Luận văn thạc sĩ UEH chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bảo hiểm bưư điện đến năm 2015

Lý do lựa chọn đề tài

Để thành công và phát triển bền vững trong thị trường toàn cầu hóa, doanh nghiệp Việt Nam cần sẵn sàng thích ứng với những thay đổi của cả trong nước và quốc tế Việc xây dựng chiến lược phát triển phù hợp là điều thiết yếu, giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài và phát triển ổn định Việt Nam đã gia nhập APEC và WTO, mở ra nhiều cơ hội giao thương nhưng cũng đặt ra không ít thách thức, đặc biệt cho các doanh nghiệp nhà nước Để đạt được hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp cần ưu tiên xây dựng chiến lược phát triển thích hợp với bối cảnh nội tại và ngoại tại, từ đó dễ dàng thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay.

Chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện trong thời gian qua chủ yếu dựa vào trực giác của lãnh đạo cấp cao, dẫn đến kết quả không đạt kỳ vọng của cổ đông.

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng với thế giới, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phù hợp để phát triển toàn diện hoạt động kinh doanh Điều này nhằm phát huy tối đa thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức trong môi trường toàn cầu hóa hiện nay Việc này sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện thành công sứ mệnh và mục tiêu của mình.

Là thành viên của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện, tác giả mong muốn đóng góp vào sự phát triển của công ty thông qua đề tài CHIẾN.

LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2015” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

Mục tiêu nghiên cứu

Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt được các mục tiêu sau:

Định hướng và xây dựng các chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015 dựa trên việc nghiên cứu và phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, cùng với việc đánh giá môi trường nội bộ của công ty.

Để Công ty phát triển bền vững trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp là rất quan trọng.

- Thứ ba: Đề xuất một số giải pháp cơ bản để thực hiện tốt các chiến lược đã lựa chọn.

Dữ liệu thu thập

Bài viết này tổng hợp các báo cáo nội bộ của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện từ năm 2004 đến 2007, cùng với các ấn phẩm từ Hiệp Hội Bảo Hiểm Việt Nam, trang web của một số công ty bảo hiểm phi nhân thọ và các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, nó còn bao gồm các tạp chí liên quan, kết quả khảo sát từ ban lãnh đạo 22 chi nhánh và các trưởng, phó phòng, ban của Tổng Công ty, cũng như ý kiến từ các chuyên gia trong ngành và tài liệu chuyên ngành về quản trị kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng cơ sở khoa học cho luận văn, bao gồm phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phân tích, khảo sát thực tế trong công ty, phương pháp chuyên gia, thống kê và mô hình SWOT.

Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kiến nghị và kết luận, luận văn này được chia làm 3 chửụng:

Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài

Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện trong thời gian qua

Chương 3: Chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015.

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh, một thuật ngữ xuất hiện từ những năm 1960, được các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau do sự đa dạng trong cách tiếp cận của họ.

+ Theo Fred R.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn

Chiến lược, theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn, là một định hướng quản lý dài hạn nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu và mục đích chủ yếu của công ty.

Theo Alfred Chandler, chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài, lựa chọn phương hướng hành động phù hợp, cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.

Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao hàm các nội dung sau:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Các chiến lược đặc thù:

Theo quan điểm của Fred R David (2003) thì có 14 loại chiến lược đặc thù được chia làm 4 nhóm chiến lược sau:

- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:

•Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ

•Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty

•Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

- Nhóm chiến lược chuyên sâu:

Chiến lược thâm nhập thị trường là phương pháp nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong các thị trường đã có sẵn Điều này được thực hiện thông qua các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và liên tục.

•Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

•Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

•Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

•Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ

•Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

•Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đở đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác

Chiến lược thu hẹp hoạt động là phương pháp hiệu quả để củng cố doanh nghiệp, bao gồm việc cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.

•Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần coâng ty

•Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng

•Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

1.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược, theo Fred R David (2003), được xem như một nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Theo Th.S Phạm Văn Nam và PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ta có thể khái niệm về quản trị chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, đồng thời đề ra và thực hiện các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó Qua đó, quản trị chiến lược giúp tăng cường sức mạnh và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 6 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty áp dụng quản trị chiến lược thường đạt được kết quả vượt trội hơn so với trước đây và so với những công ty không áp dụng phương pháp này.

Theo Gary D Smith và các tác giả, vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở những điểm như sau:

Giúp các tổ chức xác định rõ mục đích và định hướng, từ đó thu hút sự tham gia của tất cả các nhà quản trị và toàn bộ nhân viên, tạo ra sự đồng thuận trong việc hướng tới mục tiêu chung và hành động hiệu quả để đạt được những mục tiêu đó.

Giúp nhà quản trị nhận diện rõ ràng điều kiện môi trường tương lai, từ đó nắm bắt và tận dụng cơ hội hiệu quả hơn, đồng thời giảm thiểu tối đa các nguy cơ từ môi trường kinh doanh.

Việc giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định phù hợp với điều kiện môi trường liên quan là rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp có thể chiếm ưu thế chủ động hoặc thụ động trong việc tấn công Điều này giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

Doanh nghiệp cần chú trọng cả hiệu suất và hiệu quả để đạt được mục tiêu với hiệu suất tối ưu nhất.

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.3.1 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình quản trị chiến lược toàn diện được thể hiện ở mô hình sau:

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu cơ bản

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Xác định nhieọm vuù, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Xét lại các muùc tieõu kinh doanh

Phaân phoái các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Lựa chọn các chiến lược để theo ủuoồi

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là giai đoạn hình thành chiến lược, tiếp theo là giai đoạn thực thi chiến lược, và cuối cùng là giai đoạn đánh giá chiến lược.

Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, yêu cầu các hoạt động ở từng giai đoạn được thực hiện một cách nhất quán Điều này cho thấy rằng quản trị chiến lược thực sự là một chu trình không bao giờ kết thúc.

Với đề tài chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ phân tích kỹ và sâu hơn

1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.2.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh

Việc xác định mục tiêu kinh doanh là bước quan trọng trước khi xây dựng và thực hiện các chiến lược hiệu quả Khi doanh nghiệp có nhiệm vụ mục tiêu rõ ràng, sẽ xác định được bản chất của mục đích, khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ bản Từ đó, các chiến lược được lựa chọn sẽ phù hợp nhất với doanh nghiệp.

1.3.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài

Nghiên cứu và phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp là bước quan trọng trong xây dựng chiến lược, ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình quản trị chiến lược Đánh giá các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ, từ đó phát triển các chiến lược tối ưu nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp cần phân tích đánh giá đến từ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô a Moâi trường vó moâ

Để phân tích môi trường vĩ mô, các nhà quản trị chiến lược thường dựa vào việc xem xét các yếu tố tự nhiên, kinh tế, chính trị và chính phủ, dân số xã hội, cũng như công nghệ và kỹ thuật.

Các doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng về tác động của môi trường tự nhiên đối với quyết định kinh doanh của họ Những yếu tố quan trọng bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, tình trạng thiếu năng lượng, và việc sử dụng lãng phí tài nguyên thiên nhiên Đồng thời, nhu cầu gia tăng về các nguồn tài nguyên tự nhiên cũng đặt ra thách thức cho các nhà quản trị chiến lược, yêu cầu họ điều chỉnh quyết định và biện pháp thực hiện để thích ứng với những vấn đề này.

Các yếu tố kinh tế có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của các chiến lược khác nhau Những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp thường chú ý bao gồm lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, và chính sách tài chính cũng như tiền tệ.

- Yếu tố chính trị và chính phủ

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, các nhà quản trị chiến lược cần chú trọng đến hệ thống quan điểm và chính sách của Đảng và Nhà nước, cũng như hệ thống pháp luật hiện hành Việc dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp cả trong nước và quốc tế là rất quan trọng Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp mà còn yêu cầu doanh nghiệp tuân thủ các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá và quảng cáo.

- Yếu tố dân số xã hội

Các yếu tố chủ yếu như quan niệm về đạo đức, mức sống, phong tục tập quán, ưu tiên xã hội, và trình độ học vấn có ảnh hưởng sâu sắc đến sản phẩm, dịch vụ và thị trường Mặc dù những yếu tố này thường thay đổi chậm, chúng vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi tiêu dùng và sự phát triển kinh tế.

Do đó, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố này khi hoạch định chiến lược kinh doanh

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội và thách thức trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Sự phụ thuộc vào công nghệ hiện đại ngày càng gia tăng, giúp tối ưu hóa sản phẩm, giảm giá thành và nâng cao chất lượng Tiến bộ kỹ thuật không chỉ tạo ra sản phẩm mới mà còn làm cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời Hơn nữa, sự phát triển này ảnh hưởng đến khách hàng, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, quy trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hiện nay không có doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công ngheọ ủang xuaỏt hieọn b Moâi trường vi moâ

Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa chúng Quy trình phát triển ma trận này diễn ra qua năm bước cụ thể.

Để bắt đầu, hãy lập danh mục các yếu tố thành công quan trọng đã được xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, phản ánh cả những điểm mạnh lẫn điểm yếu của tổ chức.

Bước hai trong quy trình là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) Việc phân loại này giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng cộng các mức độ quan trọng phải đạt giá trị bằng 1.

Bước ba trong quá trình phân tích là phân loại từng yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 biểu thị cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, và 4 đại diện cho điểm mạnh lớn nhất.

Bước bốn: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước hai * bước ba) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước năm: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng

Tổng số điểm cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được trong ma trận IFE là 4.0, trong khi điểm thấp nhất là 1.0 và điểm trung bình là 2.5, bất kể số lượng yếu tố trong ma trận.

