Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hóa chất 21 Trình bày lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hóa chất 21. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuât tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hóa chất 21.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ Ế K HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP
Tổng quan về ế k hoạch
1.1.1 Khái niệm về ế k hoạch sản xuất
Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như một công c để thi t l p c ng nh th c hi n ụ ế ậ ũ ư ự ệ các quyết định chi n lược Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa ế nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không th thi u được đối v i ể ế ớ đối tượng này, nhưng lại là th phạm của sự cứủ ng nh c ắ đối v i ớ đối tượng khác K ế hoạch hóa có nhiều ý kiến khác nhau và từng là chủ đề của nhi u ý ki n trái ngược, ề ế cho dù là nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốc dân
Lập kế hoạch là xuất phát i m c a quá trình quản trị, bởi nó gắn liền vớđ ể ủ i vi c ệ lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai Trong quản lý chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bả đn ó là l p k ho ch, t ch c, lãnh đạo và kiểm tra ậ ế ạ ổ ứ Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọ ấi c p trong doanh nghi p, vì d a vào nó mà các nhà qu n tr mới xác ệ ự ả ị định được các chức n ng còn l i khác nh m b o đảm tính đạt ă ạ ằ ả được các mục tiêu đề ra
- Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quá trình liên tục với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chu n b xây d ng cho t i lúc ẩ ị ự ớ chuẩn bị tổ chức th c hiện kế hoạch, nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng ự mục tiêu đã định
Theo Steyner (Strategic planning, 1979) thì: “Công tác lập k hoế ạch là một quá trình bắt đầu t việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, ừ kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu Nó cho phép thiết lập các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mớ ủi c a vi c thiế ậệ t l p m c tiêu và quy t định chi n lược nh m ụ ế ế ằ hoàn thiện hơn nữa”
Công tác lập k hoế ạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng
Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
- Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò
Theo Ronner: Hoạt động c a công tác lập k hoủ ế ạch là một trong nh ng ho t động ữ ạ nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các ngu n l c m t cách có hi u qu ồ ự ộ ệ ả để phục v các m c tiêu kinh doanh ụ ụ
Theo Henrypayh: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản c a chu trình ủ quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các ho t động s n xu t kinh ạ ả ấ doanh
Như vậy, l p k ho ch chính là quá trình xác định các m c tiêu c a t chức và ậ ế ạ ụ ủ ổ phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó
Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được là cái gì? Cũng như phương tiệ đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, n xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động
Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán được một tương lai chính xác và những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả nh ng k ho ch t t nh t ã có ữ ế ạ ố ấ đ Nhưng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự ệ ki n x y ra m t ả ộ cách ngẫu nhiên và ta sẽ mấ đt i kh năả ng t ch i u này có th sẽự ủ Đ ề ể gây ra nh ng h u ữ ậ quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lường trước được
1.1.2 Vai trò của công tác lập kế hoạch
Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền kinh t ế vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thi p c a nhà nước hay không và ệ ủ mức độ can thiệp như thế nào?
Cơ chế thị trường đem lại nhiề ư đ ểu u i m cho bất kỳ nền kinh t nào vì nó t o ra ế ạ sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống kinh tế, chính trị và xã hội Nó mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh Song cái gì cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế thị trường mở ra nhiều cơ hội nh ng c ng em lại không ít những khó khăn, hạn chế, ư ũ đ các mố đi e dọa cho nền kinh t ó chính là nh ng cu c kh ng ho ng th a thi u, tình ế Đ ữ ộ ủ ả ừ ế trạng độc quyền, sự tự phát… Gây ra s mấ ổự t n định cho n n kinh t , làm lãng phí ề ế nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa, chính là sự ô nhiễm môi trường trầm trọng đe dọa đến cuộc sống của toàn thế giới Khi hoà mình vào cơ chế thị trường chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hi m nào ó để kỳ vọể đ ng vào l i nhu n thu ợ ậ được trong tương lai Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm s tác động c a nh ng thay ự ủ ữ đổi, tránh được sự lãng phí d th a và ư ừ thiết lập nên nh ng tiêu chu n thu n ti n cho công tác ki m tra Chính vì v y, đối v i ữ ẩ ậ ệ ể ậ ớ doanh nghiệp công tác lập kế hoạch có vai trò cụ thể sau:
- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực c a các thành viên ủ trong một doanh nghiệp:
Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp Khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đ đ i âu và họ sẽ ph i óng góp nh ng gì ả đ ữ để đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ ph i h p, h p tác v i nhau và làm vi c m t cách có ố ợ ợ ớ ệ ộ tổ chức Thiếu k hoạch, quỹế đạo i tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc đ phi hiệu suất
- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bấ ổt n của doanh nghiệp:
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu Giống như một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một người kinh doanh không thể ậ l p một kế hoạch sản xu t kinh doanh và d ng l i ó Tương lai r t ấ ừ ạ ở đ ấ ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quy t định mà ta c n ph i xem xét ế ầ ả sẽ càng kém chắc chắn Một nhà quản trị kinh doanh có thể thấy chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xu t, n ng su t lao động và các yếu ấ ă ấ tố khác của môi trường kinh doanh sẽ ở một m c độứ xác định Song một tai n n lao ạ động, một cuộc bãi công không bi t trước ho c vi c hu bỏ ộế ặ ệ ỷ m t đơn đặt hàng c a m t ủ ộ khách hàng chắc chắn sẽ làm đảo lộn tất cả Hơn nữa, nế ậu l p k ho ch cho m t th i ế ạ ộ ờ gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và môi trường bên ngoài và về tính đúng đắn c a mọi quyết định Thậm chí ngay khi ủ tương lai có độ chắc ch n cao thì trong kắ ế hoạch vẫn phải đảm bảo:
Thứ nhất là: Các nhà quản lý c n ph i tìm cách t t nhầ ả ố ất để đạt mục tiêu Vớ đ ềi i u kiện chắc chắn, trước hế đt ây là vấn đề thu c toán học tính toán, dựa trên các sự kiện ộ đã bi t xem tiến trình nào sẽ đế em lại kết qu mong mu n v i chi phí th p nh t ả ố ớ ấ ấ
Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, c n phầ ải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ ph n cậ ủa t chổ ức cần phả đi óng góp như thế nào vào công việc phải làm
Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Là quá trình gồm tất cả các bước, các công việc cần thiết để xây dựng được một bản kế hoạch Có nhiều sơ đồ biểu thị khác nhau nhưng vẫn đảm bảo đầ đủy những bước bắt buộc từ nghiên cứu dự báo đến đánh giá, ra quyết định
Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất (Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Bùi Đức Tuân, 2005)
Phân tích môi trường Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch
K ế hoạch tác nghi p ệ và ngân sách
1.2.1 Các căn cứ ậ l p kế hoạch Để có thể lập được m t bảộ n k ho ch kh thi, người l p k ho ch ph i d a vào ế ạ ả ậ ế ạ ả ự một số căn cứ nhất định (Phan Thị Ngọc Thuận, 2005)
- Phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước
- Các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký hoặc dự kiến
- D ự đoán xu hướng thay đổi của thị ế hi u
- Cân đối quan hệ cung cầu
- Tồn kho và năng lực sản xuất của doanh nghiệp
Trong các căn cứ chủ yếu trên thì việc phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước, t n ồ kho, các đơn đặt hàng, hợp đồng ã ký có th lấđ ể y s li u chính xác, không m t nhi u ố ệ ấ ề thời gian Đó là những căn cứ quan trọng đối với người lập k hoế ạch tổng thể Ngoài ra, năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng là những thông tin kiểm soát được Còn xu hướng thay đổi của thị hiếu và quan hệ cung cầu là những yếu tố bên ngoài không dễ dự đ oán, không d ki m soát Chính vì v y, vi c l p k ho ch có chính xác hay ễ ể ậ ệ ậ ế ạ không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kinh nghiệm và sự nhạy bén của người lập kế hoạch, vào khả năng tổng hợp thông tin và điều ch nh các c n c nói trên ỉ ă ứ
Một trong những căn cứ quan trọng phải xem xét khi lập kế hoạch là năng lực sản xuất của doanh nghiệp Năng lực sản xuất thay đổi theo sự thay đổi củ đ ềa i u ki n ệ sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua s m thêm ho c hi n đại hóa thì năắ ặ ệ ng l c s n ự ả xuất tăng lên và ngược lại, khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực giả đm i Người công nhân được bồi dưỡng nâng cao tay nghề thì năng l c s n xu t c a b ph n t ng ự ả ấ ủ ộ ậ ă lên Năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng s n xu t t i a c a hệả ấ ố đ ủ th ng máy ố móc thiết bị và nhà xưởng, trong những i u kiện kinh tế kỹđ ề thu t và t ch c sản xuất ậ ổ ứ nhất định
Các phương pháp xác định n ng lă ự ản xuất (Phan Thị Ngọc Thuận, 2005) c s a) Năng l c s n xu t c a 1 đơn v máy móc, thi t b ự ả ấ ủ ị ế ị
Trong đó: N h : năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy móc
T k : thời gian làm việc của máy móc, thiết bị trong năm b) Năng lực sản xuất của 1 bộ phận
Trong đó: S: số máy chính trong công đ ạo n s n xu t ả ấ
N h : năng suất giờ định mức của máy chính
T k : thời gian làm việc của máy chính trong năm
Trường hợp trong công đ ạo n có nhiều máy, kích cỡ và thời gian làm việc khác nhau thì áp dụng công thức:
