Tính cấp thiết của đề tài
Cá tra, được mệnh danh là “con cá vàng” của Việt Nam, chiếm tới 99.9% thị trường xuất khẩu toàn cầu Dự báo nhu cầu cá tra trên toàn thế giới sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm tới.
Năm 2020, dự báo tăng trưởng đạt 3.8%/năm, nhưng các doanh nghiệp xuất khẩu cá tra và cá basa đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức từ nhiều yếu tố khác nhau.
Trong bối cảnh khó khăn chung của ngành chế biến và xuất khẩu cá, Công ty Cổ phần Thủy sản Nam Việt đang đối mặt với nhiều thách thức Trước đây, doanh nghiệp này từng dẫn đầu thị trường xuất khẩu cá Việt Nam, chiếm 20,7% kim ngạch xuất khẩu cá tra và cá basa vào năm 2006 Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của công ty đã có xu hướng giảm sút từ năm 2008 đến nay.
Công ty Nam Việt đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong ngành, cả cạnh tranh không công bằng Thêm vào đó, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và an toàn thực phẩm trong thị trường xuất khẩu ngày càng cao Nếu không có giải pháp kinh doanh phù hợp, Nam Việt có nguy cơ mất thị phần tại các thị trường xuất khẩu truyền thống và ảnh hưởng đến vị thế hàng đầu của mình.
Là một cựu nhân viên của công ty Nam Việt, tôi mong muốn áp dụng những kiến thức và kinh nghiệm đã tích lũy để góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty Với mong muốn đó, tôi đã quyết định chọn đề tài này để nghiên cứu và phát triển thêm những giải pháp hữu ích cho Nam Việt.
“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁ TRA CỦA CÔNG TY THỦY SẢN NAM VIỆT ĐẾN NĂM 2020” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu của đề tài
- Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại cuỷa coõng ty Nam Vieọt
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cá tra cho công ty dựa trên các yếu tố treân
- Các giải pháp thực hiện chiến lược đã đề ra
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu sử dụng
4.1.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu bên trong của công ty như các báo cáo về tài chính, doanh thu, tổng tài sản …
Nguồn dữ liệu bên ngoài của công ty bao gồm các tài liệu liên quan đến ngành thủy sản và các báo cáo thống kê từ Hiệp hội Thủy sản Việt Nam (VASEP) cũng như Tổng cục Hải quan Việt Nam.
4.1.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp Được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp với các thành viên trong Ban Giám Đốc của công ty Nam Việt và phỏng vấn người lao động của công ty Nam Việt thông qua việc yêu cầu họ điền vào bảng câu hỏi của luận văn.
Phương pháp thực hiện
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia được áp dụng để xác định các yếu tố nội tại và ngoại vi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Nam Việt Để ghi nhận đánh giá về các yếu tố cơ hội, thách thức và hiện trạng, thang đo Likert 7 điểm được sử dụng.
Sau khi thu thập dữ liệu, công ty sẽ áp dụng các phương pháp thống kê và quy nạp để phân tích thông tin, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho cá tra Quy trình này bao gồm các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính hiệu quả và khả thi trong việc triển khai chiến lược.
Để xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố, cần tính tỷ lệ giữa tổng số điểm quan trọng của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố.
- Sau đó tiến hành xây dựng các ma trận IEF, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT
- Sau cùng sẽ sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn giải pháp chiến lược haáp daãn nhaát.
Kết cấu của đề tài
Luận văn được chia thành
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh, theo Fred R David (2010), là các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Nó bao gồm nhiều yếu tố như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của thị trường mà còn thỏa mãn yêu cầu của các cổ đông trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược là tập hợp các quyết định như mục tiêu, chính sách và phân bổ nguồn lực, nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Nó giúp tổ chức phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, đồng thời tận dụng cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách hiệu quả.
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 15 – 30) người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại:
1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại:
- Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp
Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố quan trọng như chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối Những chiến lược này thường được áp dụng cho từng giai đoạn ngắn hạn hoặc trung hạn, nhằm hỗ trợ cho chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường có thể chia chiến lược thành bốn loại:
1.1.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này tập trung vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty thông qua việc cải thiện hoạt động Marketing hoặc điều chỉnh chiến lược thị trường hiện tại Có ba chiến lược chính trong loại này.
Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc gia tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trong các thị trường đã có thông qua các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ.
- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực thị trường mới
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
1.1.2.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh
- Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp
- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà
- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.2.3 Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong các công ty đa ngành và nằm ở cấp độ chiến lược công ty Mặc dù nhóm chiến lược này có tính linh hoạt và uyển chuyển, nhưng nó yêu cầu một cơ sở hạ tầng vật chất, tài chính và khả năng quản trị phù hợp để thực hiện hiệu quả.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung)
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là việc bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới không liên quan đến sản phẩm hiện tại, nhằm thu hút và phục vụ tốt hơn cho khách hàng hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới không có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập)
Chiến lược này được áp dụng khi công ty cần điều chỉnh hoặc củng cố để ngăn chặn sự suy thoái toàn diện Các chiến lược bao gồm:
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành
- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt động được
- Thanh lý: bán tất cả hoặc từng phần tài sản của công ty
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá, kiểm tra chiến lược Để hình thành chiến lược hiệu quả, cần tạo sự hài hòa và kết hợp các yếu tố tác động đến chiến lược.
+ • Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài
+• Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp +• Giá trị cá nhân của nhà quản trị
+ Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
(Nguồn : Trung tâm nghiên cứu & phát triển quản trị (2009), “Quản Trị Chiến Lược và Sức Cạnh Tranh Chiến Lược”, Quá trình quản trị chiến lược, trang 2)
1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện giúp doanh nghiệp đạt được kết quả mong muốn Để xây dựng chiến lược cụ thể và thực tiễn, mục tiêu đặt ra cần phù hợp với thực tiễn và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 37 – 65), môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, trong đó môi trường vĩ mô đề cập đến các yếu tố tổng quát ảnh hưởng đến doanh nghiệp, còn môi trường vi mô liên quan đến các yếu tố đặc thù hơn.
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, với mức độ và tính chất tác động khác nhau, khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kiểm soát Các yếu tố trong môi trường vĩ mô bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng cần được doanh nghiệp chú ý.
Yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ tiêu và hoạt động kinh tế của từng quốc gia trong các thời kỳ khác nhau Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và chiến lược kinh doanh của các công ty.
+Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm + Thu nhập bình quân đầu người/năm + Tốc độ lạm phát…
Yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tình hình chính trị ổn định và hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất và kinh doanh Ngược lại, sự bất ổn chính trị và các quy định pháp lý không rõ ràng có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc vận hành và phát triển.
Yếu tố văn hóa - xã hội, bao gồm tập tục, truyền thống và phong cách sống của người dân tại các thị trường, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Quan điểm tiêu dùng và thói quen mua sắm không chỉ tạo ra cơ hội cho một doanh nghiệp mà còn có thể trở thành nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và kỹ thuật trong những năm gần đây đã mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Các công nghệ tiên tiến không chỉ tối ưu hóa sản phẩm mà còn giúp đạt được các tiêu chuẩn mới cao hơn, từ đó nâng cao hiệu quả và cạnh tranh trên thị trường.
Yếu tố tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các tác động từ hoàn cảnh thiên nhiên như ô nhiễm môi trường, thiếu hụt năng lượng và lãng phí tài nguyên Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất mà còn tác động đến chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động Phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp nhận diện lợi thế cạnh tranh, phát hiện cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh.
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành hiện nay diễn ra rất gay gắt, với việc các công ty liên tục tìm kiếm cơ hội để củng cố vị trí của mình trên thị trường Các đối thủ thường xuyên đối chọi và chuẩn bị nguồn lực để ứng phó lẫn nhau, khiến cho bất kỳ hành động nào của một công ty đều kích thích phản ứng từ các đối thủ khác Kết quả là, thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đối thủ cạnh tranh thường áp dụng nhiều chiến thuật để chiếm lĩnh thị trường, bao gồm cạnh tranh giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, chương trình hậu mãi và cải thiện chất lượng dịch vụ Để tồn tại và phát triển trên thương trường, doanh nghiệp cần phân tích toàn diện các đối thủ, xác định khả năng, ưu điểm, nhược điểm, mối đe dọa và các mục tiêu chiến lược của họ.
(Nguồn : Trung tâm nghiên cứu & phát triển quản trị (2009), “Quản Trị Chiến Lược và Sức Cạnh Tranh Chiến Lược”, Quá trình quản trị chiến lược, trang 8)
Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Sự xuất hiện của các đối thủ mới tiềm ẩn đã làm tăng khối lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Những đối thủ này không chỉ tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán mà còn có quan điểm tiêu dùng thay đổi Họ mang đến năng lực sản xuất mới và thể hiện rõ mong muốn chiếm lĩnh thị trường Nếu tham gia vào thị trường, các đối thủ mới sẽ tạo ra biến động trong ngành thông qua chiến thuật bán giảm giá nhằm thu hút khách hàng.
