Luận văn thạc sĩ UEH chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần 28 quảng ngãi đến năm 2020

Lý do chọn ủề tài

Ngành dệt may là một trong những ngành ủược chỳ trọng phỏt triển khi Việt Nam thực hiện cụng nghiệp húa, hiện ủại húa Với những ưu thế về nguồn nhõn cụng dồi dào, lượng vốn ủầu tư khụng lớn, khả năng thu hồi vốn nhanh Ngành ủược ủẩy mạnh hoạt ủộng ủể vừa thu về giỏ trị xuất khẩu lớn, ủỏp ứng nhu cầu phỏt triển kinh tế của ủất nước, vừa giải quyết ủược việc làm cho phần lớn người lao ủộng, ủịnh vị kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong bản ủồ Thương mại Quốc tế Năm 2010 ngành dệt may Việt Nam sử dụng hơn 2,5 triệu lao ủộng (chưa kể lao ủộng hộ gia ủỡnh ở cỏc vựng nụng thụn), kim ngạch xuất khẩu ủạt 11,2 tỉ Usd, tăng 21,7% so với năm 2009, dẫn ủầu về kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam Sau 10 năm xuất khẩu một cách chính qui (2001-2010), dệt may Việt Nam ủó ủứng trong danh sỏch 8 nước cú qui mụ xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới Trong suốt nhiều năm, ngành luụn ủạt tốc ủộ tăng trưởng cao, giai ủoạn 1996-

2000 ủạt 13,87%/năm, giai ủoạn 2001-2010 ủạt gần 15,3%/năm Thị trường xuất khẩu và khỏch hàng tương ủối ổn ủịnh, khỏch hàng chớnh là khu vực Mỹ, EU và Nhật Bản 1

Trong 10 năm qua, dệt may Việt Nam ủó cú sự phỏt triển vượt bậc Cú thể khẳng ủịnh, dệt may Việt Nam cú nhiều lợi thế cạnh tranh so với cỏc nước trờn thế giới Năm 2010, Việt Nam là nhà xuất khẩu dệt may ủứng thứ 2 vào thị trường Mỹ, ủứng thứ 3 ở thị trường Nhật Bản và thị trường chõu Âu ðõy là 3 thị trường chớnh, rất quan trọng ủối với bất kỳ một nhà xuất khẩu dệt may nào ðiều ủú khẳng ủịnh, vị thế của dệt may Việt Nam trờn thị trường thế giới ủó ủược nõng lờn rất nhiều

Ngành dệt may ủó ủứng vững trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2007-2009 Mặc dù ngành dệt may thế giới giảm sâu 12-15%, nhưng dệt may Việt Nam vẫn duy trỡ ủược kim ngạch xuất khẩu khụng giảm, mà ngược lại cũn tăng ủược thị phần vào cả 3 thị trường chớnh Chớnh trong khủng hoảng, Việt Nam vươn lên chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại Mỹ

Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sõu rộng như hiện nay, ủặc biệt là khi Việt Nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thỡ cạnh tranh là sự sống cũn ủối với cỏc doanh nghiệp dệt may núi chung và Cụng ty cổ phần 28 Quảng Ngãi nói riêng Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai ủoạn hiện nay là hết sức cần thiết, ủũi hỏi sự nhận thức ủầy ủủ, sự phõn tớch chớnh xỏc thực trạng từ ủú xõy dựng cho mỡnh chiến lược cạnh tranh phự hợp thực trang ủú

Trong thời gian qua, bờn cạnh những nỗ lực rất lớn ủể cú thể tồn tại và phỏt triển trong mụi trường kinh doanh mới như: ủổi mới cụng nghệ, nõng cao chất lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường… Công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến lược kinh doanh dài hạn ủể tăng khả năng cạnh tranh

Xuất phỏt từ thực tế ủú, cú thể thấy rằng việc xõy dựng một chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng tối ưu cỏc nguồn lực của mỡnh ủể khai thỏc cỏc cơ hội, hạn chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty CP 28 Quảng Ngãi trong giai ủoạn hiện nay

Với lý do trờn, tỏc giả ủó chọn ủề tài: “Chiến lược kinh doanh của Cụng ty cổ phần 28 Quảng Ngói ủến năm 2020” ủể nghiờn cứu và làm ủề tài cho luận văn của mình.

Mục tiêu nghiên cứu

Làm sáng tỏ và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Vận dụng lý thuyết ủó tổng kết và kết quả phõn tớch thực tiễn ủể xõy dựng chiến lược kinh doanh của Cụng ty cổ phần 28 Quảng Ngói ủến năm 2020.

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngói ủến năm 2020, kết hợp nghiờn cứu một số cụng ty khỏc về cỏc chỉ tiờu cú liờn quan phục vụ cho hoạt ủộng này.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: ủược thu thập và sử dụng từ sỏch, bỏo, tạp chớ, cỏc số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nước, tổ chức, hiệp hội ngành dệt may Nguồn thông tin nội bộ là báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm (2006 – 2011) của Công ty CP 28 Quảng Ngãi

Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay thông qua email với cỏc chuyờn gia, cỏc nhà quản trị, cỏc giỏm ủốc ủiều hành cú kinh nghiệm trong ngành với phương pháp chọn mẫu phi xác xuất thuận tiện.

Phương pháp xử lý dữ liệu

Tỏc giả ủó sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kờ ủể phõn tớch dữ liệu nhằm xỏc ủịnh cỏc yếu tố chớnh tỏc ủộng trực tiếp ủến Cụng ty cổ phần 28 Quảng Ngói Từ ủú, sử dụng cỏc phương phỏp phõn tớch ma trận bờn ngoài, nội bộ, ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT ủể hỡnh thành phương ỏn chiến lược và quyết ủịnh chiến lược bằng kỹ thuật QSPM.

Phương pháp biện luận

Tỏc giả sử dụng phương phỏp phõn tớch tổng hợp, phương phỏp so sỏnh ủể phõn tớch hoạt ủộng sản xuất kinh doanh của Cụng ty Trờn cơ sở kết quả quyết ủịnh chiến lược thụng qua kỹ thuật QSPM, xõy dựng chiến lược kinh doanh của Cụng ty trong thời gian tới và ủề ra cỏc giải phỏp thực thi chiến lược.

Nội dung của luận văn

Nội dung chính của luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Cụng ty cổ phần 28 Quảng Ngói ủến năm 2020

Luận văn là một cụng trỡnh nghiờn cứu của bản thõn Mặc dự tỏc giả ủó cú rất nhiều cố gắng cựng sự giỳp ủỡ tận tõm của Thầy giỏo hướng dẫn nhưng khụng trỏnh khỏi cỏc thiếu sút Tỏc giả mong nhận ủược những ủúng gúp của quý thầy cụ, các anh chị trong Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi và Tổng Công ty 28.

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” ủược xuất hiện lần ủầu và ủó từ lõu trong lĩnh vực quõn sự, ủú là tổng thể những phương chõm và biện phỏp cú tớnh chất toàn cục, từ việc xỏc ủịnh mục tiờu, kế hoạch chủ yếu ủến việc tổ chức lực lượng cho suốt một cuộc chiến 2 Trong kinh doanh, chiến lược ủược ủặt ra khi cú sự cạnh tranh giữa cỏc chủ thể kinh doanh với nhau và ủược phỏt biểu dưới nhiều hỡnh thức:

Theo Alfred D Chandler 3 : “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, ủồng thời lựa chọn cỏch thức hoặc tiến trỡnh hành ủộng, phõn bổ nguồn lực thiết yếu ủể thực hiện cỏc mục tiờu ủú”

Theo William J’ Glueck 4 : “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tớnh toàn diện và tớnh phối hợp, ủược thiết kế ủảm bảo rằng cỏc mục tiờu cơ bản của tổ chức sẽ ủược thực hiện”

Theo Fred R David 5 : “Chiến lược là những phương tiện ủạt tới những mục tiêu dài hạn”

Theo Michael E Porter 6 : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc ủể phũng thủ”, bao gồm:

Thứ nhất, là sự sỏng tạo ra vị thế cú giỏ trị và ủộc ủỏo bao gồm cỏc hoạt ủộng khỏc biệt;

Thứ hai, là sự lựa chọn, ủỏnh ủổi trong cạnh tranh;

Thứ ba, là tạo ra sự phự hợp giữa tất cả cỏc hoạt ủộng của cụng ty

2 Viện ngụn ngữ học (2005), Từ ủiển tiếng Việt, Nxb Tổng hợp Tp.HCM [11]

3 Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9]

4 Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9]

Như vậy nếu như Alfred D Chandler, William J’.Glueck, Fred R David cố gắng làm rừ nội hàm của khỏi niệm chiến lược, thỡ Michael E Porter lại hướng ủến cỏch thức ủể hỡnh thành chiến lược, mà thực chất là tạo ra lợi thế cạnh tranh trước cỏc ủối thủ