Trong đó: n là số chủng loại máy móc thiế ịt b khác nhau trong b ph n ộ ậ c) Năng l c s n xu t c a phân xưởng ự ả ấ ủ
- Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa công nghệ: tức là mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một giai đ ạo n công nghệ ủ c a quá trình sản xuất:
Trong đó: S: số máy chính trong công đ ạo n s n xu t ả ấ
- Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa đối tượng: hay còn gọi là chuyên môn hóa sản phẩm, là mỗi phân xưởng bao gồm nhiều bộ phận kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn một loại sản ph m trên dây chuy n khép kín, thì ẩ ề năng lực sản xuất của phân xưởng được tính theo năng lực sản xuất của bộ phận chủ đạo tính i ra sảđổ n ph m cu i cùng ẩ ố
1.2.2 Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là đ ểi m bắt đầu của công tác lập kế hoạch Để nhận thức được cơ hộ ủi c a mình thì doanh nghiệp cần phải có những hi u biể ết v môi trề ường, thị trường, xu hướng phát triển và đầu tư ngành, về sự cạnh tranh, v i m m nh và i m ề đ ể ạ đ ể yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác Ph i d oán trước các y u t không ả ự đ ế ố chắc chắn có thể xảy ra t ó đưa ra phương án ừ đ đối phó thích hợp Dự báo phải được tiến hành trên cả môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên trong của tổ chức
Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệ đp ang đối phó với vấn đề gì? Vi c phân tích các y u tố vĩ mô giúp cho ệ ế nhà quản lý tiến hành các dự báo về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai nhằm có sự đ ều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược kinh doanh i của mình
Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động s n xuả ất kinh doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường vi mô cho ta cái nhìn tổng quan về đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, sự cạnh tranh c a các doanh nghi p trong ngành, s thay đổi ủ ệ ự trong nhu cầu của khách hàng cũng như quyề ực của họ…Khi phân tích môi trường n l vi mô cần xác định được vị thế ủ c a doanh nghiệp trên thị trường Qua đó doanh nghiệp tiến hành xây dựng, đ ềi u chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với vị thế và s ự thay đổi của môi trường ngành
Khi tiến hành lập kế hoạch cần thu thập đầ đủy thông tin về kết qu ho t ả ạ động của kỳ trước và khả năng ngu n l c hiệ ạ ủồ ự n t i c a doanh nghi p ệ
Khi tiến hành nghiên cứu và dự báo cần chú trọng đến tính chính xác của thông tin, tránh những thông tin sai do đối thủ cố ý bày s n Bên c nh ó c n sàng l c, l a ẵ ạ đ ầ ọ ự chọn thông tin, tránh tình trạng nhiễu thông tin
Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, xuất phát đ ểi m c a l p k ho ch s n xu t Tìm hi u nghiên c u tình hình th trường để tr l i câu ủ ậ ế ạ ả ấ ể ứ ị ả ờ hỏi: Cần sản xuất sản ph m gì? Bao nhiêu? Vào th i gian nào? Nh ng đặc iểm kinh ẩ ờ ữ đ tế kỹ thuậ ầt c n có c a s n ph m là gì? K t qu d báo cho th y s lượng s n ph m c n ủ ả ẩ ế ả ự ấ ố ả ẩ ầ sản xuất trong từng thời kỳ, trên cơ sở đ ó ho ch ạ định k ho ch s n xu t và năế ạ ả ấ ng l c ự sản xuất cần có Đây là căn cứ để xác định có nên s n xu t hay không s n xu t N u ả ấ ả ấ ế tiến hành sản xuất thì hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo nhu cầu dự báo một cách tốt nhất Tất cả các hoạt động thiế ế, hoạch định và tổ chứ đ ềt k c i u hành hệ ống th sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trường đều phả ăi c n cứ vào d li u ữ ệ dự báo (Trương Đoàn Thể, 2007) Do đó, có thể nói rằng kết quả dự báo có ý ngh a ĩ quyết định đến sự thành bại của kế hoạch Dự báo được phân chia theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên cách phân loại theo thời gian là thích dụng nhất
Kết quả dự báo đều có những đặc đ ểm chung như sau: i
- Đều giả định về tính nhân quả của đối tượng cần d báo, t c là nh ng gì x y ra ự ứ ữ ả trong quá khứ ẽ ả s nh hưởng đến t ng lai ươ
- Đều không hoàn thiện, tức là có sai số so với thự ếc t
- Dự báo ngắn hạn thường chính xác hơn dự báo dài hạn
- Dự báo cho một nhóm yếu tố thường chính xác hơn cho một yếu tố đơ ẻ n l Thực tế, hiếm có công ty nào chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách khác là công ty có nhu cầu đều đặn Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài để có khả năng s n xu t áp ng nhu c u không th c t H u h t các doanh nghi p ph i ả ấ đ ứ ầ ự ế ầ ế ệ ả đối mặt với nhu c u thay đổi i u này tr thành m t t t y u, vì s cạnh tranh, vì chu ầ Đ ề ở ộ ấ ế ự kỳ sống c a sảủ n ph m, vì vi c s dụẩ ệ ử ng có tính nhu c u, vì các i u ki n kinh t xã h i ầ đ ề ệ ế ộ thay đổi,
Nhu cầu thay đổi tạo ra một thách thức với người lập k ho ch, bu c h ph i tìm ế ạ ộ ọ ả cách tạo ra mức sản xuất thay đổi theo thời gian cho phù hợp với nhu cầu một cách hiệu quả Vì thế, khi một doanh nghiệp có nhu cầu thay đổi, chúng ta lại cố thực hiện một sự cân đối tổng nhu cầu với tổng mức sản xuất trong một thời kỳ dài là đ ềi u khó có thể chấp nhận Thậm chí sự dư ừ th a kh năả ng s n xu t c a th i kỳ này nếu có thể ả ấ ủ ờ lưu giữ lại để áp ng nhu c u quá cao th i k khác thì bảđ ứ ầ ở ờ ỳ n thân i u ó ã gây ra đ ề đ đ phí tổn Nhu cầu lên cao ở ộ m t thờ ỳi k nào ó mà h th ng s n xu t không th áp ng đ ệ ố ả ấ ể đ ứ được sẽ dẫn đến hiện tượng mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, r t khó có th ấ ể lấy khả năng sản xuất cao ở thời kỳ sau đáp ứng nhu cầu đã mất
1.2.2.1 Các phương pháp dự báo:
- Phương pháp dự báo định tính a) Lấy ý kiến ban đ ềi u hành: Ở phương pháp này, các nhà quản lý cao cấp sử dụng số liệu thống kê tổng hợp, phối hợp với kết quả đánh giá c a cán b Marketing, ủ ộ sản xuất, kỹ thuật, tài chính để đưa ra nh ng s li u d báo trong tương lai ữ ố ệ ự
- Ưu đ ểi m: Sử dụng được trí tu , kinh nghi m c a nh ng cán b tr c tiếp liên ệ ệ ủ ữ ộ ự quan đến hoạt động thực tiễn
- Nhược đ ểi m: Dự báo dựa trên ý kiến cá nhân và dựa trên quan đ ểi m của người có quyền lực b) Lấy ý kiến hỗn h p cợ ủa lực lượng bán hàng: Mỗi nhân viên bán hàng sẽ ước đoán s lượố ng sản ph m bán được trong t ng lai ẩ ươ ở khu v c mình ph trách, sau ó ự ụ đ thẩm định lại và phối hợp với nhau để tạo thành dự báo tổng thể
Các yếu t ố ả nh hưởng đế ập kế hoạch 32 n l 1 Các yếu tố bên trong
1.3.1 Các yếu tố bên trong
1.3.1.1 Quan đ ểi m, năng lực của các nhà lập kế hoạch Đây là nh ng người tr c ti p xây d ng lên b n k ho ch kinh doanh trên c sở ữ ự ế ự ả ế ạ ơ những thông tin thu được Chính vì vậy, n ng l c c a nh ng cán b làm k hoạch có ă ự ủ ữ ộ ế ảnh hưởng r t l n đến tính kh thi c a b n k ho ch, cũấ ớ ả ủ ả ế ạ ng nh công tác l p k ho ch ư ậ ế ạ của doanh nghiệp Yêu cầu đặt ra là các cán bộ kế ho ch ph i th c s có chuyên môn, ạ ả ự ự nhạy bén, có tầm nhìn, dự đ oán được tương lai, nắm chắc tình hình cũng như khả năng của doanh nghiệp
1.3.1.2 Đặc đ ểi m ngành nghề và hệ thống thông tin
Mỗi doanh nghiệp có những đặc tr ng riêng v lĩư ề nh v c s n xu t kinh doanh, ự ả ấ chủng loại sản phẩm và phương thức sản xuất, do vậy công tác lập kế hoạch cũng có những sự khác biệt để phù hợp với từng ngành nghề ĩ, l nh vự đc ó
Ngoài ra, trong quá trình lập kế hoạch sản xuất thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghi p có đượệ c các quyết nh đúng n, kịp thờđị đắ i Đồng th i trong quá ờ trình thực hiện k ho ch thì chúng ta c ng c n ph i d a vào các thông tin ph n h i để ế ạ ũ ầ ả ự ả ồ có những i u chỉnh phù hợp đ ề
1.3.1.3 Sự ạ h n chế ủ c a các nguồ ực n l
Khi lập k hoế ạch doanh nghiệ đp ã gặp một trở ngại lớn là s hạự n ch của các ế nguồn lực Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm au đầu đ các nhà quản trị khi lập kế hoạch Chính i u này nhiều khi làm giảm mức tố ưđ ề i u của phương án kế hoạch được lựa chọn
Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là thế mạnh c a Vi t ủ ệ Nam, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn r t nan giải Lực lượng lao động thừa về ấ số lượng nhưng l i thiếạ u và y u v ch t lượng S lượng lao động có trình độ qu n lý, ế ề ấ ố ả tay nghề cao vẫn thiếu, lực lượng lao động trẻ vẫn còn ph i ào t o nhi u N u doanh ả đ ạ ề ế nghiệp có đội ngũ cán b , nhân viên gi i v chuyên môn, đoàn kếộ ỏ ề t bi t ph i hợp với ế ố nhau trong công việc, đặc biệt là trong công tác lập kế hoạch vì công tác lập kế hoạch không chỉ của riêng cấp lãnh đạo và quản lý mà của toàn bộ doanh nghiệp thì sẽ đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn h p v tài chính Ti m l c tài chính y u s cản ẹ ề ề ự ế ẽ trở sự triển khai các k hoạch, hơế n n a, nó c ng gi i hạữ ũ ớ n vi c l a ch n nh ng phương ệ ự ọ ữ án tố ưi u
Cơ sở vật ch t k thu t nói chung của doanh nghiệp cấ ỹ ậ ũng là nguồ ực hạn chế n l Đó là kh năả ng h n ch vềạ ế máy móc thi t b , công ngh , nhà xưởng, kho tàng… Th c ế ị ệ ự tiễn ở các doanh nghiệp ở nước ta hệ th ng c sở vậố ơ t ch t k thu t còn r t y u và ấ ỹ ậ ấ ế thiếu Đ ềi u đ đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn nhó ững kế hoạch sản xuất tố ưi u nhất…
1.3.1.4 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là kết quả mong mu n cu i cùng của các cá nhân, tổố ố chức hay doanh nghiệp Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định qu n lý và hình thành ả nên những tiêu chuẩ đn o lường cho việc thực hiện trong thực tế Do vậy, mục tiêu chính là nền tảng của việc lập kế hoạch
Chính vì thế các nhà lập kế hoạch c n phảầ i d a vào h th ng m c tiêu của tổ ự ệ ố ụ chức, doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn hạn cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các đ ềi u ki n c th hay nh ng d li u có th o lường đượệ ụ ể ữ ữ ệ ể đ c và được th hi n trong nh ng ể ệ ữ khoảng th i gian nh t định Có 3 câu hỏi để kiểm tra và đ ềờ ấ i u chỉnh một mục tiêu:
- Mục tiêu đã đề c p đến k t quậ ế ả hoàn thành như ế nào? th
- Mục tiêu này xác định khi nào thì kết qu ch đợi được hoàn thành? ả ờ
- Có thể đ o lường được kết quả chờ đợi hay không?
