Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty CP thiết kế công nghiệp hóa chất Luận văn trình bày cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần thiết kế công nghiệp hóa chất. Từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần thiết kế công nghiệp hóa chất
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
1.1.1 Khái ni ệ m v ề nhân l ự c trong s ả n xu ấ t kinh doanh
Nhân lực được hiểu là ngu n lồ ực của mỗi con người baogồmkhảnăng vềthể lực và trí lực tồn tại trong cơ th ốể s ng của mỗi con người.
Thể ự l c chỉ ứ s c khỏe của thân thể, nó phụ thu c vào sộ ức vóc, tình trạng sức khỏe c a tủ ừng con người, m c sứ ống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉngơi, chế độ y t Thế ể ự l c con người còn tùy thuộc vào tu i tác, thổ ời gian công tác, gi i tính,…ớ
Trí l c chự ỉ ứ s c suy nghĩ, sự hiểu biết, s ti p thu kiự ế ến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,… của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về ể ự th l c của con người là không bao giờ thi u hoế ặc lãng quên và có thểnói như đã được khai thác gầ ớn t i mức cạn kiệt S ự khai thác các tiềm năng vềtrí lực của con người mới còn ở ứ m c mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí n cẩ ủa m i con ỗ người (PGS TS Nguy n Ng c Quân, Qu n tr nhân lễ ọ ả ị ực, NXB Đạ ọi h c kinh t qu c ế ố dân)
1.1.2 Khái ni ệ m Qu ả n tr ị nhân l ự c
Có nhiều cách hiểu vềQTNL (còn gòn lại Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự,
Quản lý nguồn nhân lực,…) Khái niệm QTNL có thể được trình bày ở nhiều giác độkhác nhau:
Với tư cách là m t trong nhộ ững chức năng cơ bản của quản trị ổ t chức thì quản trị nhân l c bao gự ồm vi c hoệ ạch định (k ho ch hóa), t ch c, ch huy và ki m soát ế ạ ổ ứ ỉ ể các hoạ ột đ ng nhằm thu hút, sử ụ d ng và phát triển con ngư i đờ ể có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức (PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tếquốc dân).
Học viên: Bùi Xuân Độ - 1 - Lớp: 14BQTKD2 Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể ể hi u QTNL là vi c tuyệ ển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử ụ d ng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân l c thông qua tự ổ chức c a nó ủ
Song dù ởgiác độ nào thì QTNL vẫn là t t c các hoấ ả ạ ột đ ng của mộ ổt t ch c ứ để thu hút, xây dựng, phát tri n, sể ử ụ d ng, đánh giá, bảo toàn và gi gìn mữ ột lực lư ng lao đợ ộng phù h p v i yêu cợ ớ ầu công vi c cệ ủa tổ ch c cứ ả ề ặ v m t số lượng và chất lượng
1.2 Chức năng và vai trò của Quản tr nhân lị ực
1.2.1 Ch ứ c năng c ủ a Qu ả n tr ị nhân l ự c
Theo Tr n Kim Dung (2005), QTNL có nh ng chầ ữ ức năng sau:
1.2.1.1 Chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ ố ợ s lư ng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù h p vợ ới năng lực doanh nghiệp Để có th ể tuyển đúng ngư i cho đúng công vi c Căn cứờ ệ vào chiến lược kinh doanh, kế ho ch ạ sản xuất và thực trạng sử ụ d ng lao động của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạ ột đ ng như: ho ch đạ ịnh nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và x lý các ử thông tin v nhân lề ực c a doanh nghiủ ệp
1.2.1.2 Chức năng đào tạo và phát triển nhân l c ự
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các k ỹnăng, trình độ lành ngh c n thi t ề ầ ế để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ ỹ, k thu t ậ
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hi n các hoệ ạt đ ng như: ộ hướng nghiệp, hu n luyấ ện, đào tạo k ỹnăng thực hành, bồi dư ng nâng cao trình đỡ ộ
Học viên: Bùi Xuân Độ - 2 - Lớp: 14BQTKD2 tay nghề và c p nhậ ập kiến th c qu n lý, kứ ả ỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghi p vệ ụ
1.2.1.3 Chức năng duy trì nhân lực
Nhóm chức năng này chú tr ng đọ ến việc duy trì và sử ụ d ng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên và duy trì các m i quan h tố ệ ố ẹt đ p trong doanh nghiệp
Chức năng kích thích, đ ng viên liên quan độ ến các chính sách và các hoạt động nh m khuyằ ến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc v i chớ ất lượng cao.
Chức năng quan hệlao động liên quan đến các hoạ ột đ ng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan h trong công việ ệc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y t , bế ảo hiểm và an toàn lao động.
1.2.2 Vai trò c ủ a Qu ả n tr nhân l ị ự c
Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản tr quan tâm nghiên cị ứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nh t c a ti n trình qu n tr Vi c nghiên c u QTNL nhấ ủ ế ả ị ệ ứ ằm đ t đưạ ợc 3 mục tiêu hàng đầu:
- Nhằm nâng cao năng su t lao đấ ộng;
- Nhằm cải thiện chất lượng và chính sách làm việc;
- Nhằm đảm bảo tính hợp pháp.