Sản phẩm thay thế tạo sức ép lớn lên ngành, hạn chế tiềm năng và lợi nhuận do mức giá cao nhất bị kiểm soát Nếu doanh nghiệp không chú ý đến các sản phẩm thay thế, họ có thể bị bỏ lại trong một thị trường nhỏ bé Đa số sản phẩm thay thế xuất phát từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, vì vậy doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực vào việc phát triển và áp dụng công nghệ mới trong chiến lược kinh doanh của mình.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, với khách hàng trung thành mang lại lợi thế cạnh tranh lớn Sự trung thành này được xây dựng từ việc công ty đáp ứng tốt nhu cầu của họ Tuy nhiên, người mua cũng tạo áp lực lên ngành bằng cách yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của ngành.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN
KHÁI QUÁT VỀ NGÀNH CHẾ BIẾN CÁ TRA VIỆT NAM
Cá tra là tên gọi của một họ và chi cá nước ngọt, chủ yếu sống ở lưu vực sông Cửu Long tại Việt Nam, đặc biệt tập trung ở ba tỉnh Cần Thơ.
An Giang và Đồng Tháp do điều kiện tự nhiên thuận lợi, kỹ thuật nuôi không quá khó
Nuôi và chế biến cá tra đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, kéo theo sự phát triển của nhiều ngành liên quan như đóng và sửa chữa thuyền cá, sản xuất lưới, ngư cụ, bảo quản và thức ăn chăn nuôi thủy sản Hoạt động này không chỉ tạo ra nhiều công ăn việc làm mà còn góp phần đảm bảo sự ổn định của an sinh xã hội.
Thị trường chính của cá tra bao gồm EU, Mỹ, ASEAN và Mexico, cùng với các thị trường khác như Đông Âu, Úc, Bỉ và Nga Theo Hiệp Hội Chế Biến và Xuất Khẩu Thủy Sản Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu cá tra trong 6 tháng đầu năm 2011 đạt 700 triệu USD Để xuất khẩu, doanh nghiệp chế biến cần đạt các chứng chỉ như HACCP cho thị trường Mỹ, SQF 1000, SQF 2000, BRC, ISO 14000, và chứng chỉ HAAL cho thị trường Hồi Giáo Ngoài ra, các chứng chỉ Global GAP, BRC và IFS cũng cần thiết cho nguyên liệu cá trong sản xuất.
Các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu cá tra của Việt Nam hiện đang đối mặt với những rào cản chính bao gồm kỹ thuật và thương mại từ thị trường xuất khẩu Bên cạnh đó, họ cũng lo ngại về nguồn nguyên liệu và giá thành sản phẩm.
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THỦY SẢN NAM VIỆT
Nam Việt là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xuất khẩu cá tra và cá basa tại Việt Nam, đóng góp 7% vào tổng kim ngạch xuất khẩu cá da trơn của cả nước.
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Nam Việt, được thành lập vào năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu 27 tỷ đồng, đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực chế biến thủy sản từ năm 2000, chuyên xuất khẩu cá tra và cá basa đông lạnh Đến năm 2004, công ty đã đầu tư thêm hai nhà máy sản xuất thủy sản đông lạnh, nâng tổng công suất chế biến lên 500 tấn cá mỗi ngày.
Năm 2009, công ty Nam Việt đã mở rộng đầu tư vào lĩnh vực khoáng sản bằng cách xây dựng nhà máy Cromit tại Thanh Hóa, điều này tạo nên sự khác biệt so với các công ty thủy sản khác.
2.2.2 Vị thế của công ty trong ngành chế biến cá tra
Nam Việt là một trong những công ty hàng đầu trong ngành xuất khẩu cá tra tại Việt Nam, với thị phần lớn và quy mô sản xuất vượt trội Từ năm 2005 đến 2007, công ty đã khẳng định vị thế là nhà xuất khẩu cá tra lớn nhất cả nước Đến giữa năm 2011, Nam Việt đã vươn lên nằm trong top 10 công ty xuất khẩu cá tra hàng đầu Việt Nam, nhờ vào lợi thế về cơ sở vật chất và công suất sản xuất.
2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 2.2.3 1 Sơ đồ thành viên công ty
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, Sơ đồ thành viên công ty)
Hiện tại, hoạt động chính của Nam Việt dựa trên ba nhà máy chính là :
- Nhà máy chế biến thủy sản Nam Việt, xây dựng năm 2000 công suất là
- Nhà máy chế biến thủy sản Ấn Độ Dương, xây dựng năm 2007 với công suất là 700 tấn cá/ngày
- Nhà máy chế biến quặng Crom tại Thanh Hóa, xây dựng năm 2009
Hình 2.1 Sơ đồ các công ty thành viên của Nam Việt
2.2.3.2 Sơ đồ tổ chức công ty
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, Sơ đồ tổ chức công ty)
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty
2.2.4 Sản phẩm chính của công ty
Công ty Nam Việt chuyên chế biến và xuất khẩu fillet cá tra, cá basa, cùng với nhiều sản phẩm từ các loại thủy sản khác.
Sản phẩm của Công ty được phân loại theo nhiều chuẩn khác nhau như cá thịt đỏ, cá thịt trắng hoặc theo kích cỡ và cách đóng gói
Nam Việt sở hữu một hệ thống máy móc sản xuất hiện đại với nhiều dây chuyền và băng tải chuyền, có công suất cao hơn hẳn so với các doanh nghiệp cùng ngành Các thiết bị máy móc được nhập khẩu từ những nước phát triển như máy nén lạnh Mycom và Hasegawa (Nhật Bản), Bitzer (Đức), cùng với máy mạ băng tải đông Dantech (Singapore) có công suất 500kg nguyên liệu/giờ/máy Hệ thống kho lạnh Thermokey của Italy với 07 kho có công suất từ 400-700 tấn thành phẩm/kho, cùng hệ thống xử lý nước thải và nước cấp của công ty Hexagon (Malaysia) đảm bảo quy trình sản xuất hiệu quả và bền vững.
Hiện tại, hệ thống máy móc thiết bị của Công ty hoạt đđộng 95-100% công suất thiết kế
2.2.6 Thị trường xuất khẩu của Nam Việt
Nam Việt có thị trường xuất khẩu chủ yếu tại Nga, EU, Trung Quốc, Úc và hơn 40 quốc gia khác trên toàn cầu Trong đó, thị trường EU và Ukraina là hai thị trường xuất khẩu lớn nhất, với tổng doanh thu năm 2010 chiếm gần 28% doanh thu của công ty.
2.2.7 Kết quả hoạt động trong những năm vừa qua
Bảng 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Nam Việt từ 2005 - 2010
Năm Doanh Thu (tỷ đồng) Lợi Nhuận (tỷ đồng) Tỷ suất lợi nhuận (%)
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Từ năm 2007 đến năm 2010, tỷ suất lợi nhuận của Nam Việt giảm mạnh do sự phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu, đặc biệt là ở các nước Đông Âu như Nga Việc thị trường Nga đóng cửa vào nửa cuối năm 2008 đã dẫn đến sự sụt giảm nghiêm trọng trong kết quả kinh doanh của công ty.
Khủng hoảng tài chính giai đoạn 2009 - 2010 cũng là yếu tố làm kết quả
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Biểu đồ 2.1 : Tỷ suất lợi nhuận của Nam Việt từ 2005 - 2010
KẾT QUẢ CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ THỰC HIỆN TẠI CÔNG TY NAM VIỆT TỪ NĂM 2005 -2010
2.3.1 Các chiến lược đã thực hiện từ năm 2005 – 2010 2.3.1.1 Chiến lược mở rộng thị trường
Nhằm đủẩy mạnh sản lượng xuất khẩu, từ năm 2005 đủến năm 2010 Nam Việt đã thực hiện chiến lược mở rộng thị trường
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Bảng 2.2 : Tỷ trọng phần trăm các thị trường chính của Nam Việt
Việc đóng cửa thị trường Nga và châu Âu đã khiến sản lượng xuất khẩu của Nam Việt giảm mạnh trong năm 2008 Để cải thiện kết quả kinh doanh, từ năm 2008, Nam Việt đã triển khai chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu sang Ukraina và Đông Âu Tuy nhiên, công ty vẫn phải đối mặt với lỗ trong năm 2009.
Nam Việt đã tận dụng quy mô sản xuất và máy móc hiện đại để tạo ra sản phẩm với giá thành thấp Tuy nhiên, lợi thế này đang dần giảm sút do công ty gặp khó khăn trong việc chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào.