Mục tiêu hữu ích c a doanh nghi p ph i tho mãn c 3 câu h i này N u m c tiêu ủ ệ ả ả ả ỏ ế ụ không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập k hoế ạch 1.3.2 Các yếu tố bên ngoài
1.3.2.1 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh
Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn b để đối phó v i s thay đổi và tình huống ị ớ ự không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành Tuy nhiên, vấn đề quan tr ng là ph i tính ọ ả toán, phán đoán được s tác động c a môi trường kinh doanh Sự không chắc chắn của ự ủ môi trường kinh doanh được thực hiện dưới ba hình thức:
- Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường được coi là không thể tiên đoán được
- Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nh ng nhà qu n ư ả lý không thể tiên đoán được những h u quậ ả của s ki n hay sự ệ ự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp, do đó, dẫn đến sự không chắc chắn
- Sự phả ứn ng không chắc chắn: là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối v i nh ng bi n ớ ữ ế động của môi trường
Vì vậy, công việc của người xây dựng kế hoạch phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc ch n c a môi trường ắ ủ để xác nh giải pháp phả ứđị n ng của tổ chức và triển khai các kế ho ch thích h p ạ ợ
1.3.2.2 Các yếu tố kinh tế và cơ chế quản lý
Các lưu ý trong quá trình lập kế hoạch
(Nguyễn Thanh Liêm, 2006) Phạm vi hoạch định phải đủ xa, phạm vi này phụ thuộc vào ph m vi d oán: ạ ự đ
- Nếu dự đ oán quá xa sẽ không chính xác, chi phí cho thu thập và xử lý thông tin tăng
- Các quyết định cho thời hạn quá xa ít có giá trị
- Phạm vi lập kế hoạch phụ thuộc bản chất hoạt động kinh doanh
- Thông thường phạm vi lập kế hoạch đủ xa để có thể tuyển mộ và đào tạo công nhân Trong phạm vi lập kế hoạch phải bao g m ít nh t mộồ ấ t đỉnh cao nhu c u vì như ầ vậy mới đảm bảo khả năng đánh giá toàn bộ các ảnh hưởng của mỗi quy t định v kh ế ề ả năng sản xuất Vì thế phạm vi tối thiểu để lập k ho ch thường bao trùm toàn bộ chu ế ạ kỳ biến đổi của nhu cầu
1.4.2 Sử ụ d ng n ng lă ực sản xuất thiếu
(Nguyễn Thanh Liêm, 2006) Trong các cách tiếp cận suốt quá trình lập kế ho ch ạ luôn có giả thuyết nhu cầu ước lượng vừa đủ, năng lực có thể phục vụ hoàn toàn Tuy vậy trên thự ếc t các công ty có thể ặ g p phải tình trạng không đủ năng lực sản xuất để đáp ng nhu c u v hàng hóa và d ch v nh d oán trong các tình hu ng sau: ứ ầ ề ị ụ ư ự đ ố
- Nhu cầu tăng đột biến mà công ty không kị đầu tưp để áp ứng đ
- Công ty chưa có khả năng đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất
- Nhu cầu lao động dao động mạnh, đỉnh cao trong thời gian ngắn như vậy không hiệu quả Trước các tình huống như vậy thì n ng l c s n xu t tr thành khâu y u, h n ch ă ự ả ấ ở ế ạ ế khả năng s n xu t, để gi i quy t tình huống này, có thể phải ước lượng nhu cầu muốn ả ấ ả ế phục vụ một cách hi u quảệ trước khi l p k ho ch ậ ế ạ
Các cách giải quyết thường được áp dụng là phân loại hàng theo tiêu thức quan trọng tùy cách nhận định của mỗi công ty, các khách hàng ưu tiên nhất sẽ được áp dụng đầu tiên, cứ như vậy khách hàng không quan trọng có thể bỏ qua khi nhu cầu lên cao.
Đ ề i u độ sản xuất và đ ề i u chỉnh kế hoạch
Triển khai thực hiện kế hoạch là khâu mang tính quyế địt nh n việc có đạt được đế hay không những chỉ tiêu đã đặt ra Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghi p, nh m b o ệ ằ ả đảm các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả ề thời gian, quy mô và chất lượng công việc v
Xét theo trình tự của ho ch định trong s n xu t thì i u độ sảạ ả ấ đ ề n xu t là giai o n ấ đ ạ cuối cùng để biến mong muốn thành hi n thực Vì vậy, công tác đ ềệ i u độ sản xu t phụ ấ thuộc rất lớn vào chất lượng của các hoạt động hoạch định dài hạn và trung hạn trong sản xuất Đ ều i độ sản xu t là các ho t động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng ấ ạ thời kỳ mà thường là t ng tu n c th và phân giao cho t ng ừ ầ ụ ể ừ đơn v cơ sở ừị , t ng b ộ phận cũng như từng lao động c th trong doanh nghi p đảm nh n Công tác iụ ể ệ ậ đều độ sản xuất cũng bị ảnh hưởng của các loại quá trình sản xuất Mỗi loại hình và quá trình sản xuất khác nhau cần tìm ra một phương pháp đ ều độ sản xuất hợp lý (Trương Đoàn i Thể, 2007)
1.5.1 Thực chấ đ ềt i u độ s n xuất ả
Là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuấ đ ềt, i u phối và phân giao các công việc cho từng nơi làm vi c, t ng b ph n, t ng ngườệ ừ ộ ậ ừ i, nhóm ng i, từng máy ườ nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiế độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở n sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp
Phân giao nhiệm vụ sản xu t và công vi c cho t ng n i làm vi c, từng bộấ ệ ừ ơ ệ phận hoặc từng người, bao gồm xác định thời gian, trình tự, khối lượng công việc tại mỗi nơi làm việc trong từng giai o n đ ạ Đ ềi u độ sản xu t nh m đảm b o sao cho các công vi c ấ ằ ả ệ được th c hi n v i hi u ự ệ ớ ệ quả cao nhất, cụ thể là:
- Đáp ứng kỳ hạn giao hàng cho khách hàng;
- Tối thiểu hóa sự chậm trễ trong công việc;
- Tối thiểu hóa thời gian phả ứn ng hay đáp ng; ứ
- Tối thiểu hóa thời gian hoàn thành;
- Tối thiểu hóa giờ làm thêm;
- Tố đi a hóa mứ ử ục s d ng máy móc ho c lao động; ặ
- Tối thiểu hóa thời gian không hoạt động hay không được sử dụng;
- Tối thiểu hóa hàng tồn kho dở dang
1.5.2 Nhiệm vụ chủ ế y u và cơ ả b n củ đ ềa i u độ s n xuất ả
Lựa chọn phương án tổ chức, triển khai k ho ch s n xu t ã ế ạ ả ấ đ đề ra nh m khai ằ thác, sử dụng t t nh t kh năố ấ ả ng s n xu t hi n có c a doanh nghi p; gi m thi u th i ả ấ ệ ủ ệ ả ể ờ gian chờ đợi của lao động, máy móc thiết bị trên cơ sở đ áp ng ứ đầy đủ, k p th i nhu ị ờ cầu về sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp
Tìm ra phương án khả thi đảm bảo giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa các mục tiêu trên Trong quá trình đ ềi u độ thường có rất nhiều phương án được đặt ra, mỗi phương án phù hợp với những đ ềi u kiện cụ thể và có những mặt tích cực riêng
1.6.3 Nội dung củ đ ềa i u độ s n xuất ả Để lựa chọn phương án i u đ ề độ công vi c t i ệ ố ưu, người ta có th huy ể động sử dụng kỹ thuật máy tính trong công tác i u đ ề độ sản xu t Nhưng trong nhiều trường ấ hợp, hệ thống máy tính hiện đại cũng khó có thể tìm được giải pháp tối ưu do tính chất đa d ng c a các lo i hình sảạ ủ ạ n xu t, d ch vụấ ị và các công vi c c n th c hi n ệ ầ ự ệ
Trong đ ềi u độ, nhiều khi phải phối hợp các nhiệm vụ không thống nh t ho c mâu ấ ặ thuẫn nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ đ ã đề ra Để iđ ều độ sản xu t có hi u qu , òi ấ ệ ả đ hỏi cán bộ quản lý có s am hi u c n k mục tiêu chiếự ể ặ ẽ n lược kinh doanh c a doanh ủ nghiệp, nắm chắc kế hoạch sản xuất tổng hợp trong từng thời kỳ, có trình độ chuyên môn sâu, am hiểu thực tế của doanh nghi p và có khả năng linh hoạt cao trong quá ệ trình ra quyết định
Quá trình đ ề i u độ s n xu ả ấ t bao g ồ m nhi ề u n ộ i dung khác nhau, đ ó là:
- Dự tính các nguồn lực như số lượng máy móc thiế ịt b , nguyên li u và lao động ệ cần thiết để hoàn thành khối lượng s n ph m ả ẩ
- Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc ch yếủ u là xác định s ố lượng và khối lượng các công việc trong một khoảng thời gian nh t định, t ng th i ấ ổ ờ gian phải hoàn thành tất cả các công vi c, th i i m b t đầu và k t thúc c a t ng công ệ ờ đ ể ắ ế ủ ừ việc, thứ tự thực hiện các công việc
- Phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng thời gian nhất định cho từng bộ phận, từng người, từng máy
