Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần coninco máy xây dựng và công trình công nghiệp Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực. Nêu thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Coninco máy xây dựng và công trình công nghiệp. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn lực của con người Do đó, có thể nói nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính.
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, còn gọi là quản lý nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực và có nhiều cách trình bày ở các góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tìm hiểu kỹ hơn việc làm quản trị nhân lực, ta có thể hiêu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực th ng qua tổ chức của nó.ô Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Hoạt động của một tổ chức không thể đạt hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu trong hoạt động quản trị của tổ chức Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên không phải bất cứ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được điều này.Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vị nội bộ một tổ chức, nói cách khác quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, trả thù lao cho phù hợp sức lao động của họ Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một trong lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.1.2 Tầm quan trọng và mục tiêu quản trị nhân lực
Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vị nội bộ một tổ chức, nói cách khác quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, trả thù lao cho phù hợp sức lao động của họ Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại, tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức hân lực là một trong những nguồn lực N không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một trong lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn họ say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Mục tiêu của quản trị nhân lực không chỉ để nhằm hiện thực hóa những mong muốn của chủ doanh nghiệp với nhân viên như mang lại lợi nhuận, trung thành, chủ động công việc, đóng góp sáng kiến Nhân viên cũng có những mong muốn của họ khi làm việc cho doanh nghiệp, họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử tốt, được đào tạo, được tạo cơ hội để phát triển Nếu những mong muốn của nhân viên không được thỏa mãn thì những mong đợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được Bởi vậy, mục tiêu của quản trị nhân lực là cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả chủ doanh nghiệp và nhân viên.
CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Ngày nay các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp đặt ra rất nhiều vấn đề cần giải quyết đối với hoạt động quản trị nhân lực Bao gồm việc đối phó với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động liên tục của thị trường lao động và những thay đổi của pháp luật về lao dộng.
1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Công tác này gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức đủ nhân viên về số lượng, đảm bảo về chất lượng.
Do vậy, tổ chức cần phải tiến hành:
- Kế hoạch hóa về nhân lực
- Phân tích, thiết kế công việc
- Biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
1.2.1.1 Kế hoạch hóa về nhân lực:
Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
K ế hoạch hóa nguồn nhân l c có quan hự ệ ch t chặ ẽ ớ v i kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lư ng lao đợ ộng c a t ch c ph i ủ ổ ứ ả được xác định d a vào k ho ch s n xu t kinh doanh cự ế ạ ả ấ ủa chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiế ể đạt đ t dược mục tiêu của tổ ch c? Sứ ố ợlư ng lao động để hình thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xu t kinh ấ doanh được xây dựng ở 3 m c: dài hứ ạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế ho ch dài h n, trung hạ ạ ạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực K ho ch hóa ngu n nhân l c ph i xu t phát t k ế ạ ồ ự ả ấ ừ ế hoạch sản xu t kinh doanh, g n vấ ắ ới kế ho ch sạ ản xuất kinh doanh và phục vụ k ế hoạch kinh doanh của tổ ch c Thứ ời hạn của kế hoạch dài h n, trung hạ ạn, ngắn h n rạ ất linh hoạt, cơ đ ng và cũng rộ ất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng th i kờ ỳ Dư i đây xem xét các mớ ối quan hệ giữa k ế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế ho ch sạ ản xuất kinh doanh theo từng mức độ
- K ế ho ạ ch s ả n xu ấ t kinh doanh dài h ạ n v ớ ế i k ho ch hóa ngu ạ ồ n nhân l ự c: Để ồ ạ t n t i và phát tri n trong thể ời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên), các t ch c ổ ứ phải tập trung vào kế hoạch hóa chiến l c dài hượ ạn Người quản lý cấp cao trong tổ ch c phứ ả ịi đ nh hư ng rõ tư tưởớ ng chiến lược như tại sao t ch c c a ổ ứ ủ mình tồn tại? Nh ng vi c gì cữ ệ ần đ ơc làm? Do đó, tổự ch c phứ ải xác định rõ những s n phả ẩm, dịch vụ nào có ích s s n xuẽ ả ất kinh doanh Phân tích những mặt mạnh và m t yặ ếu củ ổa t chức như tổ ch c có l i th c nh tranh vứ ợ ế ạ ề ả s n phẩm và d ch vị ụ mà mình s s n xu t trong nhẽ ả ấ ững năm tới không? Có nh ng ữ mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm t n h i ho c phá s n t ch c trong th i ổ ạ ặ ả ổ ứ ờ gian dài hay không?
K ế hoạch hóa chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực lư ng lao đợ ộng trong thời kỳdài như phân tích cơ c u lao đ ng dướấ ộ i tác động của những thay đổi về nhân kh u hẩ ọc, văn hóa, xã hội, những thay đổi về cung nhân lực Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhấ ịt đ nh đến lực lượng lao động tương lai củ ổa t ch c ứ
Mỗi tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn n u thiế ếu nguồn nhân lực cần thiết Nếu kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lư ng lao độợ ng c n thiầ ết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế ho ch sạ ản xuất kinh doanh của tổ ch c cứ ần thiết phải được thay đổi ho c xem xét lặ ại cho phù hợp
- K ế ho ạ ch s ả n xu ấ t kinh doanh trung h ạ n v ớ ế i k ho ch ngu ạ ồ n nhân l ự c:
Gồm xác định mục đích và mục tiêu cụ cthể ủa tổchức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới Bi u hiể ện như doanh số bán ra, s ố lượng s n ph m theo t ng lo i, ả ẩ ừ ạ hoặc mộ ốt s ch tiêu khác c a hoỉ ủ ạ ột đ ng s n xuả ất kinh doanh như: lợi nhuận, năng su t lao đấ ộng Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu u tcầ ổ ch c phứ ải có mộ ựt l c lư ng lao đợ ộng thích ng Kứ ế ho ch hóa ngu n nhân l c trung h n ph i d ạ ồ ự ạ ả ự báo được: c n bao nhiêu nhân l c cho mầ ự ỗi loại công việc để đạt được các m c ụ tiêu của s n xu t kinh doanh, sả ấ ốlao động sẽ thuyên chuyển cũng c n đưầ ợc dự báo để xác định tỷ ệ l thiếu h t lụ ực lượng lao động, những thay đổi về năng suất lao đ ng cũng như c n đưộ ầ ợc xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ ch c.ứ
- K ế ho ạ ch s ả n xu ấ t kinh doanh ng ắ n h n v ạ ớ ế i k ho ch ngu ạ ồ n nhân l ự c:
K ế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thư ng đưa ra các mờ ục tiêu thực hiện và kế ho ch tác nghiạ ệp của một năm Kế ho ch kinh doanh ngạ ắn hạn giữ vai trò rất quan trọng cho thắng l i vợ ề kinh tế và s s ng còn cự ố ủa mọi tổ ch c, ứ đặc bi t nh ng d báo v ti t ki m và ch tiêu Nh ng công cệ ữ ự ề ế ệ ỉ ữ ụ ế k hoạch này còn tạo ra các điều kiện để phối k t hế ợp các hoạ ột đ ng trong tổ chức và hướng các hoạ ột đ ng của cá nhân người lao động đạ ết k t qu ả cao. Để đạt được m c tiêu trên, kụ ế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn h n c n thiạ ầ ết phải cân nhắc kỹnhững yêu cầu về nguồn nhân lực Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cân đưa ra yêu cầu c a b ph n mình v : sủ ộ ậ ề ố lượng lao động c n thiầ ết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, lo i đào tạ ạo c n thiầ ế ể đạt đ t được m c tiêu kinh doanh Nụ ếu nhu cầu lao động c n nầ hiêu hơn số ệ hi n có thì b ộ phận tuyển mộnhân lực có trách nhiệm th c hiự ện Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực ch rõ thỉ ừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quy t ế định gi m b t lả ớ ực lượng lao động b phở ộ ận nào? Bao nhiêu ngư i? Ngườ ời lao động nào sẽ ạ t m nghỉ việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ đố i với người b ịnghỉ việc như thếnào?