Các doanh nghiệp trong nước đang phải đối mặt với sự cạnh tranh giá xuất khẩu rất khốc liệt, điều này khiến Nam Việt mất đi sự chủ động trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Từ năm 2005 đến 2010, thị trường xuất khẩu của Nam Việt đã chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, dẫn đến việc áp dụng chiến lược giá riêng nhằm giảm giá thành xuất khẩu Tuy nhiên, điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Đến năm 2011, các doanh nghiệp trong nước đã thống nhất giá sàn cho cá tra xuất khẩu, điều này cùng với việc chủ động nguồn nguyên liệu sẽ giúp các công ty có những quyết định linh hoạt hơn trong chiến lược giá.
Áp dụng chính sách giá linh hoạt cho từng khách hàng giúp phù hợp với tình hình thực tế Đồng thời, triển khai các chương trình giảm giá, trích hoa hồng, cho trả chậm và những ưu đãi khác cho các đại lý độc quyền phân phối hàng hóa tại châu Âu là rất cần thiết.
Giá cá tra xuất khẩu trung bình (USD) 3.00 2.6 2.58 2.52 2.48 2.4
(Nguồn : Hiệp Hội Chế Biến và Xuất Khẩu Thủy Sản Việt Nam, www.vasep.com.vn)
Bảng 2.3 :Giá cá tra xuất khẩu trung bình qua từ năm 2005 - 2010
Biểu đồ 2.3 : Giá cá tra xuất khẩu trung bình từ năm 2005 – 2010
2.3.1.3 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản
Sau một thời gian phát triển nhanh từ năm 2005, Nam Việt đã phải đối mặt với nhiều thử thách và khó khăn, đặc biệt là vào năm 2009 Để ứng phó, công ty đã triển khai nhiều biện pháp nhằm cắt giảm chi phí Dưới đây là bảng quan sát tỷ lệ giữa doanh thu và chi phí của Nam Việt từ năm 2005 đến năm 2010.
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Năm Yếu tố Chi Phí Giá trị (tỷ đồng)
Tổng chi phí so với doanh thu
Phần trăm giữa chi phí và doanh thu
Chênh lệch giữa doanh thu và chi phí (tỷ đồng)
Chi phí quản lý doanh nghiệp 11.39 0.94%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 29.20 1.04%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 44.86 1.40%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 56.77 1.71%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 62.55 3.32%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 57.35 3.92%
Chi phí đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nam Việt Việc quản lý và điều chỉnh các yếu tố chi phí sản xuất không chỉ giúp nâng cao tính cạnh tranh mà còn là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của công ty Trong cơ cấu chi phí của Nam Việt, bốn thành phần chính cần được chú trọng.
Chi phí giá vốn hàng bán bao gồm nguyên vật liệu đầu vào, hàng tồn kho và chi phí sản xuất Kể từ năm 2008, khi thị trường Nga bị mất do không thể xuất khẩu, chi phí này đã tăng cao, dẫn đến thua lỗ cho doanh nghiệp Để khắc phục tình hình, Nam Việt đã phải điều chỉnh chi phí bằng cách xây dựng phương án tồn kho hợp lý, tận dụng nguyên vật liệu sản xuất và khai thác tối đa năng suất thiết bị.
Từ năm 2008, công ty đã đầu tư 150 tỷ đồng vào vùng nuôi cá nguyên liệu nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu cho chế biến Dự kiến đến năm 2012, công ty sẽ tiết kiệm khoảng 100 tỷ đồng nhờ vào việc này.
Biểu đồ 2.4 : Tỷ trọng doanh thu và chi phí của công ty từ năm 2005 – 2010
Nam Việt đã thực hiện chiến lược tối ưu hóa chi phí sản xuất thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý sản xuất ERP từ năm 2011 Điều này giúp cắt giảm dần các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Chi phí bán hàng chủ yếu tăng do chi phí vận chuyển hàng hóa gia tăng theo thời gian, ảnh hưởng bởi giá xăng dầu và nhu cầu phát triển thị trường Nam Việt đã duy trì chi phí này ở mức hợp lý dưới 9% mỗi năm.
Chi phí quản lý doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các khoản dự phòng cho nợ khó đòi và tiền lương nhân viên Mặc dù đã giảm số lượng nhân viên từ 4551 người năm 2007 xuống còn 3902 người năm 2009, chi phí quản lý vẫn không giảm mà còn tăng lên Sự gia tăng này diễn ra từ năm 2009 đến nay.
Năm 2010, Nam Việt đã chấp nhận rủi ro trong việc bán hàng cho khách hàng nhằm tăng cường sản lượng xuất khẩu Mục tiêu của công ty là giảm chi phí quản lý bằng cách ngăn ngừa rủi ro trong thanh toán và lựa chọn khách hàng có uy tín với phương thức thanh toán tốt nhất.
Chi phí tài chính chủ yếu phát sinh từ lãi vay, chênh lệch tỷ giá và các khoản đầu tư tài chính Năm 2007, công ty đã mở rộng sang ngành khai thác khoáng sản nhằm giảm rủi ro trong kinh doanh thủy sản, dẫn đến việc chi phí tài chính gia tăng Tuy nhiên, mức chi phí này vẫn trong giới hạn chấp nhận được và dự kiến sẽ giảm sau khi lợi nhuận từ ngành khoáng sản bắt đầu tăng lên từ năm 2011.
2.3.1.4 Chiến lược marketing và Quảng bá thương hiệu
XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CUÛA NAM VIEÄT
Quá trình được tiến hành theo quy trình như sau
Gồm 3 giai đoạn nghiên cứu cụ thể
Giai đoạn 1 của quá trình là nghiên cứu định hướng tổng quát, nhằm xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Tiếp theo, giai đoạn 2 tập trung vào phân tích hiện trạng của công ty Nam Việt để hiểu rõ hơn về tình hình hiện tại Cuối cùng, giai đoạn 3 tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc các hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt chưa đạt yêu cầu, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh.
2.4.2 Nghiên cứu định hướng tổng quát – giai đoạn 1 2.4.2.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 1
Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tham khảo và thu thập dữ liệu (phương pháp định tính, định lượng)
Lọc dữ liệu và phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê
Quy trình xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt bao gồm việc phân tích các yếu tố bên ngoài để nhận diện cơ hội và thách thức, đồng thời xem xét các yếu tố bên trong để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
2.4.2.2 Xác định đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 1
Hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt
2.4.2.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 1
2.4.2.3.1 Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt
Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu từng cá nhân với hai câu hỏi
Câu 1 : Theo Anh/Chị, hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt hiện nay chịu tác động bởi những yếu tố bên ngoài nào ?
Hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt hiện nay chịu tác động từ nhiều yếu tố nội bộ, bao gồm cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý, văn hóa doanh nghiệp và nguồn nhân lực Cơ cấu tổ chức hợp lý giúp tối ưu hóa quy trình làm việc, trong khi năng lực quản lý ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định và điều hành Văn hóa doanh nghiệp tích cực tạo động lực cho nhân viên, và nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt quyết định sự thành công trong cạnh tranh Tất cả những yếu tố này đều góp phần định hình hoạt động kinh doanh của công ty.
2.4.2.3.2 Xác định các yếu tố cơ hội và yếu tố thách thức
Dựa vào thông tin thu thập được, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu sẽ được áp dụng để xác định các yếu tố cơ hội và thách thức Mục tiêu là tìm ra những yếu tố quan trọng nhất mà Ban Giám Đốc đồng ý lựa chọn cho nghiên cứu giai đoạn 2 Ban Giám Đốc bao gồm các thành viên chủ chốt.
1 Ông Nguyễn Duy Nhứt, giám đốc tài chính
2 Ông Nguyễn Thừa Bửu, giám đốc kỹ thuật
4 Bà Đỗ Thị Thanh Thủy, giám đốc marketing và bán hàng
5 Ông Trần Minh Cảnh, kế toán trưởng và phó giám đốc tài chính
6 Bà Dương Thị Kim Hương, phó tổng giám đốc công ty
2.4.2.3.3 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 1
Trong vòng 3 ngày, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp và chuyên sâu 6 cán bộ quản lý, 2 chuyên viên thương mại và 2 chuyên viên khai thác, từ đó tổng hợp được 26 yếu tố bên ngoài và 40 yếu tố bên trong Các thành viên của công ty đã tích cực tham gia khảo sát này.
1 Ông Trần Minh Nhựt, phụ trách kỹ thuật của nhà máy
2 Ông Đỗ Minh Thụy, phụ trách chất lượng
3 Bà Trịnh Thị Quyên, kế toán viên
4 Ông Nguyễn Quang Thuấn, nhân viên bán hàng
Do yêu cầu của các thành viên tham gia phỏng vấn không tiết lộ tên, chỉ có tên của bốn thành viên được cung cấp Sau khi tiến hành khảo sát, chúng tôi đã đưa ra kết quả.