N ộ i dung cơ b ả n c ủ a công tác qu n tr ả ị nhân l ự c
1.3.1 Ho ạ ch đ ị nh ngu ồ n nhân l ự c
Hoạch đ nh nghĩa là tiên li u, tiên đoán, hay dị ệ ự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Ho ch đạ ịnh ngu n nhân lồ ực là m t tiộ ến trình tri n khai thể ực hiện các kế ho ch, các công viạ ệc dự ế ki n th c hiự ện và các chươngtrình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng sốlượng, đúng số người được b ốtrí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là m t tiộ ến trình duyệt xét l i m t cách có hạ ộ ệ thống những yêu cầu v ềtài nguyên nhân lực đ đảề m bảo rằng doanh nghiệp s ẽcó đúng sốngư i có đầờ y đủ các k ỹnăng theo đúng nhu cầu (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
1.3.1.2 Tiến trình hoạch định ngu n nhân l c ồ ự
Quá trình lên kế ho ch nhân lạ ực đư c trình bày như bên dư i Như mô hình đã ợ ớ chỉ ra, hoạch định nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ ớ v i việ ậc l p kế hoạch chiến lược của một Công ty Kế hoạch chiến lược chỉ ra quyế ịt đnh của một Công ty về nh ng ữ gì họ muốn hoàn thành và cách thức thực hiện để hoàn thành nhi m vệ ụđó Vì vậy, khi chiến lư c đã đượ ợc v ch ra, chạ ức năng của QTNL phải th c hiự ện nhiệm vụ ủ c a nó để ch c ch n rắ ắ ằng chiến lượ ẽc s thành công, đ t đưạ ợc mục tiêu đề ra
Chính sách và cách th c thứ ực hiện nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ ớ v i chiến lược tổng th c a Công ty, chính sách nhân lể ủ ực có tác động tr c ti p lên l i nhu n ự ế ợ ậ của Công ty Vì vậy, nhân lực cần phải tương thích một cách chiến lược với nhiệm v cụ ủa Công ty
Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực uản tr nị M.Ivancevic
Các kế ho ch hoạ ạt động thường niên
Nhu cầu nguồn nhân lực
Nhu c u tuyầ ển dụng hàng năm
Danh sách các mục công việc hiện có
Sau khi nhập vào tỷ l ệnhân viên chuyển đi và mức thất thoát dựđoán
Học viên: Bùi Xuân Độ - 4 - Lớp: 14BQTKD2
1.3.1.3 Các phương pháp dự báo nhu c u vầ ềnguồn nhân lực
Có rất nhiều phương pháp d ự báo nhu c u nguầ ồn nhân lực Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghi p t i Vi t Nam ệ ạ ệ
Phân tích xu hướng: Cách dựbáo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuy n dể ụng của Công ty trong năm qua vào cuối k mỳ ỗi năm Mục đích là xác định xu hướng mà nhà qu n tr ả ịnghĩ rằng nó có th tiể ếp diễn trong tương lai Tuy nhiên các yếu tố khác, chẳng hạn như nh ng thay đữ ổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hư ng đếở n nhu cầu tuyển dụng
Phân tích tỷ su t nhân quấ ả: Đây là kỹ thuật xác định t su t gi a mỷ ấ ữ ột số nguyên nhân nào đó mà tác động đến kết qu ả tương lai Cũng như phân tích xu hướng, k thuỹ ật này được áp d ng v i gi thuy t r ng ụ ớ ả ế ằ năng suất được gi nguyên, ữ nghĩa là không thay đổi
Phân tích tương quan: Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai biến số Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không - đó là yế ốu t hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Nếu có sự tương quan, nhà quản tr có thị ể ự d báo nhu c u nhân sầ ự Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỷ su t nhân quấ ả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự
S dử ụng máy vi tính: Có thể ử ụ s d ng h th ng computer hoá trong việ ố ệc triển khai dự báo nhu c u nhân sầ ự Thu thập dữ ệ li u gồm có số giờlao đ ng độ ể ả s n xuất ra một đơn vị ả s n phẩm (đơn vịđo lư ng năng su t lao đờ ấ ộng) và ba m c d phòng ứ ự doanh thu cho dây chuyền tuy n sế ản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khảthi
Dựa vào thôngtin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao đ ng đáp ộ ứng cho nhu cầu sản phẩm, sốlao động trực tiếp, s ố lao động gián tiếp và số lao độngcao cấp.
Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử ụ d ng k thuỹ ật nào đi nữa thì phán đoán của c p qu n tr ấ ả ị cũng đóng một vai trò quan trọng Xu hướng l ch s , t su t ị ử ỉ ấ nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đ i trong tương lai Do đó cổ ấp
Học viên: Bùi Xuân Độ - 5 - Lớp: 14BQTKD2 quản trị ầ c n phải có phán đoán đểđiều chỉnh dựbáo trên các yếu tố mà h tin r ng ọ ằ s ẽthayđổi trong tương lai, nghĩa là dựa vào ý kiến đánh giá của các chuyên gia có kinh nghiệm trong các lĩnh vực cần phán đoán
Tóm lạ để ựi, th c hiện t t công viố ệc hoạch định ngu n nhân lồ ực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là ph i có sả ự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị ngu n nhân lồ ực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt vi c dệ ự báo nhu cầu và ngu n lồ ực trong tương lai Có những bi n pháp và ệ chính sách hợp lý được th c hiự ện sau khi dựđoán thừa hay thi u ng n nhân lế uồ ực
Tuyển d ng nhân lụ ực là m t quá trình tìm kiộ ếm, lựa chọn nhân lực để th a ỏ mãn nhu cầu sử ụ d ng của doanh nghiệp và bổ sung lực lư ng lao đợ ộng cần thiết nhằm thực hi n mệ ục tiêu c a doanh nghiủ ệp
1.3.2.2 Mục đích của tuyển d ng nhân l c ụ ự
Việc tuy n d ng nhân lể ụ ực nhằm hướng t i các mớ ục đích sau:
- Tuyển chọn những ngư i có trình đờ ộchuyên môn cần thiết, có thể đạt tới năng suất lao động, hi u suệ ất công tác t t ố
- Tuyển chọn những người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp
- Tuyển được những người có tinh thần kỷluật, đủ sức khỏe vào làm việc trong doanh nghiệp đáp ng đượứ c yêu cầu công việc
Hình 1.2 N ội dung, trình tự ủ c a quá trình tuyển d ng trong doanh nghi p ụ ệ
(Nguồn: Quản tr nguị ồn nhân lực – Trần Kim Dung, 2005)
Bước 1: Chuẩn bị tuy n d ng: Thànhể ụ loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ ch c, doanh nghiứ ệp liên quan đến tuy n ể dụng; xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồsơ
Kiểm tra, tr c nghiắ ệm
Học viên: Bùi Xuân Độ - 6 - Lớp: 14BQTKD2
Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Yết thịtrước cổng doanh nghiệp hoặc trên các phương tiện thông tin đại chúng Thông báo tuyển d ng nên ngụ ắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đ y đầ ủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như: yêu cầu về trình độ ỹ, k năng, phẩm ch t, công vi c chính và th t c h ấ ệ ủ ụ ồsơ, …
Bước 3: Thu nh n, nghiên c u hậ ứ ồsơ: Nghiên cứu hồsơ nhằm ghi lại những thông tin chủ ế y u về các ứng viên, bao gồm: Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, tình trạng sức khỏe, nguyện vọng, … Nghiên cứu h ồsơ có thể ạ ớ lo i b t m t s ộ ố ứng viên hoàn toàn không đáp ứng tiêu chu n công vi c, không cẩ ệ ần làm ti p các thế ủ tục khác trong tuy n d ng, có thể ụ ể ả gi m bớt chi phí tuy n dể ụng cho doanh nghiệp
Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực
1.4.1.1 Các chỉtiêu đ nh lưị ợng a Đánh giá năng suất lao động theo chỉ tiêu doanh thu
Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và d ch v ị ị do bán hành và các hoạ ột đ ng dịch vụ sau bán hàng Điều này là thể hiện năng su t lao đấ ộng bằng tiền mặt của một người tạo ra trong một khoảng thời gian nhấ ịt đ nh, thường là một năm Chỉtiêu này được tính theo công thức
Học viên: Bùi Xuân Độ - 20 - Lớp: 14BQTKD2
- Q là tổng doanh thu (b ng ti n) ằ ề
- T là tổng s nhân viên c a doanh nghi p ố ủ ệ
- W là doanh thu trung bình của một nhân viên tạo ra
+ Ưu điểm: Đơn giản, d s d ng r ng rãi cho m i lo i hình doanh nghi p và ễ ử ụ ộ ọ ạ ệ có thểdùng đểso sánh năng su t lao đấ ộng giữa các loại hình doanh nghiệp khác
+ Nhược điểm: Không phản ánh được m c chi phí trong hoứ ạ ột đ ng s n xu t ả ấ kinh doanh b Sức sinh lời
Là chỉ tiêu sử ụ d ng để phân tích hi u quệ ảdo ngư i lao đờ ộng mang lại cho tổ chức Ch tiêu này cho bi t cỉ ế ứ ộ m t ngườilao động trong một th i gian nhờ ất định thì tạo ra đư c bao nhiêu đơn v ảợ ị s n ph m, công viẩ ệc T ừ đó ngư i lãnh đờ ạo c a t ủ ổ chức có thể ế bi t được phải sử ụ d ng bao nhiêu lao động và nh ng loữ ại lao động nào c Mức độ hoàn thành nhiệm vụ Để đánh giá m c đứ ộ hoàn thành công việc của nhân viên c n xây dầ ựng các tiêu thức đểđánh giá, có thể bao gồm các tiêu th c có liên quan tr c tiứ ự ếp đến công việc và các tiêu th c có không liên ứ quan trực tiếp đến công việc Do đó, phải xây dựng và giao chỉ tiêu nhiệm vụ ụ ể c th cho t ng bừ ộ phận, từng ngư i lao động Căn ờ c ứvào kết quảlàm việc đ đánh giá mứể c độhoàn thành nhiệm vụtheo ba mức đạt: Cao, trung bình hay thấp d Một số chỉtiêu khác
- Phương pháp đánh giá: So sánh số ợlư ng nhân l c c a t ch c hi n có v i ự ủ ổ ứ ệ ớ s ố lượng nhân lực cần thiế ểt đ hoàn thành công việc th c t theo chự ế ức năng, nhiệm vụ ủ ổ c a t ch c ứ
- Nội dung đánh giá theo 2 chỉtiêu:
Học viên: Bùi Xuân Độ - 21 - Lớp: 14BQTKD2
Mức đ đáp ứộ ng nhân lực v s ề ố lượng = S ố lượng nhân lực thực tế - S ố lượng nhân lực cần thiết
T l ỷ ệ đáp ứng nhân lực v s ề ố lượng =
S ố lượng nhân lực thực tế x 100
S ố lượng nhân lực cần thiết
- Căn cứ để đánh giá ch t lư ng đ i ngũ nhân lấ ợ ộ ực v quy mô g m: ề ồ
+ S ố lượng nguồn nhân lực thực tế căn cứvào báo cáo tình hình nhân lực của t ổchức ởthời điểm đánh giá
+ S ố lượng nguồn nhân lực cần thiết căn cứ vào các tài liệu liên quan về chức năng, nhiệm vụ ủ c a tổ ch c, chiứ ến lược của tổ ch c cho tứ ừng giai đoạn phát triển cụ thểliên quan đến thời đi m đánh giá, các chính sách phát triể ển đội ngũ nhân lực…
V c ề cơ ấ u theo các b ộ ph ậ n (phòng, ban) c ủ a t ổ ch c ứ Đánh giá chỉ tiêu này là xem xét c c u ngu n nhân l c ơ ấ ồ ự ở ỗ m i bộ ph n trong ậ doanh nghiệp c v s l ng và ch t l ng C cả ề ố ượ ấ ượ ơ ấu lao động phù h p ợ chưa, thừa hay thiếu lao động ở ấ b t cứ ộ b phận nào đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, làm mất đi tính đồng b và kh ộ ả năng hợp tác giữa các bộ phận, lãng phí sức lao động dẫn đến lãng phí các khoản chi phí, ảnh h ng t i chính sách phát tri n tưở ớ ể ương lai c a doanh nghi p trên nhiủ ệ ều lĩnh vực, đặc biệt là chính sách phát triển nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn nghi ệ p v ụ
- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ ọ tr ng nhân lực theo trình độ đư c đàoợ tạo thực tếhiện có với chuẩn về cơ cấu nhân lực theo trình đ đượộ c đào tạo và đưa ra nhận xét
+ Cơ cấu nhân lực theo trình đ đượộ c đào tạo thực tếhiện có: Lấy sốliệu của tổ chức t i thạ ời điểm đánh giá
Học viên: Bùi Xuân Độ - 22 - Lớp: 14BQTKD2
+ Chuẩn cơ cấu nhân lực theo trình độđư c đào t o đư c xác đ nh theo cơ cợ ạ ợ ị ấu của chuyên gia tư vấn
+ Đánh giá hiệu qu ảQTNLtheo trình độ chuyên môn c nhân viênủa
S ự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện qua nhận định c a nhân viên v mủ ề ức độ hài lòng c a h i v i công viủ ọ đố ớ ệc, môi trường làm việc, cơ h i đào tạộ o, thăng ti n,… Đế ểđánh giá chỉtiêu này, thông thường các doanh nghiệp sử ụ d ng phi u khế ảo sát, thăm dò t chính b n thân nhân viên trong doanh ừ ả nghiệp đó.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực
1.5.1 Các y ế u t ố ả nh hưở ng bên ngoài
Bao gồm nhiều yếu tốtác động tới doanh nghiệp như: chu k kinh t , tỳ ế ốc độ tăng trưởng kinh t , tế ỷ ệ ạ l l m phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, tiền lương,…
