Tính cấp thiết của đề tài
Cá tra, được mệnh danh là “con cá vàng” của Việt Nam, hiện chiếm đến 99.9% thị trường xuất khẩu toàn cầu Dự báo nhu cầu về cá tra trên toàn thế giới sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ trong thời gian tới.
Năm 2020, dự báo tăng trưởng đạt 3.8% mỗi năm Tuy nhiên, các doanh nghiệp xuất khẩu cá tra và cá basa đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức từ nhiều yếu tố khác nhau.
Trong bối cảnh khó khăn chung của ngành chế biến và xuất khẩu cá, Công ty Cổ phần Thủy sản Nam Việt đang phải đối mặt với nhiều thách thức Trước đây, công ty từng là doanh nghiệp xuất khẩu cá hàng đầu tại Việt Nam, chiếm 20,7% kim ngạch xuất khẩu cá tra và cá basa vào năm 2006 Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đã có xu hướng giảm sút từ năm 2008 cho đến hiện tại.
Công ty Nam Việt đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong ngành, cả cạnh tranh không công bằng Thêm vào đó, yêu cầu ngày càng cao từ thị trường xuất khẩu về chất lượng sản phẩm và an toàn thực phẩm đặt ra áp lực lớn Nếu không có những giải pháp kinh doanh hiệu quả, công ty có nguy cơ mất thị phần tại các thị trường xuất khẩu truyền thống và suy giảm vị thế hàng đầu của mình.
Với kinh nghiệm làm việc tại công ty Nam Việt, tôi mong muốn áp dụng những kiến thức và thông tin đã tích lũy để góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty Chính vì lý do đó, tôi đã quyết định chọn đề tài này.
“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁ TRA CỦA CÔNG TY THỦY SẢN NAM VIỆT ĐẾN NĂM 2020” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu của đề tài
- Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại cuỷa coõng ty Nam Vieọt
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cá tra cho công ty dựa trên các yếu tố treân
- Các giải pháp thực hiện chiến lược đã đề ra
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu sử dụng
4.1.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu bên trong của công ty như các báo cáo về tài chính, doanh thu, tổng tài sản …
Nguồn dữ liệu bên ngoài của công ty bao gồm tài liệu về thủy sản và các báo cáo thống kê từ Hiệp hội Thủy sản Việt Nam (VASEP) cùng với Tổng cục Hải quan Việt Nam.
4.1.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp Được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp với các thành viên trong Ban Giám Đốc của công ty Nam Việt và phỏng vấn người lao động của công ty Nam Việt thông qua việc yêu cầu họ điền vào bảng câu hỏi của luận văn.
Phương pháp thực hiện
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia được áp dụng để xác định các yếu tố nội tại và ngoại vi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Nam Việt Để ghi nhận đánh giá về các yếu tố cơ hội, thách thức và hiện trạng, nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 điểm.
Sau khi thu thập dữ liệu, công ty sẽ áp dụng các phương pháp thống kê và quy nạp để phân tích thông tin, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cá tra hiệu quả Quy trình này sẽ được thực hiện qua các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính chính xác và khả thi của chiến lược.
Để xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố, bạn cần tính tỷ lệ giữa tổng số điểm quan trọng của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố.
- Sau đó tiến hành xây dựng các ma trận IEF, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT
- Sau cùng sẽ sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn giải pháp chiến lược haáp daãn nhaát.
Kết cấu của đề tài
Luận văn được chia thành
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa bởi Fred R David (2010) là những công cụ nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Các yếu tố trong chiến lược kinh doanh có thể bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Chiến lược kinh doanh, theo Johnsons & Scholes (2005), là việc xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp Nó nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có trong môi trường cạnh tranh, đồng thời đáp ứng nhu cầu của thị trường và yêu cầu của cổ đông.
Chiến lược là tập hợp các quyết định quan trọng như mục tiêu, chính sách và phân bổ nguồn lực, nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Nó không chỉ phát huy điểm mạnh mà còn giúp khắc phục điểm yếu của tổ chức, đồng thời tạo điều kiện để tổ chức nắm bắt cơ hội và vượt qua nguy cơ từ môi trường bên ngoài một cách hiệu quả.