Các kế ho ch ng n h n có ạ ắ ạ ảnh hưởng mạnh m n các hoẽ đế ạt động hàng ngày của tổchức Mặc dù kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ đ nh hướị ng c a t chủ ổ ức nhưng chúng chỉ có ảnh hưởng m nh mạ ẽ đến hoạt động của tổ ch c mứ ột khi nó chuyển dịch thành k ho ch ng n h n M t s t ch c duy trì dế ạ ắ ạ ộ ố ổ ứ ự đoán kế hoạch 5 đ n 10 năm Trong trưế ờng h p này, các k ho ch và d ợ ế ạ ự đoán thường được xem xét lại và cập nhật hàng năm để cho t ch c luôn có mổ ứ ộ ết k hoạch 5 năm và các kế hoạch hàng năm hướng t i các m c tiêu dài hớ ụ ạn củ ổa t ch c ứ
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm:
- Trước hết kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến.
- Thứ hai, kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức, và sau đó là bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài).
Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới, mỗi một tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức.
- Dự đoán cầu nhân lực: Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét lại tính đến ảnh hưởng của các yếu tố: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước, tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật Các nhân tố bên trong tổ chức gồm: hạn chế về ngân sách chi tiêu, mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực được chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính và định lượng.
- Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm Tuy vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn Ví dụ, đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng công việc Theo trình tự sau: Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm, để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới.
ảnh hởng của môi trờng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp đặt ra rất nhiều vấn đề cần giải quyết đối với hoạt động quản trị nhân lực Bao gồm việc đối phó với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động liên tục của thị trường lao động và những thay đổi của pháp luật về lao dộng.
1.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
- Điều kiện kinh tế xã hội của đất nước:- Điều kiện kinh tế xã hội của đất nước ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế suy thoái hoặc không ổn định, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực, không thực hiện được các mục tiêu, chiến lược đề ra, vì doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì một lực lượng lao động nhất định để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh, một mặt phải giảm chi phí lao động: giảm giờlàm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm phúc lợi.
Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển ổn định và có chiều hướng đi lên, doanh nghiệp lại có điều kiện để phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, mở rộng sản xuất kinh doanh Như vậy, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để tuyển dụng lao động có trình độ, thu hút nhân tài, cải thiện các điều kiện làm việc, thực hiện tốt các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.
Ngoài ra, điều kiện văn hoá xã hội của mỗi nước cũng ảnh hưởng lớn - đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Mỗi dân tộc, quốc gia có nền văn hoá riêng, mang bản sắc riêng và có giá trị độc đáo riêng, văn hoá và truyền thống dân tộc là nhân tố quan trọng để hình thành và phát triển nguồn nhân lực của đất nước Một nền văn hoá - xã hội không theo kịp với sự phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp được nhân tài với đầy đủ các phẩm chất về trình độ cũng như đạo đức cho đất nước Sự thay đổi các giá trị văn hoá của mỗi quốc gia sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Cơ chế chính sách, pháp luật của Nhà nước:
Cơ chế chính sách, pháp luật của nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới mọi khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, nó vừa thúc đẩy vừa hạn chế các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như vấn đề về nhân lực Cơ chế chính sách của nhà nước như: chính sách dân số, chính sách kinh tế, chính sách giáo dục - đào tạo.
+ Chính sách dân số: Chính sách dân số có thể làm gia tăng dân số hoặc hạn chế gia tăng dân số, thông qua sự tăng giảm dân số sẽ có sự tăng giảm nguồn nhân lực về mặt số lượng.
+ Chính sách giáo dục và đào tạo: Giáo dục và đào tạo có vai trò quan trọng đặc biệt, là yếu tố nền tảng của phát triển nguồn nhân lực Thực tế cho thấy vai trò giáo dục đào tạo đối với phát triển nguồn n- hân lực ở nước ta trong thời gian qua do có sự thay đổi trong chính sách giáo dục đào tạo của - nhà nước phù hợp với xu hướng đổi mới đã tạo ra nguồn nhân lực có sự thăng tiến cả về số lượng và chất lượng Sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách và giải pháp của nhà nước về giáo dục đào tạo góp phần quan trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của đất nước và của từng doanh nghiệp.
+ Các chính sách vĩ mô khác: chính sách tiền lương, thu nhập, bảo hiểm xã hội và một số văn bản pháp luật khác Bằng hệ thống các cơ chế chính sách, luật pháp, Nhà nước đã thiết lập môi trường pháp lý buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ trong quá trình quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ:
Sự thay đổi, phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp trong việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học kỹ thuật Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm lao động mới có khả năng, trình độ đồng thời cũng cần phải đào tạo những lao động hiện có Mặt khác, thay đổi khoa học kỹ thuật công nghệ cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, thậm chí nhiều hơn, chất lượng hơn; điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Môi trường cạnh tranh, hội nhập:
Trong điều kiện môi trường cạnh tranh, hội nhập đang ngày càng trở nên gay gắt thì vấn đề ổn định và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên được coi là rất quan trọng Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không phải chỉ cạnh tranh thị trường, sản phẩm mà còn có sự cạnh tranh cả về nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, cách tốt nhất đối với các doanh nghiệp là phải duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp sẽ dễ mất nhân tài bởi các đối thủ cạnh tranh nếu không có những chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý Rõ ràng môi trường cạnh tranh rất có ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp.
1.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong
Môi trường bên trong ảnh hưởng đến quá trình phát triển nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp phải nghiên cứu và phân tích kỹ các yếu tố nội bộ để có tác động tốt đến phát triển của doanh nghiệp nói chung hay công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng
- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp:
Mục tiêu của doanh nghiệp là mục đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu đạt được Việc phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp sẽ được thực hiện sau khi phân tích môi trường và lựa chọn các mục tiêu hợp lý Từ các mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu, chiến lược chức năng như chiến lược nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu phát triển.
Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp là yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các lĩnh vực chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, phát triển nhân lực, marketing Mỗi lĩnh vực chuyên môn này phải phụ thuộc vào mục đích của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu cụ thể của từng lĩnh vực Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp mà những nhà quản lý doanh nghiệp hoạch định các chính sách phát triển nói chung và chính sách phát triển nguồn nhân lực nói riêng Tuỳ thuộc vào mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu khác nhau mà có chiến lược phát triển nguồn nhân lực khác nhau để đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với những năng lực, trình độ, kỹ năng và phẩm chất cần thiết để thực hiện tốt các mục tiêu đề ra.
- Các chính sách của doanh nghiệp:
Ngoài các chính sách chung của nhà nước đối với người lao động trong doanh nghiệp thì các chính sách riêng của mỗi doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó Các chính sách của doanh nghiệp không phải là luật lệ cứng nhắc mà nó mềm dẻo, uyển chuyển phù hợp với các giai đoạn khác nhau trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp để đạt được mục đích của mình Một số chính sách của doanh nghiệp và ảnh hưởng của chính sách đến công tác quản trị nguồn nhân lực:+ Chính sách trả lương và đãi ngộ, khuyến khích người lao động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả, và chính sách ưu tiên đối với người lao động như: bảo đảm cho họ sẽ được bố trí vào các vị trí thích hợp nhất nếu họ có năng lực, thực hiện tốt các chính sách này sẽ ảnh hưởng tích cực đến công tác duy trì những nhân viên giỏi phục vụ doanh nghiệp
+ Chính sách về đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: việc công bố và thực hiện chính sách này là thể hiện rõ quyết tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp và mọi nhân viên có trách nhiệm tự nâng cao, phát triển bản thân để phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp
Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại
Sau khi nghiên cứu về các chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, chúng ta đã hiểu việc thực hiện tốt các chức năng, có các chính sách tốt, cũng như phản ứng phù hợp ảnh hưởng của môi trường sẽ giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng được các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp Do đó việc đánh giá thực tế các hoạt động quản trị nguồn nhân lực dang diễn ra như thế nào tại doanh nghiệp, rà soát lại các hoạt động quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng và cần được tiến hành thường xuyên, liên tục để nhận ra những hoạt động nào đã được thực hiện tốt và những hoạt động nào cần cải thiện
Việc đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cũng được đánh giá qua việc thực hiện các nhóm chức năng, cũng như các chức năng chính của công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:
- Hoạch định nguồn nhân lực đang diễn ra như thế nào tại doanh nghiệp
- Việc tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đang được thực hiện như thế nào.
- Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào tại doanh nghiệp
- Doanh nghiệp đang làm cách nào để duy trì và quản lý nhân viên.
1.4 2 Nội dung và phương pháp thực hiện
Việc đánh giá thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp qua các tiêu chí được xây dựng theo các nhóm chức năng và sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh và phương pháp chuyên gia, sẽ cho kết quả hoạt động nào đang thực hiện tốt tại doanh nghiệp, hoạt động nào cần điều chỉnh, khắc phục Cụ thể đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực qua các nhóm chức năng sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Duy trì và quản lý nguồn nhân lực
1.4.2.1 Tiêu chuẩn 1: Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt nếu doanh nghiệp đáp ứng tốt cho các vấn đề nêu dưới đây Nếu vấn đề nào chưa đáp ứng doanh nghiệp nên cân nhắc xem lý do tại sao chưa thực hiện điều đó và sớm khắc phục để hoạt động hoạch định nguồn nhân lực được cải thiện, và lần lượt đáp ứng với các vấn đề.
Các tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn 1.
Bảng 1.1 Bảng đánh giá công tác hoạchđịnh nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
(Nguồn: phụ lục số 01 - trang 128)
Mức đ đánh giáộ Nhận xét đánh giá
1 Trưởng phòng nhân s ự tham gia vào việc xây d ng chiự ến lược và k ếhoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2 Nhu cầu nhân l c ự của doanh nghiệp có được xem xét thường xuyên
3 Doanh nghiệp có căn c ứ vào mục tiêu kinh doanh khi xem xét nhu cầu nhân lực
4 Doanh nghiệp có người ph trách vi c ụ ệ xem xét và đánh giá nhu cầu và thực trạng của nguồn nhân lực
5 Kết quảđánh giá thực trạng nguồn nhân lực được sử ụ d ng cho các mục đích:
6 Các nhân viên có năng lực giỏi được quy hoạch cho những vịtrí ch chủ ốt
7 Nếu có yêu cầu tinh giảm biên chế và tái cấu trúc, doanh nghiệp có lập kế ho ch cạ ụ ể th cho những nhân viên bị dôi dư, được b trí lố ại, hay nh ng nhân viên ữ tiếp tục công tác tại vị trí đang đảm nhi m ệ
Mức độ đánh giá được xác định như sau cho từng tiêu chí như sau:
- Với 50 phiếu khảo sát điều tra lấy ý kiến trục tiếp của cán bộ nhân viên doanh nghiệp phát ra khi thu về nếu tổng số từ 200 250 điểm tương đương - với tốt và rất tốt thì nhận xét vào cột (A) là tiếp tục phát triển.
- Nếu tổng số điểm thu về đạt từ 150 200 điểm tương đương với khá thì nhận - xét vào cột (B) là duy trì được.
- Nếu tổng số điểm dưới 150 điểm tương đương với trung bình yếu thì nhận xét đánh giá vào cột (C) là cần thay đổi ngay
1.4.2.2 Tiêu chuẩn 2: Việc tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Những vấn đề dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá xem hiện nay tại doanh nghiệp thực hiện việc tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực có đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp hay không.
Hoạt động tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt nếu đáp ứng tốt cho các vấn đề nêu dưới đây Nếu vấn đề nào chưa đáp ứng doanh nghiệp nên cân nhắc xem lý do tại sao không thực hiện được điều đó và lần lượt đáp ứng với các vấn đề.
Các tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn 2.
Bảng 1.2 Bảng đánh giá công tác tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (Nguồn: phụ lục số 02)
Mức đ đánh giáộ Nhận xét đánh giá Tên tiêu chí R ấ t t t ố
1 Vi c tuyệ ển d ng có ụ căn cứ vào k ho ch ế ạ nguồn nhân lực của doanh nghiệp
2 Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng viết thành văn bản
3 Kế ho ch tuyạ ển dụng được xây dựng hoàn chỉnh trước khi tiến hành tuyển dụng
4 Thành phần tham gia vào việc xây dựng kế hoạch tuy n dể ụng
+ Giám đốc/Trưởng các bộ ph n ậ
5 Từng vịtrí được tuyển dụng có được tiến hành phân tích công việc và mô tả công việc
6 Nguồn tuy n d ng ể ụ nội bộ được xem xét trước khi khai thác nguồn bên ngoài
7 Thành phần tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên
+ Người qu n lý cả ủa b ộphận có nhu cầu tuyển dụng
+ Người giám sát công việc c a vủ ịtrí được tuyển dụng
8 Khi tuyển dụng, ngoài yêu cầu chuyên môn, doanh nghiệp có đặt ra yêu c u vầ ề thái độ hoặc tính cách đối với ứng viên
9 Doanh nghiệp có đánh giá hiệu qu c a ả ủ việc tuyển dụng sau mỗi lần tuyển dụng, dù thành công hay không
10 Doanh nghiệp có phân b kinh phí tuyổ ển dụng hàng năm
Mức độ đánh giá được xác định như sau cho từng tiêu chí như sau:
- Với 50 phiếu khảo sát điều tra lấy ý kiến trục tiếp của cán bộ nhân viên doanh nghiệp phát ra khi thu về nếu tổng số từ 200 250 điểm tương đương - với tốt và rất tốt thì nhận xét vào cột (A) là tiếp tục phát triển.