- Sắp x p thế ứ tự các công vi c trên các máy và nơệ i làm vi c sao cho th i gian ệ ờ ngừng máy và th i gian chờ đợi là nhỏ nhất ờ
- Theo dõi, phát hiện những biến động bất thường có thể ả nh hưởng đến khả năng hoàn thành lịch sản xuấ đt úng kế hoạch ho c nhặ ững hoạt động gây lãng phí, tăng chi phí và đề xuất những giải pháp đ ềi u chỉnh kịp thời
Việc sắp xếp, phân giao công việc cho nơi làm việc, máy hoặc người lao động cần tính tới các yếu tố như:
- Đặc đ ểi m, tính chất của công việc;
- Những òi hỏi về công nghệ; đ
- Công dụng, tính năng của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ;
- Trình độ và khả ă n ng của công nhân
1.5.4 Các kỹ thuật điều độ sản xuất
1.5.4.1 Phân giao công việc trên một máy
Trong một phân xưởng, mộ ơt n i làm vi c hoặệ c máy móc thi t b hàng ngày ph i ế ị ả thực hiện nhiều công việc khác nhau Việc sắp xếp thứ tự th c hi n công vi c nh ự ệ ệ ả hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Số công việc càng lớn thì việc lựa chọn các phương án sắp xếp càng nhiều và càng phức tạp Doanh nghiệp nên ghi nhớ với n công vi c thì có n! cách sắệ p x p, m i ế ỗ phương án có những chỉ tiêu trội riêng, trong thực tế không có phương án nào mà tất cả các chỉ tiêu đều tốt cả Người quản lý phải biết lựa chọn và xác định các chỉ tiêu được ưu tiên mà phù h p v i i u ki n c a đơn v mình ợ ớ đ ề ệ ủ ị
Ví dụ có 10 bệnh nhân đưa vào viện, thì nên xếp người nào chữa bệnh trước đây Người đến trước chữa tr c, hay người có bệướ nh nguy c p ch a trước Trong sảấ ữ n xu t ấ cũng vậy, người quản lý cũng phải xác định rõ việc nào làm trước, việc nào làm sau Để tiết ki m th i gian trong quá trình ra quy t địệ ờ ế nh người ta a ra các nguyên t c u đư ắ ư tiên Những nguyên tắ ưc u tiên này cho những kết quả khả quan và được thực tế chấp nhận, sử dụng khá ph bi n Trong t ng trường h p cổ ế ừ ợ ụ thể, doanh nghiệp s quyẽ ết định lựa ch n áp dụng mộọ t nguyên t c u tiên thích h p M t s nguyên t c u tiên ắ ư ợ ộ ố ắ ư thường được áp dụng như đến trước làm trước, thời gian hoàn thành ng n nh t, th i ắ ấ ờ gian gia công ngắn nhất; a) Đến trước làm tr c (First come, First serve – FCFS) ướ
Theo nguyên tắc này những đơn hàng, công vi c hoặc khách hàng nào đến trước ệ s ẽ được ưu tiên thực hiện hoặc phục vụ trước và ngược lại Ưu đ ểi m của nguyên tắc này là dễ theo dõi, sắp x p và làm v a lòng khách hàng nh ng ngược l i n u đơn hàng ế ừ ư ạ ế hoặc khối lượng công việc lớn thì những đơn hàng sau sẽ phải chờ lâu b) Thời gian hoàn thành ngắn nhất (Earliest Due Date – EDD)
Theo nguyên tắc này đơn hàng nào yêu cầu hoàn thành sớm nhất thì được ưu tiên làm trước Ưu đ ểi m là nguy cơ chậm và tổn thất ít nh ng ngược lạư i có thể khách hàng b ỏ đi vì chờ đợi lâu c) Thời gian gia công ngắn nhất (Shorted Processing Time – SPT)
Theo nguyên tắc này công việc nào dự kiến làm nhanh nhất thì ưu tiên thực hiện trước, việc nào làm lâu hơn sẽ thực hiện sau Ư đ ểu i m của nguyên tắc này là làm giảm dòng thời gian và số công việc nằm trong hệ thống nhưng nhược đ ểi m là những công việc dài thường bị đẩy h t v phía sau để u tiên cho các công việc làm ngắn hơn có ế ề ư thể sẽ làm khách hàng không hài lòng và phải thường xuyên i u ch nh các công vi c đ ề ỉ ệ dài hạn theo từng chu kỳ d) Thời gian gia công dài nhất (Long Processing Time – LPT)
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI
Khái quát chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21 là doanh nghi p Nhà nước, tr c ệ ự thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng - Bộ Quốc phòng với nhiệm vụ chính trị là sản xuất hàng quốc phòng phục vụ quân đội kết hợp với sản xuất hàng kinh tế phục vụ cho nền kinh tế quốc dân
Tên Giao dịch tiếng việt : Công ty TNHH m ộ t thành viên Hoá ch ấ t 21 Tên giao dịch tiếng anh : No 21 Chemical One Member Limited Company Địa chỉ : Xã Phú Hộ- Thị xã Phú Thọ- Tỉnh Phú Thọ
Ngày 07/9/1966 Nhà máy Z121 (tên gọi trong quân đội của Công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21) được thành lập, với nhiệm vụ ả s n xuất hàng quốc phòng phục vụ công cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước Trong n m 1970, ti n hành di chuy n ă ế ể t ừ địa đ ểm cũ đến nơi đóng quân hiện tại thuộc Xã Phú Hộ, với kếi ho ch di chuyển ạ gọn từng bộ phận, đơn vị nào di chuyển trước thì sản xu t trước, nhờ vậấ y, k ho ch ế ạ sản xuất vẫn đảm bảo đúng tiến độ Năm 1971, Nhà máy được đầu tư mở rộng quy mô sản xuất các dây chuyền sản xuất và công nghệ của Trung Qu c và Liên Xô, n ng l c ố ă ự sản xuất của Nhà máy đã có bước phát triển quan trọng
Từ năm 1975, Nhà máy Z121 bước vào th i k sảờ ỳ n xu t trong th i bình Song ấ ờ song với các sản phẩm quốc phòng, Nhà máy bắt đầu nghiên cứu và tổ ch c sứ ản xuất các mặt hàng phục vụ nền kinh t qu c dân, v i các m t hàng chính là kíp n đốt, kíp ế ố ớ ặ ổ n iổ đ ện phục vụ công nghiệp khai thác mỏ, xây dựng và giao thông vận tải
Năm 1987, Nhà máy chuyển từ cơ ch qu n lý hành chính bao c p sang ch độ ế ả ấ ế hạch toán kinh doanh Bước chuyển đổi đã tạo đà thúc đẩy Nhà máy phát triển sản xuất với việc đầu tư hàng loạt dây chuyền mới Các dây chuyền sản xuất dây cháy chậm công nghiệp, sản xuất thuốc nổ Amonít, sản xuất dây nổ lần lượt ra đời góp ph n ầ làm đa dạng hoá sản phẩm của công ty, tạo công ăn việc làm và nâng cao đời sống cho người lao động
Năm 1993, trong cơ chế mớ ủi c a Nhà nước, Nhà máy Z121 có tên giao dịch kinh doanh là Công ty Hoá chất 21 Với quyền chủ động hạch toán kinh doanh, Công ty đã vạch hướng đi mới, tập trung sắp xếp lại bộ máy quản lý, các phòng, ban, phân xưởng, sắp xếp bố trí lại lao động, hợp lý hoá dây chuyền s n xuả ất phù hợp vớ đ ềi i u kiện sản xuất: vừa phát triển sản xuất các mặt hàng kinh tế đảm bảo đời s ng cho người lao ố động, vừa gi v ng năữ ữ ng l c s n xu t qu c phòng ự ả ấ ố
Năm 1996, với định hướng mở rộng dây chuy n s n xu t, t o ra các s n ph m có ề ả ấ ạ ả ẩ tính năng vượt trội, Công ty đã đầu tư xây dựng dây chuyền sản xuất kíp nổ vi sai đ ệi n và kíp nổ vi sai phi đ ệi n Hơn 10 năm có mặt trên thị trường, sản phẩm kíp vi sai điện và kíp vi sai phi đ ệi n với nhiều số vi sai đã được khách hàng đánh giá cao bởi hiệu quả khai khác tăng lên đến 1,5 lần và sử dụng t t trong khai thác mỏ có địa hình phức tạp ố như các gương lò, đào đường hầm xuyên núi Tận dụng năng lực sẵn có của dây chuyền sản xuất kíp nổ, với tinh thần “Phát huy nộ ựi l c”, qua nghiên c u s n ph m ứ ả ẩ cùng loại của nước ngoài, năm 2001, Công ty đã sản xu t và cung cấp cho thị trường ấ sản phẩm Kíp vi sai an toàn hầm lò với chất lượng đạt mức cao của thế ớ gi i Việc s n ả xuất và đưa vào tiêu thụ các loại kíp nổ vi sai đã đáp ứng kịp thời nhu cầu của công nghiệp khai thác mỏ, vật liệu xây dựng, hàng năm tiết kiệm cho nhà nước hàng triệu USD do không phải nhập ngo i Công trình nghiên c u kíp n vi sai an toàn ã được ạ ứ ổ đ trao tặng giải thưởng sáng tạo khoa học VIFOTEC năm 2004, công trình nghiên cứu sản xuất kíp nổ vi sai phi đ ện cũng i được tặng giải thưởng sáng tạo khoa học năm
Năm 1997, với chiến lược phát huy tối đa năng l c công ngh th m nh và đầu t ự ệ ế ạ ư cho sản xuất pháo hoa quy mô lớn Do kết hợp nhuần nhuyễn giữa sản xuất pháo hoa theo công nghệ Nhật Bản với kinh nghiệm và tay ngh s n có, s n ph m pháo hoa c a ề ẵ ả ẩ ủ Công ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Nhật Bản, Mỹ, đồng thời phục vụ nhu cầu thưởng thức nghệ thuật pháo hoa của đông đảo nhân dân trong các dịp lễ, tết, lễ hội được nhân dân cả nước đánh giá cao Tháng 3/2008, công trình Nghiên c u ch ứ ế thử hoàn thiện công nghệ sản xuất pháo hoa đã được trao giải nhì giải thưởng sáng t o ạ khoa học VIFOTEC năm 2007