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 15 – 30) người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại:
1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại:
- Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp
Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố quan trọng như chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối Những chiến lược này được áp dụng cho từng giai đoạn ngắn hạn hoặc trung hạn, nhằm hỗ trợ cho chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường có thể chia chiến lược thành bốn loại:
1.1.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này tập trung vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty thông qua việc tối ưu hóa hoạt động Marketing hoặc điều chỉnh chiến lược thị trường hiện tại Có ba chiến lược chính trong loại hình này.
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng cường thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trong các thị trường đã có, thông qua việc thực hiện các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ.
- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực thị trường mới
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
1.1.2.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh
- Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp
- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà
- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.2.3 Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong các công ty đa ngành, thuộc cấp chiến lược công ty Mặc dù nhóm chiến lược này linh hoạt và uyển chuyển, nhưng cần có cơ sở hạ tầng vật chất, tài chính và khả năng quản trị phù hợp để thực hiện hiệu quả.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung)
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là việc bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới không liên quan đến những sản phẩm hiện tại, nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới không có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập)
Chiến lược này được áp dụng khi công ty cần điều chỉnh hoặc củng cố để ngăn chặn sự suy thoái toàn diện Các chiến lược bao gồm việc cải thiện quy trình làm việc, tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường khả năng cạnh tranh.
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành
- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt động được
- Thanh lý: bán tất cả hoặc từng phần tài sản của công ty
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá, kiểm tra chiến lược Để hình thành chiến lược hiệu quả, cần thiết phải tạo sự hài hòa và kết hợp các yếu tố tác động đến chiến lược một cách đồng bộ.
+ • Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài
+• Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
+• Giá trị cá nhân của nhà quản trị
+ Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
(Nguồn : Trung tâm nghiên cứu & phát triển quản trị (2009), “Quản Trị Chiến Lược và Sức Cạnh Tranh Chiến Lược”, Quá trình quản trị chiến lược, trang 2)
1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện giúp doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả mong muốn Để xây dựng chiến lược cụ thể và thực tiễn, mục tiêu đặt ra cần phải phù hợp với thực tế và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 37 – 65), môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, trong đó môi trường vĩ mô đề cập đến các yếu tố tổng quát ảnh hưởng đến doanh nghiệp, còn môi trường vi mô liên quan đến các yếu tố đặc thù hơn.
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, với mức độ và tính chất tác động khác nhau, khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kiểm soát Các yếu tố cấu thành môi trường vĩ mô bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng.
Yếu tố kinh tế bao gồm các hoạt động và chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các chỉ tiêu này có vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và quyết định của doanh nghiệp.
+Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm + Thu nhập bình quân đầu người/năm + Tốc độ lạm phát…
Yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty Tình hình chính trị ổn định và hệ thống pháp luật minh bạch tại khu vực hoạt động sẽ ảnh hưởng tích cực đến quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Ngược lại, sự bất ổn chính trị và các quy định pháp luật không rõ ràng có thể gây ra rủi ro và thách thức cho doanh nghiệp.
Yếu tố văn hóa - xã hội, bao gồm tập tục, truyền thống và phong cách sống của người dân tại các thị trường, ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Quan điểm tiêu dùng và thói quen mua sắm không chỉ tạo ra cơ hội cho một doanh nghiệp mà còn có thể trở thành nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và kỹ thuật trong những năm gần đây đã mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Các công nghệ tiên tiến không chỉ tối ưu hóa sản phẩm mà còn giúp nâng cao tiêu chuẩn chất lượng, mở ra những hướng đi mới cho sự phát triển.
Yếu tố tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các tác động từ hoàn cảnh thiên nhiên như ô nhiễm môi trường, tình trạng thiếu năng lượng và sự lãng phí tài nguyên Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất mà còn ảnh hưởng đến chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động Phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp nhận diện lợi thế cạnh tranh, đồng thời phát hiện cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.
Cuộc cạnh tranh trong ngành hiện tại đang diễn ra rất gay gắt, với các đối thủ liên tục tìm kiếm cơ hội để củng cố vị trí trên thị trường Mỗi công ty đều có xu hướng đối chọi lẫn nhau và chuẩn bị các nguồn lực để ứng phó, khiến cho mọi hành động của một công ty đều kích thích phản ứng từ các đối thủ khác Kết quả là thị trường luôn ở trong trạng thái không ổn định.