Phụ lục 2 : 26 yếu tố bên ngoài Phuù luùc 3 : 40 yeỏu toỏ beõn trong
Dựa trên thông tin thu thập được, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn sâu với Ban Giám Đốc gồm 3 thành viên Kết quả cho thấy có 11 yếu tố cơ hội và 15 yếu tố thách thức trong tổng số 26 yếu tố bên ngoài Tiếp tục phỏng vấn, Ban Giám Đốc đã xác định 6/12 yếu tố cơ hội, 6/13 yếu tố thách thức và 11/40 yếu tố bên trong là những yếu tố quan trọng nhất cần nghiên cứu trong giai đoạn 2.
Phụ lục 4 : 15 yếu tố thách thức Phụ lục 5 : 6 yếu tố thách thức quan trọng nhất
Phụ lục 6 : 11 yếu tố cơ hội quan trọng nhất
Phụ lục 7 trình bày 6 yếu tố cơ hội quan trọng nhất, trong khi Phụ lục 8 nêu rõ 11 yếu tố bên trong cần chú ý Phần 2.4.3 phân tích hiện trạng của công ty Nam Việt, và mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 2 được xác định rõ ràng.
Trong giai đoạn 1, nghiên cứu đã xác định mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ và ngoại vi, cũng như cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt Bài viết sẽ đánh giá khả năng ứng phó của Nam Việt trước những tác động từ bên ngoài và phân tích hiện trạng của công ty dựa trên các yếu tố nội bộ.
2.4.3.2 Xác định đối tượng nghiên cứu giai đoạn 2
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty đã thu thập được trong nghiên cứu giai đoạn 1
2.4.3.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 2
Phương pháp nghiên cứu giai đoạn 2 bao gồm việc thực hiện điều tra bằng câu hỏi đối với cấp quản lý chuyên viên và nhân viên Nghiên cứu sử dụng thang đo tổng cố định để phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố, thang đo xếp hạng nhằm sắp xếp mức độ quan trọng của các yếu tố, và thang đo Likert 7 điểm để ghi nhận sự đánh giá của đáp viên đối với từng yếu tố.
2.4.3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi của giai đoạn 2
Trong bài khảo sát, các thành viên đã lập danh mục 8 yếu tố cơ hội, 9 yếu tố thách thức và 25 yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Mỗi yếu tố được xác định mức độ quan trọng thông qua thang đo xếp hạng, trong đó các đáp viên sẽ sắp xếp các yếu tố theo mức độ quan trọng từ 1 đến 8 cho nhóm cơ hội, từ 1 đến 9 cho nhóm thách thức, và từ 1 đến 25 cho nhóm yếu tố bên trong.
Tổng số điểm cho các mức độ quan trọng của các nhóm yếu tố là 1 Tiếp theo, tỷ lệ phần trăm sẽ được tính để chuyển đổi từ thang đo xếp hạng sang thang đo tổng cố định.
Sử dụng thang đo Likert 7 điểm với điểm trung hòa, chúng ta sẽ đánh giá khả năng ứng phó của công ty Nam Việt đối với các yếu tố bên ngoài và tình hình hiện tại của công ty đối với các yếu tố bên trong.
Theo thang đo này, mức độ đáp ứng của Nam Việt được phân chia thành bảy cấp độ: 1 là yếu nhất, 2 là yếu, 3 là hơi yếu, 4 là trung bình, 5 là khá tốt, 6 là tốt và 7 là rất tốt.
Để xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố, bạn cần tính tổng mức độ quan trọng của yếu tố đó và sau đó chia cho tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố.
STT Các yếu tố môi trường chủ yeáu
Toồng soỏ ủieồm của từng yếu toá
Toồng ẹieồm quan trọng của toàn bộ yếu toá
Mức độ quan trọng của từng yeáu toá
Bảng 2.5 : Mức độ quan trọng của từng yếu tố
Xác định điểm quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trong của từng yếu tố với điểm đánh giá của nó
Xác định tổng điểm quan trọng của công ty Nam Việt bằng cách tổng cộng số điểm quan trọng của mỗi yếu tố
2.4.3.3.3 Bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2 Phụ lục 9 – Bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2 2.4.3.3.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁ TRA CÔNG TY THỦY SẢN NAM VIỆT ĐẾN NĂM 2020
DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VÀ MỤC TIÊU CHUNG CỦA NGÀNH CÁ TRA TỪ
3.1.1 Triển vọng của ngành 3.1.1.1 Veà Nhu caàu
Theo quy hoạch của Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, đến năm 2020, cá tra sẽ là đối tượng chủ lực trong ngành thủy sản Quy hoạch này không chỉ tập trung vào phát triển nguồn nguyên liệu cho sản xuất mà còn nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm cá tra Đồng thời, cần áp dụng công nghệ cao trong nuôi trồng và chế biến để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Nhu cầu cá tra trên toàn cầu đang tăng cao do thiếu hụt nguồn cung cá thịt trắng Dự báo của Trung tâm Thủy sản Thế giới cho thấy đến năm 2020, nhu cầu thủy sản toàn cầu đạt khoảng 183.357 nghìn tấn, với các nước phát triển chiếm 77% tổng tiêu thụ và 79% tổng sản lượng Trong đó, cá da trơn, cá hồi và cá ngừ là những mặt hàng chủ yếu, với mức tăng tiêu thụ thủy sản đầu người khoảng 3.8% mỗi năm.
3.1.1.2 Triển vọng về Thị trường xuất khẩu
Khu vực châu Á sẽ dẫn đầu về tỷ trọng dân số và phát triển kinh tế trong tương lai, tiếp theo là thị trường châu Âu, Nga, Caribe và Nam Mỹ Các khu vực còn lại như châu Phi và Úc sẽ có tỷ trọng thấp hơn.
Sản phẩm cá tra Việt Nam đang thu hút sự chú ý từ các thị trường nhập khẩu nhờ vào giá cả cạnh tranh, chất lượng đảm bảo và nguồn cung dồi dào Các nhà máy chế biến thủy sản toàn cầu đang tìm kiếm nguyên liệu cá tra Việt Nam để phục vụ nhu cầu thị trường Đặc biệt, việc Việt Nam gia nhập WTO đã tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu cá tra, giúp gia tăng cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế.
3.1.1.3 Các đối thủ cạnh tranh với cá tra Việt Nam trong tương lai
Myõ : Cá da trơn được nuôi chủ yếu ở 4 Bang là Alabama, Ankansas,
Giá thành sản phẩm cá da trơn tại Louisiana và Mississippi đang tăng cao do sự gia tăng của giá xăng và thực phẩm, gây khó khăn cho người nuôi Bên cạnh đó, sự cạnh tranh từ cá da trơn nhập khẩu từ Trung Quốc, Việt Nam và Nam Mỹ đang khiến ngành sản xuất cá da trơn tại Mỹ dần bị thu hẹp.
Trung Quốc đã ghi nhận sự tăng trưởng nhanh chóng trong sản lượng cá da trơn nuôi nhờ vào thị trường mở rộng và nhu cầu nội địa lớn Điều này khiến Trung Quốc trở thành một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đối với cá da trơn Việt Nam.
Các nước Đông Nam Á như Thái Lan, Indonesia và Malaysia đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ trong ngành chăn nuôi và chế biến cá tra, đặc biệt là Indonesia và Campuchia Những quốc gia này đã triển khai các chiến lược phát triển cá tra trên diện rộng với sự hỗ trợ toàn diện từ chính phủ, tạo ra tiềm năng phát triển lớn cho ngành này.
3.1.1.4 Triển vọng về Công nghệ và Môi Trường
Công nghệ sinh học sẽ đóng vai trò quan trọng trong chăn nuôi, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm cho nguyên liệu Các kỹ thuật chế biến hiện đại như đông gió, đông rời và hút chân không sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm thủy sản Đồng thời, việc tận dụng tối đa nguyên liệu từ cá tra sẽ giúp sản xuất thêm các sản phẩm giá trị như dầu cá và bột cá.
Môi trường đang đối mặt với thách thức lớn trong việc chế biến và sản xuất cá tra, khi quá trình này thải ra các chất độc hại, gây ô nhiễm nguồn nước Hơn nữa, tình trạng nước biển dâng cao có thể dẫn đến ngập lụt, ảnh hưởng nghiêm trọng đến khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long trong tương lai.
3.1.2 Mục tiêu chung của ngành cá tra Việt Nam đến năm 2020
Đến năm 2020, ngành cá tra dự báo sẽ phát triển mạnh mẽ với nhu cầu cao và thị trường rộng mở, cùng với sự hỗ trợ từ công nghệ, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng sẽ đối mặt với thách thức từ đối thủ cạnh tranh và những rủi ro liên quan đến điều kiện tự nhiên Dưới đây là định hướng chế biến cá tra của Việt Nam đến năm 2020.