Chu kỳ kinh tế, chu kỳkinh doanh của ngành thậm chí của cảdoanh nghiệp có ảnh hưởng r t lấ ớn đến QTNL doanh nghiở ệp Trong giai đoạn kinh t suy thoái, ế hoặc kinh tế ấ b t ổn định có chiều hư ng đi xuốớ ng, doanh nghi p mệ ột m t cặ ần phải duy trì lực lượng có tay nghề, m t m t phộ ặ ải giảm chi phí lao động Do vậy doanh nghiệp cần phải đưa ra các quy t đ nh như giảế ị m quy mô về ố ợ s lư ng, giảm giờ làm việc, cho nhân viên t m nghạ ỉ, nghỉ việc ho c giặ ảm phúc lợi,… Ngược l i, khi kinh ạ t ếphát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghi p lệ ại có nhu cầu mở ộ r ng quy mô sản xuất, đòi hỏi doanh nghiệp l i có nhu c u mạ ầ ở ộ r ng quy mô s n xuả ất, đòi hỏi doanh nghiệp ph i tuyả ển thêm ngư i, thu hút nhân tài, tăng phúc lờ ợi
Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát tri n nhân lể ực của doanh nghiệp, đặc bi t là Luệ ật lao động, các b luộ ật này đòi hỏi doanh nghi p ph i ệ ả
Học viên: Bùi Xuân Độ - 23 - Lớp: 14BQTKD2 quan tâm đến các lợi ích chính đáng của ngư i lao đờ ộng, trong dó có nhu c u phát ầ triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến,…
Các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử ụ d ng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chương trình phát triển nhân lực phù hợp như thời gian làm việc, điều kiện làm vi c mà luệ ật pháp quy định
Các tiêu chuẩn về ừ t ng loại nhân lực ngoài việc phải đáp ng đưứ ợc yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, v i các tiêu chu n v ớ ẩ ềtrình độ ọ h c v n, tu i tác, kinh nghi m,… ấ ổ ệ do Nhà nước quy định
1.5.1.3 Yếu tốkhoa học kỹthuật, công nghệ Để đủ ứ s c c nh tranh trên th ạ ịtrường, các doanh nghi p ph i luôn quan tâm t i ệ ả ớ việc c i tiả ến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ gi i hóa, tớ ự độ ng hóa, thay đổi quy trình s n xu t, ch t o sả ấ ế ạ ản phẩm Điều đó đòi hỏ ối s lượng, ch t ấ lượng, kinh nghi m và k ệ ỹnăng lao động của đội ngũ nhân l c cũng phự ải có sự thay đổi, điều chỉnh để phù h p v i công nghợ ớ ệđã đượ ực l a ch n ọ
1.5.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội
Yếu tố văn hóa – xã hội có thể tác động tới doanh nghiệp như: xu hướng nhân chủng học, chuẩn mực đạo đức, quan niệm về ứ m c sống, sởthích, bình đẳng giới,…
Ngày nay những vấn đề ề v môi trư ng ngày càng đư c quan tâm hơn như: vấờ ợ n đề ô nhiễm môi trường, s d ng lãng phí các ngu n tài nguyên,… Các doanh ử ụ ồ nghiệp c n phầ ải có những chính sách, biện pháp nhằm bảo vệmôi trường
1.5.2.1 Phương hướng, nhi m v và m c tiêu phát tri n cệ ụ ụ ể ủa doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu phát tri n riêng, th hi n thông qua ể ể ệ những chức năng, nhiệm v c a doanh nghiụ ủ ệp ở ừ t ng th i k phát tri n M c tiêu ờ ỳ ể ụ phát triển của doanh nghiệp s t ra nh ng yêu c u c th v nhân l c c a doanh ẽ đặ ữ ầ ụ ể ề ự ủ nghiệp, đi u đó đòi hề ỏi doanh nghiệp phải phát triển nhân l c cho phù h p vự ợ ới
Học viên: Bùi Xuân Độ - 24 - Lớp: 14BQTKD2 những yêu cầu đó và mỗi bộ ph n chuyên môn phậ ải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các m c tiêu c a b ph n mình ụ ủ ộ ậ
1.5.2.2 Mô hình tổ ch c c a doanh nghi p ứ ủ ệ
Mô hình tổ ch c cứ ủa doanh nghiệp có ảnh hưởng t i phát tri n nhân l c th ớ ể ự ể hi n ệ ở ch : mô hình tỗ ổ ch c s chi phứ ẽ ố ếi đ n nhu c u v s ầ ề ố ợlư ng, chất lư ng, cơ cợ ấu nhân lực của doanh nghi p Mô hình tệ ổ ch c càng ứ ổn định càng tạo điều ki n tệ ốt cho việc phát tri n nhân lể ực cho doanh nghiệp
Bầu không khí văn hóa doanh nghi p là hệ ệthống các giá trị, các niềm tin và những thói quen được chia sẻ trong ph m vi tạ ổ chức: phong cách của nhà lãnh đạo, mối quan hệgiữa nhân viên, công tác truy n thông, sề ự độ ng viên khích lệ,…
1.5.2.4 Yếu tốtài chính của doanh nghiệp
Kinh phí thực hiện công tác QTNL là yếu tố then ch t quyố ết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Kinh phí QTNL vững mạnh sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện các hoạ ột đ ng tuyển dụng v i ớ chất lượng cao nhất, t ổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lư ng cao, cơ sợ ở ậ v t chất phục vụđào tạo hiện đại Nếu không có đủkinh phí thì công tác QTNL tr nên sẽ ở nghèo nàn và không mang lại hi u quệ ả cao
Học viên: Bùi Xuân Độ - 25 - Lớp: 14BQTKD2
Quản trị ngu n nhân lồ ực ngày nay gắn liền với m i tọ ổ ch c b t k ứ ấ ểcơ quan t ổchức đó có bộphận Quản trịnguồn nhân lực hay không Quản trịnguồn nhân lực là khó khăn phứ ạc t p hơn quản tr các y u tị ế ố khác c a quá trình s n xu t vì m i con ủ ả ấ ỗ người là m t th gi i r t riêng bi t h khác nhau v ộ ế ớ ấ ệ ọ ềnăng lực làm vi c, v hoàn c nh ệ ề ả gia đình, tình cảm, tham v ng… và luôn vọ ận đ ng thay độ ổi Đi u này đòi hề ỏi qu n ả trịcon người phải là m t khoa hộ ọc và nghệthuật Nghĩa là phải sử ụ d ng khoa học quản trị ề v con người một cách uyển chuy n phù h p cho nh ng tình hu ng cể ợ ữ ố ụ thể trong môi trường cụ thể.
Gi ớ i thi ệ u chung v ề Công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n
Công ty Cổ phần Thiết kếCông nghiệp Hóa chất (trong tài liệu này sẽ được nhắc l i v i tên vi t t t là CECO) ti n thân là Viạ ớ ế ắ ề ện Thiết kếcông nghiệp hóa chất, được thành l p tậ ừ năm 1967, tách ra từ Vi n Thiệ ết k t ng hế ổ ợp thu c b Công ộ ộ nghiệp nặng
Ngày 01/04/2006, CECO chính thức hoạt đ ng dưộ ới hình thức Công ty cổ phần, hoạ ột đ ng chủ ế y u trong lĩnh v c tư vự ấn thiế ết k trong công nghiệp hóa chất
T nừ ăm 2010 đến nay, CECO đang chuyển mình, mở ộ r ng phạm vi công việc sang hoạ ột đ ng thi công xây dựng công trình, tham gia th c hiự ện các hợp đồng Thiết k - ế Mua sắm Thi công xây d– ựng (EPC).
Với hơn 200 nhân viên, k sư, kỹỹ thuật viên, CECO đã cung cấp dịch v ụ tư vấn, thiết kế hàng trăm công trình và đã được xây dựng đưa vào sử dụng trên khắp mọi miền của Tổquốc.
