TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược
Chiến lược, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, ban đầu được áp dụng trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kế hoạch lớn và dài hạn, được xây dựng dựa trên sự hiểu biết về khả năng của đối phương Thông thường, chiến lược được hiểu là sự kết hợp giữa kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược bắt đầu được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ “chiến lược kinh doanh.” Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.”
Vào những năm 1980, Quinn đã định nghĩa chiến lược một cách tổng quát hơn là “mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết nối một cách chặt chẽ.” Sau đó, Johnson và Scholes đã điều chỉnh định nghĩa chiến lược trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng, coi chiến lược là “định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định hình các nguồn lực của nó để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”
1999) Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn (Fred R.David 2006)
Chiến lược có nhiều định nghĩa, nhưng nhìn chung, chúng đều bao gồm những nội dung cơ bản như: nghiên cứu thị trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu doanh nghiệp, và đề ra, thực hiện cũng như kiểm tra các quyết định chiến lược để đạt được các mục tiêu đó.
1.1.1.2 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, như một kim chỉ nam giúp định hướng đúng đắn Nhiều nhà kinh doanh đã đạt được thành công vượt trội nhờ vào chiến lược kinh doanh hợp lý, giúp họ vượt qua đối thủ và tạo dựng vị thế trên thị trường Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh được thể hiện qua nhiều lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của doanh nghiệp, giúp phân tích và dự báo môi trường kinh doanh trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp nhận diện và tận dụng các cơ hội, đồng thời đánh giá đầy đủ những rủi ro có thể ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn lực của mình.
Chiến lược phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc định hình quỹ đạo hoạt động của doanh nghiệp, giúp liên kết các cá nhân với những lợi ích chung nhằm hướng tới một mục tiêu phát triển bền vững.
Thứ tƣ, chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp
1.1.2.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược
Chiến lược kinh doanh dự kiến là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược này thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn do người lãnh đạo và quản lý đề ra.
Chiến lược kinh doanh hiện thực là phiên bản điều chỉnh của chiến lược kinh doanh dự kiến, phù hợp với các yếu tố trong môi trường kinh doanh thực tế Khi tổ chức thực hiện, chiến lược này sẽ trở thành hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế tương thích với những yếu tố đã được xem xét trong chiến lược ban đầu (Hoàng Văn Hải, 2010).
1.1.2.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là một kế hoạch tổng thể, định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp và xác định cách phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu chung.
Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị là yếu tố then chốt giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời xác định các phương thức thực hiện nhằm định vị thương hiệu trên thị trường hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng là những chiến lược tập trung vào các hoạt động riêng lẻ của doanh nghiệp, nhằm mục đích hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh (Hoàng Văn Hải, 2010).
1.1.2.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược
Chiến lược kinh doanh trong nước bao gồm các mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động cụ thể của doanh nghiệp, nhằm phát triển và mở rộng hoạt động trên thị trường nội địa.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế (Hoàng Văn Hải 2010).
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Quy trình này được chi tiết hóa qua mười bước cụ thể trong mô hình quản trị chiến lược.
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lƣợc
Theo Fred R David (2006), bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết.
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp nên luận văn chỉ tập trungnghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lƣợc
1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược
Một kế hoạch chiến lược bắt đầu từ một sứ mệnh kinh doanh rõ ràng Theo Mintzberg, sứ mệnh được định nghĩa là chức năng cơ bản của tổ chức trong xã hội, liên quan đến hàng hóa và dịch vụ mà tổ chức cung cấp nhằm phục vụ khách hàng của mình.
Sứ mệnh của doanh nghiệp thể hiện giá trị cốt lõi và những đóng góp quan trọng trong kinh doanh lẫn cuộc sống Nó không chỉ phản ánh phương châm kinh doanh và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường mà còn cam kết những nguyên tắc mà doanh nghiệp sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần súc tích nhưng đầy đủ ý nghĩa, mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của doanh nghiệp có thể thay đổi theo từng giai đoạn, nhưng tầm nhìn và tôn chỉ định hướng cần phải dài hạn và được truyền bá rộng rãi trong toàn bộ tổ chức Điều này giúp mỗi thành viên hiểu rõ, tự hào và cam kết thực hiện, từ đó hình thành nên linh hồn của doanh nghiệp, hay còn gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp có thể được hình dung như một hình kim tự tháp, với tầm nhìn ở đỉnh và bốn giá trị nền tảng ở bốn cạnh đáy: khách hàng, người lao động, cổ đông và cộng đồng Để đạt được sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng các hoạt động của mình tạo ra giá trị cho cả bốn nhóm này Nếu một yếu tố nào đó bị xem nhẹ, tầm nhìn sẽ trở nên thiếu vững chắc, làm giảm khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.2 Nghiên cứu môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
1.2.2.1 Môi trường kinh tế Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất…
1.2.2.2 Môi trường chính trị - luật pháp
Chính trị là yếu tố quan trọng mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp phân tích để dự đoán mức độ an toàn trong hoạt động kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động chính trị tại quốc gia hoặc khu vực cung cấp tín hiệu giúp nhận diện cơ hội và nguy cơ, từ đó hỗ trợ quyết định đầu tư và sản xuất kinh doanh hiệu quả.