Các doanh nghiệp thường phải đối mặt với các chiến thuật cạnh tranh từ đối thủ, bao gồm cạnh tranh giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, chương trình hậu mãi và cải thiện chất lượng dịch vụ Để tồn tại và phát triển trên thị trường, doanh nghiệp cần phải nhận diện đầy đủ các đối thủ cạnh tranh, đồng thời phân tích khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
(Nguồn : Trung tâm nghiên cứu & phát triển quản trị (2009), “Quản Trị Chiến Lược và Sức Cạnh Tranh Chiến Lược”, Quá trình quản trị chiến lược, trang 8)
Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Sự xuất hiện của các đối thủ mới tiềm ẩn đã làm tăng khối lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Những đối thủ này nhắm đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng thay đổi, đồng thời mang đến năng lực sản xuất mới và không ngần ngại mong muốn chiếm lĩnh thị trường Nếu tham gia, họ sẽ tạo ra biến động trong ngành thông qua các chiến thuật bán hàng giảm giá để thu hút khách hàng.
Sản phẩm thay thế tạo sức ép lớn lên ngành, hạn chế tiềm năng và lợi nhuận do mức giá cao nhất bị khống chế Doanh nghiệp cần chú ý đến các sản phẩm thay thế, nếu không sẽ bị rơi lại trong thị trường nhỏ bé Phần lớn các sản phẩm thay thế xuất phát từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ Do đó, doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực vào việc phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, và sự trung thành của họ mang lại lợi thế cạnh tranh lớn Để xây dựng lòng trung thành, công ty cần thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, người mua thường gây áp lực lên ngành bằng cách yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng sản phẩm và đòi hỏi dịch vụ tốt hơn, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của ngành.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN
KHÁI QUÁT VỀ NGÀNH CHẾ BIẾN CÁ TRA VIỆT NAM
Cá tra là một họ và chi cá nước ngọt, phổ biến tại Việt Nam, đặc biệt trong lưu vực sông Cửu Long Loài cá này chủ yếu sống ở ba tỉnh Cần Thơ, nơi có điều kiện môi trường thuận lợi cho sự phát triển của chúng.
An Giang và Đồng Tháp do điều kiện tự nhiên thuận lợi, kỹ thuật nuôi không quá khó
Nuôi và chế biến cá tra đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các ngành liên quan như đóng và sửa chữa thuyền cá, sản xuất lưới và ngư cụ, bảo quản và thức ăn chăn nuôi thủy sản Qua đó, sản xuất và chế biến cá không chỉ tạo ra nhiều công ăn việc làm mà còn góp phần đảm bảo sự ổn định của an sinh xã hội.
Thị trường chính của cá tra bao gồm EU, Mỹ, ASEAN và Mexico, cùng với các thị trường khác như Đông Âu, Úc, Bỉ và Nga Theo Hiệp Hội Chế Biến và Xuất Khẩu Thủy Sản Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu cá tra trong 6 tháng đầu năm 2011 đạt 700 triệu USD Để xuất khẩu, doanh nghiệp chế biến cần đạt các chứng chỉ như HACCP cho thị trường Mỹ, SQF 1000, SQF 2000, BRC, ISO 14000, và chứng chỉ HAAL cho thị trường Hồi Giáo, cùng với các chứng chỉ Global GAP, BRC, IFS cho nguyên liệu cá sản xuất.
Các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu cá tra của Việt Nam hiện đang đối mặt với những rào cản chính, bao gồm vấn đề kỹ thuật và thương mại từ thị trường xuất khẩu Ngoài ra, họ cũng lo ngại về nguồn nguyên liệu và giá thành sản phẩm.
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THỦY SẢN NAM VIỆT
Nam Việt là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực xuất khẩu cá tra và cá basa, đóng góp 7% vào tổng kim ngạch xuất khẩu cá da trơn của cả nước.
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Nam Việt, được thành lập vào năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu 27 tỷ đồng, đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực chế biến thủy sản từ năm 2000, chuyên xuất khẩu cá tra và cá basa đông lạnh Đến năm 2004, công ty đầu tư thêm hai nhà máy sản xuất thủy sản đông lạnh, nâng tổng công suất chế biến lên 500 tấn cá/ngày.
Năm 2009, công ty Nam Việt đã mở rộng đầu tư sang lĩnh vực khoáng sản bằng cách xây dựng nhà máy Cromit tại Thanh Hóa, điều này tạo nên sự khác biệt so với các công ty thủy sản khác.