2.1.2 Đặ c đi ể m s ả n xu ấ t kinh doanh c ủ a Công ty
1) Tư vấn đ u tư xây dầ ựng công trình, bao gồm:
- Lập báo cáo đ u tưầ ; Lập dự án đầu tư;
- Khảo sát đ a hình, đị ịa chất công trình, địa ch t thấ ủy văn;
- Tư vấn thi t k công ngh , lế ế ệ ắp đặt; ki n trúc xây dế ựng; Điện – Đo lường – T ự động hóa; C p thoát ấ nước;
- Tư vấn thi t k các d ch v ế ế ị ụmôi trư ng: Đánh giá tác đ ng môi trườ ộ ờng; các giải pháp xử lý ch t th i khí, ch t th i r n; ấ ả ấ ả ắ
- Tư vấn qu n lý d ả ựán; Tư vấn giám sát thi công xây dựng công trình;
- Đào tạo, hướng d n v n hành, chẫ ậ ạy th ử
Học viên: Bùi Xuân Độ - 28 - Lớp: 14BQTKD2
2) Mua sắm và Thi công xây dựng công trình, bao g m: ồ
- Mua sắm các thi t b công ngh chính (thi t b b n quy n); ế ị ệ ế ị ả ề
- Mua sắm các thi t b công ngh ế ị ệkhác (thi t b không b n quy n và thi t b ph ế ị ả ề ế ị ụ tr );ợ
- Thi công xây dựng công trình
3) Tổng thầu EPC xây dựng công trình (thực hiện trọn gói từ Thi t k - Mua s m ế ế ắ – Thi công xây dựng)
Học viên: Bùi Xuân Độ - 29 - Lớp: 14BQTKD2
2.1.3 Cơ cấ u t ổ ch c c ứ ủ a công ty
Hình 2.1: Mô hình tổchức t i Côạ ng ty
Nguồn: Phòng Tổ ch c – Hành chính ứ
BAN GIÁM ĐỐ C ĐẠ I H Ộ I Đ Ồ NG C Ổ ĐÔNG
P THI Ế T K Ế ĐIỆ N – ĐO LƯỜ NG - T Ự ĐỘ NG HÓA
Học viên: Bùi Xuân Độ - 30 - Lớp: 14BQTKD2
2.1.3.2 Chức năng nhiệm v ụcác phòng ban a) Đại hội đồng cổ động(ĐHĐCĐ) Đạ ộ ồi h i đ ng c ổđông là cơ quan có thẩm quy n cao nh t c a Công ty, quy t ề ấ ủ ế định nh ng vữ ấn đề thu c nhi m v và quy n hộ ệ ụ ề ạn đư c Điợ ề ệu l Công ty và Pháp luật liên quan quy định Đạ ộ đồi h i ng c ổđông có các quyền: thông qua định hướng phát triển của Công ty, thông qua các nội dung họp thường niên hàng năm; thông qua tổ chức l i ho c gi i thạ ặ ả ể Công ty; Bổ nhi m, miệ ễn nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát và các quyền, nhiệm vụ khác theo quy định tại Điều lệ Công ty b) Hội đồng quản trị
Hộ ồi đ ng quản trị là cơ quan quản trịcao nhất của Công ty, có đ y đầ ủquyền hạn đểthay mặt Công ty quyế ịt đnh các vấn đ liên quan đếề n mục tiêu và lợi ích của Công ty, ngoại tr các vừ ấn đề thuộc quyền hạn của Đại hộ ồi đ ng cổ đ ông Hộ ồi đ ng quản trị do Đại hộ ồi đ ng cổ đông bầu ra c) Ban ki m soátể
Ban kiểm soát do ĐHĐCĐ b u ra, gầ ồm ba (03) thành viên, thay mặt cổ đông để ể ki m soát m i hoọ ạ ột đ ng qu n tr ả ịvà điều hành s n xu t kinh doanh cả ấ ủa Công ty Ban kiểm soát ch u trách nhiị ệm trư c Đớ ại hộ ồi đ ng cổđông và Pháp luật về nh ng ữ công việc thực hiện theo quyền và nghĩa vụ như: kiểm tra sổ sách k toán và các ế Báo cáo tài chính c a Công ty, ki m tra tính h p lý, hủ ể ợ ợp pháp của các hoạ ột đ ng sản xuất kinh doanh và tài chính Công ty, kiểm tra vi c th c hiệ ự ện các nghị quy t, quyế ết định của HĐQT, trình Đạ ộ ồi h i đ ng c ổđông báo cáo thẩm tra các báo cáo tài chính của Công ty d) Ban giám đốc
Ban giám đốc gồm 05 người (01 giám đốc và 04 phó giám đốc), ch u trách ị nhiệm điều hành công việc c a toàn b Công ty t các vủ ộ ừ ấn đề ộ ộ đế n i b n các vấn đề bên ngoài, quyế ịt đ nh các phương án s n xuả ất kinh doanh, ký duyệt các hợp đồng kinh tế ớ v i các đối tác
Học viên: Bùi Xuân Độ - 31 - Lớp: 14BQTKD2 e) Các phòng ban chức năng
Phòng Tổ ch c – ứ Hành chính
Gồm 2 chức năng quản lý: Quản lý hành chính và qu n lý nhân sả ự
Quản lý hành chính: Phòng tiếp nhận và quản lý văn bản, quản lý các con dấu riêng, cho sốvăn thư, lưu thư Phòng quản lý tủsách tài liệu, giao lưu giữa Công ty với các trung tâm, cơ quan bên ngoài Ngoài ra còn lập kếhoạch văn phòng phẩm, in ấn bi u mể ẫu Tiếp và phục vụkhách cho ban giám đốc, chuẩn bị các yêu c u cầ ần thiết cho cu c hộ ọp
Quản lý nhân s : Có nhiự ệm vụ ắ s p xếp cơ cấu s n xu t cho toàn Công ty, chả ấ ịu trách nhiệm điều hành nhân sự, ph c v d ch v s n xu t kinh doanh, quụ ụ ị ụ ả ấ ản lý các định mức lao đ ng, độ ịnh mức lương và các điều kho n khác c a nhân viên, theo dõi ả ủ chỉ định lao động, tình hình kỹ thu t trang thi t bậ ế ị cho toàn Công ty Mọi quyền lợi liên quan củ ừa t ng nhân viên đ u đưề ợc gi i quy t b ph n nàyả ế ở ộ ậ Xác định m i quan ố h ệgiữa các phòng ban, xây dựng nội quy, quy chế làm vi c ệ
B ộphận Tài chính đ t dưặ ới sựquản lý trực tiếp của ban giám đốc Công ty, là b ộphận tham mưu quan trọng nhất giúp ban giám đốc nắm rõ thực lực vềtài chính của Công ty trong quá khứ, ở hiệ ạn t i cũng như hình nh trong tương lai làm cơ sả ở đểban giám đốc ra quyế ịt đnh tài chính
T ổ chức bộ máy kế toán để thực hiện toàn bộ công việc tài chính, kế toán thống kê ở Công ty Đảm bảo th c hiự ện đúng đ n, đầắ y đủ ch th ng kê, kế độ ố ếtoán tài chính theo quy định của Nhà nư c đớ ối với hoạ ột đ ng s n xu t, kinh doanh và các ả ấ hoạ ột đ ng khác của Công ty
Phòng Kế ho ch – Kạ inh doanh
- Nghiên cứu, tìm hi u th ể ị trường, chiến lược phát triển ngành có liên quan để định hướng hoạ ột đ ng và k ho ch phát tri n s n xuế ạ ể ả ất kinh doanh trước m t và ắ lâu dài của Công ty;
Học viên: Bùi Xuân Độ - 32 - Lớp: 14BQTKD2
- Tìm hiểu, quan hệ ớ v i các đối tác và tiếp cận thị trư ng đờ ể ạ t o việc làm và thương thảo hợp đồng kinh tế gi a Công ty vữ ới các đối tác trong và ngoài nước
- Tổng hợp, cân đối, lập kếhoạch hàng tháng, quý, 6 tháng, năm và kế hoạch dài hạn về ả s n xuất, kinh doanh và các m t hoặ ạ ột đ ng khác của Công ty trình giám đốc duy t và bệ ảo v k hoệ ế ạch trước cấp trên xem xét Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị tri n khai th c hi n theo k hoể ự ệ ế ạch được giao ho c các công ặ việc đột xuất khi Công ty yêu cầu
- Phân tích đánh giá hiệu qu th c hi n các hả ự ệ ợp đồng
Phòng Pháp chế và Qu n lý thông tin ả
- Thực hi n công tác pháp ch , t ch c xây d ng quy ch ; kiệ ế ổ ứ ự ế ểm tra, đánh giá, thanh tra n i bộ ộ;
- Quản lý thông tin nộ ội b , phát triển hệ ố th ng tin học;
- Công tác cổđông và quan hệcông chúng;
- Công tác thư ký lãnh đạo
Phòng Quản lý Khoa học- k thu t và chỹ ậ ất lượng
- Giám sát việc th c hi n k ho ch nghiên c u khoa h c và chự ệ ế ạ ứ ọ ất lượng c a các ủ b ộphận trong Công ty
- T ổchức và chủtrì việc biên soạn, cải tiến, phổbiến các tài liệu quản lý chất lượng