- Giá trị kim ngạch xuất khẩu cá tra tăng 5.9%/năm
- Lao động nuôi và chế biến cá tra tăng 2.3% năm
- Sản lượng sản phẩm chế biến cá tra : 740.000 tấn
- Giá trị kim ngạch xuất khẩu cá tra : 2.1 – 2.3 tỷ USD
- Nhu cầu lao động : 250.000 người
SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY NAM VIỆT ĐẾN NĂM 2020
Lấy mục tiêu của ngành chế biến cá tra Việt Nam làm định hướng, sứ mệnh và mục tiêu của công ty Nam Việt đến năm 2020 sẽ như sau :
- Chiếm vị thế dẫn đầu trong ngành sản xuất và xuất khẩu cá của Việt Nam
- Phát triển và xây dựng nguồn nhân lực toàn diện và chế độ đãi ngộ công
- Phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp vì lợi ích lâu dài theo phương châm “Hợp tác để cùng Phát Triển”
- Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, góp phần vào sự phát triển kinh tế và ổn định xã hội của tỉnh An Giang
- Đảm bảo vận hành tối đa công suất sản xuất của ba nhà máy là 1000 tấn/ngày
- Lấy lại thị trường xuất khẩu Nga
- Doanh thu bình quaân taêng 12%/naêm
- Thị phần và giá trị xuất khẩu theo hướng tăng dần, mục tiêu tăng 7%/năm so với tổng thị phần xuất khẩu của Việt Nam
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
3.3.1 Môi trường bên ngoài hiện tại
3.3.1.1 Các yếu tố kinh tế
Kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng ổn định, với tỷ lệ tăng trưởng GDP trung bình hàng năm luôn duy trì ở mức cao Dự báo, tỷ lệ tăng trưởng trung bình từ năm 2006 đến nay tiếp tục cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế.
Dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam trong năm 2020 đạt 5,4%/năm, một mức tăng trưởng cao và ổn định, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu đang đối mặt với sự sụt giảm.
Mục tiêu của chúng ta là thực hiện công cuộc Công Nghiệp Hóa – Hiện Đại Hóa đất nước, với sự chuyển dịch kinh tế nhanh chóng trên ba lĩnh vực: công nghiệp, dịch vụ và lao động Đặc biệt, dịch vụ sẽ chiếm ưu thế vượt trội, đồng thời cơ cấu lao động sẽ có sự thay đổi phù hợp Kinh tế ngoài nhà nước cũng sẽ có điều kiện phát triển nhanh chóng.
Chiến lược phát triển ngành thủy sản Việt Nam đến năm 2020 nhằm đưa ngành này hòa nhập với thế giới, trở thành một trong những ngành kinh tế chủ lực của đất nước Mục tiêu cụ thể bao gồm hiện đại hóa cơ sở vật chất, áp dụng kinh doanh tiên tiến, và nâng cao trình độ đội ngũ quản lý Dự kiến, sản lượng khai thác sẽ tăng trung bình 2,75% mỗi năm, giá trị kim ngạch xuất khẩu thủy sản tăng 3,13% mỗi năm, và lao động trong ngành cá sẽ tăng 0,9% hàng năm.
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã kết thúc vào cuối năm 2010, tạo ra nhiều cơ hội mới cho các doanh nghiệp xuất khẩu, đặc biệt là trong ngành thủy sản Hơn nữa, việc các quốc gia xem xét lại thuế chống phá giá đối với cá tra của Việt Nam là một tín hiệu tích cực cho sự phát triển của ngành này.
3.3.1.2 Các yếu tố Chính Trị, Chính Phủ
Việt Nam có nền chính trị ổn định và đang hoàn thiện hệ thống luật pháp với nhiều luật mới và nghị định, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là cho doanh nghiệp xuất khẩu Đồng thời, Việt Nam mở rộng quan hệ đối ngoại theo hướng đa phương hóa, đa dạng hóa, từ đó nâng cao vị thế quốc gia Sự mở rộng quan hệ kinh tế và hội nhập vào AFTA và WTO mang đến nhiều cơ hội và thị trường mới cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Vùng đồng bằng sông Cửu Long đã được xác định là một trong những khu vực trọng điểm trong chiến lược phát triển ngành thủy sản của chính phủ Các doanh nghiệp tại đây sẽ nhận được nhiều ưu đãi và cơ hội phát triển, góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững của ngành thủy sản trong khu vực.
Từ năm 2008 đến tháng 2 năm 2021, chính phủ Việt Nam đã thực hiện bốn lần điều chỉnh tỷ giá USD và VND để khuyến khích doanh nghiệp xuất khẩu và nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm của họ Điều này mang lại lợi thế đáng kể cho các doanh nghiệp xuất khẩu, chẳng hạn như Nam Việt.
Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề cần giải quyết, như việc bảo hộ từ các thị trường như Mỹ và Tây Ban Nha Cần có sự vận động hành lang từ chính phủ để hỗ trợ doanh nghiệp trong việc thâm nhập vào những thị trường tiềm năng này.
3.3.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội và dân số Đời sống con người ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng cao Do đó, việc sử dụng các loại thực phẩm có lợi cho sức khỏe sẽ được cân nhắc đặc biệt thực phẩm có nguồn gốc từ thủy sản
Với nhịp sống bận rộn hiện nay, người dân thường không có đủ thời gian để đi chợ và lựa chọn thực phẩm Vì vậy, xu hướng ngày càng gia tăng là lựa chọn các loại thực phẩm chế biến sẵn từ các công ty.
3.3.1.4 Các yếu tố tự nhiên
Vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, với lợi thế sông nước, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất chế biến cá tra và cá basa Cá nuôi tại đây phát triển nhanh, thịt săn chắc và thơm ngon hơn so với các vùng khác Hệ thống sông ngòi dày đặc giúp giảm chi phí vận chuyển nguyên liệu đến các nhà máy Tuy nhiên, ô nhiễm môi trường do dòng sông bị nhiễm bẩn đang ảnh hưởng tiêu cực đến việc nuôi trồng cá.
3.3.1.5 Các yếu tố công nghệ
Tốc độ phát triển khoa học và công nghệ đang gia tăng mạnh mẽ, với sự hỗ trợ từ nhà nước thông qua các chính sách khuyến khích doanh nghiệp áp dụng công nghệ hiện đại.
Giá nguyên liệu đầu vào như điện, than và xăng dầu liên tục tăng hàng năm, buộc các doanh nghiệp phải chú trọng vào việc đổi mới công nghệ để duy trì khả năng cạnh tranh bền vững.
Các nhà khoa học Việt Nam đã hợp tác thành công với các đồng nghiệp Pháp trong việc sản xuất cá tra và cá basa nhân tạo Thành tựu này giúp ngành nuôi cá da trơn tại Việt Nam chủ động hơn trong việc cung cấp con giống, đồng thời giảm thiểu bệnh tật, từ đó nâng cao tính cạnh tranh cho các doanh nghiệp chế biến cá.
3.3.2 Môi trường bên trong hiện tại
MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA NAM VIỆT
Số điểm quan trọng tổng cộng là 4,14 cho thấy Nam Việt đáp ứng trước
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
1 Nền kinh tế và chính trị ổn định đảm bảo sự vững chắc cho việc sản xuất cùng với
2 Vị trí địa lý thuận lợi 0.07 4.6 0.322
3 Tiềm năng thị trường là rất lớn đặc biệt là sau việc gia nhập WTO mở ra nhiều cơ hội
4 Nhu cầu thực phẩm thủy sản ngày càng tăng 0.13 4.92 0.6396
5 Chi phí đầu vào tăng 0.12 3.2 0.384
6 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới đang chậm lại và có dấu hiệu suy giảm
7 Sự cạnh tranh từ các công ty chế biến thủy sản khác 0.06 4.7 0.282
8 Các thị trường nước ngoài bảo hộ và làm xấu hình ảnh cá tra
9 Nhà nước có chính sách hỗ trợ, ưu đãi cho các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản
10 Đe dọa từ những thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, tình hình dịch bệnh sẽ tác động đến khả năng tiêu dùng của khách hàng
11 Khách hàng yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao
12 Công nghệ sản xuất, chế biến ngày càng nâng cao 0.07 3.9 0.273
Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của Nam Việt cho thấy rằng việc tối ưu hóa các yếu tố đầu vào, nguồn nguyên liệu, cải tiến công nghệ sản xuất và quản lý chất lượng là những yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty.
MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
Thị trường xuất khẩu thủy sản tại châu Âu và Ukraina đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ, đặc biệt giữa công ty Nam Việt và hai đối thủ chính là công ty thủy sản Hùng Vương cùng công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang Vị trí địa lý của nhà máy tại An Giang cũng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển xuất khẩu của các công ty này.