2.2.2 Vị thế của công ty trong ngành chế biến cá tra
Nam Việt là một trong những công ty hàng đầu trong ngành xuất khẩu cá tra tại Việt Nam, với quy mô lớn và thị phần rộng Từ năm 2005 đến 2007, công ty đã khẳng định vị thế của mình khi trở thành nhà xuất khẩu cá tra lớn nhất cả nước Với những lợi thế vượt trội về cơ sở vật chất và công suất sản xuất, Nam Việt đã nhanh chóng vươn lên và đến giữa năm 2011, công ty đã lọt vào top 10 công ty xuất khẩu cá tra hàng đầu tại Việt Nam.
2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý
2.2.3 1 Sơ đồ thành viên công ty
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, Sơ đồ thành viên công ty)
Hiện tại, hoạt động chính của Nam Việt dựa trên ba nhà máy chính là :
- Nhà máy chế biến thủy sản Nam Việt, xây dựng năm 2000 công suất là
- Nhà máy chế biến thủy sản Ấn Độ Dương, xây dựng năm 2007 với công suất là 700 tấn cá/ngày
- Nhà máy chế biến quặng Crom tại Thanh Hóa, xây dựng năm 2009
Hình 2.1 Sơ đồ các công ty thành viên của Nam Việt
2.2.3.2 Sơ đồ tổ chức công ty
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, Sơ đồ tổ chức công ty)
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty
2.2.4 Sản phẩm chính của công ty
Công ty Nam Việt chuyên chế biến và xuất khẩu các sản phẩm fillet từ cá tra, cá basa và một số loại thủy sản khác Sản phẩm của công ty được phân loại theo nhiều tiêu chuẩn, bao gồm cá thịt đỏ, cá thịt trắng, kích cỡ và phương thức đóng gói.
Nam Việt sở hữu hệ thống máy móc sản xuất hiện đại với nhiều dây chuyền và băng tải chuyền có công suất cao, vượt trội so với các doanh nghiệp trong ngành Các thiết bị được nhập khẩu từ các nước phát triển như máy nén lạnh Mycom, Hasegawa (Nhật Bản), Bitzer (Đức) và máy mạ băng tải đông Dantech (Singapore) với khả năng xử lý 500kg nguyên liệu/giờ/máy Hệ thống kho lạnh Thermokey từ Italy bao gồm 07 kho với công suất từ 400-700 tấn thành phẩm/kho, cùng với hệ thống xử lý nước thải và nước cấp của công ty Hexagon (Malaysia), đảm bảo quy trình sản xuất hiệu quả và bền vững.
Hiện tại, hệ thống máy móc thiết bị của Công ty hoạt đđộng 95-100% công suất thiết kế
2.2.6 Thị trường xuất khẩu của Nam Việt
Nam Việt chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường như Nga, EU, Trung Quốc, Úc và hơn 40 quốc gia khác Trong đó, thị trường EU và Ukraina là những thị trường xuất khẩu lớn nhất, chiếm gần 28% tổng doanh thu của Công ty vào năm 2010.
2.2.7 Kết quả hoạt động trong những năm vừa qua
Bảng 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Nam Việt từ 2005 - 2010
Năm Doanh Thu (tỷ đồng) Lợi Nhuận (tỷ đồng) Tỷ suất lợi nhuận (%)
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Từ năm 2007 đến năm 2010, tỷ suất lợi nhuận của Nam Việt giảm mạnh do sự phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu tại các nước Đông Âu, đặc biệt là Nga Việc Nga đóng cửa thị trường vào nửa cuối năm 2008 đã dẫn đến sự sụt giảm nghiêm trọng trong kết quả kinh doanh của công ty.