Tuy nhiờn theo những quan ủiểm này thỡ vấn ủề hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực – mục tiờu cao nhất suy cho cựng của chiến lược vẫn chưa ủược ủề cập ủến Vỡ việc tạo ra ủược lợi thế khụng phải bằng mọi giỏ mà chỉ với chi phớ cú thể chấp nhận ủược Do vậy, một cỏch tổng quỏt chỳng ta cú thể hiểu: chiến lược là những kế hoạch ủược thiết lập hoặc những hành ủộng ủược thực hiện trong nỗ lực của mọi người nhằm ủạt ủược mục tiờu của tổ chức một cỏch cú hiệu quả

Hoặc cụ thể hơn, chiến lược là một chương trỡnh hành ủộng tổng quỏt, bao gồm việc xỏc ủịnh cỏc mục tiờu dài hạn, cơ bản của một tổ chức; lựa chọn cỏc ủường lối hoạt ủộng và cỏc chớnh sỏch ủiều hành việc thu thập, bố trớ và sử dụng cỏc nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực ủể ủạt ủược cỏc mục tiờu cụ thể một cỏch cú hiệu quả và giành ủược lợi thế bền vững mang lại giỏ trị gia tăng cao cho tổ chức ðiều ủú cũng cú nghĩa là nội hàm của chiến lược phải bao quỏt ủược cỏc nội dung:

Một là, mục tiờu của tổ chức phải ủược thể hiện trong chiến lược, ủú là xuất phỏt ủiểm ủể hỡnh thành chiến lược nhưng ủồng thời cũng là tiờu ủớch mà cỏc chiến lược phải hướng ủến

Hai là, cỏc chớnh sỏch và kế hoạch là những phương thức hành ủộng của chiến lược, và tất nhiờn, ủể ủạt ủược mục tiờu một cỏch cú hiệu quả thỡ cỏc chớnh sỏch và hành ủộng ủú phải là sự lựa chọn tối ưu và ủộng viờn ủược sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức

Ba là, tạo ra ủược lợi thế trước cỏc ủối thủ là mục tiờu chiến lược hướng ủến, nhưng quan trọng hơn là phải duy trỡ ủược những lợi thế ủú – yếu tố khẳng ủịnh tớnh ủỳng ủắn của chiến lược và ủảm bảo cho sự thành cụng của tổ chức

Ngoài ra, chiến lược là chương trỡnh hành ủộng tổng quỏt, việc ủạt ủược cỏc lợi thế trước cỏc ủối thủ và duy trỡ nú là khú cú thể thực hiện trong ngắn hạn, và nếu ủược thỡ cũng khụng chắc chắn sẽ mang lại thành cụng cho tổ chức Vỡ vậy, chiến lược phải ủược xõy dựng trong một thời gian dài nhất ủịnh: 5 năm, 10 năm hoặc lõu hơn nữa

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp

Tựy thuộc vào cỏch tiếp cận mà chiến lược kinh doanh ủược chia ra làm nhiều loại Nếu căn cứ vào quy mụ hay cấp ủộ quản trị, thỡ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp cụng ty, chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng

- Chiến lược cấp công ty: là những chiến lược có tầm bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, trong ủú, xỏc ủịnh rừ sứ mạng, mục tiờu, cỏc hoạt ủộng kinh doanh doanh nghiệp theo ủuổi, cỏc chớnh sỏch và kế hoạch cơ bản về phõn phối nguồn lực ủể thực hiện hoạt ủộng kinh doanh ủú Vớ dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phớa trước, phớa sau), chiến lược tăng trưởng ủa dạng hoỏ (ủồng tõm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liờn doanh v.v Trờn cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

- Chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh (SBU _ Strategic Bussiness Unit): là cách thức mỗi ựơn vị kinh doanh sử dụng ựể tạo lợi thế cạnh tranh cho mình đó là việc xỏc ủịnh nguồn lực và cỏc phối thức cần thiết cho từng hoạt ủộng; cỏc loại sản phẩm – thị trường cụ thể của mỗi ủơn vị kinh doanh Chiến lược này nhằm ủịnh hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp cụng ty, phải xỏc ủịnh rừ lợi thế của từng ngành so với ủối thủ cạnh tranh ủể ủưa ra chiến lược phự hợp với chiến lược cấp cụng ty, vớ dụ: chiến lược tạo sự khỏc biệt, chiến lược chi phớ thấp, chiến lược phũng thủ ủể củng cố thị trường, chiến lược tấn cụng ủể phỏt triển thị trường Trường hợp doanh nghiệp kinh doanh ủơn ngành thỡ chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh và chiến lược cấp cụng ty có thể coi là một

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là những chiến lược ủược xỏc ủịnh theo cỏc lĩnh vực tỏc nghiệp cụ thể của doanh nghiệp hoặc cỏc ủơn vị kinh doanh như: chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

Cú thể núi rằng, nếu như chiến lược cấp cụng ty là chiến lược chủ ủạo, nhằm hướng cỏc hoạt ủộng của doanh nghiệp vào cỏc thị trường hấp dẫn, nơi doanh nghiệp có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi, thì chính chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh là những chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trờn thị trường ủú, cũn chiến lược cấp bộ phận chức năng là cụng cụ hỗ trợ cho việc thực hiện hai chiến lược trên.

HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP8

1.2.1 Khỏi niệm về hoạch ủịnh chiến lược:

Hoạch ủịnh chiến lược cú thể hiểu là một quỏ trỡnh cú hệ thống bao gồm việc xỏc ủịnh cỏc mục tiờu dài hạn và vạch ra hướng ủi nằm ủảm bảo cho doanh nghiệp hoàn thành cỏc mục tiờu ủú Thực chất, ủú là quỏ trỡnh tập trung vào cỏc quyết ủịnh cần thiết ủể duy trỡ cỏc tiềm lực hiện cú và xõy dựng cỏc tiềm lực mới bảo ủảm sự thành cụng của doanh nghiệp trong dài hạn (hỡnh 1.1)

- Một là, cú vị thế mạnh trong cỏc thị trường hấp dẫn, tức một thị phần ủỏng kể trong cỏc thị trường cú quy mụ lớn hoặc mức ủộ tăng trưởng và cường ủộ cạnh

Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực

Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường

Vấn ủề chớnh của chiến lược công ty

Vấn ủề chớnh của chiến lược kinh doanh

Hỡnh 1.1 Mối quan hệ giữa cỏc tiềm lực bảo ủảm sự thành cụng của doanh nghiệp tranh cao

- Hai là, có lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường, tức tạo ra ủược sự khỏc biệt húa hoặc chi phớ hạ trước cỏc ủối thủ

- Ba là, cú lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực, tức phải tạo ra ủược những năng lực lừi thật sự và ủặc thự của doanh nghiệp

Như vậy ở cấp cụng ty, nội dung chớnh yếu của hoạch ủịnh chiến lược là xỏc ủịnh cỏc chiến lược kinh doanh sẽ ủược sử dụng ủể tăng cường vị thế cạnh tranh tranh của doanh nghiệp

1.2.2 Vị trớ và vai trũ của hoạch ủịnh chiến lược

Hoạch ủịnh chiến lược là một hệ thống, là giai ủoạn ủầu của quỏ trỡnh quản trị chiến lược (hỡnh 1.2) Cỏc quyết ủịnh trong giai ủoạn này sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời kỳ nhất ủịnh, làm cơ sở cho việc triển khai giai ủoạn thực thi chiến lược và ủỏnh giỏ chiến lược Vỡ vậy, hoạch ủịnh chiến lược ủược coi là nhiệm vụ trung tõm của quản trị chiến lược, yếu tố cơ bản bảo ủảm sự thành cụng của chiến lược Ở một phương diện khỏc, hoạch ủịnh chiến lược cú thể hiểu như là một quỏ

Thực hiện chiến lược đánh giá chiến lược

Thông tin triển khai Thông tin phản hồi

Hỡnh 1.2 Ba giai ủoạn – ba hệ thống con của quỏ trỡnh quản trị chiến lược trỡnh hoạt ủộng ủộc lập với cỏc hoạt ủộng kinh doanh hàng ngày nhưng lại vạch ra phương thức hành ủộng cho những hoạt ủộng này Trong khi ủú, hai nhiệm vụ thực thi và ủỏnh giỏ chiến lược là một phần của quỏ trỡnh quản trị cụng việc hàng ngày của doanh nghiệp Vỡ thế cú thể núi, hoạch ủịnh chiến lược ủúng vai trũ chủ ủạo trong quá trình quản trị chiến lược, còn thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược là kết quả của việc mở rộng hoạch ủịnh chiến lược

1.2.3 Quy trỡnh hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ðây là nội dung quan trọng nhất xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược

Vỡ, thực chất của xõy dựng chiến lược là tổ chức triển khai quy trỡnh hoạch ủịnh chiến lược Cho ủến nay trờn thế giới ủó cú nhiều nghiờn cứu chuyờn sõu về vấn ủề này, nhưng cú thể núi, mụ hỡnh ủược vận dụng phổ biến là của Fred R David:

Lựa chọn các chiến lược ủể thực hiện

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Phân tích môi trường bên ngoài

Xỏc ủịnh cơ hội và nguy cơ

Xỏc ủịnh lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Nhận diện những ủiểm mạnh/ yếu

Xỏc ủịnh tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược ðo lường và ủỏnh giá việc thực hiện chiến lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm ðưa ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Hoạch ủịnh chiến lược chiến lược

Thực hiện chiến lược đánh giá

Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4]

Kế thừa và phỏt triển mụ hỡnh này, ủể ủơn giản trong vận dụng, việc xõy dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể triển khai theo quy trình sau ủõy (hỡnh 1.4)

1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Theo quan ủiểm hệ thống, hoạt ủộng kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trong một mụi trường nhất ủịnh, ủú là những yếu tố, những lực lượng và thể chế… nằm ngoài sự kiểm soỏt của doanh nghiệp, nhưng cú tỏc ủộng trực tiếp hay giỏn tiếp ủến hoạt ủộng của doanh nghiệp ðõy chớnh là lý do buộc cỏc nhà quản trị phải phõn tớch mụi trường kinh doanh trong quỏ trỡnh hoạch ủịnh chiến lược Mục ủớch là ủể nhận diện và ủỏnh giỏ những cơ hội doanh nghiệp cú thể tận dụng và những nguy cơ doanh nghiệp cần phải nộ trỏnh trong quỏ trỡnh hoạt ủộng

Căn cứ vào tớnh chất và phạm vi tỏc ủộng, mụi trường kinh doanh của doanh nghiệp ủược chia làm 2 cấp ủộ: mụi trường vĩ mụ và mụi trường vi mụ

Mụi trường vĩ mụ ủược cấu thành từ cỏc yếu tố chủ yếu: kinh tế, chớnh phủ và chớnh trị, xó hội, ủiều kiện tự nhiờn, khoa học và yếu tố cụng nghệ phản hồi tin

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Xỏc ủịnh sứ mạng và mục tiêu của

Hình thành các phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược tối ưu ðề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược và ủỏnh giá chiến lược

Hỡnh 1.4 Quy trỡnh hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhúm cỏc yếu tố của mụi trường vĩ mụ thường xuyờn vận ủộng, thay ủổi và chúng tạo ra các cơ hội, nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Các yếu tố này cú tỏc ủộng tương tỏc lẫn nhau (tức là chỳng khụng ủộc lập với nhau).

Bảng 1.1: Những yếu tố của môi trường vĩ mô

- Giai ủoạn của chu kỳ kinh tế

- Những xu hướng thu nhập quốc dân

- Những chính sách tiền tệ

- Những chính sách quan thuế

- Những sự kiểm soát lương bổng/ giá cả

Chính trị và chính phủ:

- Những luật lệ cho vay

- Những ủạo luật bảo vệ mụi trường

- Những luật lệ về thuế khóa

- Những luật lệ về mậu dịch quốc tế

- Những chớnh sỏch khuyến khớch ủặc biệt

- Sự ổn ủịnh của chớnh quyền

- Thỏi ủộ ủối với chất lượng ủời sống

- Tỷ lệ nữ trong lực lượng lao ủộng

- Tính linh hoạt của người tiêu dùng

- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên

- Những biến ủổi về dõn số

- Sự lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Chỉ tiêu của Nhà nước về nghiên cứu phát triển

- Chỉ tiêu của ngành về nghiên cứu phát triển

- Tập trung những nỗ lực kỹ thuật

- Bảo vệ bằng sáng chế

- Sự chuyển giao kỹ thuật mới

- Sự tự ủộng húa – Áp dụng robot…

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao ðộng Xã Hội, Tp.HCM [2] ðặc ủiểm của mụi trường vĩ mụ là tỏc ủộng trực tiếp hay giỏn tiếp lờn mọi doanh nghiệp, bất luận doanh nghiệp ủú kinh doanh trong ngành nào, vỡ mỗi sự thay ủổi của chỳng ủều cú tỏc ủộng ủến tổng cung, tổng cầu tiờu dựng và tốc ủộ ủầu tư của xó hội, ủến chi phớ và thu nhập của doanh nghiệp…, nờn cũn cú tờn gọi là mụi trường tổng quát

Mụi trường vi mụ ủược cấu thành từ cỏc yếu tố chủ yếu là: ủối thủ cạnh tranh, khỏch hàng, nhà cung cấp, ủối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế ðặc ủiểm cỏc yếu tố này là tỏc ủộng trực tiếp lờn cỏc doanh nghiệp kinh doanh trong cựng ngành hàng, nờn cũn ủược gọi là mụi trường ngành Theo Michael E Porter, ủú là những áp lực lên doanh nghiệp và tạo ra cấu trúc cạnh tranh trong một ngành (hình 1.5) Vỡ vậy, sức mạnh của những ỏp lực này sẽ quyết ủịnh mức ủộ ủầu tư, cường ủộ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành

Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh Nguồn: Michael E Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Thống Kê, HCM [7]

Nhúm cỏc yếu tố này cũng thường xuyờn vận ủộng, thay ủổi, và chỳng cũng tạo ra cơ hội, nguy cơ trong hoạt ủộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà cú thể sẽ ủược thoả món bằng cỏc ủặc tớnh của sản phẩm hay dịch vụ

Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế sản phẩm – hàng hoỏ hay dịch vụ với những ủặc tớnh riờng ủể thoả món nhu cầu khách hàng

Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho cú thể hấp dẫn ủược khỏch hàng và ớt nhất là thoả món nhu cầu của khỏch hàng

1.3.1.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khỏc biệt quan trọng về nhu cầu và sở thớch của họ, ủể tỡm ra một lợi thế cạnh tranh

Cỏc cụng ty cú thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng ủến cỏc phân khúc thị trường:

- Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm (xem như toàn bộ khỏch hàng ủều cú nhu cầu ở mức trung bỡnh)

- Thứ hai, phục vụ ủa ủạng nghĩa là phõn khỳc thị trường của nú thành các phân khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân khúc

- Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty nhận thức rằng thị trường bị phân khúc nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe hở

Thay vì chỉ có một sản phẩm cho toàn bộ thị trường, nếu công ty có những sản phẩm khỏc nhau ủể phục vụ cho những nhúm khỏch hàng khỏc nhau, thỡ nhu cầu của khỏch hàng sẽ ủược thỏa món tốt hơn Do vậy, nhu cầu của khỏch hàng về sản phẩm của công ty tăng lên và sản sinh ra nhiều thu nhập hơn so với trường hợp công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho toàn bộ thị trường Tuy nhiờn, ủụi khi do bản chất của sản phẩm hay bản chất của ngành khụng cho phộp khỏc biệt húa nhiều, vớ dụ: sắt thộp, xi măng Cỏc ngành này tạo ra ớt cơ hội ủể giành ủược lợi thế cạnh tranh thụng qua việc khỏc biệt húa về sản phẩm và phõn khỳc thị trường Trong trường hợp ủú, giỏ lại là tiờu chuẩn chớnh cho khỏch hàng ủỏnh giỏ sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về cụng ty cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất

Năng lực phõn biệt là cỏch thức cụng ty sử dụng ủể thỏa món nhu cầu khỏch hàng nhằm ủạt ủược lợi thế cạnh tranh Một số cụng ty tập trung xõy dưng quy mụ, hiệu ứng ủường cong kinh nghiệm ủể sản xuẩ sản phẩm với chi phớ thấp, cỏc cụng ty khỏc lại tập trung vào R&D, cụng nghệ ủể thỏa món nhu cầu khỏch hàng về sản phẩm ủộc ủỏo, cú thiết kế và chất lượng vượt trội Một số cụng ty khỏc lại tập trung vào bán hàng, dịch vụ hậu mãi…

Nền tảng của chiến lược cạnh tranh ủược hỡnh thành từ sự kết hợp cỏc quyết ủịnh về sản phẩm, thị trường và năng lực phõn biệt của cụng ty, nhằm ủạt ủược lợi thế cạnh tranh so với cỏc ủối thủ

1.3.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa sản phẩm

Hẹp Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

Hình 1.6 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao ðộng Xã Hội, Hồ Chí Minh [2]

1.3.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

Bản chất của chiến lược chi phớ thấp nhất là ủạt ủược mức tổng chi phớ thấp nhất trong ngành Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phớ thấp hơn ủối thủ cạnh tranh

Mục tiờu của cụng ty theo ủuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phớ thấp nhất ủể vượt qua ủối thủ cạnh tranh, ủể tồn tại và phỏt triển

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Khác biệt hóa sản phẩm

Thấp (chủ yếu là giá cả)