3.5.1 Công ty thủy sản Hùng Vương Được thành lập vào năm 2003, với ngành nghề chính là chế biến cá tra fillet đông lạnh xuất khẩu Tính đđến thời đđiểm cuối năm 2010, Hùùng Vương là một trong ba doanh nghiệp có sản lượng xuất khẩu đđạt kim ngạch trên 100 triệu USD Thị trường xuất khẩu chủ yếu của Hùng Vương là Nga (thị trường truyền thống của Nam Việt trước đủaõy) Đây là một trong số ít các doanh nghiệp chủ động được nguồn nguyên liệu, có khả năng sản xuất với quy mô sản lượng tương đương với Nam Việt (trên 1000 tấn/ngày) Chiến lược kinh doanh của Hùng Vương thiên về việc phát triển chiến hội nhập phía sau với công nghệ, sản phẩm chất lượng cao nhờ vào quy mô sản xuất và máy móc hiện đại Thị trường xuất khẩu Nga và Ukraina là thị trường có truyền thống lâu năm của Hùng Vương, do đó Nam Việt sẽ chịu sự cạnh tranh khi muốn giữ vững thị phần tại hai thị trường này
3.5.2 Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang Được thành lập vào năm 2001, có nguồn gốc từ doanh nghiệp nhà nước và là đơn vị thủy sản duy nhất trong ngành chế biến thủy sản được tặng danh hiệu
Vào năm 2010, kim ngạch xuất khẩu của thương hiệu Việt Nam đạt 61 triệu USD, với thị trường xuất khẩu chủ yếu là Đông Âu và Nga, chiếm hơn 70% tổng giá trị xuất khẩu.
Công ty hiện sở hữu bốn nhà máy và cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng, bao gồm cá tra, cá basa chiên, fillet tẩm bột và fillet tẩm gia vị, phục vụ cho cả thị trường trong và ngoài nước với chất lượng được đánh giá cao Tọa lạc tại An Giang, công ty thường xuyên phải đối mặt với sự cạnh tranh trong việc thu mua nguyên liệu từ Nam Việt, do vẫn chưa tự chủ được nguồn cung cấp nguyên liệu.
Hiện tại, công ty đang triển khai chiến lược kinh doanh hội nhập theo hướng phát triển sản phẩm mới kết hợp với việc mở rộng vào các thị trường mới.
(Nguồn : Hiệp Hội Chế Biến và Xuất Khẩu Thủy Sản Việt Nam), www.vasep.com.vn
Hình 3.1 Bảng giá so sánh giữa các công ty thủy sản năm 2010
3.5.3 Ma trận cạnh tranh giữa Nam Việt, Hùng Vương và XNK An Giang
STT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng
Nam Vieọt Huứng Vửụng XNK An Giang Hạng Điểm quan trọng
3 Khả năng quản lý nguoàn nguyeõn lieọu
5 Khả năng cạnh tranh về giá
8 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
10 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta xếp hạng các đối thủ cạnh tranh, trong đó công ty thủy sản Hùng Vương đứng đầu, tiếp theo là các công ty xuất nhập khẩu.
Công ty Nam Việt và An Giang đều là những đối thủ đáng gờm trong ngành, với công ty Hùng Vương đạt tổng số điểm 3.66, cho thấy khả năng ứng phó hiệu quả với cả môi trường nội bộ và bên ngoài.
Bảng 3.4 :Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nam Việt, Hùng Vương và XNK An Giang
Điểm số 3,56 cho thấy đối thủ hiện tại rất mạnh, đặc biệt là do vị trí đặt nhà máy Vì vậy, công ty Nam Việt cần xây dựng chiến lược hạn chế những điểm mạnh của cả công ty Hùng Vương và xuất nhập khẩu An Giang, đồng thời cải thiện những điểm yếu của mình Công ty cũng nên thực hiện chiến lược phòng thủ và phát huy lợi thế chi phí thấp để gia tăng lợi nhuận.
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE)
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Quy trình quản Lý Chất Lượng 0.2 3.5 0.7
2 Công nghệ sản xuất tiên tiến 0.1 4.95 0.495
4 Khả năng sản xuất - Công suất sản xuất cao, ưu thế sản xuất lớn khi mở rộng thị trường
5 Khả năng tài chính đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu sản xuất 0.15 4.5 0.675
6 Cung ứng nguồn nguyên vật liệu còn khó khaên 0.05 3.2 0.16
7.Trình độ CB CNV còn hạn chế 0.075 3.5 0.2625
10 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa hiệu quả 0.025 3.3 0.0825
Bảng 3.5 :Ma trận các yếu tố bên trong IFE của Nam Việt
Công ty Nam Việt có thực lực trung bình, với điểm yếu chính là nguồn cung nguyên vật liệu không ổn định và chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa hiệu quả Hơn nữa, máy móc thiết bị chưa được khai thác hết công suất, do đó cần nâng cao chất lượng sản phẩm để duy trì hình ảnh thương hiệu.
MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA NAM VIỆT
Rào cản ngăn chặn sự gia nhập
- Không cao trong ngắn hạn
- Có lợi thế đối với quy mô sản xuất số lượng lớn
- Sản phẩm không có sự khác bieọt neõn nhieàu doanh nghiệp có thể tham gia Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Về quy mô sản xuất và thị phần xuất khẩu, đối thủ chủ yếu là Hùng Vương, Vĩnh Hoàn và Việt An
- Thị phần xuất khẩu thủy sản đang ở mức bão hòa
- Rào cản ra khỏi ngành cao
Dịch vụ/Sản phẩm/Công Nghệ
- Sản phẩm chưa đa dạng, chủ yếu là phi lê
- Chưa có sản phẩm khác biệt so với cá công ty trong cùng ngành
Sức mạnh nhà cung cấp
- Tại thời điểm hiện tại là rất cao vì ít nhà cung cấp nguyeõn lieọu
- Nguyên liệu chiếm vai trò quan trọng với một công ty cheỏ bieỏn nhử Nam Vieọt
- Các nhà cung ứng chủ yếu là doanh nghiệp độc quyền gây áp lực không nhỏ về chi phí sản xuất
Sức mạnh người mua hàng
- Cao vì có nhiều lựa chọn
- Dựa trên chất lượng an toàn vệ sinh của sản phẩm
- Các doanh nghiệp Vieọt Nam chửa lieõn kết với nhau
Bảng 3.6 : Mô Hình Năm Áp Lực Cạnh Tranh của Nam Việt
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY THỦY SẢN NAM VIỆT
3.8.1 Nhóm các hoạt động chính:
Bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản phẩm chất lượng cao, marketing và các dịch vụ hỗ trợ trước và sau khi bán hàng Các hoạt động này đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và nâng cao giá trị sản phẩm.
Hoạt động marketing đã đạt được những thành công nổi bật trong việc quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới phân phối và thiết lập các đại lý độc quyền tại thị trường EU.
Navico đã xây dựng lòng tin với khách hàng thông qua việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 Công ty cam kết đảm bảo thời gian giao hàng và chất lượng sản phẩm, những yếu tố quan trọng trong việc phục vụ khách hàng Tuy nhiên, việc thị trường Nga đóng cửa đối với Nam Việt là một điều đáng tiếc.
Hình 3.2 : Chuỗi giá trị của một công ty
(Nguoàn : Michael E Porter, “Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985)
Hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị đang phát triển mạnh mẽ Để nâng cao hiệu quả, cần kiểm tra kỹ lưỡng nguyên liệu đầu vào và đảm bảo môi trường xung quanh nhà máy, qua đó củng cố uy tín của công ty.
Công tác giao nhận thành phẩm được kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo sản phẩm đến cảng đầy đủ và đúng thời gian cam kết Công ty cần xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng nhằm nhận được sự hỗ trợ tối ưu, đặc biệt trong việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
Quy trình sản xuất liên tục được cải tiến, giúp đơn vị đạt được tất cả các chứng chỉ và quy trình cần thiết để nâng cao chất lượng sản xuất Đồng thời, việc áp dụng phần mềm ERP cũng được triển khai nhằm giảm thiểu hàng tồn kho và nâng cao tiêu chí chất lượng.
3.8.2 Nhóm các hoạt động hỗ trợ: Đây là những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủ chốt nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ chốt được
3.8.2.1 Cơ sở hạ tầng của công ty:
Nam Việt sở hữu cơ sở nhà xưởng và máy móc hiện đại, đòi hỏi một chính sách bảo trì và bảo dưỡng hiệu quả Việc nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của việc duy trì cơ sở hạ tầng sẽ giúp đảm bảo mọi thiết bị luôn hoạt động trong tình trạng tốt nhất.
3.8.2.2 Quản trị nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trong cả hiện tại và tương lai Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc, đơn vị đã triển khai các chiến lược thu hút và duy trì nguồn nhân lực Các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ và hỗ trợ học phí cho nhân viên học tập nâng cao trình độ sau giờ làm việc là những biện pháp quan trọng được áp dụng.
Công ty Nam Việt chú trọng nâng cấp và đổi mới công nghệ, đầu tư vào tự động hóa các quy trình sản xuất để rút ngắn thời gian hoàn thành sản phẩm.
Nguyên vật liệu và dụng cụ hỗ trợ sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và sử dụng đúng mục đích Đồng thời, chúng tôi chủ động từng bước trong việc đảm bảo nguồn nguyên liệu cho quy trình sản xuất.