- Nếu tổng số điểm thu về đạt từ 150 200 điểm tương đương với khá thì nhận - xét vào cột (B) là duy trì được.
- Nếu tổng số điểm dưới 150 điểm tương đương với trung bình yếu thì nhận xét đánh giá vào cột (C) là cần thay đổi ngay
1.4.2.3 Tiêu chuẩn 3: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Những vấn đề nêu dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp đang đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào để tối đa hóa những đóng góp của nguồn nhân lực vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt nếu đáp ứng tốt cho các vấn đề nêu dưới đây Nếu vấn đề nào chưa đáp ứng doanh nghiệp nên cân nhắc xem lý do tại sao không thực hiện được điều đó và nếu thực hiện thì hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có được cải thiện không, và lần lượt đáp ứng với các vấn đề. Các tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn 3
Bảng 1.3 Bảng đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (Nguồn: phụ lục số 03)
Mức đ đánh giáộ Nhận xét đánh giá Tên tiêu chí R ấ t t t ố
1 Doanh nghiệp có chính sách nêu rõ chủ trương của doanh nghiệp trong việc đào tạo và phát triển cho nhân viên
2 Những thay đổi trong chiến lược, mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, chăm sóc khách hàng có được xem xét trong quá trình hoạch định đào tạo
3 Doanh nghi p có bệ ố trí người chuyên trách việc đào tạo và phát triển nhân viên
4 Hàng năm, doanh nghiệp có xây dựng kế hoạch chương trình đào tạo cho nhân viên
5 Hàng năm, doanh nghiệp có phân bổ ngân quỹđào tạo
6 Doanh nghiệp có xây dựng quy trình đào t o ạ
7 Quy trình đào tạo của doanh nghiệp có đầy đủcác bước ch ủ yếu sau:
+ Xác định nhu cầu đào tạo
+ Lập kế hoạch và chuẩn bịđào tạo
+ Đánh giá hiệu quả đào tạo
8 Thành phần tham gia vào việc hoạch định đào tạo và đánh giả ế k t quả sau đào tạo:
+ Người qu n lý ả ở các b ộphận khác
+ Nhân viên được c ử đi đào tạo
9 Các kỹnăng, kiến thức và năng lực làm việc thực tế ủ c a nhân viên có được xem xét đến khi xác định nhu cầu đào tạo
10 Doanh nghiệp s n ẵ sàng tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng các kiến thức và kỹnăng được đào tạo
11 Doanh nghiệp có theo dõi và đánh giá việc áp dụng ki n thế ức và kỹnăng của nhân viên sau đào tạo
12 Hàng năm, doanh nghiệp có thực hiện đánh giá hiệu qu làm ả việc của nhân viên
13 Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm vi c ệ nhằm mục đích:
+ Xác định nhu cầu đào tạo
+ Lập mục tiêu và cách thức phát tri n nghể ề nghiệp cho nhân viên
14 Thành phần tham gia vào quá trình đánh giá hiệu quả làm vi c ệ của nhân viên:
+Người giám sát/quản lý trực tiếp nhân viên
15 Doanh nghiệp có lập kếhoạch phát triển ngh nghiề ệp cho những nhân viên có năng lực giỏi
16 Doanh nghiệp giúp nhân viên xác định các mục tiêu và cách thức phát triển nghề nghi p ệ
17 Doanh nghiệ ạp t o cơ hộ ểi đ nhân viên trau dồi và th c hành ự các kỹnăng nghề nghiệp
Mức độ đánh giá được xác định như sau cho từng tiêu chí như sau:
- Với 50 phiếu khảo sát điều tra lấy ý kiến trục tiếp của cán bộ nhân viên doanh nghiệp phát ra khi thu về nếu tổng số từ 200 250 điểm tương đương - với tốt và rất tốt thì nhận xét vào cột (A) là tiếp tục phát triển.
- Nếu tổng số điểm thu về đạt từ 150 200 điểm tương đương với khá thì nhận - xét vào cột (B) là duy trì được.
- Nếu tổng số điểm dưới 150 điểm tương đương với trung bình yếu thì nhận xét đánh giá vào cột (C) là cần thay đổi ngay
1.4.2.4 Tiêu chuẩn 4: Công tác duy trì và quản lý nhân viên tại doanh nghiệp
Những vấn đề nêu dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp đang dùng những cách thức nào để duy trì và quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp, công tác duy trì đã thực hiện đầy đủ chưa, hay còn tồn tại gì cần khắc phục, hoàn thiện
Hoạt động duy trì quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt nếu đáp ứng tốt cho các vấn đề dưới đây Nếu vấn đề nào chưa đáp ứng doanh nghiệp nên cân nhắc xem lý do tại sao không thực hiện được điều đó và nếu thực hiện thì hiệu quả của hoạt động duy trì và quản lý nguồn nhân lực có được cải thiện không, và lần lượt đáp ứng với các vấn đề.
Các tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn 4.
Bảng 1.4 Bảng đánh giá công tác duy trì và quản lý nhân viên tại doanh nghiệp
Mức đ đánh giáộ Nhận xét đánh giá
1 Doanh nghiệp có cơ chế ả tr lương rõ ràng cho nhân viên
2 Chính sách lương thư ng đưở ợc truyền đạt rõ ràng đến t t cấ ả các nhân viên
3 Chính sách tiền lương có đưa ra quy trình hướng dẫn cho các cấp quản lý trong quá trình thực hiện
4 Chính sách trảlương thưởng c a doanh ủ nghiệp có được cập nhật theo nh ng thay ữ đổ ủi c a tình hình th ị trường
5 Vi c trệ ảlương có thể hiện được nh ng ai là ữ nhân viên giỏi
6 Ngoài phúc lợi xã hội, doanh nghiệp có chính sách phúc lợi riêng cho nhân viên:
+ Các chuyến nghỉ mát, tham quan
+ Quà tặng, ti c sinh ệ nhật, tiệc đ u năm, ầ cuối năm
+ Hỗ ợ tr gia đình của nhân viên
+ Hỗ ợ tr kinh phí đào tạo ngoài kếhoạch
7 Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ cho những nhân viên gắn bó lâu dài
8 Khi doanh nghiệp đưa ra mộ ết k ho ch, ạ quy trình hay chính sách mới có tham khảo ý kiến c a nhân viên ủ
9 Doanh nghiệp có xây dựng và phổ bi n ế các chuẩn mực giao tiếp và cư xử ữ gi a các thành viên trong doanh nghiệp
10 Nh ng chuữ ẩn mực này có được các c p ấ quản lý và nhân viên hưởng ng và tuân ứ theo
Mức độ đánh giá được xác định như sau cho từng tiêu chí như sau:
- Với 50 phiếu khảo sát điều tra lấy ý kiến trục tiếp của cán bộ nhân viên doanh nghiệp phát ra khi thu về nếu tổng số từ 200 250 điểm tương đương - với tốt và rất tốt thì nhận xét vào cột (A) là tiếp tục phát triển.