Doanh nghiệp có tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy sức mạnh ở các điểm nội bộ, trong khi tổng số điểm nhỏ hơn 2.5 chỉ ra sự yếu kém trong các điểm này.

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ giúp tóm tắt và lượng hóa tác động của các yếu tố môi trường đối với doanh nghiệp Để xây dựng một ma trận EFE hiệu quả, cần thực hiện theo năm bước cơ bản.

Để đạt được sự thành công cho doanh nghiệp, bước đầu tiên là lập danh mục các yếu tố quyết định, được xác định trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó có cả cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành nghề.

Bước hai trong quy trình phân loại tầm quan trọng là đánh giá mỗi yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) Việc phân loại này giúp xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Để xác định mức phân loại thích hợp, có thể so sánh các doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp không thành công, hoặc thảo luận và đạt được sự đồng thuận trong nhóm chiến lược Tổng số các mức phân loại cần phải bằng 1, cho thấy sự phân loại được thực hiện dựa trên cơ sở ngành.

Bước ba trong quy trình đánh giá là phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố này Cụ thể, mức 4 cho thấy phản ứng tốt, mức 3 là trên trung bình, mức 2 là trung bình và mức 1 là yếu Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp.

Bước bốn: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân lọailoại của nó (= bước hai * bước ba) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước năm: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng mà một công ty có thể đạt được trong ma trận cơ hội và nguy cơ dao động từ 1,0 đến 4,0, với mức trung bình là 2,5.

Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp đang tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ từ môi trường ở mức độ trên trung bình Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5, điều này cho thấy doanh nghiệp chỉ đạt mức độ dưới trung bình trong việc tận dụng cơ hội và quản lý nguy cơ từ môi trường.

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chính cùng với những ưu và nhược điểm của họ Đây là một công cụ mở rộng, đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp Trong ma trận này, các đối thủ được phân tích và tổng hợp điểm số quan trọng, từ đó so sánh với công ty nghiên cứu Việc so sánh này cung cấp thông tin chiến lược quý giá cho doanh nghiệp.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trõùn đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài.

Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)

Ma trõùn SWOT là cụng cụ kết hợp quan trọng cú thể giỳp cho cỏc nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược:

+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) được thiết kế để cải thiện các điểm yếu nội bộ bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài Việc áp dụng những chiến lược này giúp tổ chức phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường.

Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) tập trung vào việc khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu hoặc né tránh tác động tiêu cực từ các mối nguy cơ bên ngoài.

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và tránh xa các mối nguy từ môi trường bên ngoài Để xây dựng ma trận SWOT hiệu quả, trước tiên cần xác định các cơ hội, mối nguy cơ chính từ môi trường, cùng với những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi Sau đó, kết hợp các yếu tố này thành bốn cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi chép vào các ô tương ứng trong ma trận SWOT.

Ma trận SWOT nhằm mục đích đưa ra các chiến lược khả thi để lựa chọn, không phải để xác định chiến lược tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển được đề xuất trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược nhất định được chọn lựa.

1.5.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận SWOT giúp xác định các chiến lược khả thi cho doanh nghiệp, trong khi ma trận QSPM là công cụ quyết định chiến lược tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng dữ liệu từ phân tích ma trận EFE và IFE, kết hợp với kết quả từ ma trận SWOT, để lựa chọn chiến lược thay thế tối ưu Quy trình phát triển ma trận QSPM bao gồm sáu bước cụ thể.

+ Bước một: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

+ Bước hai: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

Bước ba là xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện Hãy tổ chức các chiến lược này thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.

Bước bốn trong quá trình đánh giá chiến lược là xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược Số điểm này phản ánh tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược khi so sánh với các chiến lược khác trong cùng nhóm Các mức điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1 không hấp dẫn, 2 hấp dẫn đôi chút, 3 khá hấp dẫn, và 4 rất hấp dẫn Đối với những chiến lược mà yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn, sẽ không tiến hành chấm điểm hấp dẫn.

Bước năm: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước sáu: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược bằng cách cộng tổng số điểm trong cột chiến lược Số điểm cao hơn cho thấy chiến lược càng hấp dẫn.

Tổng quan về thị trường bảo hiểm tại Việt Nam

1.6.1 Tóm lược về lịch sử phát triển ngành bảo hiểm tại Việt Nam

Lịnh sử ra đời và phát triển của bảo hiểm ở Việt Nam có thể khái quát qua 3 giai đoạn chính:

- Giai đoạn từ sau 30/04/1975 đến trước 18/12/1993;

- Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay

Tình hình hoạt động của bảo hiểm ở miền nam trước 30/04/1975 khá phát triển, có thể thấy qua các mặt sau:

Tại miền Nam Việt Nam, hiện có 52 công ty bảo hiểm, bao gồm cả công ty trong nước và nước ngoài Các công ty nội địa được thành lập dưới hình thức hội vô danh và hội tương hỗ, trong khi các công ty nước ngoài chủ yếu hoạt động qua các chi nhánh, với trụ sở chính đặt tại Sài Gòn Mạng lưới trung gian bảo hiểm đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm bảo hiểm trên toàn miền Nam.

Các công ty cung cấp nhiều loại hình dịch vụ bảo hiểm đa dạng, bao gồm bảo hiểm hỏa tai, bảo hiểm chuyên chở, bảo hiểm xe tự động, bảo hiểm sinh mạng, bảo hiểm tai nạn lao động và các loại bảo hiểm khác.

Các công ty bảo hiểm thành lập hiệp hội nghề nghiệp để thực hiện các chức năng quan trọng như cung cấp thông tin, tư vấn, đào tạo và tạo ra môi trường hợp tác hiệu quả.

Kiểm tra nhà nước về bảo hiểm được quản lý bởi Bộ Tài chính, đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật, đặc biệt là Luật Bảo hiểm năm 1965 Bên cạnh đó, Hội đồng Tư vấn Quốc gia Bảo hiểm cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát và tư vấn cho các hoạt động bảo hiểm.

Trước ngày 30/04/1975, miền Bắc chỉ có một công ty bảo hiểm duy nhất là Bảo Việt, được thành lập vào ngày 17/12/1964 và chính thức hoạt động từ 15/01/1965 với sự hỗ trợ từ các chuyên gia bảo hiểm Trung Quốc Hoạt động của Bảo Việt thời điểm này còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào bảo hiểm hàng hóa vận chuyển, và phần lớn nhượng tái bảo hiểm cho các quốc gia như Trung Quốc, Ba Lan và Bắc Triều Tiên.

* Giai đoạn từ sau 30/04/1975 đến 18/12/1993:

Khi đất nước thống nhất, việc quốc hữu hóa các công ty bảo hiểm cũ ở miền Nam đã dẫn đến sự ra đời của công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm Việt Nam (BAVINA) Công ty này tiếp tục thực hiện trách nhiệm của các công ty cũ đối với người được bảo hiểm muốn duy trì hợp đồng Đối với các công ty bảo hiểm nước ngoài, BAVINA có trách nhiệm thanh toán và thu hồi nợ theo đúng thỏa thuận trong hợp đồng.

Năm 1976, BAVINA được chuyển thành chi nhánh công ty bảo hiểm Việt Nam tại Tp.HCM, gọi tắt là BẢO VIỆT Trong giai đoạn này, Bảo Việt trực thuộc

Bộ Tài Chính có nhiệm vụ quản lý thống nhất công tác bảo hiểm nhà nước và trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm Từ năm 1993, Bảo Việt đã phát triển mạng lưới phủ sóng hầu hết các tỉnh thành Ngoài việc kinh doanh bảo hiểm trong nước và quốc tế, Bảo Việt còn đóng vai trò là đại lý giám định bồi thường cho nhiều công ty bảo hiểm toàn cầu.

* Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay:

Vào ngày 18/12/1993, Chính phủ Việt Nam đã ban hành Nghị định 100-CP nhằm đổi mới hoạt động kinh doanh bảo hiểm, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường Quy định này cho phép các tổ chức với nhiều hình thức pháp lý khác nhau tham gia vào thị trường bảo hiểm Việt Nam Kết quả là nhiều doanh nghiệp bảo hiểm, tái bảo hiểm và môi giới bảo hiểm đã ra đời, như Vinare, Bảo Minh, Bảo Long, PJICO, cùng với sự xuất hiện của các liên doanh và văn phòng đại diện của công ty nước ngoài như Aon-Inchibrok, VIA, UIC tại Việt Nam.

Sự phát triển của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm đã thúc đẩy cạnh tranh, đồng thời tạo điều kiện cho sự hình thành và phát triển rộng rãi của các mạng lưới phân phối sản phẩm bảo hiểm, bao gồm chi nhánh, đại lý và môi giới.

Công tác kiểm tra nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm đã được tăng cường và có nhiều thay đổi đáng kể Trước đây, quản lý nhà nước và quản lý kinh doanh chưa được đồng nhất, nhưng hiện nay, bộ phận quản lý nhà nước về bảo hiểm đã được thành lập, với phòng quản lý bảo hiểm trực thuộc Vụ Tài chính Ngân hàng Hiện tại, bộ phận này đã phát triển thành Vụ bảo hiểm thuộc Bộ Tài Chính, thể hiện sự chuyển mình trong quản lý lĩnh vực này.

Hệ thống văn bản pháp lý, bao gồm Luật Kinh doanh Bảo hiểm năm 2000 và các nghị định, thông tư hướng dẫn, không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường bảo hiểm mà còn đảm bảo sự giám sát của nhà nước Điều này giúp bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người mua bảo hiểm và đáp ứng yêu cầu hội nhập với thị trường bảo hiểm toàn cầu.