Th ự c tr ng công tác Qu n tr nhân l ạ ả ị ự c t i Công ty 38 ạ 1 Đánh giá chung về công tác Qu ả n tr ị nhân l ự c
2.2 Thực trạng công tác Quản tr nhân lị ực tại Công ty
2.2.1 Đánh giá chung về công tác Qu n tr nhân l c ả ị ự
2.2.1.1 Đánh giá năng suất lao động theo ch ỉtiêu doanh thu
Năng suất lao đ ng Công ty giai đo n 2013 ÷ 2015 đưộ ạ ợc th hi n trong b ng ể ệ ả sau:
Bảng 2.2 Năng suất lao đ ng Công ty giai đoộ ạn 2013 ÷ 2015
STT Tiêu chí Đơn vị 2013 2014 2015
1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 424,445 442,865 465,894
2 Tổng số nhân viên Người 240 249 251
3 Doanh thu bình quân đầu người Tỷ đồng/người 1,768 1,778 1,856
Việc gia tăng doanh thu đã kéo theo doanh thu bình quân đ u ngưầ ời của Công ty tăng, cụ thể năm 2014 tăng 0,6% so v i năm 2013, năm 2015 tăng 5% so vớ ới năm 2014 Sựgia tăng về doanh thu bình quân cho thấy công ty làm ăn có hiệu quả và công tác QTNL tại công ty cũng đạt hiệu quả
2.2.1.2 Sức sinh lời lao động
Bảng Giá tr2.3 ị ả s n xuất công nghiệp giai đoạn 2013 ÷ 2015
STT Tiêu chí Đơn vị 2013 2014 2015
1 Tổng giá trị sản xuất công nghiệp (SXCN) Tỷ đồng 424,504 482,587 537,886
2 Tổng số nhân lực Người 240 249 251
3 Giá trị SXCN trung bình của 1 nhân viên Tỷ đồng/người 1,769 1,938 2,143
Học viên: Bùi Xuân Độ - 38 - Lớp: 14BQTKD2
Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh
Tổng giá trị ả s n xuất công nghiệp (SXCN) giai đo n 2013 ÷ 2015 có xu hưạ ớng gia tăng, mặc dù t ng s nhân l c c a ổ ố ự ủ Công ty cũng tăng nhưng giá trị SXCN trung bình của mỗi nhân viên vẫn tăng đ u, năm 2014 tăng 9,6% và năm 2015 tăng 10,6% ề so với năm 2013 chứng tỏ ứ s c sinh lời lao động của công ty tăng, th hi n tính hiể ệ ệu quả ủ c a công tác QTNL trong thời gian này
2.2.1.3 Mức độhoàn thành nhiệm vụ
Bảng K2.4 ết quả ả s n xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015
Tổng giá trị SXCN theo kế hoạch Tỷ đồng 431,100 478,500 542,059
Tổng giá trị SXCN thực tế Tỷ đồng 424,504 482,587 537,886
Nhân lực theo kế hoạch Người 250 257 2 53
Nhân lực thực tế Người 240 249 251
Nguồn: Phòng Tài chính kếtoán CECO
Tổng sốcán bộ nhân viên năm 2013 là 240 người, thiếu 10 người so với kế hoạch đềra (tương đương với giảm 4%) trong khi tổng giá trị SXCN thực tế thấp hơn 1,53% so vớ ếi k ho ch, vi c này cho thạ ệ ấy năng lực d báo và s p xự ắ ếp nhân lực của Công ty chưa tốt, cả ở khâu tuyển dụng và khâu sử ụ d ng nhân lực
Năm 2014, ớ v i tổng số 249 nhân viên (đạt 96,89% kếhoạch đặt ra) và tổng giá trị SXCN th c tự ế tăng 0,85% so với kế hoạch, có thể nói kh ảnăng dự báo giá trị SXCN của Công ty rất sát v i th c tớ ự ếnhưng Công ty chưa tập trung tuy n thêm lao ể động đểđáp ứng nhu c u sầ ản xu t kinh doanh ấ
Học viên: Bùi Xuân Độ - 39 - Lớp: 14BQTKD2
Sang năm 2015, tỷ ệ l nhân l c th c t t 99,21%, tự ự ế đạ ổng giá tr ị SXCN đạt 99,23% kế hoạch đặt ra, chứng tỏ công tác quản trị ủ c a Công ty đã phát huy đặc biệt tốt trong giai đoạn này, thểhiện ở khâu điều động, bốtrí nhân lực đểthực hiện kế hoạch
2.2.1.4 Đánh giácơ cấu nhân lực
Cơ cấu nhân l c cự ủa Công ty đư c đánh giá theo sợ ốlượng, giới tính, độ ổ tu i, đối tư ng lao đ ng và trình đợ ộ ộ
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Công tygiai đoạn 2013 ÷ 2015
Tổng số lao động thực tế 240 100 249 100 251 100
3 Theo đối tượng lao động
Học viên: Bùi Xuân Độ - 40 - Lớp: 14BQTKD2
Nguồn: Phòng Tổ ch c – Hành chính CECO ứ
Trong giai đoạn 2013 ÷ 2015, t ng s ổ ốlao động th c tự ế làm vi c tệ ại Công ty hàng năm tăng dần, năm 2014 tăng 9 người so với năm 2013, năm 2015 tăng 2 người so với năm 2014 Sốlư ng lao đ ng tăng thêm chợ ộ ủ ế y u là khối lao động trực tiếp, phục vụtrực tiếp cho công tác sản xu t kinh doanh cấ ủa Công ty Đánh giá đ i ngũ lao độ ộng theo giới tính: Lao động nam chiếm phần lớn trong công ty, trung bình khoảng trên 70% Điều này là do tính chất và nhu c u công viầ ệc thực hiện các dự án như: giám sát, thi công, chạy thử… đòi hỏi nhi u s c lề ứ ực hơn và phải đi công tác xa nhà Đặc biệt, trong năm 2014, số ượ l ng nhân viên nam được tuyển mới là 7 người trong khi chỉtuyển thêm 2 nhân viên nữ Đánh giá đ i ngũ lao đ ng theo độ ộ ộ ổ tu i: Theo cơ cấu lao động của Công ty thì trong những năm qua, lao đ ng có độ ộ ổ tu i từ 30 ÷ 40 luôn chiếm phầ ớn l n (khoảng 45% t ng sổ ố lao động), bên cạnh đó sốlao động trên 40 tuổi cũng tương đối nhiều (khoảng 27 ÷ 30%) Thực trạng cơ cấu cho th y ph n lấ ầ ớn lao động của Công ty là những người có kinh nghiệm làm việc Đánh giá đ i ngũ lao đ ng theo độ ộ ối tượng lao động: Như đã phân tích ở trên, lượng lao động tăng thêm hàng năm chủ ế y u được bổ sung cho khối lao động tr c ự tiếp Khối lao động này luôn chiếm phần lớn trong tổng sốlao động của Công ty, cụ th chiể ếm 75% năm 2013, năm 2014 chiếm 74,7% và duy trì khá ổn đ nh trong năm ị
2015 vớ ỉ ệi t l là 74,5%. Đánh giá đ i ngũ lao đ ng theo trình độ ộ ộ: T bừ ảng sốliệu trên có thểthấy tỉ ệ l nhân viên có trình độcao đẳng, trung cấp và lao động phổthông không có sự bi n ế động nhiều trong giai đoạn 2013 ÷ 2015, cụ ể th , tỉ ệ l lao đ ng có trình độ ộcao đẳng dao động trong khoảng 25% ÷ 30%, trung c p tấ ừ 15% ÷ 18%, lao động phổ thông
Học viên: Bùi Xuân Độ - 41 - Lớp: 14BQTKD2 chiếm từ 12% ÷ 14% Qua đây có thể ấ th y doanh nghiệp chưa chú trọng nâng cao trình độ cho nhân viên hoặc chưa có chính sách để khuy n khích nhân viên nâng ế cao trình độ
2.2.2 Phân tích công tác qu ả n tr nhân l c t i Công ty ị ự ạ
D ự đoán nhu cầu nhân lực: Đ có đượể c kế hoạch nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế, hàng năm Công ty đã tiến hành tổng kết thời gian làm vi c, khệ ối lượng công việc đã thực hiện trong toàn công ty cũng như tại m i b ph n ỗ ộ ậ
Theo quy định chung, mỗi năm có 365 ngày, trừ những ngày lễ ế t t, ch nh t, ủ ậ ngày ngh phép, còn lỉ ại trung bình người lao động làm vi c khoệ ảng 296 ngày, tương đương 2368 gi trong 1 năm.ờ
Bảng Th2.6 ời gian làm việc thực tế ủ c a CBNV giai đoạn 2013 ÷ 2015
Số lượng nhân viên Người 240 249 251
Số giờ làm việc trung bình của công ty trong năm Giờ/năm 583 200 610 050 617 460 .