- Nếu tổng số điểm thu về đạt từ 150 200 điểm tương đương với khá thì nhận - xét vào cột (B) là duy trì được.
- Nếu tổng số điểm dưới 150 điểm tương đương với trung bình yếu thì nhận xét đánh giá vào cột (C) là cần thay đổi ngay
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
CONINCO MÁY XÂY DỰNG VÀ CÔNG TRÌNH CÔNG NGHIỆP
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng – CONINCO là doanh nghiệp Cổ phần được thành lập trên cơ sở chuyển đổi cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước Công ty Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng (Bộ Xây dựng) tại Quyết định của Bộ trưởng Bộ Xây dựng số 1770/QĐ-BXD ngày 22 tháng 12 năm 2006.
Tiền thân của CONINCO là Viện Cơ giới hoá và Công nghệ xây dựng trực thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước được thành lập vào ngày 16 tháng 4 năm 1979 theo Nghị định số 156 CP của Hội đồng Chính phủ.-
Các giai đoạn xây dựng và phát triển:
- Giai đoạn 1979 1994 hoạt động với chức năng là một Viện nghiên - cứu quốc gia
Ngày 16 tháng 4 năm 1979, tại Nghị định số 156-CP Viện Cơ giới hoá và Công nghệ xây dựng trực thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước, tiền thân của Công ty CONINCO được hình thành với chức năng nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng kết hợp quản lý Thời kỳ này viện có chức năng nghiên cứu các đề tài khoa học và biên soạn tiêu chuẩn, quy phạm, thực hiện Dự án thực nghiệm, nghiên cứu biên soạn một số quy định và định mức kinh tế kỹ thuật phục vụ cho công tác quản lý của Nhà nước trong lĩnh vực xây dựng cơ bản Trong 15 năm nghiên cứu, triển khai đơn vị đã nghiên cứu, biên dịch và xây dựng hàng trăm Tiêu chuẩn, Quy trình quy phạm, đóng góp vào hệ thống Tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN) và Tiêu chuẩn Xây dựng (TCXD).
- Giai đoạn 1994 2006 giai đoạn hoạt động với chức năng là một - doanh nghiệp nhà nước
Ngày 23/6/1994 trên cơ sở sáp nhập Viện Cơ giới hoá và Công nghệ xây dựng và Công ty kiểm định xây dựng thành Công ty tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng.
Từ một Viện nghiên cứu chuyển sang hoạt động theo mô hình doanh nghiệp Nhà nước Công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng và tiếp tục tham gia nhiều đề tài nghiên cứu khoa học, Công ty đã vượt qua nhiều khó khăn để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao Tập thể cán bộ công nhân viên đã đoàn kết vượt qua khó khăn, thích ứng với công việc mới và đạt được một số thành tích nổi bật sau:
Xây dựng và phát triển lượng sản xuất, tăng cường cơ sở vật chất nâng cao năng lực tư vấn và phát triển được một đội ngũ cán bộ công nhân viên lên đến 600 người;
Tăng trưởng doanh thu hàng năm của Công ty tăng bình quân 10 - 20%, giá trị tài sản cố định năm 2007 tăng gấp 10 lần so với năm 1994 khi mới thành lập;
Tham gia góp phần quản lý đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng cho hàng loạt công trình trọng điểm của Nhà nước, kịp thời phục vụ các sự kiện Chính trị quan trọng của Đất nước như Đại hội thể dục thể thao Đông Nam Á SEA GAMES 2003, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ X, Hội nghị Thượng đỉnh Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương APEC tổ chức tại –
- Giai đoạn 2006 đến nay là Công ty cổ phần do Nhà nước giữ cổ phầ chi phối
Thực hiện Chủ trương của Đảng và Chính Phủ về cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước và Quyết định số 1770/QĐ-BXD ngày 22 tháng 12 năm 2006 của Bộ Xây dựng về việc chuyển đổi Công ty Tư vấn Công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng thành Công ty cổ phần, từ tháng 1/2007 Công ty đã chính thức hoạt động theo mô hình mới là một công ty Cổ phần nhà nước chi phối, thuộc Tập đoàn Tư vấn Xây dựng Vệt Nam Với vai trò và vị trí mới, Lãnh đạo Công ty không ngừng phát huy tính năng động sáng tạo trong quản lý và trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ và đạt được một số thành tích nổi bật sau:
Chuyển đổi thành công sang mô hình Công ty đại chúng (Cổ phần); đảm bảo hầu hết người lao động đều được hưởng lợi từ việc Cổ phần hóa;
Duy trì tăng trưởng, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước trong Công ty
Cổ phần, đóng nộp nghĩa vụ đầy đủ với Ngân sách Nhà nước, đảm bảo đời sống cho toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty tốt hơn so với trước khi chuyển đổi;
Là đơn vị đầu tiên trong Tập đoàn tư vấn xây dựng Việt Nam và trên địa bàn Hà Nội triển khai áp dụng hình thức nhượng quyền thương hiệu (giấy chứng nhận số: 001 000001 do Sở Thương mại Hà Nội cấp) kết quả là đã - nhân rộng mô hình và phát triển thương hiệu CONINCO ngày càng lớn mạnh.
Hiện nay Hệ thống nhượng quyền thương hiệu của công ty đã mở rộng bao gồm 8 công ty nhượng quyền thương mại có góp vốn, 1 công ty Liên doanh, 1 công ty hoạt động ở nước ngoài.