Cao (chủ yếu bằng sự ủộc ủỏo)

Thấp (thị trường khối lượng lớn)

Cao (nhiều phân khúc thị trường)

Thấp (một hoặc vài phân khúc)

Thế mạnh ủặc trưng Quản trị sản xuất và chuỗi cung ứng

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) Hình 1.7 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao ðộng Xã Hội, Hồ Chí Minh [2]

Cụng ty lựa chọn chiến lược chi phớ thấp nhất cú mức ủộ khỏc biệt húa sản phẩm thấp, phõn khỳc thị trường thấp, thế mạnh ủặc trưng tập trung ở khõu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu

Công ty sử dụng chiến lược chi phí thấp có các lợi thế cạnh tranh:

- Nhờ chi phớ thấp, cụng ty cú thể bỏn sản phẩm với mức giỏ hơn ủối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ ủược mức lợi nhuận dự tớnh Trong trường hợp ủối thủ cạnh tranh bán cùng mức giá, công ty có chi phí thấp nhất sẽ có lợi nhuận cao hơn

MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

ðể tạo ra ủược chiến lược tốt, vấn ủề tiếp thu, nghiờn cứu ủể kế thừa và phỏt triển kinh nghiệm xõy dựng chiến lược của cỏc doanh nghiệp ủó thành cụng trờn thế giới, ủặc biệt là ở cỏc quốc gia tiờn tiến và cú nhiều ủiểm tương ủồng với Việt Nam cú ý nghĩa rất quan trọng Sau ủõy là một số kinh nghiệm cú tớnh phổ biến ủược ủỳc kết từ nhiều công ty ở các quốc gia: Mỹ, Pháp, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan, Malaysia… có thể vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam

1) Muốn có một chiến lược tốt, trước hết và quan trọng là cần có một quy trình xây dựng chiến lược khoa học tổng hợp từ các cách tiếp cận khác nhau, nhưng vẫn ủỏp ứng những yờu cầu ủặt ra về xõy dựng chiến lược khi xem xột trờn mỗi phương diện

2) Phõn tớch cụ thể và chớnh xỏc cả về ủịnh tớnh kết hợp ủịnh lượng trờn mỗi yếu tố mụi trường và hoàn cảnh nội bộ ủể cú thể xỏc ủịnh và xếp loại thứ bậc quan trọng của những cơ hội, ủe dọa từ mụi trường, cựng những ủiểm mạnh và ủiểm yếu của doanh nghiệp, ủặc biệt là làm rừ những yếu tố cú thể coi là năng lực lừi của doanh nghiệp, những rào cản xâm nhập và rút lui mà doanh nghiệp có thể dựng lên trước cỏc ủối thủ và ngược lại Núi cỏch khỏc là thụng qua phõn tớch mụi trường và hoàn cảnh nội bộ, doanh nghiệp phải là người “biết ủịch, biết ta”

3) Coi trọng vấn ủề xõy dựng và phỏt triển sứ mạng, sản phẩm, dịch vụ như là yếu tố sống cũn của doanh nghiệp ủể cú sự ủầu tư thớch ủỏng cho việc xõy dựng triết lý, ủịnh hướng kinh doanh, dự bỏo nhu cầu, khỏch hàng, nghiờn cứu và phỏt triển sản phẩm, dịch cụ sẽ cung ứng và cụng nghệ ủược sử dụng cho quỏ trỡnh hoạt ủộng của doanh nghiệp

4) Mục tiờu ủề ra phải ủảm bảo tớnh tiờn tiến nhưng hiện thực, cú hệ thống nhưng linh hoạt, cụ thể và ủược sắp xếp theo thứ tự ưu tiờn ủể một mặt mang tớnh thỏch thức, ủũi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực phấn ủấu, nhưng mặt khỏc lại kớch thích họ hoàn thành và giảm thiểu những tổn thất vô ích trong quá trình thực hiện

5) Sử dụng cỏc kỹ thuật khỏc nhau ủể hỡnh thành cỏc phương ỏn chiến lược

Việc lựa chọn phải dựa trờn những tiờu chuẩn nhất ủịnh và ủược xem xột ở nhiều phương diện: nguồn lực của doanh nghiệp, mục tiờu cần ủạt, hiệu quả kinh tế…, trờn cơ sở phỏt triển cỏc năng lực lừi – yếu tố quyết ủịnh tạo ra và duy trỡ lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

6) Bảo ủảm tớnh thống nhất và ủồng bộ giữa cỏc chiến lược, giữa chiến lược cấp cụng ty với chiến lược cỏc ủơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng, giữa chiến lược với các chính sách triển khai thực thi chiến lược

7) Cú chiến lược dự phũng ủể phản ứng kịp thời trước những rủi ro do biến ủộng của thị trường trong quỏ trỡnh thực hiện

Chương này ủó cho ta thấy một cỏi nhỡn tổng quan về chiến lược, quản trị chiến lược, các lọai hình chiến lược và cách xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Việc áp dụng quản trị chiến lược ở các tổ chức là hết sức cần thiết Không chỉ ủơn thuần cỏc tổ chức kinh doanh lớn mới cần xõy dựng chiến lược hoạt ủộng mà ngay cả các tổ chức phi chính phủ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần xây dựng cho mỡnh một chiến lược Chiến lược kinh doanh cú thể ủược coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt ủộng của tổ chức, gúp phần vào sự thành cụng ủặc biệt trong mụi trường kinh doanh ủầy biến ủộng như hiện nay

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM

Theo thống kê của Tập đồn Dệt may Việt Nam, đến tháng 12/2010, ngành dệt may Việt Nam cú khoảng 2.200 doanh nghiệp, trong ủú: doanh nghiệp trong nước chiếm 75,8%, phần lớn cú quy mụ vừa và nhỏ và doanh nghiệp cú vốn ủầu tư nước ngoài chiếm 24,2% Số doanh nghiệp Dệt may Việt Nam cú vốn ủiều lệ dưới

5 tỉ ủồng chiếm 75,1% Số lượng cỏc doanh nghiệp cú vốn ủiều lệ trờn 5 tỉ ủồng chiếm khoảng 24,9% Theo tiờu chớ sử dụng lao ủộng, số cỏc doanh nghiệp sử dụng dưới 1.000 lao ủộng chiếm 86,9% tổng số doanh nghiệp ngành dệt may Trong khi ủú, những doanh nghiệp lớn của cỏc nước như Trung Quốc và Ấn ðộ sử dụng tới hơn 10.000 lao ủộng 9

Hầu hết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chỉ tập trung phát triển sản xuất gia cụng, tức là thực hiện cụng ủoạn lắp rỏp Tỷ lệ cỏc sản phẩm dệt may chiếm tỷ lệ rất cao 64,8% trong khi các sản phẩm phụ trợ và phụ liệu chỉ chiếm tỷ lệ 1,6%, sợi 4,3% và nhuộm 17,4% 10

Bảng 2.1: Cơ cấu sản phẩm Dệt may Việt Nam

Stt Quy mô Tỷ lệ

Nguồn: Tập đồn Dệt May Việt Nam (2010) [15]

Doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay bị phụ thuộc khá nhiều vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu với giá trị nguyên phụ liệu nhập khẩu thường chiếm 70- 80% so với giỏ trị kim ngạch xuất khẩu Do ủú, giỏ trị gia tăng của cỏc sản phẩm may mặc Việt Nam thấp, dẫn ủến lợi nhuận thu về chưa tương xứng với khả năng cũng như giá trị xuất khẩu cao trong những năm qua

2.1.2 Nguồn nhân lực ngành dệt may ðến thỏng 5/2010 toàn ngành dệt may ủó sử dụng hơn 2,5 triệu lao ủộng (hơn 400 ngàn lao ủộng so với năm 2005), trong ủú tỷ lệ nữ chiếm gần 80% Lao ủộng Việt Nam chủ yếu tự học, ủào tạo theo phương thức kốm cặp trong cỏc nhà máy, xí nghiệp là chủ yếu Lực lượng cán bộ kỹ thuật ngành dệt may ngày càng thiếu và giảm ủi do sức hấp dẫn về lương của cỏc ngành khỏc, cỏc trường ủào tạo kỹ sư ngành dệt may không hấp dẫn người theo học 11 Chính vì vậy, ngành dệt may vẫn thiếu hụt một lượng kỹ sư nghiên cứu phát triển và thiết kế giỏi trong ngành dệt may hiện tại và tương lai