Việc xây dựng một hệ thống luật pháp chất lượng là yếu tố quan trọng để tạo ra môi trường kinh doanh công bằng cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nắm vững tinh thần và quy định của pháp luật, từ đó tận dụng các cơ hội mà luật pháp mang lại Đồng thời, họ cũng phải có những biện pháp ứng phó kịp thời với các rủi ro pháp lý, nhằm tránh thiệt hại do thiếu hiểu biết về quy định pháp luật trong hoạt động kinh doanh.
1.2.2.3 Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận trong một xã hội hoặc nền văn hóa nhất định Những yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh, bao gồm quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, cũng như phong tục, tập quán và truyền thống của cộng đồng Hơn nữa, trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường văn hóa xã hội.
1.2.2.4 Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Các điều kiện tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Chúng không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống con người, đặc biệt là các yếu tố môi trường sinh thái, mà còn là yếu tố đầu vào thiết yếu cho nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch và vận tải.
Công nghệ mới không chỉ giúp sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn, mà còn tạo ra những sản phẩm cạnh tranh hơn với nhiều tính năng phong phú, mở ra thị trường mới cho doanh nghiệp Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ dẫn đến việc rút ngắn vòng đời công nghệ, gia tăng áp lực cho doanh nghiệp trong việc giảm thời gian khấu hao và đổi mới công nghệ để duy trì khả năng cạnh tranh Áp lực này khác nhau giữa các ngành, đặc biệt trong những lĩnh vực chịu ảnh hưởng từ sự thay đổi kỹ thuật nhanh, khiến việc đánh giá cơ hội và rủi ro công nghệ trở thành yếu tố quan trọng trong quản lý các yếu tố bên ngoài.
Toàn cầu hóa là một xu thế không thể tránh khỏi, mang đến cả cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp và quốc gia trong quá trình phát triển sản xuất và kinh tế.
Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế
Khả năng ép giá của nhà cung cấp hàng
Khả năng ép giá của khách hàng
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Toàn cầu hóa đã tạo ra sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ trên toàn thế giới, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh theo lợi thế so sánh và phân công lao động toàn cầu Khi hội nhập, các rào cản thương mại dần được gỡ bỏ, mở ra cơ hội cho doanh nghiệp tiếp cận thị trường quốc tế Khách hàng không còn chỉ giới hạn trong thị trường nội địa mà còn đến từ nhiều khu vực khác nhau, tạo điều kiện cho sự phát triển và mở rộng kinh doanh.
1.2.3 Nghiên cứu môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh
1.2.3.1 Nghiên cứu môi trường cạnh tranh trong nước
Lựa chọn chiến lƣợc
1.4.1.1 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản Để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh là một khâu then chốt Chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc xây dựng chính là công cụ cho biết doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ môi trường bên ngoài như thế nào để phát huy được các thế mạnh và hạn chế các điểm yếu nhằm hướng tới các mục tiêu đã được xác định của doanh nghiệp Chiến lƣợc cạnh tranh sẽ xác định các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp cần hướng tới, đồng thời đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình hành động để đạt đƣợc các mục tiêu đó Ở một cách tiếp cận khác, chiến lƣợc cạnh tranh chính là cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng nhƣ triển vọng phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lƣợc cạnh tranh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Có ba cách tiếp cận cơ bản trong các chiến lược cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung Những chiến lược này giúp doanh nghiệp xác định vị thế của mình trên thị trường và tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh.