Khủng hoảng tài chính giai đoạn 2009 - 2010 cũng là yếu tố làm kết quả
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Biểu đồ 2.1 : Tỷ suất lợi nhuận của Nam Việt từ 2005 - 2010
KẾT QUẢ CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ THỰC HIỆN TẠI CÔNG TY NAM VIỆT TỪ NĂM 2005 -2010
2.3.1 Các chiến lược đã thực hiện từ năm 2005 – 2010
2.3.1.1 Chiến lược mở rộng thị trường
Nhằm đủẩy mạnh sản lượng xuất khẩu, từ năm 2005 đủến năm 2010 Nam
Việt đã thực hiện chiến lược mở rộng thị trường
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Bảng 2.2 : Tỷ trọng phần trăm các thị trường chính của Nam Việt
Việc đóng cửa thị trường Nga và châu Âu đã dẫn đến sự sụt giảm đáng kể trong sản lượng xuất khẩu của Nam Việt vào năm 2008 Để cải thiện kết quả kinh doanh, từ năm 2008, Nam Việt đã triển khai chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu sang các khu vực mới như Ukraina và Đông Âu Tuy nhiên, công ty vẫn phải đối mặt với khoản lỗ trong năm 2009.
Nam Việt đã tận dụng quy mô sản xuất lớn và máy móc hiện đại để tạo ra sản phẩm với giá thành thấp Tuy nhiên, lợi thế này đang dần giảm sút do công ty gặp khó khăn trong việc kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào.
Các doanh nghiệp trong nước đang phải đối mặt với sự cạnh tranh giá xuất khẩu rất khốc liệt, điều này khiến cho Nam Việt mất đi sự chủ động trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của mình.
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Biểu đồ 2.2 cho thấy thị trường xuất khẩu của Nam Việt từ năm 2005 đến 2010, trong đó công ty đã áp dụng chiến lược giá riêng và tham gia vào cuộc cạnh tranh hạ giá thành xuất khẩu Điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Đến năm 2011, các doanh nghiệp chế biến cá tra xuất khẩu tại Việt Nam đã thống nhất mức giá sàn, điều này không chỉ tạo ra sự đồng thuận trong ngành mà còn giúp các công ty chủ động hơn trong việc quản lý nguồn nguyên liệu, từ đó đưa ra những quyết định linh hoạt hơn trong chiến lược giá.
Chính sách giá linh hoạt được áp dụng cho từng khách hàng để phù hợp với tình hình thực tế, đồng thời kết hợp với các chương trình giảm giá, trích hoa hồng, cho trả chậm và những ưu đãi khác dành cho đại lý độc quyền phân phối hàng hóa tại châu Âu.
Giá cá tra xuất khẩu trung bình (USD) 3.00 2.6 2.58 2.52 2.48 2.4
(Nguồn : Hiệp Hội Chế Biến và Xuất Khẩu Thủy Sản Việt Nam, www.vasep.com.vn)
Bảng 2.3 :Giá cá tra xuất khẩu trung bình qua từ năm 2005 - 2010
Biểu đồ 2.3 : Giá cá tra xuất khẩu trung bình từ năm 2005 – 2010
2.3.1.3 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản
Sau một thời gian phát triển nhanh chóng từ năm 2005, Nam Việt đã đối mặt với nhiều thử thách và khó khăn, đặc biệt là vào năm 2009 Để ứng phó, công ty đã triển khai nhiều biện pháp nhằm cắt giảm chi phí Dưới đây là bảng quan sát tỷ lệ giữa doanh thu và chi phí của Nam Việt từ năm 2005 đến năm 2010.
(Nguồn : Nam Việt, www.navicorp.com.vn, kết quả kinh doanh)
Năm Yếu tố Chi Phí Giá trị (tỷ đồng)
Tổng chi phí so với doanh thu
Phần trăm giữa chi phí và doanh thu
Chênh lệch giữa doanh thu và chi phí (tỷ đồng)
Chi phí quản lý doanh nghiệp 11.39 0.94%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 29.20 1.04%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 44.86 1.40%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 56.77 1.71%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 62.55 3.32%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 57.35 3.92%
Chi phí đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nam Việt Quản lý và điều chỉnh các yếu tố chi phí sản xuất không chỉ giúp tăng cường tính cạnh tranh mà còn là yếu tố then chốt cho sự phát triển của đơn vị Trong cơ cấu chi phí của Nam Việt, có bốn thành phần chính cần được chú trọng.
Chi phí giá vốn hàng bán bao gồm nguyên vật liệu đầu vào, hàng tồn kho và chi phí sản xuất Từ năm 2008, việc mất thị trường Nga đã khiến chi phí này tăng cao, dẫn đến thua lỗ cho doanh nghiệp Để khắc phục, Nam Việt đã thực hiện điều chỉnh chi phí qua việc xây dựng phương án tồn kho hợp lý, tận dụng nguyên vật liệu và tối đa hóa năng suất thiết bị Bên cạnh đó, công ty đã đầu tư 150 tỷ đồng vào vùng nuôi cá nguyên liệu để chủ động nguồn nguyên liệu chế biến, dự kiến tiết kiệm khoảng 100 tỷ đồng vào năm 2012.