SỬ DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG VÀ CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC
CƠ HỘI (OPPORTUNITIES – O) ĐE DỌA (THREATENS – T)
O1 Nền kinh tế và chính trị ổn định và phát triển O2 Vị trí địa lý thuận lợi
Thị trường thủy sản đang sở hữu tiềm năng lớn với nhu cầu thực phẩm ngày càng tăng Sự phát triển công nghệ trong sản xuất và chế biến thủy sản cũng đang được cải thiện đáng kể Đồng thời, nhà nước đang triển khai các chính sách ưu đãi và chiến lược dài hạn nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững cho ngành này.
Giá cả nguyên liệu tăng cao và chất lượng nguyên liệu không ổn định đang gây khó khăn cho doanh nghiệp Đồng thời, tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu chậm lại và có dấu hiệu suy giảm, ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng Thêm vào đó, thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm môi trường và tình hình dịch bệnh cũng tác động tiêu cực đến nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.
Khách hàng hiện nay đặt ra yêu cầu cao về vệ sinh và an toàn thực phẩm, điều này thúc đẩy các doanh nghiệp cải thiện chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, các thị trường nước ngoài đang bảo hộ và làm xấu hình ảnh cá tra, tạo ra thách thức lớn cho ngành hàng này Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty trong nước cũng làm gia tăng sức mạnh cho người mua, buộc các doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược để duy trì và phát triển.
S1 Công suất sản xuất cao, ưu thế sản xuất lớn khi mở rộng thị trường
S2 Kênh phân phối rộng S3 Khả năng tài chính đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu sản xuất
S4 Công nghệ sản xuất tiên tiến S5 Hoạt động marketing
1 S1-5 + O1 – 6 : Thâm nhập thị trường thông qua việc tăng năng suất, đẩy mạnh hoạt động marketing, mở rộng quy mô để nâng cao thị phần – Chiến lược thâm nhập thị trường
2 S2, S3, S5 + O3, O4, O5, O6 : gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có –
Chiến lược phát triển thị trường
3 S1,S3,O5,O2,O6 : Nâng cao chất lượng sản phẩm với sự trợ giúp và đầu tư vào khoa học và công nghệ mới – Chiến lược phát triển sản phẩm
1 Chiến lược hội nhập phía sau với các nhà cung ứng nguyên vật liệu (S1,S3,T1,T2,T4)
2 S1,S3,T2,T4,T6 Phát triển sản phẩm vượt trội so với đối thủ nhằm giảm sự cạnh tranh về giá –
Chiến lược phát triển sản phẩm
3 S3, S5, T4, T5 Lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm – Chiến lược hội nhập về phía trước ĐIỂM YẾU (WEAKNESS-W) CÁC CHIẾN LƯỢC W-O CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W1.Trình độ CB CNV còn hạn chế W2 Khả năng cung ứng nguyên liệu khó khaên
W3 Năng lực quản trị còn hạn chế W4.Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh W5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa hiệu quả
W6.Chủng loại sản phẩm chưa đa dạng
1 W5,W6, O2, O3, O4, O5 : Hoàn thiện các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, xúc tiến thương mại để gia nhập thị trường mới – Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối
2 W1, W2, O2, O4, O6 : đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tăng cường quảng cáo cho các sản phẩm mới – Chiến lược phát triển sản phẩm
3 W5,W6, O2, O3, O4, O5 : Hoàn thiện các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, xúc tiến thương mại để gia nhập thị trường mới – Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối
1 W1,W2, W4, T1, T2, T6 Chiến lược tái cấu trúc phát triển nguồn nhân lực
2 W1, W3, T5, T6 : Chiến lược hội nhập dọc về phía trước
Bảng 3.5 :Ma trận SWOT của Nam Việt
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT
Chiến lược thâm nhập thị trường của công ty tập trung vào việc tận dụng uy tín, nhãn hiệu và chất lượng sản phẩm để mở rộng thị phần, từ đó tăng doanh thu Cơ hội cho chiến lược này đến từ vị trí địa lý thuận lợi và sự hỗ trợ của chính phủ Việt Nam đối với ngành cá tra.
Chiến lược phát triển thị trường (S2, S3 + O3, O4, O5, O6) tập trung vào việc tận dụng các thế mạnh như máy móc thiết bị hiện đại, khả năng sản xuất lớn và tài chính vững mạnh để mở rộng thị trường, đặc biệt là tại Nga Việc này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn cải thiện lợi nhuận hiện tại của công ty.
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn hơn và củng cố niềm tin của họ Điều này không chỉ giúp cải thiện sự cạnh tranh của công ty mà còn nâng cao giá trị chất lượng sản phẩm trên thị trường.
Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối (W5, W6, O2, O3, O4, O5) nhằm tăng cường tiêu thụ sản phẩm và doanh thu, đồng thời tận dụng các cơ hội thị trường dựa trên vị trí địa lý và lãnh thổ Điều này giúp khắc phục những điểm yếu trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
Để đối phó với sự biến động mạnh và bất ổn định của nguồn nguyên liệu, công ty cần thực hiện chiến lược hội nhập phía sau (S1, S3, T1, T2) bằng cách đầu tư vào phát triển sự tự chủ về nguồn nguyên liệu Điều này sẽ giúp công ty chủ động hơn trong quá trình sản xuất.
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước (S3, T4, T5) nhằm đầu tư vào nghiên cứu và ứng dụng các chiến lược marketing, nâng cao trình độ quản lý của nhân viên và mở rộng mạng lưới phân phối sẽ cải thiện đáng kể doanh thu của công ty.
XÂY DỰNG MA TRẬN QSPM
Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1.Công nghệ sản xuất tiên tiến 4.95 3 14.85 3.5 17.325 4 19.8
2.Tài chính mạnh, không sử dụng đòn bay 4.5 3 13.5 4 18 4 18
3.Kênh phân phối đủ mạnh 4.5 4 18 3 13.5 3 13.5
4.Công suất sản xuất cao, ưu thế sản xuất lớn khi mở rộng thị trường
5.Hoạt động marketing tương đối 4.8 3 14.4 3 14.4 3 14.4
Các yếu tố bên ngoài
1.Nền kinh tế và chính trị ổn định và phát triển 4.2 4 16.8 4 16.8 4 16.8
2.Vị trí địa lý thuận lợi 4.6 3 13.8 4 18.4 3 13.8
3.Tiềm năng thị trường lớn đặc biệt là sau khi gia nhập WTO
4.Sự phát triển công nghệ sản xuất chế biến ngày càng cao
5.Nhu cầu thực phẩm đặc biệt là thủy sản ngày càng tăng
6.Nhà nước đang có những chính sách ưu đãi và chiến lược dài hơi cho sự phát triển của ngành
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 151.41 176.08 184.08
Bảng 3.8 :Ma trận QSPM của Nam Việt nhóm SO
Chiến lược phát triển thị trường với số điểm 184 cao nhất sẽ được lựa chọn, vì nhu cầu về sản phẩm cá ngày càng gia tăng và thị trường ổn định Nam Việt cần tận dụng lợi thế về máy móc và tài chính để mở rộng thị phần, tăng cường lợi nhuận và khôi phục hình ảnh doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản hàng đầu Việt Nam Việc duy trì thị trường truyền thống và phát triển thị trường Mỹ đầy tiềm năng là nhiệm vụ then chốt trong chiến lược phát triển của Nam Việt.
3.9.2 MA TRẬN QSPM NHÓM CHIẾN LƯỢC ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1.Công nghệ sản xuất tiên tiến 4.95 4 19.8 4 19.8 3 14.85 2.Tài chính mạnh, không sử dụng đòn bẩy 4.5 4 18 4 18 4 18
3.Kênh phân phối đủ mạnh 4.5 3 13.5 4 18 4 18
4.Công suất sản xuất cao, ưu thế sản xuất lớn khi mở rộng thị trường
5.Hoạt động marketing tương đối 4.8 3 14.4 2 9.6 4 19.2
Các yếu tố bên ngoài 0 0 0
Chi phí đầu vào tăng 3.2 4 12.8 3 9.6 3 9.6
Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới đang chậm lại và có dấu hiệu suy giảm
Sự cạnh tranh từ các công ty chế biến thủy sản khác
Các thị trường nước ngoài bảo hộ và làm xấu hình ảnh cá tra
3.2 4 12.8 2 6.4 3 9.6 Đe dọa từ những thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, tình hình dịch bệnh sẽ tác động đến khả năng tiêu dùng của khách hàng
Khách hàng yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 168 156.4 151.95
Trong bảng 3.9, ma trận QSPM của Nam Việt cho nhóm chiến lược ST cho thấy chiến lược được lựa chọn là hội nhập phía sau với các nhà cung ứng nguyên liệu, đạt tổng số điểm hấp dẫn là 164.