Bảng 1.1: Chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản (M.Porter)
LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí tối ƣu Khác biệt hóa Rộng
Dẫn đầu về chi phí
Hẹp (phân đoạn thị trường)
3B Chiến lƣợc Tập trung (khác biệt hóa)
Nguồn: M.Porter 2010 Chiến lược cạnh tranh NXB Trẻ
Chiến lƣợc chi phí thấp
Chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành, đồng thời duy trì tiêu chuẩn chất lượng nhất định Công ty có thể lựa chọn bán sản phẩm với giá trung bình của ngành để đạt lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, hoặc giảm giá dưới mức trung bình để mở rộng thị phần.
Trong bối cảnh cuộc “chiến tranh giá cả”, các công ty có thể duy trì lợi nhuận trong khi đối thủ gặp khó khăn Ngay cả khi không có xung đột về giá, những doanh nghiệp giữ chi phí sản xuất thấp vẫn có thể đạt được lợi nhuận bền vững khi ngành kinh tế phát triển và giá cả giảm Chiến lược dẫn đầu về chi phí thường được áp dụng cho các thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả quy trình kinh doanh, tìm kiếm nguồn nguyên liệu giá rẻ, tối ưu hóa việc chuyển công đoạn sản xuất ra nước ngoài và thực hiện các quyết định sát nhập theo chiều dọc Ngoài ra, việc loại bỏ những chi phí không cần thiết cũng là một chiến lược quan trọng Nếu các đối thủ không thể cắt giảm chi phí tương tự, doanh nghiệp sẽ duy trì được ưu thế cạnh tranh nhờ vào khả năng dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược khác biệt hóa là phương pháp phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ với những đặc tính độc đáo, giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị gia tăng và được khách hàng đánh giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Nhờ vào tính độc đáo này, doanh nghiệp có thể áp dụng mức giá cao hơn mà không lo bị khách hàng từ chối, đồng thời bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm Sự khác biệt của sản phẩm còn cho phép doanh nghiệp chuyển phần chênh lệch giá cao hơn cho khách hàng, vì họ khó có thể tìm thấy các sản phẩm tương tự để thay thế.
Chiến lƣợc trọng tâm hóa
Chiến lược tập trung là phương pháp mà doanh nghiệp hướng tới một thị trường hẹp, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm chi phí hoặc cá biệt hóa sản phẩm Điều này dựa trên lý thuyết rằng nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định có thể được đáp ứng tốt hơn khi doanh nghiệp hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó.
Doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung thường duy trì được sự trung thành cao từ khách hàng, điều này khiến các công ty khác cảm thấy khó khăn trong việc cạnh tranh trực tiếp.
Do chỉ tập trung vào một thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường có doanh số thấp và không có lợi thế khi thương lượng với nhà cung cấp Tuy nhiên, những doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung với việc cá biệt hóa sản phẩm có khả năng chuyển giao chi phí cao từ nhà cung cấp cho khách hàng, vì khách hàng khó tìm được sản phẩm thay thế.
1.4.1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế
Xuất khẩu hàng hóa là bước đầu tiên trong chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế, cho phép tiêu thụ sản phẩm nội địa ra thị trường nước ngoài Nhiều công ty thường bắt đầu mở rộng thị trường quốc tế với vai trò là nhà xuất khẩu, sau đó chuyển đổi sang các phương thức khác để phục vụ nhu cầu của thị trường nước ngoài.
Các công ty có hai phương thức xuất khẩu hàng hóa: xuất khẩu trực tiếp, nơi họ tự thực hiện các hoạt động xuất khẩu, và xuất khẩu gián tiếp, khi họ sử dụng dịch vụ của các trung gian marketing quốc tế.
Hình thức xuất khẩu trực tiếp xuất hiện khi doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu trực tiếp cho người mua hay người nhập khẩu ở thị trường nước ngoài
Xuất khẩu trực tiếp có nhiều hình thức khác nhau, bao gồm phòng xuất khẩu của công ty phụ trách bán hàng quốc tế, chi nhánh thương mại, nhân viên bán hàng lưu động, cũng như đại lý và nhà phân phối hoạt động tại nước ngoài.
Xuất khẩu gián tiếp là hình thức doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế thông qua các tổ chức độc lập trong nước như trung gian bán buôn, công ty thương mại, đại lý, người mua thường trú, người môi giới xuất nhập khẩu, và đại lý xuất khẩu.