Vào ngày 24 tháng 12 năm 1999, Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam được thành lập nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh và phát triển bền vững, đồng thời bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các hội viên.

Quyết định 175/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định 4056/QĐ-BTC nêu rõ chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam đến năm 2010, xác định mục tiêu cụ thể và định hướng của nhà nước trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của thị trường này.

Với cam kết gia nhập WTO, thị trường bảo hiểm Việt Nam ngày càng mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài, tạo ra áp lực buộc doanh nghiệp bảo hiểm trong nước cải tiến hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh Điều này mang lại cho người tiêu dùng Việt Nam cơ hội tiếp cận dịch vụ bảo hiểm đa dạng, chất lượng quốc tế và giá cả hợp lý.

Trong bối cảnh kinh tế xã hội có nhiều chuyển biến tích cực, thị trường bảo hiểm Việt Nam đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ Cụ thể, doanh thu phí bảo hiểm gốc năm 2007 đạt khoảng 17.696 tỷ đồng, tăng 18,78% so với năm 2006.

THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN (PTI) TRONG THỜI GIAN QUA (GIAI ĐOẠN 1998 - 2007)

Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của PTI

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Nhằm thực hiện chủ trương đa dạng hóa thị trường bảo hiểm Việt Nam, sau khi Nghị định 100/CP của Chính phủ được ban hành, nhiều công ty bảo hiểm mới đã nhanh chóng được thành lập Những công ty này đã đóng góp tích cực vào việc phá vỡ tình trạng độc quyền trong kinh doanh bảo hiểm đã tồn tại hàng chục năm Trong số đó, Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm đã khẳng định được vị trí tin cậy trên thị trường bảo hiểm Việt Nam.

Bưu Điện (PTI) với những thông tin cụ thể như sau:

Teân tieáng Anh : Posts & Telecomunication Joint Stock Insurance Company Teân vieát taét : PTI Địa chỉ trụ sở chính : Tầng 8/4A Láng Hạ, Quận Ba Đình, Hà Nội

Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ bao gồm các nghiệp vụ như nhượng và nhận tái bảo hiểm Ngoài ra, các hoạt động giám định, điều tra, tính toán và phân bổ tổn thất cũng rất quan trọng, cùng với vai trò của đại lý giám định trong việc xét giải quyết bồi thường và đòi hỏi từ người thứ ba.

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) được thành lập theo giấy phép số 3633/GP-UB do Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cấp ngày 01/08/1998 và chính thức hoạt động từ ngày 01/09/1998, với 07 cổ đông sáng lập.

1) Toồng Coõng ty Bửu chớnh Vieón thoõng Vieọt Nam – VNPT

2) Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh

3) Tổng Công ty Cổ phần Tái Bảo hiểm quốc gia Việt Nam – VINARE

4) Công ty Xuất nhập khẩu Vật tư Bưu điện I – COKYVINA

5) Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế – VIBank

6) Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam – VINACONEX

7) Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội - HACC Hoạt động chính của PTI là kinh doanh bảo hiểm và tái bảo hiểm trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ trên lãnh thổ Việt Nam và quốc tế

Trụ sở chính của PTI được đặt tại Hà Nội, nơi mà vào năm 1998, công ty vừa mới được thành lập với cơ cấu tổ chức đơn giản, chỉ bao gồm một văn phòng chính và ba phòng chức năng.

Công ty đã thành lập 22 chi nhánh tại các thành phố lớn như Tp Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, và Cần Thơ sau 8 năm hoạt động, được sự chấp thuận của Bộ Tài chính và các cơ quan liên quan Hệ thống đại lý bảo hiểm của PTI hiện diện trên toàn quốc, phục vụ khách hàng với phương châm giải quyết nhanh chóng các vụ tổn thất Đầu quý III/2005, công ty đã tái cấu trúc tổ chức bằng việc thành lập Hội sở giao dịch Hà Nội, tách bộ phận kinh doanh ra khỏi Văn phòng Công ty, nhằm chuyên môn hóa quản lý và tạo điều kiện cho sự mở rộng trong tương lai.

Công ty hiện có 550 cán bộ nhân viên, trong đó 74% sở hữu trình độ đại học trở lên Đặc biệt, nhiều cán bộ chủ chốt của Công ty đã tích lũy được kinh nghiệm quý báu trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của PTI

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức của PTI

Hiện nay PTI có cơ cấu tổ chức như sau: (Sơ đồ tổ chức: Xem phụ lục số 1)

- Ban Tổng Giám Đốc gồm có: Tổng Giám đốc và 03 Phó Tổng giám đốc

- Tại văn phòng Công ty bao gồm 7 phòng quản lý và 4 phòng nghiệp vụ với các nhiệm vụ và chức năng cụ thể như sau:

Phòng kế toán tài chính: Có chức năng tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc

Công ty chịu trách nhiệm quản lý, chỉ đạo, kiểm tra và giám sát lĩnh vực tài chính - kế toán theo quy định của Nhà nước và nội bộ Đồng thời, thực hiện các nhiệm vụ tài chính - kế toán tại Văn phòng Công ty.

Phòng Tổ chức cán bộ – lao động tiền lương có nhiệm vụ tư vấn và tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc Công ty trong việc quản lý công tác tổ chức, cán bộ, đào tạo, lao động tiền lương, cũng như thi đua khen thưởng, đảm bảo tuân thủ chính sách và chế độ của Nhà nước và Công ty.

Phòng kế hoạch - đầu tư có nhiệm vụ tư vấn cho Ban Tổng Giám Đốc trong việc quản lý, chỉ đạo và giám sát các hoạt động liên quan đến kế hoạch, đầu tư tài chính, xây dựng cơ bản và quản lý cổ đông.

Phòng Tổng hợp: Phòng Tổng hợp có chức năng tham mưu cho Ban Tổng

Giám đốc công ty có trách nhiệm chỉ đạo và điều hành các phòng ban tại văn phòng để thực hiện chương trình, kế hoạch công tác và quy chế làm việc Ông/bà trực tiếp tổ chức thực hiện các công việc như tổng hợp, thư ký, pháp chế, hành chính, quản trị và lễ tân.

Phòng Công nghệ thông tin chuyên nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và hoạt động kinh doanh của Công ty Phòng cũng thực hiện công tác thống kê, thu thập và quản lý thông tin, đồng thời cung cấp dữ liệu hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh và quản lý hiệu quả.

Phòng tái bảo hiểm có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc Công ty, chỉ đạo và tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh nhận và nhượng tái bảo hiểm, đồng thời ban hành "Hướng dẫn Tái bảo hiểm" Phòng cũng quản lý, hướng dẫn và kiểm tra các đơn vị thực hiện theo "Hướng dẫn tái bảo hiểm" Ngoài ra, phòng nghiên cứu, xây dựng và trình duyệt các phương án nhận và nhượng tái bảo hiểm cho từng loại hình nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty, hỗ trợ các đơn vị trong việc khai thác phí và điều kiện bảo hiểm từ các nhà Tái bảo hiểm khi cần thiết.

Phòng quản lý đại lý: Có chức năng tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc

Công ty đang triển khai các chính sách nhằm xây dựng và phát triển một hệ thống đại lý thống nhất trên toàn quốc, đồng thời quản lý và giám sát chặt chẽ các hoạt động của hệ thống này.

Phòng Bảo hiểm Tài sản – Kỹ thuật có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc trong quản lý và chỉ đạo các công tác chuyên môn về Tài sản – Kỹ thuật toàn Công ty Phòng cũng chịu trách nhiệm nghiên cứu và thiết kế sản phẩm bảo hiểm, tham gia xây dựng kế hoạch kinh doanh và phương án tái bảo hiểm hàng năm, ban hành các văn bản nghiệp vụ, hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ, thực hiện công tác thống kê và kiểm tra các đơn vị, cũng như quản lý và thực hiện công tác giám định và bồi thường theo phân cấp.

Kết quả kinh doanh của PTI trong một vài năm gần đây

Trong những năm qua, Công ty đã nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ trên các lĩnh vực then chốt, tập trung vào việc duy trì và nâng cao năng lực tài chính, đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm cao, đặc biệt từ doanh thu ngoài hệ thống VNPT Công ty đảm bảo lợi nhuận, duy trì cổ tức cho cổ đông, và phát triển bộ máy tổ chức cùng đời sống cán bộ nhân viên Dưới đây là một số kết quả kinh doanh nổi bật của Công ty trong bốn năm gần đây.

Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2004 đạt 21,090 tỷ đồng, năm 2005 đạt 23,668 tỷ đồng, năm 2006 đạt 17,988 tỷ đồng và năm 2007 đạt 25,462 tỷ đồng

Như vậy, so với năm 2006, lợi nhuận sau thuế năm 2007 tăng 7,474 tỷ đồng (tương ứng tăng 41,55%)

Bảng 2.1: Chỉ tiêu lợi nhuận từ năm 2004-2007 Đơn vị tính: tỷ đồng

3 Lợi nhuận trước thueá/ voán CSH

4 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ doanh thu

5 Tỷ suất lợi nhuận sau thueá/ doanh thu

(Nguồn: báo cáo kế hoạch PTI giai đoạn 2004-2007

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu của năm 2006 (20.36%) và 2007 (24,24%) thấp hơn năm 2004 (25%) và 2005 (30%)

Theo kế hoạch chiến lược kinh doanh, Công ty đặt mục tiêu tăng tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn từ 1-3% mỗi năm Tuy nhiên, giai đoạn 2004-2006 chứng kiến tỷ suất lợi nhuận trước thuế và sau thuế trên vốn chủ sở hữu giảm, mặc dù doanh thu bảo hiểm gốc tăng Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh kém do chi phí hoạt động tăng, cùng với việc Công ty mở rộng mạng lưới chi nhánh, dẫn đến đầu tư cơ sở vật chất và chi phí ban đầu cho các chi nhánh mới Mặc dù doanh thu phí bảo hiểm tăng, lợi nhuận trước thuế chỉ tăng không đáng kể Đến năm 2007, Công ty đã cải thiện quản lý chi phí, giúp các chỉ số tài chính tăng lên.