2.1.3 Thị trường và kim ngạch xuất khẩu

Từ năm 2000, kim ngạch xuất khẩu của dệt may Việt Nam luụn ủúng vai trũ quan trọng chiến lược phỏt triển kinh tế, xó hội của ủất nước Tổng giỏ trị xuất khẩu hàng dệt may ủó tăng liờn tục từ mức 1,15 tỷ Usd vào năm 1996 lờn gần 2 tỷ Usd vào năm 2001 và tốc ủộ tăng trưởng của kim ngạch xuất khẩu dệt may cú bước chuyển biến mạnh vào năm 2002, tăng 38,3% so với năm 2001 và tiếp tục tăng trong cỏc năm sau Kim ngạch xuất khẩu năm 2007 ủạt 7,75 tỷ Usd, tăng 32,3% so với 2006 Kim ngạch năm 2008 ủạt 9,13 tỷ Usd, tăng 17,8% so với năm 2007

Trong năm 2009, mặc dự gặp rất nhiều khú khăn do tỏc ủộng tiờu cực của khủng hoảng kinh tế thế giới nhưng kim ngạch xuất khẩu của ngành vẫn ủạt 9,2 tỷ Usd, tăng 1% so với năm 2008 trong ủiều kiện giỏ cả hàng hoỏ thế giới giảm mạnh (từ 10-15%) Chớnh vỡ vậy, Việt Nam ủược coi là một trong số ớt cỏc nước duy trỡ ủược kim ngạch xuất khẩu khỏ trong năm 2009 Năm 2010, Việt Nam vẫn duy trỡ ủược

11 Hiệp hội Dệt may Việt Nam – Vitas [15] mức tăng trưởng xuất khẩu cao, ủạt kim ngạch 11,2 tỷ Usd, tăng 21,7% so với cựng kỳ 2009

Hỡnh 2.1: Biểu ủồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010) [23]

Về thị trường nội ủịa, trong những năm gần ủõy, dệt may Việt Nam phỏt triển nhanh chúng với dõn số trờn 86 triệu dõn và thu nhập từng bước ủược nõng cao Hiện nay nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc của thị trường trong nước tương ủương trờn 400 ngàn tấn sản phẩm dệt/năm, và trong những năm tới nhu cầu hàng may mặc của thị trường nội ủịa ngày một tăng cao cựng với sự tăng trưởng ủều ủặn của thu nhập và mức sống dân cư (khoảng 5%/năm) Mặc dù mức tiêu dùng còn khiờm tốn nhưng xột về tương quan, thỡ quy mụ thị trường nội ủịa khụng quỏ nhỏ bộ so với thị trường xuất khẩu Năm 2009, tiờu thụ hàng dệt may trong nước ủạt mức

3,2 tỷ Usd (quy ủổi); và năm 2010 là 4,5 tỷ Usd Trong chiến lược phỏt triển ngành dệt may tới năm 2015, ngành dệt may ủặt chỉ tiờu tiờu thụ tại thị trường nội ủịa ủạt trên 8,6 tỷ Usd, bằng 1/3 mục tiêu xuất khẩu là 18 tỷ Usd 12

2.1.4 Công nghiệp phụ trợ dệt may ðến nay cụng nghiệp phụ trợ ngành dệt may chưa phỏt triển mặc dự ủó cú nhiều nỗ lực trong nhiều năm qua ðến cuối năm 2010 ngành vẫn phải nhập khẩu tới 80% bông, gần 100% các loại xơ sợi tổng hợp, hóa chất thuốc nhuộm, máy móc, thiết bị và phụ tựng, 70% vải và 50% ủến 70% cỏc loại phụ liệu cho may xuất khẩu 13 Cỏc doanh nghiệp may vẫn phải phụ thuộc rất nhiều vào tiến ủộ cung ứng, giỏ nguyờn phụ liệu của cỏc nhà cung cấp nước ngoài Tớnh ủến thời ủiểm này, tại Việt Nam mới chỉ có các cơ sở sản xuất một số chủng loại phụ liệu chính như: chỉ may, cỳc nhựa, khúa kộo, băng chun, nhón mỏc, bao bỡ và chỉ ủỏp ứng ủược một phần nhỏ nhu cầu của thị trường.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi tiền thân là Xí nghiệp may 27/7 – Quân khu

5, ủược thành lập từ năm 1979 với nhiệm vụ chủ yếu là may cỏc sản phẩm quõn trang cho Quân khu 5 Năm 1999, Xí nghiệp may 27/7 chính thức sáp nhập vào Cụng ty 28 – Tổng cục Hậu cần bằng quyết ủịnh số 637/1999/Qð-BQP

Năm 2000, Bộ trưởng Bộ Quốc phũng ủó ký quyết ủịnh số 503/200/Qð-BQP ngày 10/04/2000 về việc thành lập Chi nhánh Công ty 28 tại Quảng Ngãi

Thực hiện chủ trương của ðảng và Nhà nước về việc chuyển ủổi cỏc doanh nghiệp Nhà nước, cỏc doanh nghiệp Quõn ủội sang mụ hỡnh cụng ty cổ phần, Chi nhỏnh ủược Bộ Quốc phũng phờ duyệt chuyển thành Cụng ty cổ phần theo quyết ủịnh số 2430/Qð-BQP ngày 21/9/2006, Chi nhỏnh Quảng Ngói ủó chớnh thức ủược ủổi tờn thành Cụng ty Cổ phần 28 Quảng Ngói

Hiện nay, Cụng ty CP 28 Quảng Ngói cú cơ sở vật chất tốt, ủảm bảo ủiều kiện làm việc cho cỏn bộ cụng nhõn viờn Cụng ty cú hơn 850 lao ủộng với trỡnh ủộ chuyờn mụn tay nghề khỏ, và luụn ủược củng cố ủỏp ứng yờu cầu nhiệm vụ Cụng ty có khoảng 550 máy may các loại và các máy móc thiết bị chuyên dùng như: máy trải vải tự ủộng, hệ thống giỏc sơ ủồ trờn mỏy vi tớnh, cỏc mỏy chuyờn dựng cho sản xuất ỏo jacket, ỏo khoỏc nữ, quần bảo hộ lao ủộng cao cấp Nhiều năm nay cụng ty chủ yếu thực hiện hàng quân trang, thực hiện nhiệm vụ quốc phòng và nhận gia công cho các công ty lớn tại Việt Nam Cuối năm 2010, Công ty chuẩn bị những ủiều kiện thuận lợi và ủến ủầu năm 2011, Cụng ty mới bắt ủầu thực hiện xuất khẩu

13 Hiệp hội Dệt may Việt Nam – Vitas [15] sản phẩm Sản phẩm của Cụng ty ủược xuất ủi ủến cỏc nước EU thụng qua nhà công nghiệp, các hãng thời trang nổi tiếng như: Marubeni, AMW, Snickers… Năm

2006, Cụng ty ủó ủược tổ chức BM TRADA cấp giấy chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001–2000”

2.2.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Tờn giao dịch ủối ngoại: 28 Quang Ngai Join Stock Company (28 Quang Ngai JSC Co.)

Trụ sở: 121 Lê Trung đình, thành phố Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi ðiện thoại: (055) 3822647 – Fax (055) 3828507 Email: agtexqng@dng.vnn.vn

Vốn ủiều lệ : 10.742.865.000 ủồng Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu sản phẩm dệt, may, nguyên phụ liệu bao bì phục vụ sản xuất hàng may mặc

Cụng ty Cổ phần 28 Quảng Ngói ủược tổ chức theo mụ hỡnh “trực tuyến- chức năng”, gồm cú: Hội ủồng quản trị, Ban giỏm ủốc, cỏc Phũng ban chức năng (Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch, Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức Hành chính), phân xưởng cắt và 2 phân xưởng sản xuất

Hỡnh 2.2: Sơ ủồ tổ chức Cụng ty 28 Quảng Ngói Nguồn: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi (2010) [13]

2.2.4 Phạm vi hoạt ủộng của Cụng ty

Hoạt ủộng chủ yếu của Cụng ty hiờn nay là sản xuất kinh doanh sản phẩm may mặc với sản phẩm thế mạnh là ỏo jacket, ỏo khoỏc, quần bảo hộ lao ủộng cao cấp… Năng lực sản xuất khoảng trên 1,5 triệu sản phẩm/năm, thị trường xuất khẩu chủ yếu là các nước EU

Hiện tại doanh thu xuất khẩu của Cụng ty chiếm tỷ trọng rất thấp (chưa ủến 10% tổng doanh thu thực hiện) Hoạt ủộng xuất khẩu của Cụng ty ủược thực hiện theo ủơn ủặt hàng nước ngoài với hỡnh thức bỏn thành phẩm (FOB) và gia cụng (CM) Với hỡnh thức bỏn FOB, Cụng ty nhận ủơn ủặt hàng khỏch hàng nước ngoài, thiết kế mẫu mã sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và mua nguyên phụ liệu của cỏc nhà cung cấp do khỏch hàng chỉ ủịnh, sản xuất thành phẩm và bỏn cho khỏch hàng Hỡnh thức CM là hỡnh thức mà Cụng ty nhận ủơn ủặt hàng của khỏch hàng, bao gồm mẫu mó ủó ủược thiết kế, một phần hoặc tất cả nguyờn phụ liệu, sản xuất và giao cho khách hàng