Bảng 1.2: So sánh 2 hình thức xuất khẩu Xuất khẩu trực tiếp Xuất khẩu gián tiếp Lợi thế
- Ít ràng buộc về nguồn lực
- Mức độ rủi ro thấp
- Tiếp xúc trực tiếp với thị trường
- Mức độ kiểm soát sản phẩm- giá cả cao
- Khả năng bán hàng tốt hơn
- Khả năng chớp cơ hội thấp
- Khó kiểm soát phân phối
- Ít liên hệ với thị trường
- Chi phí đầu tƣ cho lực lƣợng bán cao
- Mức độ rủi ro cao
- Bị ràng buộc vào thị trường nước ngoài
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Việc lựa chọn phương thức xuất khẩu hay sản xuất tại quốc gia khác cần dựa trên các tính toán chi phí cụ thể, nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng và xem xét các rủi ro tiềm ẩn Nếu công ty có khả năng cung ứng sản phẩm chất lượng tốt với giá cả hợp lý và phương thức tiếp cận thị trường đáng tin cậy từ nguồn xuất khẩu, thì không cần thiết phải đầu tư vào sản xuất tại địa phương Ngược lại, nếu các điều kiện này không được đáp ứng, công ty nên xem xét việc đầu tư để tạo ra nguồn cung ứng sản phẩm tại quốc gia đó.
Chuyển nhượng giấy phép (Licence)
Chuyển nhượng giấy phép là quá trình trong đó nhà sản xuất ký hợp đồng với đối tác nước ngoài, cho phép họ sử dụng quy trình sản xuất, nhãn hiệu, sáng chế hoặc bí quyết kinh doanh có giá trị thương mại.
Các công cụ phân tích chiến lƣợc
1.5.1 Ma trận môi trường bên trong IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, cũng như của toàn bộ doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.5: Tiến trình xây dựng ma trận IFE
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Trong ma trận IFE, nếu tổng số điểm đạt 4, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Điểm từ 2,50 trở lên cho thấy doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, nếu tổng số điểm dưới 2,50, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thấp hơn mức trung bình.
1.5.2 Ma trận môi trường bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) là công cụ hữu ích giúp tóm tắt và định lượng tác động của các yếu tố môi trường đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.6: Tiến trình xây dựng ma trận EFE
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Nếu tổng số điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận EFE đạt 4, điều này cho thấy doanh nghiệp có khả năng phản ứng tích cực với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong
Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố
Phân loại các yếu tố từ
Tính điểm các yếu tố
Cộng điểm các yếu tố trên từng danh mục
Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong
Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố
Phân loại các yếu tố từ
Tính điểm các yếu tố
Doanh nghiệp sẽ được chấm điểm dựa trên các yếu tố trong từng danh mục môi trường Nếu tổng điểm đạt từ 2,50 trở lên, doanh nghiệp có phản ứng tốt hơn mức trung bình Ngược lại, nếu tổng điểm trong ma trận EFE dưới 2,50, phản ứng của doanh nghiệp sẽ thấp hơn mức trung bình.
1.5.3 Ma trận điểm mạnh/ điểm yếu - cơ hội/đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường nhằm nhận diện các đe dọa và cơ hội, cũng như xác định các điểm mạnh và yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh Những thông tin này là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.7: Ma trận SWOT
(Nguồn: tác giả tổng hợp) 1.5.4 Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ mạnh mẽ giúp định lượng sức hấp dẫn của các chiến lược tiềm năng Nó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể, từ đó hỗ trợ quá trình ra quyết định hiệu quả hơn.
Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ ma trận EFE và IFE để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế Các chiến lược được đưa vào ma trận QSPM không bao gồm tất cả các chiến lược tìm ra trong giai đoạn trước.
Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM
Nhân tố cơ bản Trọng số
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 Đgiá Tích Đgiá Tích Đgiá Tích
Các nhân tố bên trong của ma trận
Trọng số lấy theo ma trận EFE và IFE
Mức độ hấp dẫn từ
Mức độ hấp dẫn từ
Mức độ hấp dẫn từ
Các nhân tố bên ngoài của ma trận
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược đạt tổng số điểm cao nhất, và doanh nghiệp thường có nhiều phương án phát triển để lựa chọn.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Định hướng phương pháp nghiên cứu
2.1.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam trong giai đoạn 2015-2020
Nội dung nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam trong giai đoạn 2015-2020 Luận văn không đi sâu vào các biện pháp thực thi cụ thể, mà chỉ phân tích môi trường kinh doanh trong lĩnh vực chăn nuôi và đề xuất các chiến lược khả thi cho doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Quy trình nghiên cứu Để hình thành định hướng, xây dựng chiến lược cho Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam, khung nghiên cứu đƣợc đƣa ra nhƣ sau:
Khung nghiên cứu của luận văn Vấn đề nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác lập chiến lược kinh doanh của Công ty
- Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp hoàn thiện cho Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam-CTCP
Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu tài liệu
Thu thập, phân tích và tổng hợp thông tin thứ cấp nhằm:
- Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh ;
- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty;
- Định hướng và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty trong thời gian tới
Nghiên cứu khảo sát thực tế
Nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn cá nhân nhằm:
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác lập chiến lƣợc kinh doanh;
- Đo lường và đánh giá mức độ tác động của các nhân tố này đối với chiến lƣợc kinh doanh của công ty
Kết quả của nghiên cứu
- Xác lập và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh và mục tiêu của công ty;
- Đề xuất các giải pháp khả thi cho phép thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn.