So với ngành kinh tế tổng thể và lĩnh vực bảo hiểm, tỷ suất lợi nhuận này được coi là hợp lý và chấp nhận được.

Hiện nay, PTI đã triển khai 44 sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ chia thành ba nhóm nghiệp vụ:

+ Bảo hiểm tài sản – kỹ thuật + Bảo hiểm hàng hóa

+ Bảo hiểm phi hàng hải

Cơ cấu doanh thu tập trung ở một số sản phẩm chủ yếu sau:

2.2.3 Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ 2004–2007 (Đơn vị tính: Tỷ đồng)

D thu Tỷ trọng D thu Tỷ trọng D Thu Tỷ trọng

I Bảo hiểm tài sản –kỹ thuật 117,229 52.11% 129,873 45,91% 124,052 40.60% 133,464 38,85%

III Bảo hieồm phi hàng hải 67,013 29.79% 110,832 39,18% 132,406 43.34% 155,639 45,31%

(Nguồn: Báo cáo kế hoạch giai đoạn 2004 – 2007)

Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm qua các năm:

Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù naờm 2005

Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù naờm 2004

Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù naờm2006

Phân tích sâu vào kết cấu doanh thu sản phẩm, có thể thấy một đặc thù của PTI:

Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù naờm 2007 Hỡnh 2.1: Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù

Bảo hiểm tài sản kỹ thuật Bảo hiểm hàng hải

Bảo hiểm phi hàng hải Nhận tái bảo hiểm

- Sản phẩm thế mạnh của Công ty là bảo hiểm thiết bị điện tử;

Cơ cấu sản phẩm đã có sự thay đổi qua các năm, hướng tới việc cân bằng giữa các nghiệp vụ Cụ thể, nhóm nghiệp vụ tài sản kỹ thuật đang được chú trọng và phát triển mạnh mẽ.

Trong giai đoạn 1998-2005, bảo hiểm tài sản kỹ thuật được xem là thế mạnh của Công ty PTI với tỷ lệ tăng trưởng trên 10%, chiếm hơn 50% doanh thu toàn công ty PTI dẫn đầu thị trường bảo hiểm thiết bị điện tử với 80% thị phần Tuy nhiên, từ năm 2004, doanh thu của nhóm nghiệp vụ này có xu hướng giảm dần, từ 52,11% vào năm 2004 xuống 38,85% vào năm 2007 Cụ thể, doanh thu năm 2004 đạt 117,229 tỷ đồng, năm 2005 tăng 10,8% lên 129,873 tỷ đồng, nhưng sau đó giảm 4,48% vào năm 2006, và chỉ tăng 7,6% vào năm 2007, cho thấy sự cạnh tranh mạnh trong lĩnh vực này.

Trong lĩnh vực bảo hiểm, bảo hiểm thiết bị điện tử đóng góp lớn vào doanh thu, đặc biệt từ khách hàng VNPT với 67% tổng doanh thu nghiệp vụ tài sản kỹ thuật Mặc dù các nghiệp vụ khác như bảo hiểm cháy và xây dựng lắp đặt đã được triển khai, nhưng doanh thu tăng trưởng chưa cao Năm 2007, doanh thu bảo hiểm tài sản đạt 119,124 tỷ đồng, tăng 4,47% so với năm trước, trong khi doanh thu bảo hiểm cháy chỉ đạt 11,481 tỷ đồng, giảm 4,27% Với lượng khách hàng ổn định từ tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông và sự thay đổi trong chiến lược phát triển của công ty, bảo hiểm tài sản kỹ thuật vẫn được xem là thế mạnh của PTI trong tương lai.

Tốc độ tăng trưởng của PTI đã giảm dần trong giai đoạn 2004-2007 do sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường bảo hiểm, đặc biệt là trong lĩnh vực bảo hiểm thiết bị điện tử, vốn là thế mạnh của công ty Nhiều công ty bảo hiểm khác đã tham gia vào thị trường này và đưa ra mức phí cạnh tranh Thêm vào đó, vào năm 2006, VNPT đã quyết định tổ chức đấu thầu cạnh tranh cho tất cả các gói bảo hiểm thiết bị điện tử, dẫn đến doanh thu của PTI trong lĩnh vực này giảm mạnh, kéo theo sự sụt giảm đáng kể trong doanh thu bảo hiểm tài sản kỹ thuật.

Trước xu thế giảm phí hàng loạt đối với các dịch vụ bảo hiểm, PTI cần triển khai các biện pháp đối phó hiệu quả Đây là nghiệp vụ chủ chốt, chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu, do đó sự biến động của sản phẩm này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của toàn Công ty, đặc biệt là trong nhóm nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa.

Doanh thu phí bảo hiểm nghiệp vụ hàng hóa của Công ty trong giai đoạn 2004-2007 cho thấy sự biến động đáng kể Cụ thể, năm 2004, doanh thu đạt 22,083 tỷ đồng, chiếm 9,82% tổng doanh thu bảo hiểm gốc Năm 2005, doanh thu giảm còn 21,591 tỷ đồng, tương đương 7,63% tổng doanh thu Tuy nhiên, năm 2006, doanh thu tăng lên 24,735 tỷ đồng, chiếm 8,09%, nhưng đến năm 2007, doanh thu chỉ đạt 25,219 tỷ đồng, chiếm 7,34% tổng doanh thu Mặc dù doanh thu bảo hiểm có xu hướng tăng từ 2005 đến 2007, nhưng tốc độ tăng trưởng không cao, từ 14,56% năm 2006 so với năm 2005, giảm xuống chỉ còn 1,95% vào năm 2007 Tỷ trọng doanh thu từ nghiệp vụ này cũng giảm đáng kể, từ 8,09% năm 2006 xuống 7,34% năm 2007.

Tỷ lệ phí bình quân hàng năm trong nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa vận chuyển của PTI và toàn thị trường đã giảm đáng kể theo thời gian Nguyên nhân chính dẫn đến sự giảm này là sự thay đổi trong tỷ trọng các mặt hàng xuất nhập khẩu được bảo hiểm, với việc các mặt hàng có tỷ lệ phí thấp như xăng dầu ngày càng được nhập khẩu nhiều hơn do nhu cầu tiêu thụ trong nước tăng Bên cạnh đó, sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty bảo hiểm trong nước và thị trường nước ngoài, cũng như sự cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm trong nước, đã thúc đẩy việc giảm phí bảo hiểm để thu hút khách hàng.

Doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải đã tăng trưởng mạnh mẽ từ năm 2004 đến 2007, chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng doanh thu của Công ty Cụ thể, năm 2004, doanh thu đạt 67,013 tỷ đồng, tương đương 29,79% tổng doanh thu; năm 2005, doanh thu tăng lên 110,832 tỷ đồng, chiếm 43,34%; năm 2006, doanh thu đạt 132,406 tỷ đồng, vẫn giữ tỷ trọng 43,34%; và năm 2007, doanh thu tăng lên 155,639 tỷ đồng, chiếm 45,31% Đặc biệt, doanh thu phí bảo hiểm năm 2005 tăng 65,39% so với năm 2004, năm 2006 tăng 19,46% so với năm 2005, và năm 2007 tăng 17,55% so với năm 2006.

Bảo hiểm xe cơ giới đã ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ về doanh thu trong những năm qua, với mức tăng trưởng 70,60% vào năm 2005 so với năm 2004, tiếp theo là 19,90% vào năm 2006 và 19,67% vào năm 2007, đạt tổng doanh thu 134,745 tỷ đồng Tỷ lệ bồi thường trong giai đoạn này dao động khoảng 30% - 33% doanh thu Trong các sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm vật chất xe chiếm ưu thế với 70% doanh thu, tiếp theo là bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe đối với người thứ ba và hành khách, chiếm từ 19,50% đến 25,60% Bảo hiểm tai nạn cho người ngồi trên xe không vượt quá 4%, trong khi bảo hiểm trách nhiệm dân sự đối với hàng hóa trên xe chỉ chiếm khoảng 1,1% doanh thu.

Về bảo hiểm con người: Mức doanh thu bảo hiểm của nghiệp vụ này năm

Năm 2007, doanh thu của Công ty đạt 20,895 tỷ đồng, tăng 5,46% so với năm 2006 Trước đây, Công ty chủ yếu triển khai bảo hiểm kết hợp tai nạn, sinh mạng và phẫu thuật nằm viện cho cán bộ công nhân viên ngành Bưu điện, trong khi các nghiệp vụ khác như bảo hiểm học sinh và bảo hiểm du lịch chưa được chú trọng Tuy nhiên, vào năm 2006, Công ty đã tích cực phát triển bảo hiểm học sinh và bảo hiểm du lịch tại các chi nhánh, mang lại kết quả khả quan Tỷ lệ chi trả bồi thường cho nghiệp vụ bảo hiểm con người trong những năm qua dao động từ 45% đến 65% phí bảo hiểm, tương đương với tỷ lệ bồi thường chung của thị trường.