Số giờ làm việc trung bình của mỗi nhân viên trong năm Giờ/người/năm 2.430 2.450 2.460
So sánh số giờ làm việc thực tế với số giờ làm việc theo quy định của mỗi nhân viên (2368 giờ)
Năm 2013, số gi làm vi c trung bình cờ ệ ủa mỗi nhân viên là 2.430 giờ/ngư i/năm, tăng 2,62% so v i quy đ nh Năm 2014, sờ ớ ị ốgiờ làm vi c trung bình ệ của mỗi nhân viên tăng 20 giờso với năm 2013 và vư t quy đợ ịnh là 3,46% Tiêu chí này trong năm 2015 tăng 10 giờ so với năm 2014 và vượt 3,89% so với quy định
Có sựgia tăng này là do trong năm 2014 và năm 2015 Công ty phải tập trung nhân lực đểhoàn thành các dự án thi công xây lắp, đặc biệt là dự án nhà máy sản xuất phân bón DAP s 2 tố ại Lào Cai
Học viên: Bùi Xuân Độ - 42 - Lớp: 14BQTKD2
Với thực tế như trên, Công ty đã yêu cầu Phòng tổchức hành chính đưa ra bảng so sánh giữa nhu cầu nhân lực theo kế hoạch và th c tự ế để đề xuất các giải pháp hoạch định nhân sựhàng năm nh m cân đốằ i, đi u đề ộng nhân l c m t cách h p ự ộ ợ lý, hiệu quả nh t ấ
Bảng Tình hình nhân l2.7 ực giai đoạn 2013 ÷ 2015
Nhân lực theo kế hoạch Người 250 257 2 53
Nhân lực thực tế Người 240 249 251
Tỷ lệ so với kế hoạch % 96 96,89 99,21
Nguồn: Phòng Tổ ch c hành chính CECO ứ
Nhu c u nhân lầ ực được phòng tổ chức hành chính tính toán dựa trên năng suất lao động của năm liền k ề trư c đó và giá trớ ị ả s n xu t công nghi p kấ ệ ế ho ch trong ạ năm do phòng Kế hoạch kinh doanh đưa sang Cụ ể th là b ng giá tr SXCN chia cho ằ ị năng suất lao đ ng năm liộ ền k ề trư c đó và chia tớ ỉ ệ ự l d tính tăng năng suất lao động T l d ỉ ệ ựtính tăng này ở ứ m c 1% ÷ 2% tùy theo đánh giá của phòng T ch c ổ ứ hành chính cho từng năm cụ ể th
Tuy hàng năm Công ty đã có những phân tích và d báo v nhu c u nhân lự ề ầ ực nhưng qua bảng trên có th thể ấy được s ố lượng nhân lực th c t c a Công ty giai ự ế ủ đoạn 2013 ÷ 2015 vẫn chưa đáp ứng được yêu c u sầ ản xuất kinh doanh Vì vậy, CECO cần phải có những thay đổi về m t nhân sặ ự giữa các phòng ban, cũng như ứng bi n nhanh tế ại từng thời đi m để ể công ty có th ểđáp ứng tốt nhu c u công viầ ệc, đạt hi u qu cao mà không cệ ả ần làm thêm giờ
2.2.2.2 Công tác tuyển d ng t i Công ty ụ ạ a Thực tr ng công tác tuy n dạ ể ụng t i CECO ạ
• Xác định nhu cầu và v trí cị ần tuyển
GI Ả I PHÁP HOÀN THI Ệ N CÔNG TÁC QU Ả N TR Ị NHÂN L Ự C T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH Ầ N THI Ế T K Ế CÔNG NGHI Ệ P HÓA CH Ấ T
Hoàn thi n công tác qu ệ ả n tr ị nhân l ự c t i Công ty C ạ ổ ph ầ n Thi ế t k ế Công nghi ệ p Hóa ch t ấ
3.2.1 Gi ả i pháp 1: Hoàn thi ệ n công tác đào t ạ o và phát tri n nhân l ể ự c
Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu tố trong đó chất lượng lao động đóng một vai trò vô cùng quan trọng, có mối quan hệ chặt chẽ với các nhân tố khác Bên cạnh đó, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, sự biến động của môi trường kinh doanh và những thay đổi trong chính tổ chức doanh nghiệp làm cho chính doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi Do vậy, đào tạo nhân lực là một yêu cầu tất yếu trong công tác QTNL
Mặc dù đã có nhiều cố ắ g ng nhưng mới chỉ ừ d ng ở ứ m c cần đ n đâu thì đào ế tạo đ n đó mà chưa có phương án chi n lư c, đón đ u nên chưa khơi dế ế ợ ầ ậy tính sáng tạo trong nhân viên một cách tối đa nhất Giai đoạn 2013 ÷ 2015, Công ty vẫn chưa chú trọng nhiều đến công tác đào tạo, hàng năm mới chỉ có khoảng trên 50% nhân viên toàn Công ty tham gia một số khóa đào tạo.
Thiết lập được quy hoạch tổng thể ề v đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng đư c đ nh hượ ị ớng phát tri n b n v ng c a Công ty ể ề ữ ủ
Thiết lập được kế hoạch phát triển ngu n nhân lồ ực bao g m k ho ch hàng ồ ế ạ năm và các chính sách, biện pháp c n thi t cho phát tri n nguầ ế ể ồn nhân l c ự
Giải pháp này đưa ra trước hết là để gi i quyả ết một số ấ v n đề đào tạo nói chung, gây ảnh hư ng đở ến chất lượng nguồn nhân lực và sau đó là giải quyết m t sộ ố vấn đế c ụthể cho các đối tư ng lao đợ ộng.