Biểu đồ 2.4 : Tỷ trọng doanh thu và chi phí của công ty từ năm 2005 – 2010
Nam Việt đã thực hiện chiến lược tối ưu hóa chi phí sản xuất thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý sản xuất ERP từ năm 2011 Điều này giúp giảm dần các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện kết quả kinh doanh.
Chi phí bán hàng chủ yếu tăng do chi phí vận chuyển hàng hóa gia tăng theo giá xăng dầu và nhu cầu phát triển thị trường Tuy nhiên, Nam Việt đã duy trì chi phí này ở mức hợp lý dưới 9% mỗi năm.
Chi phí quản lý doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các khoản dự phòng phải thu cho nợ khó đòi và tiền lương cho nhân viên Mặc dù đã thực hiện cơ cấu lại tổ chức, giảm số lượng nhân viên từ 4551 người vào năm 2007 xuống còn 3902 người vào năm 2009, nhưng chi phí quản lý vẫn không giảm mà còn tăng lên Sự gia tăng này diễn ra từ năm 2009 đến nay.
Năm 2010, Nam Việt đã chấp nhận rủi ro trong việc bán hàng cho khách hàng nhằm tăng cường sản lượng xuất khẩu Mục tiêu chính của công ty là giảm chi phí quản lý bằng cách hạn chế rủi ro trong thanh toán và lựa chọn khách hàng uy tín với các phương thức thanh toán tốt nhất.
Chi phí tài chính chủ yếu phát sinh từ lãi vay, chênh lệch tỷ giá và các khoản đầu tư tài chính Năm 2007, công ty đã mở rộng sang ngành khai thác khoáng sản để giảm rủi ro trong kinh doanh thủy sản, dẫn đến sự gia tăng chi phí tài chính Tuy nhiên, mức chi phí này vẫn ở mức chấp nhận được và dự kiến sẽ giảm sau khi lợi nhuận từ ngành khoáng sản bắt đầu tăng từ năm 2011.
2.3.1.4 Chiến lược marketing và Quảng bá thương hiệu
Năm 2002, Hiệp Hội các nhà nuôi cá catfish Mỹ (CFA) đã khởi kiện các doanh nghiệp xuất khẩu cá tra, cá basa của Việt Nam, sự kiện này đã thu hút sự chú ý lớn từ báo chí nước ngoài và góp phần nâng cao nhận thức về ngành xuất khẩu cá tra, cá basa của Việt Nam.
XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CUÛA NAM VIEÄT
Quá trình được tiến hành theo quy trình như sau
Gồm 3 giai đoạn nghiên cứu cụ thể
Giai đoạn 1 : Nghiên cứu định hướng tổng quát
Giai đoạn 2 : Phân tích hiện trạng của công ty Nam Việt
Giai đoạn 3 : Nguyên nhân dẫn đến các hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt chưa đạt yêu cầu
2.4.2 Nghiên cứu định hướng tổng quát – giai đoạn 1
2.4.2.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 1
Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tham khảo và thu thập dữ liệu (phương pháp định tính, định lượng)
Lọc dữ liệu và phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê
Quy trình xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt bao gồm việc phân tích các yếu tố bên ngoài để nhận diện cơ hội và thách thức, đồng thời đánh giá các yếu tố bên trong nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
2.4.2.2 Xác định đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 1
Hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt
2.4.2.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 1
2.4.2.3.1 Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt
Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu từng cá nhân với hai câu hỏi
Câu 1 : Theo Anh/Chị, hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt hiện nay chịu tác động bởi những yếu tố bên ngoài nào ?
Hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt hiện nay chịu tác động bởi nhiều yếu tố nội bộ, bao gồm cơ cấu tổ chức, năng lực nhân sự, quy trình làm việc và văn hóa doanh nghiệp Sự hiệu quả trong quản lý và khả năng thích ứng với thị trường cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty Ngoài ra, sự gắn kết giữa các phòng ban và sự hỗ trợ từ lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất kinh doanh.