Từ năm 2002, Công ty ã tri n khai áp dụđ ể ng H th ng qu n lý ch t lượng theo ệ ố ả ấ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Hệ thống đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn của Việt Nam (Quacert) cấp chứng chỉ công nhận tháng 8/2002 Hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến góp phần nâng cao chất lượng s n phả ẩm, tạo dựng nề ế n p qu n lý khoa hả ọc, tăng cường hiệu quả trong sản xuất kinh doanh Từ ă n m 2008, Công ty chuyển sang áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đảm bảo phù hợp với xu thế phát triển th i ờ đại mới
Năm 2003, Công ty chính thức mở rộng địa bàn t 214ha lên 251 ha, bên c nh ừ ạ nhiệm vụ sản xuất quốc phòng phục v quân đội, Công ty TNHH một thành viên Hoá ụ chất 21 là một doanh nghi p l n chuyên s n xu t thu c n , phụệ ớ ả ấ ố ổ ki n nệ ổ công nghiệp phục vụ nghành công nghiệp khai thác, xây dựng trong cả nước, sản xuất các loại pháo hoa phục vụ các dịp lễ ộ h i cũng như xuất khẩu
Với những thành tích xuất sắc trong s n xu t ph c v qu c phòng, tháng 12 n m ả ấ ụ ụ ố ă
1989, Công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21 đã được Nhà nước tuyên d ng ươ Đơn vị Anh hùng l c lượng v trang nhân dân Tháng 12 n m 2004, do ự ũ ă đạt được những thành tích đặc biệt xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, xây dựng đơn vị vững mạnh, đảm bảo việc làm và nâng cao mức sống của người lao động, Công ty đã vinh d ự đón nhận danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới Trong suốt chặng đường hơn 45 n m xây d ng và phát tri n Công ty đă ự ể ã được t ng thưởng nhi u huân, ặ ề huy chương cao quý Những năm gầ đn ây, Công ty luôn là đơn vị ẫ d n đầu ngành Công nghiệp quốc phòng trong cả nước, là một trong s các doanh nghiệp hàng đầu trên địa ố bàn tỉnh Phú Thọ
Phát huy truyền thống vẻ vang của đơn vị 2 lần Anh hùng, toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty không ngừng nỗ lực ph n ấ đấu, xây d ng Công ty ngày càng ự phát triển giàu mạnh, văn minh, hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, đóng góp xây dựng cộng đồng cùng phát triển
Từ tháng 10/2010, Công ty Hóa chất 21 chính thức hoạt động theo mô hình Công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21
Hiện nay c cấơ u t ch c c a Công ty g m 18 ổ ứ ủ ồ đầu m i bao g m 12 phòng ban ố ồ chức năng, 4 xí nghiệp thành viên và 2 phân xưởng trực thuộc Đây là cơ cấ ổu t ch c ứ phù hợp với đặc i m tình hình thực tế củđ ể a Công ty V i c cấ ổớ ơ u t chức này đã giúp cho Công ty phát huy và khai thác tốt các nguồn lực trong sản xuất kinh doanh
Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của Công ty được chia thành 4 giai đ ạo n:
Thành lập Công ty (Nhà máy sản xuất hoả cụ) đảm b o cho quân dân ta chi n ả ế thắng trong sự nghiệp kháng chiến chống Mỹ, cứu nước
Vượt qua mọi khó khăn thử thách, tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, góp phần đảm bảo cho quân dân sẵn sàng chiến đấu, và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa
- Giai đ ạo n 3: (1992 - 2001) Đổi mớ ơi c ch qu n lý, k t h p sản xuất kinh tế với quốế ả ế ợ c phòng T ng bước đưa ừ Công ty phát triển theo hướng mới
Tăng cường đầu tư chiều sâu, tạo bước đột phá mới, đưa Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ ữ, v ng ch c và ngày càng chính quy ắ
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ủ c a Công ty TNHH MTV Hoá chất 21
2.1.2.1 Nhiệm vụ quốc phòng - An ninh
- Công ty chuyên sản xuất thuốc gợi nổ, thu c n , ho thu t, các loại hỏa cụố ổ ả ậ ph c ụ vụ cho quốc phòng bao gồm: Các loại ống nổ, hạt lửa, liều phóng, dây n , dây cháy ổ chậm, hạt lửa dùng cho đạn cối, đạn pháo cỡ lớn dùng cho trang b quân đội ph c vụ ị ụ huấn luyện và sẵn sàng chiến đấu
- Nghiên cứu, chế tạo, chuy n giao công ngh sảể ệ n xu t các s n ph m thu c n , ấ ả ẩ ố ổ hoả thuật, hoả ụ c theo yêu cầu của cấp trên
Phân tích thực trạng việc lập kế hoạch sản xuất tại Công ty
2.2.1 Quy trình lập kế hoạch sản xuất sản phẩm của Công ty
Về cơ bản quy trình l p k ho ch Công ty đang áp dụậ ế ạ ng hi n nay tương đối đầy ệ đủ các bước khi so với quy trình l p kế hoạậ ch s n xu t t i hình 1.2, trang 16, tuy nhiên ả ấ ạ
Công ty cũng ã xây dựng và áp dụng sao cho phù hợp với thực tế ệđ hi n có c a mình ủ
(hình 2.3 trang 57) Từ mô hình đã xây dựng, áp dụng vào thực tế Công ty sẽ thấy được đ ểi m nào là h p lý c n phát huy, i m nào ch a phù h p c n ch nh s a i m ợ ầ đ ể ư ợ ầ ỉ ử Đ ể khác biệt có thể nhận thấy là quy trình lập kế hoạch do Công ty xây dựng bao gồm cả khâu triển khai thực hiện và đ ềi u chỉnh kế hoạch Có thể nói ây là u i m và c ng là đ ư đ ể ũ nhược đ ểi m trong quy trình; ư đ ểu i m là vì thể hiện sự linh hoạt, hạn chế sự cứng nh c ắ vốn có của công tác lập kế hoạch; nhược đ ểm là làm sự bắt buộc trong quá trình thực i hiện và hoàn thành kế hoạch đã xây dựng ban đầu Để quy trình hoat động tốt và hi u qu Công ty ph i tuân th ch t chẽ từng bước ệ ả ả ủ ặ quy trình, các bước thực hiện đảm b o ả được phát huy hiệu quả cần thi t Các bước ế quan trọng cần lưu ý:
- Thu thập thông tin, các căn cứ để l p k hoậ ế ạch
- Triển khai lập các kế hoạch chức năng, đặc biệt là kế hoạch vật tư, lao động
- Triển khai kế hoạch sản xuất, đặc biệt quan trọng là công tác i u độ đ ề
Nếu làm t t các bước này s đảm b o g n nh ch c ch n r ng k ho ch được xây ố ẽ ả ầ ư ắ ắ ằ ế ạ dựng tương đối chính xác và quá trình triển khai sẽ hoàn thành xuất sắc kế hoạch đã xây dựng
2.2.2 Hệ thống kế hoạch của Công ty
Hệ thống kế hoạch của Công ty gồm: K ho ch dài h n, k ho ch trung h n, k ế ạ ạ ế ạ ạ ế hoạch hàng năm (kế hoạch sản xuất kinh doanh t ng h p) và k ho ch ng n h n (k ổ ợ ế ạ ắ ạ ế hoạch sản xuất tháng hoặc các lệnh sản xuất) Đối vớ ếi k ho ch dài hạn, Công ty xây dựng theo quy hoạch của Bộ quốc phòng, ạ chủ yếu là các kế hoạch phục vụ nhiệm vụ chiến đấu và sẵn sàng chiến đấu Ngoài ra, cũng có kế hoạch về mục tiêu phát triển của Công ty, song vì loại kế hoạch này không linh hoạt, không phù hợp nên ít được sử dụng đối v i lậớ p k ho ch s n xu t, thường ế ạ ả ấ chỉ dùng cho dự án xây dựng hoặc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị
Hiện nay, kế hoạch sử dụng thường xuyên nh t là k ho ch trung và ng n h n ấ ế ạ ắ ạ
(các kế hoạch năm, quý và tháng) K ho ch n m được xây d ng theo hướng d n c a ế ạ ă ự ẫ ủ cấp trên, là tập hợp các kế hoạch về ả: s n xu t, tài chính, lao động, vậ ư ỹấ t t , k thu t, xây ậ dựng cơ bản… Trong ó ph n k ho ch s n xu t s n ph m ph i đảm b o m c tiêu v đ ầ ế ạ ả ấ ả ẩ ả ả ụ ề giá trị doanh thu theo lộ trình phát triển, phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh và đáp ứng m t cách t t nhất nhu cầu tiêu thụ ủộ ố c a thị trường
Ng−ời đ−ợc phân công
Ng−ời đ−ợc phân công
Giám đốc, phó Giám đốc Công ty
Ng−ời đ−ợc phân công ở Xí nghiệp
Giám đốc, phó Giám đốc Xí nghiệp
Giám đốc, phó Giám đốc Công ty
Xí nghiệp và các đơn vị liên quan
L−−−−−u đồ u đồ u đồ u đồ u đồ
Tài liệu Tài liệu Tài liệu Tài liệu
Hướng dẫn của cấp trên, nhu cầu thị trường, các hợp đồng kinh tế, thông tin khác
BM.751.1.04; BM.751.1.05 Các quá trình sản xuất
BM.751.1.06 (nếu có) BM.751.1.07 (nếu có)
Các biểu mẫu của quy trình
Hình 2.3: Quy trình lập KHSX tại Công ty TNHH MTV Hóa chất 21
Thông thường cuối tháng 11 hàng năm, cơ quan cấp trên sẽ có hướng dẫn xây dựng kế hoạch, trong đó bao gồm đầy đủ các thông tin về những khó khăn, thuận lợi