2.2.4 Cơ cấu doanh thu trong và ngoài ngành

PTI đã chú trọng vào việc khai thác mạnh mẽ ở các thị trường trọng điểm, với doanh thu chủ yếu đến từ Hà Nội (24%), Tp Hồ Chí Minh (33%), Đà Nẵng (6%), Huế (3,5%) và Hải Phòng (4%) Cơ cấu doanh thu của PTI phản ánh sự phân bổ giữa các lĩnh vực trong và ngoài ngành.

Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu trong ngành và ngoài ngành năm 2004-2007 Đơn vị tính: Tỷ đồng

Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu %

Tổng cộng 224,997 100 282,894 100 305,515 100 343,494 100 Trong ngành 150,493 66,9 149,136 52,7 137.482 45 145.298 42.3 Ngoài ngành 74,504 33,1 133,758 47,3 168.033 55 198.196 57.7

(Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh của PTI 2004-2007)

Trong những năm đầu, PTI chủ yếu cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho ngành Bưu Chính Viễn Thông và một số cổ đông khác, với doanh thu từ các lĩnh vực này chiếm khoảng 80% tổng doanh thu Sản phẩm thiết bị điện tử, đặc biệt là thiết bị tổng đài trong ngành Bưu Chính Viễn Thông, đóng góp chủ yếu vào doanh thu của công ty.

Phân tích đánh giá các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của PTI

2.3.1 Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài 2.3.1.1 Môi trường vĩ mô a Môi trường tự nhiên

Theo khảo sát của Tổng cục Thống kê năm 2004, tổng tích lũy trong dân cư đạt trên 112 nghìn tỷ đồng Trong năm này, các kênh huy động vốn truyền thống như ngân hàng, bảo hiểm và chứng khoán chỉ huy động được gần 70 nghìn tỷ đồng, còn khoảng 42 nghìn tỷ đồng vẫn chưa được đầu tư vào tăng trưởng, cho thấy nguồn vốn tích lũy trong dân cư còn rất lớn.

Việt Nam, với dân số đứng thứ 12 trên thế giới, đang trải qua tốc độ tăng trưởng kinh tế ấn tượng trong khu vực Châu Á Sự phát triển này đã dẫn đến mức sống của người dân ngày càng cao, đồng thời nâng cao nhận thức về bảo hiểm Do đó, nhu cầu tham gia bảo hiểm trong cộng đồng ngày càng gia tăng.

Theo chiến lược phát triển ngành bảo hiểm đến năm 2010, tốc độ tăng trưởng doanh thu toàn ngành đạt trung bình 24%, trong đó bảo hiểm phi nhân thọ tăng trưởng trung bình 16,5%/năm Tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm so với GDP đạt 4,2% vào năm 2010.

Sự phát triển kinh tế của Việt Nam, bao gồm các lĩnh vực như đầu tư nước ngoài, xuất nhập khẩu, công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ du lịch, có tác động trực tiếp đến sự tăng trưởng của ngành bảo hiểm.

Việt Nam đã thu hút một lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) ngày càng lớn, mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư FDI không chỉ bổ sung nguồn vốn mà còn chuyển giao công nghệ và phương thức sản xuất hiện đại, khai thác tiềm năng đất nước Điều này giúp đào tạo tay nghề, giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động Việt Nam, tăng thu nhập và nâng cao đời sống người dân.

Kể từ khi thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, Việt Nam đã ký nhiều hiệp định hợp tác kinh tế thương mại quan trọng, bao gồm hiệp định với EU vào năm 1992, gia nhập ASEAN năm 1996, tham gia APEC năm 1998, ký hiệp định AFTA năm 2001, và hiệp định thương mại song phương với Mỹ cùng năm Đặc biệt, vào ngày 07/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

Thực hiện cam kết gia nhập WTO, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ trải qua sự biến đổi mạnh mẽ về quy mô, chất lượng và sự ổn định trong lĩnh vực tài chính Quá trình hội nhập giúp giảm chi phí dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng năng lực thị trường, chuyển giao công nghệ quản lý mới và cải thiện trình độ đội ngũ cán bộ Tuy nhiên, việc thực hiện các cam kết cũng có thể dẫn đến bất ổn trong thị trường tài chính, làm giảm vai trò của kinh tế nhà nước và hệ thống quy định quản lý chưa theo kịp với mức độ mở của thị trường.

Các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài được phép tham gia cung cấp dịch vụ tại thị trường Việt Nam, góp phần tăng cường năng lực khai thác bảo hiểm Với kinh nghiệm hoạt động lâu năm, họ sẽ chuyển giao công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ bảo hiểm trong nước Sự tham gia này mang lại lợi ích tổng thể cho thị trường, nhưng đồng thời, các doanh nghiệp bảo hiểm nội địa sẽ mất sự bảo hộ của nhà nước và phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ nước ngoài.

Ngày càng nhiều nhân sự có trình độ chuyên môn cao chuyển từ doanh nghiệp bảo hiểm trong nước sang doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài do thu nhập hấp dẫn hơn Với khả năng tài chính mạnh mẽ, các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài không ngừng quảng bá, khuyến mãi và cải thiện sản phẩm, hạ phí bảo hiểm để nâng cao lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.

Các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài được phép cung cấp dịch vụ bảo hiểm bắt buộc như bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới, bảo hiểm trách nhiệm dân sự của người bảo hiểm hàng không đối với hành khách, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp trong hoạt động tư vấn pháp luật, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp của doanh nghiệp môi giới bảo hiểm, bảo hiểm cháy nổ và các loại bảo hiểm khác phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế Việt Nam Sự tham gia này sẽ không làm thay đổi đáng kể thị trường bảo hiểm mà chỉ ảnh hưởng đến thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt động tại Việt Nam.

Hiện nay, các doanh nghiệp bảo hiểm phải thực hiện tái bảo hiểm bắt buộc tối thiểu 20% qua Tổng công ty cổ phần Tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam (VINARE) Việc xóa bỏ tỷ lệ tái bảo hiểm bắt buộc này sẽ ảnh hưởng đến tổng mức phí bảo hiểm giữ lại của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, giúp các doanh nghiệp bảo hiểm linh hoạt hơn trong công tác tái bảo hiểm.

Mặc dù nền kinh tế đã có những bước phát triển vượt bậc trong những năm qua, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn lớn như dịch bệnh, hạn hán, thiên tai và bão lụt Những yếu tố này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm, đặc biệt là tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bửu Điện Bên cạnh đó, môi trường chính trị, chính phủ và hệ thống pháp luật cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành bảo hiểm.

Hoạt động của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện chịu ảnh hưởng của các văn bản pháp luật về kinh doanh bảo hiểm, cụ thể như:

Luật đầu tư và luật doanh nghiệp có hiệu lực từ ngày 01/07/2006 yêu cầu các doanh nghiệp phải mua bảo hiểm theo quy định pháp luật, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển sản phẩm của các doanh nghiệp bảo hiểm.

Vào ngày 07/11/2006, chính phủ Việt Nam đã ban hành nghị định số 130/2006/NĐ-CP quy định về chế độ bảo hiểm cháy nổ bắt buộc Nghị định này yêu cầu các tài sản như nhà, công trình kiến trúc, trang thiết bị, máy móc, hàng hóa, vật tư và các tài sản khác có giá trị tính bằng tiền phải tham gia bảo hiểm cháy nổ.

Bảo hiểm bắt buộc cho người Việt Nam khi du lịch lữ hành quốc tế đã được quy định rõ ràng trong khung pháp lý, bắt đầu có hiệu lực từ ngày 01/01/2006, theo luật du lịch và các nghị định hướng dẫn của chính phủ về du lịch lữ hành trong tương lai.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2015

Định hướng kinh doanh của Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015

- Dựa vào chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam từ năm 2003 đến 2010 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 175/2003/Qẹ-TTG;

Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của Bảo Hiểm Bưu Điện trong thời gian qua, cùng với việc phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, chúng ta có thể rút ra những nhận định quan trọng về vị thế và tiềm năng phát triển của công ty.

- Dựa vào tình hình đầu tư và năng lực hiện tại của Bảo Hiểm Bưu Điện trong thời gian qua;

- Dựa vào tốc độ tăng trưởng của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam;

Dựa trên các cơ sở đã nêu và kết quả khảo sát từ bảng câu hỏi đối với cán bộ lãnh đạo của công ty cùng các chuyên gia trong ngành, chúng tôi đã thu thập được những thông tin quan trọng.

3.1.2 Định hướng kinh doanh của Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015

Phát triển bền vững dựa trên sự tăng trưởng ổn định, kết hợp giữa bảo hiểm và đầu tư, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.

PTI hướng tới việc trở thành một tổ chức tài chính đa năng, tập trung vào kinh doanh bảo hiểm Chúng tôi cam kết hoạt động năng động, cung cấp sản phẩm phong phú và xây dựng kênh phân phối đa dạng, tất cả đều dựa trên công nghệ hiện đại Mục tiêu của chúng tôi là kinh doanh hiệu quả và đạt được tăng trưởng bền vững.

- Luôn nằm trong tốp 5 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ

- Kinh doanh bảo hiểm gốc có hiệu quả

- Tối đa hóa lợi nhuận đầu tư

3.1.2.3 Các chỉ tiêu phát triển cụ thể:

- Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu phí bảo hiểm hàng năm 30% - 40%, đạt khoảng 1.000 tỷ đồng vào năm 2010 và 2.000 tỷ đồng vào năm 2015

- Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng bình quân 55%/năm, đạt 75 tỷ đồng vào năm 2008 và 143 tỷ đồng vào năm 2010

- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu thuần bình quân đạt 24%

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 9.5%

Xây dựng các chiến lược

Dựa trên các thông tin đã phân tích từ ma trận IFE và EFE, chúng ta tiến hành xây dựng ma trận SWOT và kết hợp các chiến lược lựa chọn phù hợp.