2.4.2.3.2 Xác định các yếu tố cơ hội và yếu tố thách thức
Dựa trên thông tin thu thập được, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu sẽ được áp dụng để xác định các yếu tố cơ hội và thách thức Mục tiêu là tìm ra những yếu tố quan trọng nhất mà Ban Giám Đốc đồng ý lựa chọn cho nghiên cứu giai đoạn 2 Ban Giám Đốc bao gồm các thành viên chủ chốt.
1 Ông Nguyễn Duy Nhứt, giám đốc tài chính
2 Ông Nguyễn Thừa Bửu, giám đốc kỹ thuật
4 Bà Đỗ Thị Thanh Thủy, giám đốc marketing và bán hàng
5 Ông Trần Minh Cảnh, kế toán trưởng và phó giám đốc tài chính
6 Bà Dương Thị Kim Hương, phó tổng giám đốc công ty
2.4.2.3.3 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 1
Trong vòng 3 ngày, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp và chuyên sâu 6 cán bộ quản lý, 2 chuyên viên thương mại và 2 chuyên viên khai thác, qua đó tổng hợp được 26 yếu tố bên ngoài và 40 yếu tố bên trong Các thành viên của công ty đã tích cực tham gia khảo sát này.
1 Ông Trần Minh Nhựt, phụ trách kỹ thuật của nhà máy
2 Ông Đỗ Minh Thụy, phụ trách chất lượng
3 Bà Trịnh Thị Quyên, kế toán viên
4 Ông Nguyễn Quang Thuấn, nhân viên bán hàng
Do yêu cầu của các thành viên trong buổi phỏng vấn không cho phép tiết lộ tên, chúng tôi chỉ cung cấp thông tin về bốn thành viên Sau khi tiến hành khảo sát, chúng tôi đã thu thập được những kết quả đáng chú ý.
Phụ lục 2 : 26 yếu tố bên ngoài
Phuù luùc 3 : 40 yeỏu toỏ beõn trong
Dựa trên thông tin thu thập, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn sâu với Ban Giám Đốc gồm 3 thành viên, xác định được 11 yếu tố cơ hội và 15 yếu tố thách thức trong tổng số 26 yếu tố bên ngoài Qua các cuộc phỏng vấn tiếp theo, Ban Giám Đốc đã chỉ ra 6 trong số 12 yếu tố cơ hội, 6 trong 13 yếu tố thách thức và 11 trong 40 yếu tố bên trong là những yếu tố quan trọng nhất để tiến hành nghiên cứu trong giai đoạn 2.
Phụ lục 4 : 15 yếu tố thách thức
Phụ lục 5 : 6 yếu tố thách thức quan trọng nhất
Phụ lục 6 : 11 yếu tố cơ hội quan trọng nhất
Phụ lục 7 : 6 yếu tố cơ hội quan trọng nhất
Phụ lục 8 : 11 yếu tố bên trong quan trọng nhất
2.4.3 Phân tích hiện trạng của công ty Nam Việt
2.4.3.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 2
Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ và ngoại vi, cũng như các cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Nam Việt là bước đầu tiên trong nghiên cứu Tiếp theo, đánh giá khả năng ứng phó của Nam Việt trước những tác động bên ngoài sẽ giúp hiểu rõ hơn về chiến lược phát triển Cuối cùng, việc đánh giá hiện trạng của Nam Việt dựa trên các yếu tố nội bộ là cần thiết để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
2.4.3.2 Xác định đối tượng nghiên cứu giai đoạn 2
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty đã thu thập được trong nghiên cứu giai đoạn 1
2.4.3.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 2
Phương pháp nghiên cứu giai đoạn 2 bao gồm việc tiến hành điều tra thông qua câu hỏi dành cho các cấp quản lý, chuyên viên và nhân viên Nghiên cứu sử dụng thang đo tổng cố định để phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố, thang đo xếp hạng để sắp xếp mức độ quan trọng của các yếu tố, và thang đo Likert 7 điểm để ghi nhận sự đánh giá của đáp viên đối với từng yếu tố.