LËp KHSX, LSX Thu thập thông tin
LËp KHSX, LSX của Xí nghiệp Duyệt
TriÓn khai KHSX Đề nghị điều chỉnh KHSX Điều chỉnh KHSX Duyệt
Lập KH chức năng hiện tại và một số định hướng v mứ ăề c t ng trưởng d ki n, các m t hàng qu c phòng ự ế ặ ố sản xuất trong thời gian tới Căn cứ vào đó Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch cụ thể cho mình, nộp c quan c p trên trước 30/12 hàng n m ơ ấ ă
Kế hoạch sản xuất sản phẩm năm là cơ sở để chu n b các i u ki n đảm b o về ẩ ị đ ề ệ ả nhân lực, trang thiết bị, công nghệ, nhà xưởng, tham khảo để chuẩn bị vậ ưt t , nguyên liệu và các bán thành phẩm mua ngoài
Nội dung cơ bản c a k ho ch s n xu t n m bao g m: K ho ch s n xu t sản ủ ế ạ ả ấ ă ồ ế ạ ả ấ phẩm; Kế hoạch tổ chức lao động; Kế hoạch vật tư; Kế hoạch tài chính; Kế ho ch ạ khoa học công nghệ; K ho ch hành chính h u cần… ế ạ ậ
Kế hoạch sản xuất sản phẩm luôn là trung tâm để xây dựng các kế hoạch khác Đối với Công ty 21 k ho ch s n xu t, tiêu th s n ph m xác định: ế ạ ả ấ ụ ả ẩ
- Danh mục, chủng loại, số lượng sản phẩm sẽ ả s n xuất trong năm
- Danh mục, chủng loại, số lượng sản phẩm dự kiến tiêu thụ trong năm
- Tổng giá trị ả s n xuất và giá trị doanh thu kế ho ch ạ
- Tiến độ s n xuất từng loại sản phẩm, chia theo các tháng ả
Căn cứ vào các chỉ tiêu trên, các đơn v liên quan xây d ng k ho ch tác nghi p ị ự ế ạ ệ sao cho phù hợp, hiệu quả và chi phí thấp nhất Đối vớ ếi k ho ch quý, tháng: ạ
- Danh mục, chủng loại, số lượng sản phẩm sẽ ả s n xuất trong quý, tháng
- Phân bổ mứ ảc s n lượng t ng bán thành ph m, s n ph m t i các phân xưởng ừ ẩ ả ẩ ớ
- Lập yêu cầu tiến độ c p vấ ật tư và ti n độ hoàn thành đối với từế ng sản phẩm
Ngoài ra, Công ty còn sử dụng l nh s n xu t, gi ng nh bảệ ả ấ ố ư n k ho ch s dụng ế ạ ử một lần, áp dụng khi có sự thay đổi về sản lượng, quy cách b o qu n đối v i các s n ả ả ớ ả phẩm Cũng như ế k ho ch tháng trong đó chỉ định rõ sản xuất sản phẩm nào, số lượng ạ là bao nhiêu, khi nào khởi công và khi nào hoàn thành Ngay từ lúc thương thảo hợp đồng, Phòng kế hoạch ph i tính toán, xem xét đầ đủả y các đ ềi u kiện, yếu tố để sản xu t ấ như: số lượng hàng còn tồn kho, lượng vật tư, lao động cần thiết để triển khai sản xuất, kết hợp với kế hoạch sản xuất Công ty đang thực hiện để xác định thờ ại h n hoàn thành
Nếu nằm trong năng lực sản xuất của Công ty thì triển khai bình thường, nếu có một yếu tố nào không đáp ứng được Công ty phải cân nh c gi a các kh n ng: ắ ữ ả ă
- Trì hoãn hoặc kéo dài thời gian giao hàng hoặc giảm sản lượng sản xuất trong kế hoạch sản xuất tháng đã giao
Tuy nhiên thông thường những đơn hàng phát sinh này là nhu cầu c p thi t nên ít ấ ế khi khách hàng đồng ý với khả năng lùi thờ đ ểi i m giao hàng Do vậy, Công ty phải thỏa thuận theo cách: Đối vớ đ ểi i m giao hàng t mi n Trung tr ra, giao hàng làm 2 ừ ề ở lần Còn với những khách hàng ở xa hơn bắt buộc phải giao hàng một lần thì phải cân đối kế hoạch tháng đã giao Giảm lượng hàng sản xuất theo kế hoạch tháng, tức là giảm vừa đủ phần s n xu t d tr l u kho k t v i s n xu t bù vào tháng t i ả ấ ự ữ ư ế ớ ả ấ ớ
2.2.3 Phân tích các căn cứ ậ l p kế hoạch
Trước khi lập kế hoạch sản xuất cho bất kỳ sản ph m nào, người l p k ho ch ẩ ậ ế ạ phải nắm rõ và hiểu được quy trình công nghệ sản xu t s n ph m, nh m trang b đầy ấ ả ẩ ằ ị đủ thông tin cần thi t cho quá trình xây d ng và tri n khai k hoạế ự ể ế ch, đặc bi t trong quá ệ trình đ ềi u độ sản xu t Trong gi i h n lu n v n này tác gi tậấ ớ ạ ậ ă ả p trung nghiên c u s n ứ ả phẩm thuốc nổ AD-1, hình 2.4 sau thể hiện quy trình công nghệ sản xuất AD-1:
Hình 2.4: Quy trình công nghệ ả s n xuất thuốc n AD-1 ổ
2.2.3.1 Phân tích tình hình tiêu thụ ỳ k trước
Khi tiến hành lập kế hoạch cho một kỳ kế ho ch m i, b t k mộạ ớ ấ ỳ t doanh nghi p ệ nào đều phải căn cứ vào tình hình tiêu thụ của k trước Bở ẽ ăỳ i l , c n c này ph n nào ứ ầ phản ảnh những biế động hay những thay n đổi của thị trường đã, đang và tiềm ẩn
Hong, sấy NVLđầu vào NVL
Nhồi thuốc Ống giấy Ống nhựa
Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch của Công ty
Nhìn chung, công tác lập k hoế ạch của Công ty tương đối tốt do mối quan hệ chặt chẽ về cơ cấ ổu t ch c và cơ chếứ qu n lý gi a c quan c p trên và Công ty, gi a ả ữ ơ ấ ữ
Công ty với các phòng ban chức năng, phân xưởng trực thu c Cùng v i b dày g n 50 ộ ớ ề ầ năm hình thành phát triển, Công ty đã tự xây dựng cho mình hình ảnh về đơn vị quân đội tham gia hoạt động kinh tế đầy năng động, nhi t huyếệ t và trách nhi m ệ
- Các kế hoạch sau khi lập đều được thống nhất từ dưới lên, trên cơ sở định hướng của cấp trên và năng lực hiện có Như vậy Công ty ã phát huy t i a quy n tự đ ố đ ề chủ trong quá trình xây dựng kế hoạch, không có sự áp đặt mà đều được thống nhất, bàn bạc
- Xây dựng kế hoạch được cân đối hài hòa giữa sản phẩm quốc phòng và sản phẩm kinh tế, giữa nhu cầu thị trường và khả ăng đáp ứng của Công ty n
- Lập kế hoạch trên cơ ở s lấy hi u qu kinh t làm đầu, t c là ph i có tính kh thi ệ ả ế ứ ả ả và lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu
- Trong quá trình xây dựng kế hoạch ã có sựđ phối hợp gi a các đơn v phòng ữ ị ban khác nhau trong Công ty, do vậy bản kế hoạch ã có cái nhìn tổng thể vềđ nhu c u ầ khách hàng và năng lực của Công ty, hạn chế ố đ t i a những thiếu hụt khi triển khai thực hiện kế hoạch
- Công tác lập kế hoạch là hoàn toàn linh hoạt, không cứng nhắc khi được thường xuyên xem xét, đối chiếu với thự ếc t để có hướng i u ch nh thích h p đ ề ỉ ợ
- Đội ngũ cán bộ tham gia lập kế hoạch đã phần nào hiểu được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch trong thời buổi kinh tế thị trường, nên đã ch động n m b t ủ ắ ắ những lý luận khoa học cơ bản v công tác l p k ho ch và k t h p v i kinh nghi m ề ậ ế ạ ế ợ ớ ệ làm việc của mình trong quá trình lập kế hoạch và triển khai kế hoạch
Bên cạnh những kết quả đạt được công tác lập kế hoạch của Công ty không thể tránh khỏi những nhược đ ểi m Một thực trạng xảy ra là giao hàng chậm cho khách, nhưng không có trường hợp Công ty bị phạt do chậm hợp đồng Có được iều này là đ do Công ty hoạt động trong lĩnh vực đặc biệt, có điều kiện, bên cạnh đó Công ty cũng là một Công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình Tuy nhiên, việc chậm giao hàng này cũng có ảnh hướng đến uy tín và hình ảnh của Công ty
Ngoài những lãng phí do vật tư, lao động, máy móc thiết bị gây ra, đôi khi Công ty còn phải chịu những thiệt thòi về giá cả trong quá trình lập kế hoạch Trong khi đó kế hoạch của năm đó Công ty đã xây dựng và triển khai ngay từ đầu năm, thậm chí sản xuất đón đầu từ năm trước, nên khó có thể tránh được những tổn thất về lưu kho và bảo quản hàng hóa Để lập được m t k ho ch hoàn chỉộ ế ạ nh và tri n khai k ho ch được trôi ch y, c n ể ế ạ ả ầ có sự phối hợp của tấ ảt c các b ph n, phòng ban trong Công ty, n u s ph i h p ch t ộ ậ ế ự ố ợ ặ chẽ, thường xuyên và hiệu quả thì kết quả thu được của công tác lập và thực hiện kế hoạch là r t t t, ngược lại nếấ ố u ph i h p l ng l o, không thường xuyên d n ố ợ ỏ ẻ ẫ đến k ế hoạch không theo quỹ đạo vốn có của nó, không thực tế và không hiệu quả, gây ảnh hưởng nghiêm trọng cho quá trình hoạt động và sự phát triển của Công ty
T ừ đó, có thể tổng h p được nh ng i m còn t n t i theo b ng sau, là cơ sở để ợ ữ đ ể ồ ạ ả xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác lập k hoế ạch sản xuất của Công ty
Bảng 2.21: Những tồn tại trong công tác lập kế hoạch
TT Những tồn tại Nguyên nhân
1 Dự báo nhu cầu sản phẩm chưa chính xác