Tông Giam đôc Chu tich HðQT

Ngoài hoạt ủộng sản xuất kinh doanh xuất khẩu, Cụng ty cũn tham gia vào hoạt ủộng khai thỏc thị trường nội ủịa với sản lượng sản phẩm ủưa ra thị trường hàng năm khoảng 500 ngàn bộ quần ỏo bảo hộ lao ủộng và dõn quõn tự vệ, chiếm 32% năng lực sản xuất Phần lớn doanh thu còn lại (gần 60%) từ gia công xuất khẩu)

Bờn cạnh ủú, Cụng ty cũn cú nhiệm vụ sản xuất quõn trang cho bộ ủội (quõn phục sỹ quan, chiến sỹ) khi có chỉ lệnh của cơ quan cấp trên

2.2.5 Mục tiêu hiện tại của Công ty

“Huy ủộng và sử dụng vốn cú hiệu quả trong việc mở rộng và phỏt triển hoạt ủộng sản xuất kinh doanh trờn lĩnh vực, ngành nghề ủó ủăng ký kinh doanh, nhằm mục ủớch tối ủa hoỏ giỏ trị doanh nghiệp, tạo việc làm và thu nhập ổn ủịnh cho người lao ủộng, xõy dựng Cụng ty ngày càng phỏt triển bền vững gúp phần vào sự phát triển chung của Tổng Công ty 28” 14

CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.3.1.1Các yếu tố về kinh tế

Tốc ủộ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2000-2010 rất tốt và ổn ủịnh (Bảng 2.2) Tuy năm 2008 và 2009 có phần giảm sút do ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng ủó tiếp tục gia tăng trong năm 2010 và thuộc nhúm cú mức tăng trưởng khỏ cao trong khu vực và trờn thế giới Bờn cạnh ủú, Chớnh phủ ủó và ủang huy ủộng và duy trỡ mọi nguồn lực ủể ủầu tư phỏt triển kinh tế, kộo theo nhu cầu và thỳc ủẩy thị trừờng hàng hoỏ trong ủú cú thị trường sản phẩm dệt may

Bảng 2.2: Tốc ủộ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai ủoạn 2000-2010

Nguồn: Ngân hàng Phát Triển Châu Á (ADB) [14]

Theo Tổng cục Thống kê, nếu so với năm 1997, hiện nay có 55.75% số hộ gia ủỡnh trong cả nước cú mức sống khỏ hơn Mức thu nhập bỡnh quõn ủầu người cũng cú khuynh hướng tăng lờn (Thu nhập bỡnh quõn ủầu người năm 2010 của Việt Nam là 1.160 Usd/người/năm) Lúc này, bên cạnh các nhu cầu thiết yếu hàng ngày, người tiờu dựng sẽ hướng ủến những nhu cầu cao hơn, một trong những nhu cầu ủú là nhu cầu làm ủẹp bằng cỏc sản phẩm may mặc, thời trang ðõy là một lợi thế rất lớn ủối với cỏc doanh nghệp dệt may Việt Nam trong ủú cú Cụng ty CP 28 Quảng Ngãi

Lạm phát cao sẽ gây bất ổn kinh tế vĩ mô Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong năm 2007, 2008 là rất cao ủặc biệt là cuối năm 2010 và 6 thỏng ủầu năm 2011 Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 6.2011 tăng 1,09% so với tháng 5, nâng tổng mức lạm phỏt 6 thỏng ủầu năm 2011 lờn 13,29%, dự bỏo cho 6 thỏng cuối năm, ngay cả trong trường hợp tốt nhất, CPI theo năm của tháng 12-2011 cũng khó có thể thấp hơn 15%, còn CPI trung bình trong năm cũng sẽ không dưới 17% 15 Khu vực sản xuất kinh doanh ủó và ủang chịu ảnh hưởng của lạm phỏt, lói suất cao làm chi phớ ủầu vào tăng cao tỏc ủộng ủến sản xuất kinh doanh Trong 6 thỏng ủầu năm 2011, lói suất huy ủộng vốn bỡnh quõn tăng khoảng 3% so với cuối năm 2010 (năm 2010 bỡnh quõn khoảng 12%/năm), chờnh lệch giữa lói suất huy ủộng và cho vay khỏ lớn (khoảng 3-4%); việc vay vốn tín dụng của một bộ phận doanh nghiệp còn khó khăn; tỷ lệ nợ xấu có xu hướng gia tăng Lợi nhuận của nhiều doanh nghiệp sụt giảm, một số doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh

Với việc ủiều chỉnh biờn ủộ tỷ giỏ trong thời gian vừa qua của Chớnh phủ ủó cú những tỏc ủộng tớch cực ủối với nền kinh tế trong giai ủoạn hiện nay Tỷ giỏ ủó phản ánh sát với thực tế cung cầu ngoại tệ của nền kinh tế hơn, hỗ trợ tốt cho xuất khẩu

2.3.1.2Các yếu tố chính trị và luật pháp

Mụi trường chớnh trị ổn ủịnh cú một ý nghĩa quyết ủịnh trong việc phỏt triển kinh tế, tạo ủiều kiện thuận lợi trong việc thu hỳt ủầu tư nước ngoài, giải quyết

15 Tổng cục Thống kê (26/4/2011) ủược việc làm cho người lao ủộng, ủẩy nhanh tốc ủộ tăng trưởng kinh tế, cú tỏc ủộng mạnh ủến tăng nhu cầu tiờu dựng xó hội Quan hệ ủối ngoại theo hướng ủa phương hoỏ, ủa dạng hoỏ, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế, củng cố vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế Chính phủ ủó và ủang thực hiện một cỏch mạnh mẽ những cam kết cải cỏch hành chớnh, cải cỏch toàn diện nền kinh tế, xõy dựng mụi trường kinh doanh năng ủộng và hiệu quả hơn

Tuy nhiờn, mặc dự Việt Nam cú tỡnh hỡnh chớnh trị ổn ủịnh nhưng thủ tục hành chính còn rườm rà, nạn tham nhũng của một số cán bộ, công chức vẫn còn tồn tại… Trong quan hệ quốc tế, bên cạnh những yếu tố tích cực vẫn còn tồn tại một số những bất ổn, tranh chấp về biển đông liên quan ựến nhiều nước sẽ còn diễn biến phức tạp, chủ quyền quốc gia vẫn cũn tiền ẩn những nguy cơ bị ủe doạ, cỏc thế lực phản ủộng, thự ủịch trong và ngoài nước vẫn tiếp tục chống phỏ cỏch mạng nước ta Do ủú, bờn cạnh nhiệm vụ phỏt triển kinh tế chỳng ta tiếp tục phải xõy dựng quõn ủội chớnh quy, hiện ủại nhằm giữ vững chủ quyền lónh thổ và bảo vệ tổ quốc, bảo vệ sự nghiệp cách mạng của ðảng và nhân dân ta 16 Các yếu tố trên sẽ tác ủộng tiờu cực ủến cỏc doanh nghiệp trong việc ủầu tư, mở rộng phỏt triển kinh doanh trong thời gian tới

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực, Quốc hội ủó ban hành và tiếp tục hoàn chỉnh cỏc bộ luật kinh tế như: Luật ủầu tư trong nước;

Luật ủầu tư nước ngoài; Luật thương mại; Luật doanh nghiệp; Luật thuế thu nhập doanh nghiệp… ủể ủẩy nhanh tiến trỡnh hội nhập kinh tế quốc tế Nhiều chớnh sỏch kinh tế thông thoáng nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế cũng ủược thụng qua ủó gúp phần tạo ủược mụi trường kinh doanh thuận lợi, lành mạnh và ổn ủịnh cho toàn bộ nền kinh tế

Bờn cạnh ủú, vẫn cũn rất nhiều bất cập trong việc triển khai và chấp hành luật ủịnh, nội dung cỏc ủiều luật chưa thật rừ ràng và hợp lý, thiếu sự nhất quỏnvà ủồng bộ giữa cỏc ủiều khoản, cỏc quy ủịnh gõy ra nhiều tranh cói giữa doanh nghiệp và các cơ quan áp dụng, cũng như giữa các cơ quan thi hành luật với nhau… Những hạn chế này ủó gõykhụng ớt khú khăn cho doanh nghiệp trong quỏ trỡnh hoạt ủộng và phát triển

Dõn số Việt Nam ủến 0h ngày 01/04/2010 trờn 86 triệu người, trong ủú khu vực nụng thụn chiếm 77% tổng dõn số Dự bỏo ủến năm 2015 dõn số Việt Nam lờn ủến 89.2 triệu người 17 Số liệu trờn cho thấy tiềm năng về nguồn lao ủộng rất dồi dào

Bờn cạnh ủú, tỷ lệ thất nghiệp ủược ủỏnh giỏ khỏ cao ủặc biệt là trong giai ủoạn hiện nay Lực lượng lao ủộng trong ủộ tuổi của nước ta năm 2010 khoảng