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của PTI

1 Môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định

2 Daõn soỏ Vieọt Nam treõn 80 triệu người, đấy là thị trường rất lớn chưa khai thác hết

3 "Việt Nam gia nhập WTO (07/11/2006) việc tăng cường hội nhập quốc tế ngày càng lớn, thị trường bảo hiểm ngày càng mở rộng."

4 Tiềm năng của thị trường bảo hiểm tại Việt Nam còn rất lớn

5 Đã có quy định về Bảo hiểm cháy bắt buộc

1 Thị trường lao động thiếu hụt và rất khan hieám

2 Ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm được thành lập

3 Thị trường cạnh tranh gay gaét

4 Năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước còn hạn chế

5 Kết thúc bảo hộ với doanh nghieọp trong nước

Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T doanh thu qua từng năm khá cao

2 Đa dạng hóa sản phẩm, có ưu thế về sản phẩm thiết bị điện tử

3 Đội ngũ cán bộ còn khá trẻ, nhiệt huyết và năng động

4 Mở rộng trên 22 chi nhánh tại các tỉnh và thành phố lớn và hệ thống đại lý trên toàn quốc thông qua heọ thoỏng bửu cuùc

5 Tình hình tài chính lành mạnh và hiệu quả

6 Naèm trong top 5 coâng ty bảo hiểm đứng đầu tại Việt Nam

Mở rộng khai thác sang đối tượng khách hàng ngoài ngành => Chiến lược phát triển thị trường

- S (2,3,4,6) + O (2,3,5) Taêng cường khai thác thị trường mục tiêu để thị phần được tăng lên => Chiến lược thâm nhập thị trường

Tăng cường các lợi thế cạnh tranh bằng cách phát huy các điểm mạnh tạo sự khác biệt để tăng thị phần =>Chiến lược phát triển sản phẩm

Cải tiến sản phẩm, dịch vụ, xây dựng sự trung thành của khách hàng với Công ty =>Chiến lược khác biệt hóa sản phaồm

1 Chưa ứng dụng mạnh công nghệ thông tin vào quản lý, công tác thống kê chưa được chú trọng

2 Công tác điều hành quản trũ kinh doanh chửa toỏt, thiếu định hướng

3 Công tác nguyên cứu, phát triển nghiệp vụ và sản phẩm mới còn yếu kém

4 Công tác giám định bồi thường còn chậm, tình trạng hồ sơ tồn còn nhiều

5 Công tác tuyển dụng, đào tạo, quản lý, xây đựng cơ chế, chính sách cho đại lý và quản lý đại lý chưa toát

- W(1,2,4) + O(1,2,4,5): Cải tieỏn heọ thoỏng coõng ngheọ thông tin, thay đổi lại cơ cấu để phát triển => Chiến lược chỉnh đốn để phát triển

- W(2,3,5) + O(2,3,4,5): Đẩy mạnh quan hệ để thâm nhập và khai thác hết thị trường mục tiêu trong ngành =>

Chiến lược thâm nhập thị

Khắc phục điểm yếu và tận dụng thách thức trong việc thâm nhập thị trường bảo hiểm thiết bị điện tử là điều cần thiết Đồng thời, cần khai thác thế mạnh và các ưu đãi trong ngành để chiếm lĩnh thị trường Chiến lược đa dạng hóa theo chiều hướng này sẽ giúp nâng cao vị thế cạnh tranh và tối ưu hóa cơ hội phát triển.

6 Chính sách lương thưởng chửa khuyeỏn khớch nhaõn vieân trường ngang

Cải thiện chính sách lương thưởng để thu hút lao động => Chiến lược chỉnh đốn để phát trieồn

3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O a Chiến lược phát triển thị trường: Trong khi tiềm năng của thị trường bảo hiểm tại Việt Nam còn rất lớn việc bảo hộ đối với doanh nghiệp trong nước đã kết thúc sau khi Việt Nam gia nhập WTO, dựa vào điểm mạnh của công ty là đội ngũ cán bộ nghiệp vụ năng động, cùng thương hiệu mạnh của tập đoàn VNPT, ngoài việc khai thác thị trường trong ngành, PTI có thể phát triển thị trường sang phân khúc thị trường là các doanh nghiệp Việt Nam thuộc đối tượng công ty vừa và nhỏ thông qua việc khai thác trực tiếp, kênh Môi Giới và Đại Lý b Chiến lược thâm nhập thị trường: Với chiến lược này PTI tận dụng điểm mạnh là uy tín thương hiệu của tập đoàn VNPT, đa dạng hóa sản phẩm, có ưu thế về sản phẩm thiết bị điện tử cũng như khách hàng trong ngành và có đội ngũ trẻ, nhiệt tình năng động, dịch vụ chăm sóc khách hàng khá tốt đó là những điểm nổi bật của PTI để tăng thị phần PTI kết hợp với những cơ hội về môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định, tốc độ phát triển kinh tế cao và đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO mở ra nhiều cơ hội cho việc đầu tư kinh doanh

Tóm lại, tiềm năng của thị trường bảo hiểm tại Việt Nam còn rất lớn

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T a Chiến lược phát triển sản phẩm: Để phát triển sản phẩm với thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công ty cần dựa vào đội ngũ cán bộ có trình độ và tâm huyết cùng với sự hiểu biết thị trường để đầu tư vào công tác nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới mang tính chất khác biệt hóa để thị phần ngày một tăng lên b Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Tập trung vào nghiên cứu các sản phẩm khác biệt hóa như bảo hiểm tín dụng, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhà và bảo hiểm thất nghiệp để khai thác qua kênh ngân hàng Những sản phẩm này cần có tính thiết thực cao, đáp ứng nhu cầu thiết yếu của khách hàng trong thị trường mục tiêu, từ đó giảm thiểu sự cạnh tranh từ các đối thủ và tối đa hóa tiềm năng của phân khúc thị trường này.

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O a Chiến lược chỉnh đốn để phát triển: Để khai thác và tận dụng được tối đa các cơ hội từ môi trường bên ngoài, công ty phải khắc phục các điểm yếu của mình như cải tiến cơ cấu tổ chức, cải tiến khâu giám định bồi thường, cải tiến hệ thông thông tin và xây dựng chính sách lương thưởng nhằm khuyến khích nhân vieân coáng hieán nhieàu hôn b Chiến lược thâm nhập thị trường: Điểm yếu của công ty còn khá nhiều bất cập, do đó để có thể khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài công ty có thể thực hiện khai thác tốt thị trường trong ngành hiện tại bằng cách tăng cường công tác quan hệ với tập đoàn VNPT, đẩy mạnh quan hệ với tập đoàn VNPT để thâm nhập và khai thác hết thị trường mục tiêu trong ngành

3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T a Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Khắc phục những điểm yếu, lợi dụng các thách thức khi thâm nhập thị trường bảo hiểm, đồng thời tận dụng các thế mạnh và ưu đãi trong ngành để chiếm lĩnh thị trường bảo hiểm thiết bị điện tử và các loại hình bảo hiểm khác Trường hợp cần thiết PTI đồng bảo hiểm với các Công ty bảo hiểm khác nhằm hạn chế được việc cạnh tranh không lành mạnh và giảm phí trên thị trường, và có thể nâng cao khả năng nhận bảo hiểm cho các đối tượng bảo hiểm có giá trị cao b Chiến lược chỉnh đốn để phát triển: Hiện nay, thị trường lao động cho ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng đang rất thiếu hụt

Cải thiện chính sách lương thưởng và tạo môi trường làm việc hấp dẫn là nhiệm vụ cấp bách để thu hút nhân tài PTI cần nâng cao chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách lương thưởng, nhằm giữ chân những người có năng lực và giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám.

3.2.3 Lựa chọn các chiến lược khả thi

Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là một công cụ phân tích hữu ích giúp xác định mức độ hấp dẫn của các chiến lược khả thi thay thế Kỹ thuật này cho phép các nhà quản lý đánh giá và so sánh các lựa chọn chiến lược dựa trên các yếu tố quan trọng, từ đó đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả hơn.

Trong các bảng ma trận QSPM dưới đây, các ký hiệu và chữ viết tắt được sử dụng như sau:

AS: Soỏ ủieồm haỏp daón - TAS: Toồng soỏ ủieồm haỏp daón Bảng 3-2 : Ma trận QSPM của PTI – Nhóm chiến lược S- O

Các chiến lược có thể thay theá

STT Các yếu tố bên trong Phân loại

1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu qua từng năm khá cao

2 Đa dạng hóa sản phẩm, có ưu thế về sản phẩm thiết bị điện tử 4 3 12 4 16

3 Đội ngũ cán bộ còn khá trẻ, nhiệt huyết và năng động 3 3 9 3 9

4 Mở rộng trên 22 chi nhánh tại các tỉnh và thành phố lớn và hệ thống đại lý trên toàn quốc thông qua hệ thống bưu cục

6 Nằm trong top 5 công ty bảo hiểm đứng đầu tại Việt Nam

8 Công tác điều hành quản trị kinh doanh chưa tốt, thiếu định hướng

10 Công tác giám định bồi thường còn chậm, tình trạng hồ sơ tồn còn nhiều 2 2 4 2 4

11 Công tác tuyển dụng, đào tạo, quản lý, xây đựng cơ chế, chính sách cho đại lý và quản lý đại lý chưa tốt

12 Chính sách lương thưởng chưa khuyến khích nhaân vieân 2 3 6 4 8

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại

1 Môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn ủũnh 4 3 12 3 12

Dân số Việt Nam trên 80 triệu người, đấy là thị trường rất lớn chưa khai thác heát