Giới thiệu Công ty cổ phần CONINCO Máy xây dựng và công trình công nghiệp (CONINCO-MI)
Công ty cổ phần CONINCO Máy xây dựng và công trình công nghiệp (CONINCO-MI) tiền thân là một đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng CONINCO với tên gọi Trung - tâm Máy xây dựng và công trình công nghiệp Theo chủ trương chung của Bộ xây dựng cũng như Công ty cổ phần tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng CONINCO,Trung tâm Máy xây dựng và công - trình công nghiệp được chuyển đổi thành Công ty cổ phần CONINCO Máy xây dựng và công trình công nghiệp hoạt động với hợp đồng nhượng quyền thương mại số 0001/CONINCO/NQTM
Từ một trung tâm tư vấn về Máy xây dựng và công trình công nghiệp trực thuộc Công ty cổ phần tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng - CONINCO, CONINCO-MI tự hào về quá trình phát triển và những thành công của mình kể từ những năm 90 của thế kỷ trước, khi bắt đầu tham gia vào lĩnh vực tư vấn xây dựng dân dụng và công nghiệp Với các sản phẩm tư vấn chất lượng cao CONINCO MI đã và đang đóng góp một phần vào sự - phát triển kinh tế xã hội của đất nước.-
Công ty CONINCO-MI chuyên về lĩnh vực tư vấn xây dựng bao gồm:
Tư vấn đầu tư, tư vấn thẩm tra dự án đầu tư, tư vấn thiết kế và tổng dự toán, tư vấn thiết kế và thẩm tra dự toán, tư vấn giám sát thi công, chế tạo thiết bị công nghiệp CONINCO MI cung cấp các giải pháp xử lý lọc bụi tĩnh điện - cho các cơ sở sản xuất công nghiệp, tư vấn thiết kế và chế tạo các thiết bị phi tiêu chuẩn cho các nhà máy Xi măng và các ngành khác Công ty có sự liên kết với các đối tác hàng đầu như Công ty Polysius, Công ty Loesche GmbH - Đức, Công ty Bedeschi SPA - Italy, Công ty ABB Switzerland- Thụy Sỹ và những cán bộ chuyên sâu kinh nghiệm lâu năm đảm bảo giúp CONINCO-MI cung cấp các dịch vụ tư vấn chất lượng cao, đảm bảo yêu cầu của khách hàng nhằm theo kịp các yêu cầu của quá trình hội nhập kinh tế chung của ngành và cả nước.
2.1.2 Chức năng , nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
2.1.2.1 Chức năng hoạt động của công ty theo giấy phép kinh doanh
- Giám sát công tác khảo sát địa chất, địa hình công trình xây dựng;
- Khảo sát địa chất, địa hình công trình xây dựng;
- Kiểm định chất lượng công trình xây dựng;
- Chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng;
- Giám sát lắp đặt thiết bị điện công trình: đường dây và trạm biến áp;
- Giám sát lắp đặt thiết bị công trình và thiết bị công nghệ hệ thống mạng thông tin - liên lạc công trình xây dựng;
- Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức du lịch;
- Hoạt động của các đại lý du lịch lữ hành nội địa;
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ;
- Vận tải hành khách bằng đường bộ;
- Vận tải hành khách bằng ô tô trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt);
- Cho thuê xe có động cơ;
- Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dung hữu hình;
- Tư vấn quản lý dự án (chỉ hoạt động xây dựng công trình khi đáp ứng đủ điều kiện năng lực theo quy định của pháp luật);
- Tổ chức tư vấn đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin;
- Giám sát lắp đặt thiết bị công nghệ mạng điện tử viễn thông công - trình xây dựng;
- Giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ tầng nông nghiệp nông thôn;
- Giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện công trình thủy lợi;
- Giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện công trình cầu và đường bộ;
- Thiết kế mạng điện tử - viễn thông công trình xây dựng;
- Thiết kế hệ thống thông tin liên lạc công trình xây dựng;-
- Thiết kế công trình thủy lợi;
- Thiết kế hạ tầng kỹ thuật;
- Thiết kế cấp thoát nước;
- Thiết kế kiến trúc công trình;
- Thiết kế công trình cầu, đường bộ;
- Sản xuất thiết bị băng tải và lọc bụi;
- Sản xuất vật liệu cho ngành xi măng và các nguyên vật liệu cho ngành xây dựng;
- Tổng thầu EPC và tổng thầu xây dựng công trình;
- Tư vấn lập hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu (không bao gồm xác định gói thầu): xây lắp, lắp đặt thiết bị, mua sắm hàng hóa, tuyển chọn tư vấn;
- Thiết kế, chế tạo cơ khí cho các thiết bị phi tiêu chuẩn trong các công trình công nghiệp;
- Thẩm tra dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán, quyết toán các công trình;
- Thi công xây dựng và lắp đặt thiết bị cho các công trình dân dụng và công nghiệp;
- Thiết kế lắp đặt thiết bị, công nghệ điện; Thiết kế cơ điện công trình công nghiệp;
- Thiết kế kết cấu công trình dân dụng, công nghiệp;
- Dịch vụ giới thiệu việc làm, chủ yếu giới thiệu cung cấp lao động có tay nghề và quản lý;
THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
2.2.1 Số lượng đội ngũ Đến thời điểm tháng 12 năm 2011 tổng số cán bộ nhân viên công ty là
100 người và 40 công tác viên Trong đó 90 người là cán bộ hợp đồng ngắn hạn và dài hạn trực tiếp tham gia vào công tác sản xuất của công ty Số cán bộ quản lý là 10 người Dưới đây là bảng số liệu về cán bộ nhân viên công ty qua các năm:
Bảng2.1.Số lượng cán bộ công ty từ năm 2008-2013
(không tính cộng tác viên) Năm
Số lượng cán bộ quản lý Số lượng kỹ sư
2.2.2 Cơ cấu chất lượng theo trình độ trong công ty
Bảng 2.2 Bảng kê khai năng lực chuyên môn cán bộ công ty.
NGHỀ SL THEO THÂM NIÊN
6 Đo lường Tự động hoá- 01 01
Trình độ trên đại học: 03 người chiếm 3%
Trình độ đại học: 97 người chiếm 97%
Trình đô cao đẳng và trung cấp: không có
Hình 2.2 Cơ cấu theo trình độ
Trên đại học Đại học
2.2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng
Tổng số lao động quản lý: 10 lao động chiếm 10%
Tổng lao động sản xuất: 90 lao động chiếm 90%
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng
2.2.4 Cơ cấu cán bộ theo độ tuổi
Bảng 2 : Phân loại lao động theo giới tính và độ tuổi3
(người) SL % SL % SL % SL % SL % %
Lao động quản lý Lao động sản xuất
Hình 2.4 Cơ cấu theo độ tuổi Nguồn: Phòng tổ chức hành chính nhân sự 2013
Nhận xét:Qua thống kê cho ta thấy tỷ lệ người lao động độ tuổi dưới 30 có 22 người chiếm 22%, từ 30 40 có 46 người chiểm 46%, từ 40- -50 có 26 người chiếm 46%, từ 50 60 có 3 người chiếm 3%, trên 60 có 3 người chiếm - 3% Sự trẻ hóa nhân lực tại công ty có xu hướng gia tăng Đây là xu hướng tất yếu phù hợp với sự phát triển kinh tế hiện nay Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên công ty là 37 Thực tế cho thấy để trở thành một cán bộ thực sự cần phải có một thời gian nhất định làm việc, nâng cao năng lực về chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức Do vậy công tác quản trị nhân lực của công ty cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện thử thách trong thực công việc tại nhiều môi trường khác nhau Công ty cần tạo ra môi trường làm việc tốt hơn tạo sự hứng khởi khi làm việc, tạo sự đoàn kết giữa các nhân viên trong công ty, khuyến khích cũng như tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ nhân viên phấn đấu học tập nâng cao trình độ về nhiều mặt để đáp ứng các yêu cầu của thị trường ngày càng cạnh tranh hiện nay.