- Thống kê không đầy đủ, chưa khoa học, chưa lường hết được những biến động trong tương lai
- Phương pháp dự báo chưa phù hợp
2 Căn cứ lập k ho ch ch a đầ đủế ạ ư y hoặc thiếu chính xác
- Các phương án k ho ch không ế ạ ổn định, ch a xây d ng c th ư ự ụ ể
- Hệ thống định mức vậ ưt t , lao động chưa đầ đủy , một s sản ố phẩm chưa cập nhật kịp thời
- Số liệu tồn kho vật tư, thành phầm đôi khi chưa chính xác
- Thực hi n quy trình l p k ho ch s n xu t ệ ậ ế ạ ả ấ vẫn mang tính hình thức, ngoài trách nhiệm chủ yếu c a phòng k ho ch thì các ủ ế ạ đơn v ị khác chưa nhận thức hết tầm quan trọng
- Chưa có sự phối hợp tốt giữa các đơn vị liên quan trong việc cung cấp thông tin
- Vì SP đặc biệt nên sản xuất và tiêu thụ đều theo chỉ ệ l nh, nên lập kế hoạch còn cứng nh c, ắ kém linh hoạt
- Số liệu thống kê chưa đầ đủy
3 Phương pháp lập kế hoạch chưa khoa học
- Người lập kế hoạch chủ yếu d a trêm c m ự ả nhận chủ quan và kinh nghiệm cá nhân Khi quyết định phương án kế hoạch lại do Ban lãnh đạo quyết định nên thường có những ý kiến trái chiều
Sau những năm đổi mới, nền kinh t nướế c ta có những b c chuyểướ n bi n rõ r t ế ệ để trở thành nền kinh tế th trị ường Trong quan niệm c a nhi u nhà qu n lý kinh t ủ ề ả ế xuất hiện những xu hướng thay đổi mới, đó là từ bỏ nh ng công c qu n lý c a n n ữ ụ ả ủ ề kinh tế cũ, không còn phù h p T tháng 10/2010, Công ty Hóa ch t 21 chính thức ợ ừ ấ hoạt động theo mô hình Công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21, 100% v n nhà ố nước Thêm vào đó là các Công ty khác trong cùng ngành cũng phát triển mạnh mẽ và có những u thế nhất định trong kinh doanh, nên cũng tạo ra những áp lực cạnh tranh ư đối với Công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV HÓA CHẤT 21
Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới
Trong đ ềi u kiện kinh tế thị trường, các đơn vị sản xu t kinh doanh ngoài vi c ấ ệ quản lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần thiết phải xây dựng kế hoạch sản xu t kinh doanh và i u hành s n xu t b ng k ho ch K ấ đ ề ả ấ ằ ế ạ ế hoạch là sự cụ th hóa c a chi n lược, mang tính chi ti t ể ủ ế ế định lượng và tác nghi p ệ nhằm giúp các doanh nghiệp thực hiệ được mục tiêu mà mình đặt ra n
Công ty TNHH một thành viên hoá chất 21 là đơn v được thành l p trong th i ị ậ ờ kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước, làm nhiệm vụ sản xu t chế tạấ o các s n phẩả m ho ả cụ - trái tim của vũ khí phục vụ cho chiến đấu Khi đất nước thống nhất Công ty vừa sản xuất để phục vụ cho Quốc phòng vừa nghiên cứu chế tạo các lo i s n ph m ph c ạ ả ẩ ụ vụ phát triển kinh tế xây dựng đất nước, cơ sở hạ tầng, các i u ki n làm vi c còn đ ề ệ ệ thiếu thốn Phát huy thành tích đạt được của những năm đầu hình thành và phát triển,
CBCNV trong Công ty đ đã oàn kết chung lưng, góp sức cùng nhau xây dựng đơn vị
Trong thời bình, nhi m v sảệ ụ n xu t Qu c phòng gi m, ph i làm gì ấ ố ả ả để duy trì năng lực Quốc phòng Để khai thác tiềm năng cơ sở vật chấ ỹt k thu t được Quân đội, ậ
Nhà nước giao cho; đồng thời đảm bảo việc làm, đời sống cho CBCNV; lãnh đạo chỉ huy Công ty xác định trước hết phải tổ chức tốt việc sản xuất, có cơ chế qu n lý phù ả hợp, cập với thị trường, tích cực nghiên cứu chế tạo s n ph m m i áp ng ph c v ả ẩ ớ đ ứ ụ ụ việc xây dựng và phát triển đất nước
Với nhiệm vụ chủ yếu là s n xu t các m t hàng ph c v cho quân đội, tuy nhiên ả ấ ặ ụ ụ doanh thu quốc phòng hàng năm chỉ chiếm 10÷20% tổng doanh thu Những năm gần đây, Công ty cũng lâm vào tình trạng khó khăn chung của hầu hết các doanh nghiệp
Nhà nước: Chịu sự cạnh tranh gay g t trên th trường, công ngh thi t bị dầ ạắ ị ệ ế n l c h u, ậ năng suất lao động thấp, cơ sở ạ h tầng thiếu thốn, biên chế lao động lớn Hơn nữa, đất nước đang trong thời bình nên nhu cầu đối với các mặt hàng quốc phòng vốn là thế mạnh của công ty cũng có s thay đổi đáng kể ự Để có thể ồ t n tại và phát triển vững chắc trên thị trường công ty cần có những kế hoạch chiến lược cụ thể và lâu dài như :
- Định hướng thị trường dòng sản phẩm
- Định hướng phát triển sản phẩm, đầu tư đổi mới công nghệ
- Nâng cao năng suất lao động
- Đầu tư cơ sở hạ tầng, c i thi n i u ki n, nâng cao ch t lượng áp ng yêu c u ả ệ đ ề ệ ấ đ ứ ầ công việc
- Cơ ấ c u tổ chức phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới
- Đẩy mạnh cải cách hành chính, nâng cao năng lực quản lý, sử dụng hi u qu ệ ả nguồn lực
- Đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực đáp ng yêu c u nhi m v ứ ầ ệ ụ
- Xây dựng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp của Công ty
* Đị nh h ướ ng chung v ề s ả n xu ấ t kinh doanh
3.1.1 Định hướng sản xuất sản phẩm a) Sản xu t s n ph m qu c phòng ấ ả ẩ ố
- Ổn định nâng cao chất lượng sản phẩm quốc phòng có tính tin cậy cao
- Đầu tư chế tạo các s n ph m v khí công ngh cao, trang b Quân ả ẩ ũ ệ ị đội s n sàng ẵ chiến đấu b) Sản xuất sản phẩm kinh tế
- Ổn định nâng cao chất lượng sản phẩm kinh tế truyền thống như: kíp đốt, kíp đ ệi n, các lo i pháo hoa ạ
- Đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới hình thành 3 dòng sản phẩm kinh tế mũi nhọn như: sản phẩm phụ kiện thuốc nổ, sản phẩm pháo hoa hỏa thuật, sản ph m ẩ cơ khí chính xác
- Tập trung làm sản phẩm pháo hoa hỏa thuậ đt áp ng nhu c u thứ ầ ị trường người tiêu dùng
3.1.2 Định hướng thị trường tiêu thụ Định hướng sản xu t kinh doanh c a Công ty là l y th trường làm trung tâm, l y ấ ủ ấ ị ấ sự thoả mãn của khách hàng làm tiêu chí sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ Sản phẩm sản xuất ra bám sát nhu cầu thị trường, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới phương thức phục vụ thoả mãn yêu cầu của khách hàng
Khách hàng của Công ty bao gồm: khách hàng tiêu thụ nhóm s n ph m v t li u ả ẩ ậ ệ nổ công nghiệp và khách hàng tiêu thụ sản ph m pháo hoa Riêng các sản phẩm quốc ẩ phòng là loại hàng đặc biệt, việc sản xuất kinh doanh các sản phẩm này thực hiện theo chỉ lệnh của Bộ Quốc phòng Đối với các s n ph m pháo hoa xuất khẩu, khách hàng là các đối tác phía Nhật, ả ẩ
Mỹ và Châu Âu Đây là hai thị trường giàu tiềm năng, bởi số lượng pháo hoa tiêu thụ hàng năm rất lớn Đối với pháo hoa tiêu thụ trong nước, khách hàng là các đơn vị ỉ t nh, thành trong cả nước Đất nước ngày càng phát triển, pháo hoa tiêu th trong các d p l ụ ị ễ hội, lễ ế t t càng nhiều Tuy nhiên mức độ, quy mô của các lễ hộ ấi r t khác nhau, do v y ậ
Công ty cần có nhiều ch ng lo i, nhi u c số ớủ ạ ề ỡ , v i nhi u hình th c trình di n phong ề ứ ễ phú phù hợp với quy mô của các lễ hội, để áp ng nhu c u c a khách hàng Ngoài đ ứ ầ ủ bán pháo hoa cho các đơn vị có nhu cầu, Công ty còn có dịch vụ trình diễn bắn pháo hoa theo chủ đề kh p nh c n u khách hàng có nhu c u D ch v này hiện nay vẫn còn ớ ạ ế ầ ị ụ khá mới mẻ nên cần được đầu t , phát triển hơn nữa ư Để đạt được những mục tiêu đề ra trong quá trình phát triển, Công ty cần phải thực hiện tổng hợp các bi n pháp, các công c , mà trong ó vi c th c hi n các bi n ệ ụ đ ệ ự ệ ệ pháp nâng cao hiệu quả công tác lập và triển khai kế hoạch sản xuất có ý nghĩa rất quan trọng, có nh hả ưởng sâu rộng đến toàn Công ty
Xuất phát từ thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty TNHH MTV
Hóa chất 21, qua nghiên cứu thực tế kết h p với những kiến thứ đợ c ã được tiếp thu trong quá trình học tập, tôi mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuấ đt, áp ng được yêu cầu phát triểứ n của Công ty trong những năm tới, phát huy sức mạnh tổng hợp và trước mắt là hoàn thành kế hoạch đề ra trong năm 2013.