Chính sách đào tạo là cung c p trong khuôn khấ ổ ngu n nhân lồ ực, cho phép các chương trình đào tạo phát triển để đạt được nh ng k t qu hoữ ế ả ạt động cao hơn và để Công ty có thểđáp ng đưứ ợc sựthay đổi của môi trường từ bên trong và bên ngoài Công ty Chương trình đào tạo và phát tri n này sể ẽlà động l c và ngu n lự ồ ực để ỗ m i
Học viên: Bùi Xuân Độ - 70 - Lớp: 14BQTKD2 nhân viên phát huy được đầy đủ ề ti n năng của mình trong quãng th i gian làm vi c ờ ệ của họ
Mặt khác Công ty dựa trên yêu cầu của hoạ ột đ ng sản xuất kinh doanh đểxây dựng kếhoạch đào t o đáp ứạ ng nhu cầu phát triển trong tương lai Tuy nhiên công tác đào tạo c a Công ty vủ ẫn chưa được mở ộ r ng, lư ng nhân viên đư c đào tợ ợ ạo hàng năm mới ch t 50% ÷ 59%, tỉ đạ ỉ ệ l này cần được nâng cao hơn nữa
T ừ nhu cầu thực tiễn đối với từng vị trí làm việc của cán bộ nhân viên mà Công ty sẽ xây dựng đư c các khóa đào tợ ạo c n thiầ ế ểt đ nâng cao trình độ chuyên môn Dư i đây là b ng các khóa đào tớ ả ạo c n th c hiầ ự ệ ạn t i Công ty như sau:
Bảng D3.1 ựkiến các khóa đào tạo cần thực hiện Đối tượng Các khóa đào tạo M c tiêu ụ
Cán bộ nhân viên khối gián ti p ế
Có thể áp dụng được vào thực t ế công việc hoặc làm việc được với các chuyên gia nước ngoài
Nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn
Cán bộ nhân viên nắm vững được ki n th c, k ế ứ ỹ năng liên quan đến công việc
Sau khóa học đảm bảo cán bộ nhân viên ứng dụng kiến th c, ứ phần mềm quản lý để v n ậ dụng vào công việc có hiệu quả Cán bộ nhân viên khối tr c ti p ự ế Ngoại ngữ
Có thể áp dụng được vào thực t ế công việc hoặc làm việc được với các chuyên gia nước ngoài Đào tạo m i ớ Nắm vững được kiến thức cơ bản và kỹ năng sau khi đào t o ạ
Học viên: Bùi Xuân Độ - 71 - Lớp: 14BQTKD2 Đối tượng Các khóa đào tạo M c tiêu ụ Đào tạo s d ng các phử ụ ần mềm thiết kế: PDMS,
Nắm vững được kiến thức và k ỹ năng sau khi được đào tạo, thực hành thành thạo trong công việc Đào tạo an toàn v sinh lao ệ động
Sau khi đư c đào tợ ạo giảm thiểu được tối đa số ụ v tai nam lao động khi tham gia giám sát thi công tại công trường
Như vậ ở ỗy m i chương trình đào t o Công ty đạ ều phả ặi đ t ra nh ng yêu c u, ữ ầ mục tiêu cụ thể tương ứng với mỗi nội dung đào tạo Việc đặt ra mục tiêu cụ thểcho từng đ i tưố ợng và áp dụng cho từng khóa đào tạo khiến cho việc tổchức thực hiện đánh giá hiệu quảđượ ốc t t hơn Để ự th c hi n việ ệc đào tạo nâng cao năng lực cho cán b thu c kh i tr c ti p ộ ộ ố ự ế cần tạo điều kiện cho ngư i lao đ ng đườ ộ ợc thỏa mãn nhu cầu đó bằng việc giảm bớt khối lượng công việc đểngười lao động có thời gian học tập, có thể ử g i họ đến đào tạo ở các công ty liên kết trong và ngoài nước hoặc có thể m ở các lớp đào tạo tại công ty hoặc khuy n khích hế ọ tham gia các khóa học đào tạo khác Công ty sẽ chi trả toàn bộchi phí đào tạo đố ới trười v ng hợp các khóa học do công ty đưa ra hoặc h ỗtrợ kinh phí một phần đối với các khóa học do cán bộnhân viên tự đề xuất với mục đích nâng cao trình độchuyên môn
Việc l a chự ọn ngư i lao đ ng đi đào tờ ộ ạo phải dựa trên cơ sở đánh giá hoàn thành công việc c a tủ ừng cá nhân, đảm bảo chọn đúng ngư i, đúng m c đích, đúng ờ ụ yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời Người ở ị v trí nàochưa đáp ng đưứ ợc yêu cầu, người có kh ảnăng thăng tiến, có nhu cầu nâng cao năng lực đ u đượề c đi đào tạo
Mặt khác đểtiết kiệm chi phí đào tạo, công ty áp dụng rộng rãi các hình thức đào tạo t i ch ạ ỗ cho người lao động bằng việc kèm c p, ch d n tặ ỉ ẫ ại nơi làm vi c ệ
Việc này có thểlàm cho ngư i lao đờ ộng tiếp thunhanh, hiệu quảngay đối với công việc đang thực hiện Hình thức này phù hợp với những ngư i lao đ ng chưa có ờ ộ nhiều kinh nghiệm thự ế ớc t v i công việc được giao
Học viên: Bùi Xuân Độ - 72 - Lớp: 14BQTKD2
Thuyên chuyển, đề ạ b t có ảnh hưởng lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực Khi thực hiện các hoạt động thuyên chuyển, đề ạ b t công ty cần dựa vào các tiêu chuẩn th c hiự ện công việc để đo lường chính xác kết quả làm vi c cệ ủa nhân viên
T ừ đó đưa ra các quyế ịt đnh phù hợp Công tác thuyên chuyển cần đảm bảo các yêu cầu: Thuyên chuyển, đề ạ b t ph i th a mãn c hai phía là nguyả ỏ ả ện vọng của người lao động và năng lực của ngư i lao đ ng đờ ộ ố ới v i công vi c Thuyên chuyệ ển, đề ạ b t ph i ả đảm b o s công b ng, h p lý, công khai, minh bả ự ằ ợ ạch và đồng th i dờ ựa trên cơ sở yêu c u cầ ụ ể ủ th c a quá trình, sản xuất kinh doanh Điều này sẽtránh được tình trạng thuyên chuyển, đề ạ b t không có tầm nhìn, ch gi i quy t cái lỉ ả ế ợi trước m t, v lâu dài ắ ề s xẽ ảy ra tình trạng thiếu lao động ở đơn vị này nhưng lại thừa lao động ở đơn vị khác Do vậy sẽ gây ảnh hưởng xấu đến hiệu qu s n xu t kinh doanh và gây chán ả ả ấ nản đ n ngư i lao đế ờ ộng khi không có việc làm thường xuyên
- Kinh phí đào tạo đư c huy đợ ộng từcác nguồn:
+ Trích từ ợ l i nhuận hàng năm của Công ty
+ Quỹđào tạo và phát tri n ngu n nhân l c ể ồ ự
- D ự tính chi phí đào tạo bằng cách:
+ Đối với hình thức gửi ngư i đi đào tờ ạo tại các công ty liên k t ho c thuê ế ặ giáo viên về ạ d y t i Công ty thì Công ty cạ ần liên hệ trực tiếp với các công ty liên k t và các giáo viên và dế ựtính đư c chi phí đào tợ ạo cần thiết