2.2.4 Về chất lượng của nguồn nhân lực tại công ty
Hiện tại Công ty có một đội ngũ Cán bộ quản lý có trình độ, kinh nghiệm do Công ty tiền thân là một trung tâm trực thuộc Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng – CONINCO nên phần lớn đội ngũ người lao động được chuyển tiếp qua để tiếp tục công tác.
Xác định tri trức của người lao động là nền tảng mang đến sự thành công của Công ty nên trong những năm qua Công ty luôn chú trọng đến việc tuyển dụng, thu hút những nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm và năng lực về làm việc tại Công ty, bên cạnh đó công ty cũng quan tâm đến việc đào tạo cho những nhân viên hiện tại nhằm nâng cao trình độ quản lý, kỹ năng của người lao động.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QU ẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONINCO MÁY XÂY DỰNG VÀ CÔNG TRÌNH CÔNG NGHIỆP (CONINCO -MI)
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY CONINCO -MI ĐẾN NĂM 2017
Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng – CONINCO phấn đấu trở thành tổ chức tư vấn có tầm cỡ trong khu vực, có quy mô đa nghề và có trình độ chuyên môn cao, giữ vai trò là một trong những đơn vị mạnh nhất trong cả nước về lĩnh vực tư vấn và kiểm định xây dựng.
Công ty CONINCO-MI là Công ty hoạt động trong hệ thống nhượng quyền của Công ty CONINCO cũng đề ra mục tiêu và định hướng phát triển cho mình Mục tiêu hoạt động của Công ty CONINCO MI là liên tục cải tiến - chất lượng sản phẩm và dịch vụ để ngày càng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng Vì vậy Công ty CONINCO-MI luôn đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao chất lượng các dịch vụ của mình, thông qua việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 trong sản phẩm và dịch vụ của mình.
Công ty CONINCO-MI cam kết giúp khách hàng đạt được các mục tiêu đầu tư của mình trong suốt vòng đời của dự án và cộng tác với các nhà đầu tư thuộc tất cả các khu vực kinh tế, kể cả các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước đang tài trợ trong các chương trình hợp tác, hỗ trợ.
Phát huy truyền thống đoàn kết, học hỏi kinh nghiệm của các thế hệ đi trước và các nhân viên toàn công ty đoàn kết thành một khối thống nhất tạo nên sức mạnh tổng hợp để xây dựng Công ty ổn định, phát triển là tiền đề cho mọi sự thành công. Đào tạo nguồn nhân lực chủ chốt là các kỹ sư đảm nhận các chức danh Chủ nhiệm tổng thể, Chủ nhiệm đồ án, Chủ nhiệm hạng mục, đặc biệt đào tạo lực lượng nòng cốt, kỹ sư thiết kế, cán bộ quản lý các nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty nhanh chóng tiếp cận được khoa học công nghệ tiên tiến Đào tạo ngoại ngữ, tin học được Công ty quan tâm và đông đảo nhân viên tích cực tham gia học tập để nâng cao trình độ áp dụng vào công tác hiệu quả cao, góp phần quan trọng trong sự lớn mạnh của Công ty
Tập trung đầu tư chiều sâu, không ngừng đổi mới trang thiết bị, đổi mới công nghệ, cùng với việc đào tạo con người, đủ điều kiện tham gia và thắng thầu tư vấn các dự án trong nước và khu vực Chú trọng đầu tư thiết bị và các phần mềm thiết kế, tự động hoá trong thiết kế và giám sát, nối mạng trong Công ty để triển khai sản xuất và điều hành sản xuất được thuận lợi thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Không ngừng mở rộng và phát triển thị trường để có đủ việc làm cho nhân viên công ty, đa dạng hoá sản phẩm trong lĩnh vực tư vấn Đảm bảo thu nhập của nhân viên ổn định phấn đấu năm sau cao hơn năm trước, thực hiện tốt việc nộp ngân sách Nhà nước
Thực hiện nề nếp quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
Với truyền thống đoàn kết nhất trí, thực hiện dân chủ, công khai, bình đẳng trong mọi hoạt động, kế thừa sự nghiệp hơn 30 năm xây dựng và phát triển của Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng
– CONINCO, Công ty CONINCO-MI không ngừng nỗ lực phấn đấu để xây dựng Công ty ngày càng phát triển, đóng góp đáng kể cho sự nghiệp phát triển của ngành xây dựng và tạo được việc làm và thu nhập cho nhân viên ngày càng ổn định và tăng cao.
3.1.2 Các chính sách của công ty a Sản xuất :
Tiếp tục duy trì quan hệ tốt với các khách hàng truyền thống, tăng cường mở rộng thị trường và phát triển thêm các dịch vụ tư vấn để tìm kiếm khách hàng mới;
Tăng cường tỉ trọng công tác thiết kế chế tạo và các loại hình tư vấn truyền thống khác;
Tiếp tục xúc tiến công tác đầu tư tạo tiền đề đa dạng hóa sản phẩm của Công ty, góp phần phát triển bền vững Công ty;
Khuyến khích các cải tiến và áp dụng khoa học kỹ thuật để đẩy nhanh năng suất lao động, nâng cao thu nhập cho người lao động, đạt hiệu quả sản xuất cao;
Tiếp tục tăng cường đầu tư trang thiết bị và cơ sở vật chất khác, tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực tư vấn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên b Công tác thị trường
Tiếp tục các chương trình quảng bá và xây dựng thương hiệu trên các trang web, trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Tiếp tục tăng cường hợp tác với các đối tác nước ngoài, liên danh hoặc làm thầu phụ nước ngoài.
Tận dụng các cơ hội để thông tin tuyên truyền tới xã hội về dịch vụ của công ty thông qua kênh truyền hình, báo chí, đặc biệt là trên các phương tiện thông tin của Ngành,
Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty bằng việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong Công ty và các đơn vị;
Bảng 3.1: Mục tiêu thị phần của công ty CONINCO-MI
Sản xuất, kinh doanh Thị ph n ầ
Tư vấn thi t k , th m tra ế ế ẩ 2 3 5 7
Mua bán thiết bị 0.1% 0.5% 1% 2% c Chính sách nhân sự
Tận dụng các nguồn năng lực hiện có, nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ quản lý; năng lực chuyên môn cho người lao động. Đa dạng hoá các hình thức tận dụng nguồn nhân lực như: sử dụng chuyên gia, tư vấn, cộng tác viên, lao động theo mùa vụ,
Hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập, khuyến khích người lao động. Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học và phát huy sáng kiến.
Tổ chức đào tạo nội bộ, thi lấy chứng chỉ bằng cấp quốc tế cho đội ngũ lao động.