Một số gi ải pháp hoàn thiện công tác lập kế ho ạch sản xuất
Để tồ ạn t i trong môi trường c nh tranh gay g t c a kinh t th trường, m i doanh ạ ắ ủ ế ị ỗ nghiệp cần tìm ra phương thức để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của thị trường, phù hợp với khả ă n ng và i u ki n kinh doanh c a doanh nghi p ó chính là lý do t i đ ề ệ ủ ệ Đ ạ sao mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình một phương thức sản xuất tố ưi u Có thể nói rằng lập kế hoạch sản xuất là một công cụ hữu hi u giúp các doanh nghi p l a ệ ệ ự chọn cho mình một phương thức sản xuất phù hợp, đóng góp một phần quan trọng vào thành công của doanh nghiệp
3.2.1 Tăng cường công tác dự báo
Một trong những tồn tại khi lập kế hoạch sản xuất là dự báo nhu cầu sản phẩm không chính xác, mà nguyên nhân sâu xa là do nhận thức không đầ đủy về tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch và chưa có phương pháp dự báo hợp lý Để những giải pháp đổi mới công tác lập kế hoạch được thực thi và phát huy tác dụng, toàn công ty đặc biệt là lãnh o cầđạ n thay đổi nh n th c v tầậ ứ ề m quan tr ng c a công tác l p k ọ ủ ậ ế hoạch sản xuất Cần nhận thức được trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của kinh tế thị trường, công tác dự báo là một công cụ hữu hi u giúp doanh nghi p l a ệ ệ ự chọn cho mình một phương án sản xuất tối ưu, đóng góp một phần quan trọng vào thành công của doanh nghiệp N u thế ất bại ngay từ khâu dự báo thì dù có cố gắng đến đâu thì doanh nghiệp cũng khó có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra Bởi vậy, công ty cần đầu t đầy đủ, úng m c cho công tác d báo nh m l p k ho ch chính xác, ti t ư đ ứ ự ằ ậ ế ạ ế kiệm thời gian, công sức Mục tiêu của sản xu t là ti t ki m chi phí, song nh ng chi ấ ế ệ ữ phí để có được những thông tin, số liệu tin cậy thì luôn mang hiệu quả thiết thực và lâu dài Như đ ã phân tích ở chương 2, công tác dự báo của Công ty cha thực sự tốt là do thiếu các thông tin dự báo
3.2.1.1 Thông tin cần thu thập
Lập kế hoạch phải xu t phát từ nhu cầu thị trường, kết quả dựấ báo nhu c u là c ầ ơ sở quan trọng nhất của công tác lập kế hoạch, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của kế ho ch Công tác lập kếạ ho ch s phát huy tác d ng khi Công ty t ạ ẽ ụ ổ chức tốt công tác nghiên cứu, dự báo nhu cầu, đảm bảo kết quả dự báo có c n c và ă ứ chính xác Để tổ chức tốt công tác dự báo, trước mắ ầt c n nh n th c r ng d báo là m t ậ ứ ằ ự ộ bước không thể thiếu trong quy trình lập kế hoạch, kết quả dự báo sai s dẫẽ n đến vi c ệ xây dựng các chỉ tiêu không chính xác Như vậy, để đảm bảo công tác dự báo được thực hiện khoa học và chặt chẽ, Công ty có thể thành lập nhóm nghiên cứu, dự báo chuyên nghiệp, được ào tạo y đ đầ đủ về nghi p v th ng kê tổng hợp, kỹ thuật dự báo ệ ụ ố và hiểu biết thị trường, nhằm tăng cường hơn nữa cho việc nghiên cứu thị trường, ngoài ra, khuyến khích những người làm công tác này bằng v t ch t, t o cho h có ậ ấ ạ ọ trách nhiệm với công việc họ thực hi n Theo đề xu t c a tác giả luận văn, ngoài các ệ ấ ủ thong tin Công ty vẫn thu thập theo thường niên, cần thu thập thêm những thong tn sau:
- Số liệu sản phẩm, nguyên vật liệu tồn kho hiện có của Công ty, có kèm theo bản đánh giá c thể về mức độ tồụ n kho khi em so sánh v i lượng t n kho t i u, đề xu t đ ớ ồ ố ư ấ kiến nghị cho kỳ kế hoạch về ệ vi c c n gi m b t hay cầầ ả ớ n b sung thêm lượng t n kho ổ ồ
- Tình hình biến động hoặc thay đổi của đội ngũ lao động, tình hình hoạt động của máy móc thiết bị và nhà xưởng sản xuấ ởtb i sự thay đổi này tác động trực tiếp đến năng suất lao động, đến tiến độ sản xu t Do đó, phải cập nhấ ật liên tục những sự thay đổi này
- Nhu cầu về ả s n phẩm mới hay các cải tiến của những s n phả ẩm hiện tại Những thông tin này không chỉ thu thập từ phía khách hàng mà còn phải thu thập từ chính cán bộ công nhân viên trong Công ty, nhằm đảm bảo tính khách quan và đầy đủ của thông tin
- Những thông tin liên quan đến các phương tiện, cung đường vận chuyển Nắm được những thông tin này Công ty s ch động h n v vi c th i h n giao hang, đảm ẽ ủ ơ ề ệ ờ ạ bảo triển khai s n xu t úng ti n độ ả ấ đ ế
Ngoài ra để đảm bảo các thông tin thu được mang lại hiệu quả ố t t nhất cần lưu ý đến thờ đ ểi i m thu th p thông tin sao cho k p th i, úng lúc, úng i tượng ậ ị ờ đ đ đố
- Để xây dựng kế hoạch năm phải đảm bảo các thông tin cung cấp từ đầu tháng
12, tại thờ đ ểi i m xây dựng kế hoạch
- Để xây dựng kế hoạch tháng thì các thông tin phải đảm bảo đầ đủy trước ngày
28 của tháng trước liền kề
- Còn các thông tin về ă v n bản, Nhà nước cần thu thập thường xuyên nhằm đảm bảo tính thời sự và cập nhật
3.2.1.2 Cách thức thu thập thông tin
Có nhiều cách để thu thập thông tin, nhưng để đảm bảo chính xác và nhận được những thông tin cần thiết thì Công ty phải chọn cho mình những cách thức hợp lý nhất
- Để có thông tin về nhu cầu s n phả ẩm Công ty nên liên hệ trực tiếp khách hàng là Tổng cục CNQP, các nhà máy trong cùng tổng cục, các đơn vị quốc phòng khác…nhằm thăm dò nhu cầu và hướng phát triển của họ trong thời gian tới Để có được những thông tin này có th thông qua nh ng bu i đến và làm vi c tr c ti p t i ể ữ ổ ệ ự ế ạ đơn vị ạ b n, c ng có th thông qua nh ng bu i giao l u gi a 2 ho c nhi u n vị ũ ể ữ ổ ư ữ ặ ề đơ
- Nhóm nghiên cứu thị trường phải thường xuyên tham khảo các thông tin trên báo, mạng liên quan đến sản phẩm của Công ty từng ngày, và những thờ đ ểi i m nhạy cảm Thông tin ngày càng quan trọng, và để có được những thông tin cần thiết ngày càng khó, do đó Công ty nên chuẩn bị sẵn các phương án và kinh phí nh m mua được ằ các thông tin quý giá từ ọ m i nguồn có thể
3.2.1.3 Phương pháp xử lý thông tin
Có được thông tin nhưng không phải thông tin nào cũng hữu ích, vì vậy Công ty phải xây dựng được cách thức nhận bi t và x lý những thông tin hữu ích, có thể sử ế ử dụng được Để đảm bảo có được thông tin tốt, Công ty nên thực hiện như sau:
- Nhóm nghiên cứu tổ ch c tứ ập h p t t các nh ng thông tin ã thu thập được, ợ ấ ữ đ cùng nhau nghiên cứu, so sánh, thảo luận để có tập hợp những thông tin ban đầu có thể sử dụng được
- Sau đó Công ty tổ chức cuộc họp ban lãnh đạo, có th lồể ng ghép vào nh ng ữ cuộc họp giao ban hàng tuần nhằm đánh giá, xem xét lại những thông tin đã thu thập do tổ nghiên cứu cung cấp
- Cuối cùng là cân đối với thực tế ạ t i Công ty để chắt lọc những thông tin hữu ích nhất
Giải quyết được vấn đề trên, công ty sẽ có các con số tương đối chính xác trong kết quả nghiên cứu thị trường và đây cũng là căn cứ, cơ sở quan trọng nhất đối với các nhà lập kế hoạch, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
3.2.2 Tăng cường mối liên kết gi a các đơn v , ngu n lựữ ị ồ c tham gia vào k ho ch ế ạ
3.2.2.1 Tăng cường liên kết giữa các bộ phận