Việt Nam gia nhập WTO (07/11/2006) việc tăng cường hội nhập quốc tế ngày càng lớn, thị trường bảo hiểm ngày càng mở rộng

Tiềm năng của thị trường bảo hiểm tại Việt Nam còn rất lớn

Thị trường lao động thiếu hụt và rất khan hieám 2 2 4 2 4

7 Ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm được thành lập 1 3 3 2 2

8 Thị trường cạnh tranh gay gắt 2 3 6 3 6

Năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước còn hạn chế

Kết thúc bảo hộ với doanh nghiệp trong nước 2 3 6 3 6

Trong nhóm các chiến lược xây dựng được khi kết hợp S-O, ta lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường vì có TAS hơn: 164

Bảng 3-3 : Ma Trận QSPM của PTI – Nhóm chiến lược S – T

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phaồm

3 Đội ngũ cán bộ còn khá trẻ, nhiệt huyết và năng động 3 3 9 3 9

4 Mở rộng trên 22 chi nhánh tại các tỉnh và thành phố lớn và hệ thống đại lý trên toàn quoỏc thoõng qua heọ thoỏng bửu cuùc

5 Tình hình tài chính lành mạnh và hiệu quả 4 3 12 3 12

6 Nằm trong top 5 công ty bảo hiểm đứng đầu tại Việt Nam 3 3 9 3 9

Chiến lược phát triển sản phaồm

Chiến lược khác biệt hóa sản phaồm

1 Môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định 4 4 16 4 16

2 Dân số Việt Nam trên 80 triệu người, đấy là thị trường rất lớn chưa khai thác hết

5 Đã có quy định về Bảo hiểm cháy bắt buộc 3 3 9 3 9

6 Thị trường lao động thiếu hụt và rất khan hieám 2 3 6 3 6

Ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm được thành lập

9 Năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước còn hạn chế 1 3 3 3 3

Kết thúc bảo hộ với doanh nghiệp trong nước

Trong hai chiến lược xây dựng được từ sự kết hợp S-T, ta lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm vì chiến lược này có TAS cao hơn: 169

Bảng 3-4 : Ma Trận QSPM của PTI – Nhóm chiến lược W- O

Các chiến lược có thể thay theá Chiến lược chỉnh đốn để phát trieồn

Chiến lược thâm nhập thị trường

2 Đa dạng hóa sản phẩm, có ưu thế về sản phẩm thiết bị điện tử 4 3 12 3 12

5 Tình hình tài chính lành mạnh và hiệu quả 4 3 12 3 12

9 Công tác nguyên cứu, phát triển nghiệp vụ và sản phẩm mới còn yếu kém 1 3 3 3 3

Chiến lược chỉnh đốn để phát trieồn

Chiến lược thâm nhập thị trường

1 Môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định 4 3 12 3 12

Dân số Việt Nam trên 80 triệu người, đấy là thị trường rất lớn chưa khai thác hết

4 Tiềm năng của thị trường bảo hiểm tại Việt

Thị trường lao động thiếu hụt và rất khan hieám

7 Ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm được thành lập 1 3 3 2 2

Trong hai chiến lược xây dựng được từ sự kết hợp W-O, ta lựa chọn chiến lược chỉnh đốn để phát triển vì chiến lược này có TAS cao hơn: 166

Bảng 3-5: Ma Trận QSPM của công ty PTI – Nhóm chiến lược W-T

Các chiến lược có thể thay theá Chiến lược chỉnh đốn để phát trieồn

Chiến lược đa dạng hóa theo chieàu ngang

1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu qua từng năm khá cao 3 3 9 3 9

2 Đa dạng hóa sản phẩm, có ưu thế về sản 4 3 12 2 8 phẩm thiết bị điện tử

4 Mở rộng trên 22 chi nhánh tại các tỉnh và thành phố lớn và hệ thống đại lý trên toàn quốc thông qua hệ thống bưu cục

6 Nằm trong top 5 công ty bảo hiểm đứng đầu tại Việt Nam 3 2 6 2 6

8 Công tác điều hành quản trị kinh doanh chưa tốt, thiếu định hướng 2 3 6 2 4

12 Chính sách lương thưởng chưa khuyến khích nhaân vieân

Chiến lược chỉnh đốn để phát triển

Chiến lược đa dạng hóa theo chieàu ngang

Môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn ủũnh

Dân số Việt Nam trên 80 triệu người, đấy là thị trường rất lớn chưa khai thác heát

Việt Nam gia nhập WTO (07/11/2006) việc tăng cường hội nhập quốc tế ngày càng lớn, thị trường

3 3 9 3 9 bảo hiểm ngày càng mở rộng

Thị trường lao động thiếu hụt và rất khan hieám

Ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm được thành lập

9 Năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước còn hạn chế 1 3 3 3 3

Trong hai chiến lược được xây dựng từ sự kết hợp W-O, chiến lược chỉnh đốn được lựa chọn để phát triển do có TAS cao hơn, đạt 154 Kết quả của việc lựa chọn chiến lược này được xác định thông qua ma trận QSPM.

Dựa vào điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O và W-T trong ma trận QSPM, PTI cần lựa chọn các chiến lược phát triển chính để đạt được mục tiêu đề ra vào năm 2015.

- Chiến lược chỉnh đốn để phát triển

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

Các giải pháp để thực hiện chiến lược

3.3.1 Giải pháp tái cấu trúc cơ cấu tổ chức

Công ty cần điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức nhằm phù hợp với chiến lược phát triển của công ty cụ thể như sau:

Sắp xếp bộ máy tổ chức tại các chi nhánh theo hướng tinh gọn là cần thiết để đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chi nhánh và bộ phận, giúp thông tin được truyền đạt nhanh chóng và kịp thời Cần cân nhắc hợp lý giữa khối lượng công việc và số lượng lao động để tránh tình trạng dư thừa hoặc thiếu nhân lực, điều này sẽ giúp nhân viên không cảm thấy nhàm chán hoặc quá tải, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thành lập bộ phận pháp chế nhằm cung cấp tư vấn pháp lý cho Công ty và hỗ trợ các chi nhánh trong việc giải quyết xung đột, từ giai đoạn khai thác đến bồi thường khi xảy ra tranh chấp với khách hàng, đặc biệt là trong việc truy đòi người thứ ba.

Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cấp sản phẩm bảo hiểm truyền thống và phát triển các sản phẩm mới, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Những sản phẩm này cần đáp ứng nhu cầu thực tế của từng đối tượng khách hàng, đồng thời mang lại sự an tâm và an toàn cho họ.

Xây dựng một hệ thống thông tin hiệu quả giúp ban lãnh đạo công ty nắm bắt kịp thời tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh, hoạt động kinh doanh và nhân sự nội bộ.

Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và tích cực là rất quan trọng để tạo động lực cho đội ngũ lãnh đạo và nhân viên Hòa thuận nội bộ giúp giải quyết kịp thời các mâu thuẫn, từ đó thúc đẩy sự hưng phấn trong công việc và hướng tới lợi ích cũng như mục tiêu phát triển của công ty.

Việc thành lập bộ phận kiểm soát nội bộ không chỉ giúp quản lý toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh của công ty mà còn hỗ trợ các chi nhánh yếu kém trong quản lý, từ đó giảm bớt áp lực cho cán bộ công nhân viên Hệ thống này nếu được thực hiện hiệu quả sẽ giúp công ty kịp thời khắc phục những điểm bất cập, tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh.

3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

PTI cần chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong môi trường cạnh tranh hiện nay Đây là nhiệm vụ cấp bách và sống còn cho Công Ty trong hiện tại và tương lai Để đạt được nguồn nhân lực nhiệt huyết, trung thành và có đạo đức, Công ty cần thực hiện quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, vừa mang tính chiến lược ngắn hạn, vừa bền vững lâu dài.

Công ty cần xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực chi tiết, bao gồm chiến lược tuyển dụng và đào tạo, nhằm đảm bảo chất lượng cao và phù hợp với các mục tiêu phát triển hiện tại và tương lai.

Thông tin tuyển dụng cần được công bố trên các kênh truyền thông phù hợp Mỗi vị trí tuyển dụng cần có mô tả công việc chi tiết và tiêu chí ứng viên rõ ràng, giúp công ty tìm kiếm những người có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu trong bối cảnh hiện tại và tương lai.

Tuyển dụng nhân sự từ cấp lãnh đạo đến nhân viên cần thực hiện các bước thi tuyển, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá một cách công khai và minh bạch Nếu nguồn nội bộ không đủ, doanh nghiệp nên tổ chức thi tuyển hoặc hợp tác với các công ty giới thiệu việc làm uy tín để tìm kiếm nhân tài phù hợp Đồng thời, việc liên kết với các trường đại học và trung tâm đào tạo là cần thiết để tuyển dụng những ứng viên xuất sắc cho các vị trí quản lý và chuyên viên, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.

Xây dựng chính sách khuyến khích người lao động tự học không chỉ nâng cao trình độ chuyên môn về kỹ thuật bảo hiểm và ngoại ngữ, mà còn phát triển các năng lực sáng tạo, làm việc nhóm và khả năng thích ứng nhanh với thay đổi Mục tiêu là tạo ra một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và bền vững để hoàn thành các mục tiêu chiến lược Để đạt được điều này, công ty cần hỗ trợ chi phí, tạo cơ hội thăng tiến và tăng thu nhập tương xứng với cống hiến của từng nhân viên.

