nhân viên có tài năng, nhiệt huyết với công việc
- Mật độ bao phủ sản phẩm đến các cửa hàng và doanh sốbán hàng tăng.
- Các cửa hàng hay người tiêu dùng sẽ không còn lựa chọn những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và không còn đến siêu thịđể mua hàng
- Những sản phẩm của P&G sẽ không có cơ hội để tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng
3.3.3 Tăng cường quảng cáo và giới thiệu dịch vụ phân phối sản phẩm của nhà phân phối đến cửa hàng và người tiêu dùng
Giải pháp của Tabico-op nhằm định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng, điều này trở nên cần thiết trong bối cảnh thị trường có nhiều sản phẩm tương tự Để người tiêu dùng và cửa hàng nhận biết về chất lượng sản phẩm của công ty, NPP Tabico-op cần giới thiệu dịch vụ phân phối hiệu quả Đồng thời, NPP cũng nên hợp tác với các cơ quan chính quyền địa phương tham gia vào các chương trình từ thiện và chăm sóc sức khỏe cộng đồng.
NVBH và nhân viên đội New Channel cần cung cấp danh sách sản phẩm của công ty mà nhà phân phối (NPP) đang phân phối khi tiếp thị đến các cửa hàng và người tiêu dùng, giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn những sản phẩm mà họ cần.
Để quảng bá sản phẩm của Tabico-op và giữ vững thị phần trước đối thủ, NPP cần tạo ấn tượng mạnh mẽ tại các cửa hàng Một số chiến lược hiệu quả bao gồm xin phép in tên NPP Tabico-op trên áo đồng phục ngang hàng với tên Unilever, cũng như in tên NPP lên các món quà tặng trong các chương trình khuyến mãi như nón, áo mưa, và quạt nhựa cầm tay Những hoạt động này giúp cửa hàng ghi nhớ tên NPP, từ đó khuyến khích họ lựa chọn Tabico-op trong các lần mua hàng tiếp theo.
GVHD: ThS Phạm Thị Kim Dung 56 SVTH: Khúc Thu Loan