Khuyến khích và tận dụng mọi loại hình đào tạo trong nội bộ Công ty và trong Công ty tổng là Công ty CONINCO Đào tạo sát thực tế, mang tính thiết thực cao cho công việc.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CONINCO - MI
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CONINCO- MI
Nư c ta đang đớ ổi m i theo n n kinh tớ ề ế ị trườ th ng với xu thế ộ h i nhập, cạnh tranh vừa là cơ h i nhưng cũng vừộ a là thách thức cho sự phát tri n ể đối với các doanh nghiệp nói chung và của Công ty CONINCO-MI nói riêng
Những tiềm l c cự ạnh tranh đó thể ệ hi n trong chất lượng d ch v , hi u qu , s ị ụ ệ ả ự đa dạng s n ph m và giá thành, nh ng thách thả ẩ ữ ức đó đòi hỏi Công ty CONINCO cũng như Công ty CONINCO-MI phải có chiến lược phát triển toàn diện và mang tính đón đầu Để ự th c hiện tốt các nhi m v này, m t trong ệ ụ ộ các công việc Công ty VDC rất quan tâm là công tác qu n trả ị nhân lực để đả m bảo duy trì đủ s ố lượng và chất lư ng lao độợ ng c n thiầ ết ph c v cho Công ty ụ ụ CONINCO- MIđảm đương các nhiệm vụkinh doanh đã đ nh hưị ớng trong bối cảnh cạnh tranh trong ngành xây dựng đang diễn ra hết sức mạnh mẽ
Sau khi đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá các ho t đạ ộng của công tác quản trị ngu n nhân lồ ực ở Công ty CONINCO-MI, tác giả đưa ra một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác qu n trả ị nhân lực ởCông ty như sau:
3.2.1 Giải pháp thứ nhất Cải tiến qui trình thu hút tuyển dụng của công ty : a Cơ sở đề xuất
Theo những phân tích đánh giá v ề thực trạng công t c tuyá ển dụng của công ty ở Chương 2 thì hiện nay công ty chưa tuyển chọn được những ứng viên có chất lượng mà đặc biệt những ứng viên c tró ình độ cao Nguyên nhân của vấn đề nà à y l do quy chế tuyển dụng này của Công ty chưa thật sự khoa học được thể hiện qua chính bản thân của những qui định trong qui chế còn sơ sài, chưa có những hướng dẫn cụ thể cho việc thực hiện qui trình tuyển dụng
Qui chế này vẫn được sửa đổi bổ sung cho phù hợp với từng giai đoạn hoạt ít động của công ty mà đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay việc tuyển chọn được những ứng viên có chất lượng, phù hợp đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao hơn nữa của công ty b Mục tiêu
Tuyển dụng được những nhân viên phù hợp, mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn cho Công ty đồng thời cũng dễ dàng hơn trong việc bố trí, sắp xếp công việc, đào tạo nhân viên sau này. c Nội dung
* Tuyển dụng lao động mới từ nguồn bên ngoài:
Bước 1: Xác định yêu cầu công việc của những vị trí cần tuyển dụng: Sau khi có được nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban, phòng tổ chức hành chính nhân sự đối chiếu với bảng mô tả công việc để xác định ở vị trí cần tuyển nhân viên phải hội đủ các tiêu chuẩn nào: về trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc hững yêu cầu cơ bản cần thiết để thực hiện , n công việc, đặc điểm cá nhân cần có
Bước 2: Thu thập hồ sơ các ứng viên
Số lượng hồ sơ các ứng viên càng nhiều thì cơ hội cho việc tuyển chọn được những nhân viên có chất lượng càng cao Công ty có thể tiếp cận được với ứng viên bằng nhiều cách:
- Quảng cáo, chiêu mộ các ứng viên qua báo chí, Internet, qua các trung tâm giới thiệu việc làm,
- Đến các trường Đại học, cao đẳng để liên hệ với những sinh viên sắp ra trường.
- Qua sự giới thiệu của những nhân viên hiện tại.
- Có thể chiêu mộ trở lại những nhân viên đã nghỉ việc trước đây hoặc những người đã nghỉ hưu nhưng vẫn còn đầy nhiệt huyết trong công việc và kinh nghiệm của họ vẫn còn rất hữu ích với Công ty. Đồng thời Công ty cũng phải thông báo đến ứng viên rất chi tiết về thủ tục, những điều kiện cụ thể để chỉ những ứng viên đáp ứng đủ những điều kiện đó đến đăng ký
Bước 3: Tuyển chọn nhân viên gồm những công việc sau
- Xét hồ sơ xin việc: phân tích xem ứng viên có đạt mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà Công ty muốn tuyển như: trình độ học vấn , chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình Có thể chia hồ sơ ra làm 3 hạng: hạng A (khá, tốt, đủ điều kiện), hạng B (trung bình, có thể chấp nhận), hạng C (yếu, kém, loại).
- Phỏng vấn sơ bộ: đây là lần tiếp xúc đầu tiên giữa ứng viên với Công ty nên cần tạo không khí thoải mái, cởi mở tránh cho các ứng viên sự e dè hoặc có cảm tưởng xấu về Công ty Nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ chịu trách nhiệm thực hiện công việc này Ở giai đoạn này phỏng vấn viên sẽ làm quen với các ứng viên bằng các câu hỏi về cá nhân, gia đình, cá tính, nhân cách của ứng viên và một số câu hỏi mang tính tổng quát về chuyên môn đồng thời kết hợp thẩm tra tính xác thực của những thông tin mà ứng viên cung cấp qua hồ sơ xin việc (lý lịch, bằng cấp ) Sau đó sẽ cho các ứng viên thực hiện một bài trắc nghiệm về kiến thức tổng quát (làm trên giấy, chỉ áp dụng đối với những ứng viên thuộc cấp quản trị) để tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên có thể đạt đến trình độ nào Các lĩnh vực trắc nghiệm có thể gồm: toán học, văn học, kinh tế, sử, địa lý, sinh vật, triết học, quản trị học, âm nhạc, báo chí, phim ảnh, thể thao
Loại các ứng viên không đạt yêu cầu, đối với một số ứng viên có trình độ, kinh nghiệm về một lãnh vực mà hiện tại Công ty chưa cần tuyển thì có thể lưu hồ sơ lại cho những lần tuyển kế tiếp.
- Phỏng vấn sâu:để đánh giá ứng viên có thực sự đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc sau này hay không, đánh giá trực tiếp về dáng vóc, cách ăn nói cũng như thái độ và tác phong của ứng viên, ngoài ra còn có thể yêu cầu các ứng viên bổ túc thêm hồ sơ còn thiếu
Tùy theo từng yêu cầu cụ thể về vị trí làm việc của ứng viên mà người phỏng vấn có thể là Trưởng phòng/ Nhân viên nhân sự, Giám đốc công ty hoặc Ủy quyền, Người chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này.
Người phỏng vấn cần nắm rõ mục tiêu cuộc phỏng vấn, lãnh vực muốn tìm hiểu để đặt những câu hỏi chính xác và ngắn gọn sao cho ứng viên có thể diễn tả đầy đủ những gì mà họ muốn trình bày cũng như những gì mà người phỏng vấn muốn biết Những câu hỏi thường được đặt ra là những câu hỏi liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên, liên quan đến trình độ học vấn, những công việc mà ứng viên đã làm qua, những quan niệm, cảm nghĩ của ứng viên về mục đích sống, sự thành công trong nghề nghiệp, mức lương, thời gian có thể bắt đầu làm việc