Để giữ chân nhân tài và thu hút người có năng lực về công ty, cần xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp với cơ sở vật chất phù hợp Điều này giúp người lao động gắn bó lâu dài và các bộ phận phối hợp thân thiện vì lợi ích chung Công ty nên cung cấp mức lương hấp dẫn, chia cổ phần ưu đãi và khen thưởng kịp thời Đồng thời, cần tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh để mỗi nhân viên và bộ phận phát huy tối đa khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc cho công ty.

Để nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí, PTI cần xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên hiệu quả và thực hiện quy trình sàng lọc để sa thải nhân viên không phù hợp Việc này không chỉ giúp công ty cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường văn hóa tổ chức phù hợp với chiến lược đã đề ra.

3.3.3 Giải pháp về phân phối và chiêu thị

Công ty đang nỗ lực duy trì và phát triển mạng lưới phân phối với hơn 15.000 điểm bưu cục trên toàn quốc, từ cấp xã/phường, mang lại nhiều lợi thế trong việc bán lẻ và quảng bá thương hiệu Để tăng cường hoạt động chiêu thị, PTI cần lắp đặt bảng hiệu tại các điểm bưu cục nhằm nâng cao nhận thức của công chúng về thương hiệu Kênh bán lẻ đóng góp đáng kể vào doanh thu, vì vậy việc hoàn thiện trang web giới thiệu đầy đủ về công ty và các sản phẩm hiện có, cũng như những sản phẩm sắp triển khai, là rất quan trọng cho chiến lược phát triển của PTI.

PTI cần chú trọng hơn vào chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng lâu năm và thuộc tập đoàn VNPT Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty nên thiết lập đường dây nóng hoạt động 24/24, kết nối trực tiếp với các lãnh đạo liên quan Điều này sẽ giúp giải quyết nhanh chóng các trường hợp tổn thất đột xuất và hướng dẫn khách hàng cách xử lý sự cố hiệu quả.

3.3.4 Giải pháp về sản phẩm

Một số Kiến nghị

Cần hoàn thiện khung pháp lý theo các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp Đồng thời, cần tăng cường tính công khai và minh bạch về tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Nghiên cứu và xây dựng các cơ sở pháp lý cần thiết nhằm hỗ trợ doanh nghiệp bảo hiểm trong việc triển khai các sản phẩm bảo hiểm mới, đặc biệt là bảo hiểm sức khỏe chất lượng cao và bảo hiểm tín dụng xuất khẩu.

Để đảm bảo thị trường phát triển an toàn, lành mạnh và hiệu quả, cần đẩy mạnh công tác kiểm tra và giám sát, đồng thời xử lý nghiêm minh các sai phạm.

- Hoàn thiện khung pháp lý đảm bảo cho hoạt động của thị trường được minh bạch

3.4.2 Đối với hiệp hội bảo hiểm:

- Cần phải nhanh chóng nâng cao vai trò tự quản

- Tăng cường sự tham gia trực tiếp của hiệp hội và các doanh nghiệp vào công tác xây dựng cơ chế chính sách, chế độ

Nâng cao chất lượng hoạt động của hiệp hội là cần thiết để đảm bảo các doanh nghiệp bảo hiểm tuân thủ các thỏa thuận đã ký kết Hiệp hội cần kịp thời xử lý các trường hợp vi phạm của doanh nghiệp và đại lý, nhằm bảo vệ quyền lợi chính đáng của khách hàng Điều này sẽ góp phần nâng cao niềm tin của khách hàng đối với thị trường bảo hiểm.

Xác định tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để xây dựng cơ chế chính sách phù hợp, từ đó đảm bảo thực hiện hiệu quả các chiến lược đã đề ra.

Xây dựng mối liên kết chặt chẽ với các trường đại học chuyên ngành là cần thiết để thu hút nhân tài và các cơ sở đào tạo về bảo hiểm trong nước và quốc tế, nhằm nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ PTI.

Tăng cường kiểm tra và giám sát chặt chẽ hoạt động kinh doanh tại 22 Chi nhánh trên toàn quốc nhằm đảm bảo hỗ trợ kịp thời và hiệu quả, đồng thời điều chỉnh chiến lược phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ ngày càng gia tăng, với nhiều doanh nghiệp mới, đặc biệt là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, đang chiếm lĩnh thị trường và ảnh hưởng đến các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam như PTI Để tồn tại và phát triển bền vững, PTI cần xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng và luôn sẵn sàng thích ứng với những thay đổi của thị trường.

Qua kết quả nghiên cứu, để phát triển PTI đến 2015, PTI nên áp dụng các chiến lược “chỉnh đốn để phát triển”, “chiến lược thâm nhập thị trường” và

Chiến lược phát triển thị trường là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh Tác giả đã đề xuất 8 giải pháp nhằm hỗ trợ Ban lãnh đạo của PTI trong việc xem xét và áp dụng Những giải pháp này hy vọng sẽ mang lại gợi ý thiết thực để phát triển bền vững.

Nội dung nghiên cứu của đề tài mang tính thực tiễn, tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu, chắc chắn sẽ có những sơ sót Chúng tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Quý Thầy Cô để hoàn thiện luận văn hơn nữa.

Bảng câu hỏi điều tra này được thiết kế dành cho các chuyên gia trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ và lãnh đạo các đơn vị thuộc PTI, nhằm thu thập ý kiến và thông tin quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ và phát triển ngành bảo hiểm.

Để hỗ trợ ban lãnh đạo PTI xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2015, nhằm trở thành một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của PTI trong thời gian qua.

3 Nhóm chức danh hiện tại:

Trưởng/Phó phòng KD Trưởng/Phó phòng NV Ban Giám Đốc

Dưới 4 năm Từ 4 đến dưới 6 năm Từ 6 năm đến dưới 10 năm Treân 10 naêm

Anh/Chị vui lòng điền vào bảng sau theo tiêu chí dưới đây:

1 Phân loại và đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của PTI:

Anh/Chị vui lòng đánh số vào các cột dưới đây theo tiêu chí sau:

1.1 Đánh số từ 1 đến 4 (1= yếu nhiều nhất, 2= yếu nhất, 3= mạnh ít nhất, 4= mạnh nhiều nhất) vào cột “Phân loại”

1.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành (Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1) và đánh vào cột “Mức độ quan trọng”

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng

12 Chính sách lương thưởng chưa khuyến khích nhaân vieân

2 Phân loại và đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của PTI:

Anh/Chị vui lòng đánh số vào các cột dưới đây theo tiêu chí sau:

2.1 Đánh số từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này (4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu vào cột

2.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp (sự phân loại dựa trên cơ sở ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1) và đánh vào cột “Mức độ quan trọng”

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng

1 Môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định

Dân số Việt Nam trên 80 triệu người, đấy là thị trường rất lớn chưa khai thác hết

4 Tiềm năng của thị trường bảo hiểm tại Việt Nam còn rất lớn

6 Thị trường lao động thiếu hụt và rất khan hiếm

7 Ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm được thành lập

8 Thị trường cạnh tranh gay gắt

10 Kết thúc bảo hộ với doanh nghiệp trong nước

3 Đối thủ cạnh tranh của PTI

1 Anh/Chị hãy đánh số thứ tự từ 1 (đối thủ cạnh tranh thấp) đến 4 (đối thủ cạnh tranh cao)

STT Đối thủ cạnh tranh Điểm (từ 1 đến 4)

6 Các Công ty bảo hiểm khác

2 Các điểm mạnh/yếu của đối thủ cạnh tranh chính của PTI là gì?

3 Những mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh chính của PTI là gì?

4 Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu làm thế nào ứng phó với các biến động môi trường hiện nay ?

Tiêu đề	Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện Đến Năm 2015
Tác giả	Cao Bá Huy
Người hướng dẫn	PGS.TS Phước Minh Hiệp
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2008
Thành phố	Thành Phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	93
Dung lượng	1,68 MB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược & Chính sách Kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê, TP.HồChí Minh	Khác
2. TS. Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh	Khác
3. PGS.TS. Nguyễn Thị Cành (2004), Phương pháp và phương pháp luận nghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà Xuất Bản Đại Học Quốc Gia TP.Hồ Chí Minh, TP. Hoà Chí Minh	Khác
4. Fred R. David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như, Nhà Xuất Bản Thống Kê, Hà Nội	Khác
7. TS. Nguyễn Thành Hội, TS. Phan Thăng (2001), Quản Trị Học, Nhà Xuất Bản Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh	Khác
8. Th.S Nguyễn Hữu Lam, Th.S Đinh Thái Hòang và Th.S Phạm Xuân Lam (1998), Quản trị chiến lược - Phát triển vị thế cạnh tranh, Nhà Xuất Bản Giáo dục, TP. Hồ Chí Minh	Khác
9. TS. Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản Trị Nhân Sự, Nhà Xuất Bản Thống Keâ, TP. Hoà Chí Minh	Khác
10. . GS.TS. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp, TP. Hồ Chí Minh	Khác
11. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) Phân Tích Dữ Liệu Nghiên	Khác
12. GS.TS. Hồ Đức Hùng (2003), Phương Pháp Quản Lý Doanh Nghiệp, Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh	Khác
13. GS. TS. Hồ Đức Hùng (2004), Quản trị Marketing, Trường Đại Học Kinh Teá TP. Hoà Chí Minh, TP. Hoà Chí Minh	Khác
14. Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2007, nhà xuất bản tài chính Hà Nội	Khác
16. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Báo Cáo Tài Chính, và các báo cáo nội bộ khác của Công Ty Bảo Hiểm Bưu Điện qua từ năm 2004 đến 2007	Khác
17. Các trang Web của Hiệp hội bảo hiểm, các Công ty bảo hiểm phi nhân thọ	Khác