46,21 triệu người, tăng 2,12% so với năm 2009 Ttỷ lệ thất nghiệp năm 2010 là 2,88% Trong ủú, tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị năm 2010 là 4,43%, giảm 0,17% Tỷ lệ thất nghiệp khu vực nông thôn là 2,27%, tăng 0,02% so với năm 2009

Tỷ lệ dõn số cả nước từ 15 tuổi trở lờn tham gia lực lượng lao ủộng tăng từ 76,5% lờn 77,3% năm 2010 18 Tuy nhiờn, tỷ lệ thất nghiệp cao lại tạo ủiều kiện cho Cụng ty CP 28 Quảng Ngói trong việc mở rộng và phỏt triển sản xuất với chi phớ lao ủộng thấp, ủặc biệt trong ngành may mặc là ngành thõm dụng lao ủộng cao

Bảng 2.3: Tình hình dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010) ðơn vị: triệu người

Tổng dân số 72.0 73.8 76.6 78.7 80.1 83.1 84.2 86.0 Dân số thành thị 14.9 16.4 18.08 19.5 20.9 22.4 23.17 26.4 Dân số nông thôn 57.06 57.50 58.5 59.2 60.03 60.15 60.3 59.6

Nguồn: Niên giám thống kê qua các năm [18]

2.3.1.4 Yếu tố kỹ thuật công nghệ

Thị trường lao ủộng ngoài nước cũng ủược mở rộng, lao ủộng Việt Nam cú cơ hội tham gia tớch cực vào quỏ trỡnh phõn cụng lao ủộng quốc tế, cú cơ hội tiếp

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI ðẾN NĂM 2020

ðỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI ðẾN NĂM 2020

3.1.1 Dự bỏo sự phỏt triển của thị trường dệt may ủến năm 2020

Mặc dù có dấu hiệu phục hồi từ sau cuộc khủng hoảng tài chính cuối năm

2008 nhưng ngành cụng nghiệp dệt may thế giới vẫn trải qua một giai ủoạn ủầy khú khăn với những biến ủộng về giỏ nguyờn liệu thụ

Tài nguyờn vẫn tiếp tục là yếu tố quan trọng ủối với ngành cụng nghiệp dệt may trong giai ủoạn 2011-2020 Kể từ năm 2010, giỏ nguyờn vật liệu, ủặc biệt là giỏ bụng luụn biến ủộng và tăng ủến mức khụng kiểm soỏt ủược Nguồn nguyờn liệu khụng ổn ủịnh sẽ tiếp tục là vấn ủề lớn trong giai ủoạn này Bờn cạnh ủú, vấn ủề thiếu nhõn cụng cũng là một thỏch thức lớn cho ngành cụng nghiệp dệt may thế giới, ủặc biệt là ở Trung Quốc

Giai ủoạn 2011-2020, ngành dệt may của cỏc nước chõu Á cụ thể là Bangladesh, Ấn ðộ, Việt Nam, Campuchia và Pakistan sẽ là tõm ủiểm của ngành công nghiệp dệt may toàn cầu Ngành dệt may của các nước này sẽ có vị thế cao hơn trong ngành công nghiệp dệt may toàn cầu vào năm 2012 Giá cả cạnh tranh và những biện pháp hỗ trợ từ chính phủ là nguyên nhân chính khiến ngành dệt may các nước này phát triển Một số quốc gia như Ấn ðộ, Bangladesh và Pakistan còn có lợi thế về các loại sợi tự nhiên với sản lượng ngang bằng với Trung Quốc

Về ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam, sau khi có tín hiệu phục hồi khủng hoảng, riờng năm 2010, kim ngạch xuất khẩu ủó tăng 21,7% Trước khủng hoảng, kế hoạch của Dệt may Việt Nam là xuất khẩu ủạt 9,1 tỉ Usd năm 2008, 10,2 tỉ năm 2009 và 11,5 tỉ năm 2010 Do khủng hoảng tài chính toàn cầu, Dệt may Việt Nam mất ủi 1 năm khụng tăng (năm 2009 chỉ ủạt 9,2 tỉ Usd), nhưng hết 2010, ủó ủược 11,2 tỉ Tức là trong năm 2010, Dệt may Việt Nam ủó gần như bự lại ủược mức tăng 1 năm chịu ảnh hưởng của khủng hoảng, khắc phục ủược 80% hiệu ứng của khủng hoảng và ủến hết 2012 sẽ quay trở lại kế hoạch chiến lược, phấn ủấu ủạt khoảng 12,9 tỉ Usd (kế hoạch trước kia là 13 tỉ Usd) ðặc biệt là với kết quả xuất khẩu năm 2010, Dệt may Việt Nam ủó lọt vào danh sỏch 5 nước xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới, về ủớch sớm 4 năm so với kế hoạch 21

Qua ủú hoàn toàn cú thể khẳng ủịnh, Dệt may Việt Nam ủó xõy dựng ủược lợi thế cạnh tranh tương ủối tốt trờn thị trường dệt may thế giới, cú thị trường và khỏch hàng truyền thống ổn ủịnh nờn giữ ủược mức tăng trưởng như vậy ðến năm 2020, ước tớnh Việt Nam cú khoảng 98 triệu dõn, số người trong ủộ tuổi lao ủộng sẽ trờn 70 triệu mà hiện tại vẫn trờn 70% là nụng dõn Muốn giảm 10% lực lượng lao ủộng từ nụng nghiệp sang cụng nghiệp cần giải quyết cỡ khoảng 6.9 triệu lao ủộng Những ngành cụng nghệ cao, những ngành tài chớnh ngõn hàng… khụng thể sử dụng những lao ủộng chưa qua ủào tạo, hoặc trỡnh ủộ thấp

Bài học từ cỏc nước phỏt triển như Nhật Bản, Hàn Quốc… cũng phải ủi qua cụng nghiệp nhẹ ủể chuyển dịch lao ủộng nụng nghiệp sang cụng nghiệp Những ngành cụng nghiệp sử dụng nhiều lao ủộng vẫn cú vai trũ hết sức quan trọng trong quỏ trình dịch chuyển này

Năm 2010, GDP ủầu người của Việt Nam ủạt 1.160 Usd, phấn ủấu ủến năm

2020, GDP bỡnh quõn ủầu người ủạt khoảng 3.000 Usd Hiện nay, ở cỏc nước cú GDP cỡ khoảng 5.000-6.000 Usd /người, dệt may vẫn phát triển Chẳng hạn như Malaysia vẫn ủang là một trung tõm sản xuất thời trang lớn (GDP ủầu người của Malaysia năm 2010 ủạt 5.810 Usd) Kinh nghiệm của cỏc nước cho thấy, với mức GDP gấp 4 lần Việt Nam, họ vẫn làm ủược dệt may Thu nhập cụng nhõn may ở cỏc nước ủú tới 600-700 Usd/người/thỏng, trong khi Việt Nam chỉ xấp xỉ 100-120 Usd

Do ủú, vẫn cú thể tăng thu nhập của người lao ủộng dệt may lờn mức 400-450 Usd/thỏng ủến năm 2020

Với mức lương này, một năm, thu nhập người lao ủộng ủạt xấp xỉ 5.000Usd ðiều này cho thấy, ngành Dệt may cú thể phỏt triển tốt trong thời gian dài tới ủõy

21 Hiệp hội dệt may Việt Nam – Vitas [15] tại Việt Nam cùng với sự lớn mạnh của kinh tế cả nước, góp phần vào thực hiện thắng lới chiến lược phỏt triển kinh tế xó hội 2011-2020 Với hơn 3,5 triệu lao ủộng của ngành dệt may vào năm 2020 và với mức thu nhập 400-450 Usd/tháng, một năm nền kinh tế ủó cú khoảng 17,8 tỉ Usd lưu thụng, gúp phần rất lớn ủể cải thiện ủời sống của người dõn ở diện rộng

Mặt khác, ngành may, ngành sợi là những ngành sản xuất sạch, không sử dụng tài nguyên thiên nhiên, không gây ô nhiễm Chỉ trừ ngành dệt nhuộm có gây ô nhiễm nhưng hoàn toàn cú thể xử lý ủược tận gốc Nếu quản lý tốt phần này thỡ hoàn toàn yên tâm về sự phát triển bền vững của ngành

Trong những ngành cụng nghiệp ủịnh hướng xuất khẩu của Việt Nam mở ra trong 10 năm qua, cú thể núi dệt may là ngành cú mức ủộ cải thiện tỷ lệ nội ủịa hoỏ tốt nhất Từ chỗ năm 1995, Việt Nam làm ủược duy nhất là vỏ thựng carton, ủến năm 2000, tỉ lệ nội ủịa húa ủạt khoảng 25-27%, thỡ ủến năm 2010, tỉ lệ này là 46%