Trong bối cảnh thiếu hụt nguyên vật liệu, doanh nghiệp cần chủ động nguồn nguyên liệu để đảm bảo hoạt động sản xuất Người nông dân đang gặp khó khăn do chi phí thức ăn tăng cao, trong khi giá nguyên liệu không thể tăng, dẫn đến thua lỗ Chiến lược hội nhập nhằm xây dựng chuỗi giá trị khép kín từ nuôi trồng đến chế biến và xuất khẩu, tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho ngành thủy sản Việt Nam, đặc biệt là cá tra.
3.9.3 MA TRẬN QSPM NHÓM CHIẾN LƯỢC W-O
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Mở Rộng Mạng Lươi Phaân Phoái
Các yếu tố bên trong
1 Cung ứng nguồn nguyên vật liệu còn khó khaên
2.Trình độ CB CNV còn hạn chế 3.5 3 10.5 4 14
5 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa hiệu quả
Các yếu tố bên ngoài 0 0
1.Nền kinh tế và chính trị ổn định và phát triển 4.2 4 16.8 3 12.6
2.Vị trí địa lý thuận lợi 4.6 3 13.8 3 13.8 3.Tiềm năng thị trường lớn đặc biệt là sau khi gia nhập WTO
4.Sự phát triển công nghệ sản xuất chế biến ngày càng cao
5.Nhu cầu thực phẩm đặc biệt là thủy sản ngày càng tăng
6.Nhà nước đang có những chính sách ưu đãi và chiến lược dài hơi cho sự phát triển của ngành
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 156.1 131
Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối của Nam Việt, với tổng điểm hấp dẫn 156.1, là lựa chọn hàng đầu trong nhóm chiến lược WO Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các công ty nội địa và quốc tế, việc tăng cường hoạt động marketing là cần thiết để khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm Xây dựng thương hiệu riêng cho Nam Việt sẽ giúp khách hàng yên tâm về chất lượng và vệ sinh thực phẩm Để đạt được lợi thế cạnh tranh, công ty cần phân khúc và đánh giá thị trường chính xác, từ đó giới thiệu các sản phẩm phù hợp với thị hiếu và mở rộng mạng lưới phân phối, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của từng thị trường.
3.9.4 MA TRẬN QSPM NHÓM CHIẾN LƯỢC W-T
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Tái Câu Trúc Phát Triển Nguoàn Nhaân Lực
Hội Nhập Dọc Phía Trước
Các yếu tố bên trong
1 Cung ứng nguồn nguyên vật liệu còn khó khăn 3.2 3 9.6 3 9.6
2.Trình độ CB CNV còn hạn chế 3.5 4 14 3 10.5
5 Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa hiệu quả 3.3 2 6.6 3 9.9
Các yếu tố bên ngoài 0 0
1 Chi phí đầu vào tăng 3.2 4 12.8 3 9.6
2.Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới đang chậm lại và có dấu hiệu suy giảm
3.Sự cạnh tranh từ các công ty chế biến thủy sản khác 4.7 4 18.8 3 14.1
4.Các thị trường nước ngoài bảo hộ và làm xấu hình ảnh cá tra
5.Đe dọa từ những thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, tình hình dịch bệnh sẽ tác động đến khả năng tiêu dùng của khách hàng
6.Khách hàng yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 144 129.6
Trong bảng 3.11 về ma trận QSPM của Nam Việt, chiến lược tái cấu trúc phát triển nguồn nhân lực được lựa chọn cho nhóm chiến lược W-T với tổng điểm hấp dẫn là 144 Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để phát triển bền vững, Nam Việt cần tập trung vào việc đào tạo và bồi dưỡng các cán bộ chủ chốt, phù hợp với định hướng kinh doanh trong tương lai.
Các chiến lược trong cùng nhóm có tổng số điểm hấp dẫn tương đối đồng đều, tuy nhiên, điều quan trọng là các chiến lược này cần được kết hợp và hỗ trợ lẫn nhau để tối ưu hóa hiệu quả đạt được.
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020
3.10.1 Về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Một chiến lược thành công luôn cần một nguồn nhân lực mạnh mẽ Việc xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực và nhạy bén giúp phát huy năng lực lõi và tay nghề chuyên môn Thực hiện hiệu quả các giải pháp về nguồn nhân lực sẽ giúp công ty Nam Việt duy trì ổn định nguồn nhân lực, giải quyết tình trạng thiếu hụt và ngăn chặn việc chuyển dịch cán bộ có năng lực sang đối thủ Để triển khai tốt các giải pháp này, cần thực hiện các công tác cần thiết một cách hiệu quả.
Mặc dù ngành thủy sản có tính thời vụ, nhưng chất lượng đầu vào của công nhân không thể bị xem nhẹ Công nhân là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, do đó, chất lượng của họ cùng với nhân lực hỗ trợ sản xuất có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng sản phẩm và hình ảnh của ngành.
Nam Việt cần xây dựng cơ chế tuyển dụng đúng đắn nhằm lựa chọn nhân viên phù hợp
3.10.1.2 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực
Các nghiên cứu cho thấy nhân viên hiệu quả thường được đào tạo đúng cách, đóng góp quan trọng vào thành công của doanh nghiệp Do đó, công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực đang trở thành nhiệm vụ hàng đầu hiện nay Đào tạo không chỉ cung cấp kỹ năng chuyên môn cần thiết mà còn là nghệ thuật động viên, gia tăng sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Để đáp ứng nhu cầu của môi trường kinh doanh luôn biến động, việc ưu tiên đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý tại các phòng ban hỗ trợ sản xuất là rất quan trọng Việc cập nhật kiến thức và nâng cao năng lực quản lý không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ cho công nhân cần phải cụ thể, rõ ràng và sát thực tế để đảm bảo họ nắm vững quy trình sản xuất và vận hành máy móc, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm.
Để nắm vững nghiệp vụ và cập nhật thông tin về sản phẩm tại các thị trường xuất khẩu, công ty cần thường xuyên theo dõi và cử nhân viên tham dự các buổi hội thảo chuyên đề về thủy sản.
Lựa chọn cán bộ quản lý có năng lực và gửi họ đi đào tạo trong nước và quốc tế, như Tiến sĩ và Thạc sĩ, với cam kết phục vụ lâu dài cho đơn vị Đồng thời, thiết lập liên kết với các nhà cung cấp công nghệ và trường đại học như Nha Trang và Cần Thơ để đảm bảo chương trình đào tạo mang lại kiến thức hữu ích cho sự phát triển bền vững của công ty.
3.10.1.3 Xây dựng tốt môi trường làm việc
Khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long nổi bật với số lượng lớn nhà máy chế biến cá, mang đến nhiều cơ hội việc làm cho người lao động Để duy trì nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần thực hiện những biện pháp hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên.
- Tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt cho nhân viên, giúp họ phát huy khả năng, năng lực và gắn bó lâu dài với đơn vị
Công ty cần có chính sách khen thưởng rõ ràng để tạo dựng niềm tin của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh khó khăn do khủng hoảng kinh tế Việc này không chỉ giúp duy trì động lực làm việc mà còn củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức.
Đánh giá đúng những cống hiến của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tạo động lực cho họ Khi nhân viên cảm nhận được sự công nhận từ công ty, họ sẽ phấn đấu hơn nữa để đóng góp cho sự phát triển chung Việc này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
3.10.1.4 Hoàn thiện phân phối thu nhập:
Công nhân thủy sản thường có mức lương thấp trong xã hội, khiến thu nhập trở thành yếu tố quan trọng giúp họ trang trải cuộc sống Để tạo động lực làm việc với năng suất và chất lượng cao, cần có các biện pháp hỗ trợ và cải thiện thu nhập cho người lao động trong ngành này.
Việc phân phối thu nhập cần tuân thủ nguyên tắc công bằng, tức là người lao động làm nhiều sẽ nhận được nhiều, làm ít sẽ nhận ít, và không làm sẽ không được hưởng Nguyên tắc này giúp hạn chế tình trạng cào bằng, nơi mọi người đều nhận được như nhau bất kể mức độ cống hiến Điều này là lý do chính khiến người lao động không thể phát huy hết khả năng và năng lực của mình trong công việc.
Để tối ưu hóa hiệu quả của chính sách tiền lương và thưởng, cần định mức số lao động ở các bộ phận chức năng và sản xuất Việc này giúp phân công lao động hợp lý và phân phối thu nhập một cách công bằng.
Tái cấu trúc bộ máy lao động là một nhiệm vụ khó khăn nhưng cần thiết để nâng cao năng suất lao động của nhà máy Việc này không chỉ giúp tăng thu nhập cho nhân viên được giữ lại mà còn giảm thiểu chi phí cố định của công ty.
3.10.1.5 Chính sách khen thưởng, động viên:
Khen thưởng và động viên nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự, góp phần duy trì sự ổn định trong đội ngũ Để chính sách khen thưởng và động viên phát huy hiệu quả trong tương lai, cần tiến hành các biện pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa quy trình này.