2.4.3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi của giai đoạn 2
Trong khảo sát, các thành viên đã lập danh mục gồm 8 yếu tố cơ hội, 9 yếu tố thách thức và 25 yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Mỗi yếu tố được xác định mức độ quan trọng thông qua thang đo xếp hạng, trong đó đối với nhóm cơ hội, 1 là ít quan trọng nhất và 8 là quan trọng nhất; nhóm thách thức, 1 là ít quan trọng nhất và 9 là quan trọng nhất; còn nhóm bên trong, 1 là ít quan trọng nhất và 25 là quan trọng nhất.
Tổng điểm cho các nhóm yếu tố được xác định là 1, từ đó tính tỷ lệ phần trăm để chuyển đổi từ thang đo xếp hạng sang thang đo tổng cố định Sử dụng thang đo Likert 7 điểm với điểm trung hòa, chúng ta sẽ đánh giá khả năng ứng phó của công ty Nam Việt đối với các yếu tố bên ngoài cũng như hiện trạng của công ty đối với các yếu tố bên trong Theo thang đo này, 1 biểu thị yếu nhất, 2 là yếu, 3 là hơi yếu, 4 là trung bình, 5 là khá tốt, 6 là tốt và 7 là rất tốt.
Để xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố, bạn cần tính tổng mức độ quan trọng của yếu tố đó và sau đó chia cho tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố.
STT Các yếu tố môi trường chủ yeáu
Toồng soỏ ủieồm của từng yếu toá
Toồng ẹieồm quan trọng của toàn bộ yếu toá
Mức độ quan trọng của từng yeáu toá
Bảng 2.5 : Mức độ quan trọng của từng yếu tố
Xác định điểm quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trong của từng yếu tố với điểm đánh giá của nó
Xác định tổng điểm quan trọng của công ty Nam Việt bằng cách tổng cộng số điểm quan trọng của mỗi yếu tố
2.4.3.3.3 Bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2
Phụ lục 9 – Bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2
2.4.3.3.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 2
Trong nghiên cứu, tổng cộng 120 bảng câu hỏi đã được gửi đi và thu về 100 bảng hợp lệ, đạt tỷ lệ 83% Thông tin thu thập sẽ phản ánh mức độ quan trọng của các yếu tố, khả năng ứng phó của Nam Việt trước những thách thức, khả năng khai thác các cơ hội và hiện trạng của Nam Việt đối với các yếu tố nội tại.
Cách thức xử lý thông tin về mức độ quan trọng của các yếu tố
Tác giả sẽ tính tổng mức độ quan trọng trong từng nhóm yếu tố và sau đó xác định tỷ lệ phần trăm mức độ quan trọng của từng yếu tố so với tổng số mức độ quan trọng của nhóm đó, nhằm làm rõ vai trò của từng yếu tố (tổng mức độ quan trọng trong mỗi nhóm yếu tố sẽ bằng 1).
Cách thức xử lý thông tin về đánh giá khả năng thực hiện của Nam Việt
Sử dụng phương pháp thống kê để nhận biết số lượng đánh giá cho từng
STT Các yếu tố môi trường chủ yeáu
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Bảng 2.6 : Điểm quan trọng của từng yếu tố
Tác giả đã xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách tính trung bình từ 100 câu trả lời Đối với điểm đánh giá, số lượng người đồng ý với từng mức điểm được nhân với mức điểm tương ứng, sau đó tổng hợp tất cả và chia cho 100 để có kết quả chính xác.
Sau khi tiến hành thu thập được 100/120 bảng khảo sát và tiến hành theo các bước trên, kết quả tổng hợp như sau :
Phụ lục 10 – Các yếu tố bên ngoài
Phụ lục 11 – Các yếu tố bên trong nhất
Phụ lục 12 và 13 trình bày kết quả phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng nhất của Nam Việt thông qua ma trận IFE và EFE Bên cạnh đó, phần 2.4.4 sẽ phân tích nguyên nhân dẫn đến việc hoạt động kinh doanh của Nam Việt chưa đạt yêu cầu.
2.4.4.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu giai đoạn 3
- Nguyên nhân làm cho việc vận hành và hoạt động của công ty chưa hiệu quả
- Nguyên nhân của việc ứng phó các yếu tố thách thức dưới mức trung bình nhằm nâng cao khả năng ứng phó của công ty
- Nguyên nhân của những hạn chế của các yếu tố bên trong nhằm nâng cao năng lực thực hiện đối với các yếu tố bên trong của công ty
2.4.4.2 Xác định đối tượng nghiên cứu giai đoạn 3