Phương pháp thu thập dữ liệu
2.3.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, dữ liệu thứ cấp đƣợc tác giả thu thập từ các nguồn sau:
- Các báo cáo của Chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về các dữ liệu liên quan đến đề tài;
- Các bài viết về phân tích chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong thời đại mới;
- Các tài liệu là các giáo trình, sách, các công trình nghiên cứu của tác giả đi trước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu
Các số liệu thứ cấp này cho phép nhận biết đƣợc quy mô, cơ cấu và xu hướng vận động của thị trường
2.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn với Ban lãnh đạo, công nhân viên và chuyên gia, cho phép xác định động cơ và nhu cầu của khách hàng mục tiêu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính Để thu thập các số liệu về các yếu tố cơ bản của môi trường bên ngoài và nội bộ, tác giả sử dụng bảng hỏi và thang đo theo quy trình cụ thể.
- Số lượng người khảo sát: 30 người
Đối tượng khảo sát bao gồm các chuyên gia và nhà quản trị doanh nghiệp trong lĩnh vực chăn nuôi, cùng với cán bộ công nhân viên của Tổng công ty chăn nuôi, bao gồm cả văn phòng Tổng công ty và các công ty con trực thuộc.
- Thiết kế các bảng hướng dẫn phỏng vấn:
+ Bảng hướng dẫn phỏng vấn để lấy ý kiến các chuyên gia về xác định các yếu tố môi trường kinh doanh (có phụ lục kèm theo)
Để đáp ứng nhu cầu thông tin phục vụ cho việc phân tích và tổng hợp các tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh, tác giả đã phát triển một bảng hỏi chi tiết.
Các câu hỏi về các yếu tố môi trường bên ngoài
Các câu hỏi về các yếu tố môi trường nội bộ
Để thực hiện việc lượng hóa và tổng hợp các nhóm yếu tố, tác giả đã áp dụng thang đo định danh Likert 4, với các giá trị quy ước được xác định rõ ràng.
Các chỉ tiêu Đánh giá tầm quan trọng Đánh giá mức độ phản ứng Đánh giá các hoạt động nội bộ
Hoàn toàn không quan trọng
Tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu dựa trên danh sách 30 đáp viên đã được xác định trước đó.
Bước đầu tiên trong quy trình khảo sát là gửi thư điện tử đến các đối tượng tham gia, trong đó nêu rõ yêu cầu điều tra và nội dung cần thiết để trả lời các câu hỏi Đồng thời, đề cương nghiên cứu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi, nhằm cung cấp thông tin cho những ai muốn hiểu rõ hơn về chủ đề và các khái niệm liên quan.
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát về việc đã gửi thư yêu cầu điều tra và xin phép hợp tác Cuộc gọi này giúp hạn chế sự trì hoãn trong việc nhận phản hồi từ thư điện tử, đồng thời thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn nhanh chóng trả lời các câu hỏi.
Bước 3: Nhận và tổng hợp các câu trả lời qua email Bước 4: Gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu câu trả lời chưa đầy đủ hoặc chưa rõ ràng, vì một số người không thường xuyên kiểm tra email, việc gặp mặt sẽ giúp tác giả thu thập ý kiến hiệu quả hơn.
Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
Phương pháp so sánh, phân tích và tổng hợp được áp dụng để đánh giá tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm chăn nuôi tại Việt Nam và trên thế giới qua các năm Qua việc phân tích các số liệu từ các báo cáo, chúng ta có thể rút ra những nhận xét và đánh giá chính xác về xu hướng và hiệu quả của ngành chăn nuôi.
Phương pháp thống kê: Thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình
Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hướng giải quyết
Phương pháp phân tích ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận SWOT, QSPM (đƣợc trình bày ở phần các công cụ phân tích chiến lƣợc).