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành Dệt may Việt Nam ủó thực sự lớn mạnh bằng chính nội lực của mình khi các hỗ trợ của Nhà nước không còn

Muốn tỉ lệ nội ủịa húa cao thỡ phải ủầu tư vào sản xuất nguyờn liệu Khỏc với may là ngành cú suất ủầu tư thấp Sản xuất nguyờn liệu như bụng xơ, sợi, vải, hoàn tất cần vốn rất lớn Trong ủiều kiện khụng cũn cỏc hỗ trợ, dệt may Việt Nam ủó chọn giải phỏp “lấy ngắn nuụi dài”, làm may, tớch lũy ủể lấy tiền ủầu tư vào những khõu cần vốn lớn bằng chớnh nội lực của mỡnh Vừa tự ủầu tư, vừa thỳc ủẩy ủàm phỏn với cỏc ủối tỏc nhập khẩu sử dụng nguyờn liệu nguồn gốc Việt Nam và tiến tới ủưa cỏc nhà sản xuất nguyờn liệu vào chuỗi liờn kết cung ứng toàn cầu Dự bỏo ủến năm

2020, tỉ lệ nội ủịa húa dệt may sẽ lờn 80%, chủ ủộng ủược bài toỏn nguyờn liệu ðể ủạt ủược mục tiờu chủ ủộng tăng tỉ lệ nội ủịa húa lờn 80%, ủồng thời bảo vệ mụi trường, phỏt triển kinh tế xó hội ở cỏc vựng cũn khú khăn, phấn ủấu ủến năm

2020 kim ngạch xuất khẩu ủạt khoảng 25 tỉ Usd, ngành dệt may phải xõy dựng chiến lược phát triển cụ thể, phù hợp với xu thế của thời ựại đó là xây dựng mô hỡnh cỏc trung tõm dệt may hoàn chỉnh làm hạt nhõn, trong ủú bao gồm cỏc chuỗi cung ứng từ khõu thiết kế, sản xuất sợi, dệt, nhuộm hoàn tất, ủến may trọn vẹn một sản phẩm tại các khu công nghiệp có xử lý môi trường tốt, gần các trung tâm công nghiệp cú lực lượng lao ủộng cú trỡnh ủộ, tay nghề cao Gắn cả trường ủào tạo ở ủõy ủể cung cấp lao ủộng cho khu cụng nghiệp

Hạt nhõn này sẽ là ủịa ủiểm cho tất cả cỏc nhà cung ứng trờn thế giới cú thể ủỏnh giỏ và chấp nhận cho Dệt may Việt Nam thành một thành viờn trong chuỗi cung ứng toàn cầu Tuy nhiờn, với những mụ hỡnh chuẩn hiện ủại như thế chỉ phự hợp với khu cụng nghiệp tự ủộng húa cao, dựng ớt lao ủộng, giao thụng thuận tiện

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

ðể ủạt mục tiờu ủó ủề ra, ngay từ bõy giờ Cụng ty cần cú những giải phỏp cụ thể, khả thi, từ ủú thực hiện cỏc chiến lược mà cụng ty ủó ủề ra

3.3.1 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường:

Mở rộng và phát triển thị trường là một trong những chiến lược phát triển của công ty, phù hợp với chiến lược phát triển của ngành dệt may với “mũi nhọn về xuất khẩu” Công ty luôn chú trọng xuất khẩu vào thị trường lớn như Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản

Trong ngắn hạn, chiến lược phân phối hàng sang thị trường EU công ty cần phải tiếp tục duy trì kênh phân phối qua các công ty thương mại trung gian lớn như tập đồn Snickers, AMW Sử dụng hệ thống này cĩ lợi thế là các nhà trung gian nhập khẩu này cú ủược hệ thống khỏch hàng tiờu thụ, quan hệ tốt và am hiểu thị trường cũng như cỏc biến ủộng thị trường

Trong dài hạn, cụng ty phải ủẩy mạnh hỡnh thức bỏn hàng trực tiếp hơn cho cỏc cụng ty bỏn lẻ cú nhón hiệu hoặc cửa hàng nhỏ, ủể giảm chi phớ trung gian bằng nhiều hình thức: tìm kiếm khách hàng bán lẻ thông qua các trang web thương mại tại mỹ, tham gia các hội chợ hàng dệt may tại Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, tỡm kiếm cỏc khỏch hàng là Việt kiều,…Từ ủú cụng ty tiến hành sản xuất với số lượng lớn ủạt ủược hiệu quả sản xuất kinh doanh và duy trỡ ủảm bảo sản xuất trong thời gian dài, tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm

Bờn cạnh ủú, cụng ty cũng khụng bỏ lỡ thị trường nội ủịa – là thị trường ủầy tiềm năng ủối với ngành dệt may

3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực

* Chủ ủộng sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, hoạt ủộng cho phự hợp với mụ hỡnh cụng ty cổ phần, phự hợp với quy mụ hoạt ủộng và chức năng của cụng ty:

- Bố trớ lại cỏc vị trớ từ lónh ủạo cho ủến nhõn viờn cho ủỳng người vào ủỳng vị trớ ủể phỏt huy cao nhất năng lực cụng tỏc của người lao ủộng và hiệu quả kinh doanh của công ty

- Khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân

- Trẻ húa lực lượng lao ủộng, khuyến khớch cỏn bộ cụng nhõn viờn học tập nõng cao trỡnh ủộ chuyờn mụn kỹ thuật Chuẩn bị lực lượng cỏn bộ cụng nhõn kế thừa, tổ chức ủào tào, bồi dưỡng ủể sẵn sàng thay thế khi cần

* Nõng cao trỡnh ủộ kỹ thuật, chuyờn mụn, nghiệp vụ của ủội ngũ cỏn bộ công nhân viên trong công ty:

- Xõy dựng cỏc chương trỡnh ủào tạo chuyờn mụn cho cỏn bộ quản lý, ủào tạo nhiệp vụ nhõn viờn thiết kế, kỹ sư chuyờn ngành, cụng nhõn lành nghề,…bằng cỏch mời cỏc giỏo viờn chuyờn mụn từ cỏc trường ủại học, cao ủăng và trung học chuyờn nghiệp về ủào tạo tại cụng ty hay qua cỏc khúa học trong và ngoài nước

- Xõy dựng chương trỡnh tuyển dụng và ủào tạo nguồn nhõn lực trẻ theo tiờu chuẩn ISO, tuyển nhõn viờn ủỳng trỡnh ủộ chuyờn, giỏi nghiệp vụ cụng tỏc, cú hiệu quả và chất lượng cao

- Xõy dựng ủội ngũ nhõn viờn bỏn hàng và marketing cú trỡnh ủộ và năng lực cao ủặc biệt là khả năng về ngoại ngữ, ngang bằng với trỡnh ủộ cỏc nước trong khu vực

- Xõy dựng và gửi ủi ủào tạo trong và ngoài nước ủội ngũ cỏn bộ kỹ thuật và thiết kế mẫu mó, thuờ cỏc nhà thiết kế nổi tiếng trong và ngoài nước ủặc biệt là các nhà thiết kế am hiểu thị trường Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản Cần phải có sự gắn bú và thụng tin phản hồi giữa bộ phận thiết kế và bộ phận kinh doanh marketing ủể hiểu và nắm bắt ủược nhu cầu, thị hiếu của thị trường Từ ủú tạo ra nhiều sản phẩm mới, hợp thị hiếu người tiêu dùng trong nước và quốc tế

* Chế ủộ ủói ngộ và thu hỳt lao ủộng

- Thu hỳt nhõn tài là chiến lược hàng ủầu của cụng ty nhất là trong cỏc lĩnh vực quản lý, kinh doanh, tiếp thị, kỹ thuật và nghiệp vụ

- Ưu tiờn giữ lao ủộng cú tay nghề bằng cỏc chớnh sỏch ủói ngộ vật chất và tinh thần Tạo mụi trường và tõm lý làm việc thoải mỏi cho người lao ủộng

- Cải cỏch chế ủộ tiền lương, tiền thưởng phự hợp với thu nhập thị trường, ủảm bảo cho cuộc sống, nhằm khuyến khớch người lao ủộng an tõm làm việc với năng suất cao, thu hỳt chất xỏm và người lao ủộng cú tay nghề cho cụng ty

- Thực hiện nghiêm túc cơ chế giám sát, kiểm tra và có cơ chế thưởng hợp lý ủể kớch thớch cỏc bộ phận hoạt ủộng cú hiệu quả Tạo cơ hội cho tất cả mọi người học tập, nghiờn cỳu ủể phỏt triển, thăng tiến trong nghề nghiệp

3.3.3 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ðể nâng cao hiệu quả trong khâu quản lý sản xuất kinh doanh, giảm giá thành sản phẩm, nõng cao năng suất lao ủộng tăng khả năng cạnh tranh trờn thị trường, công ty cần có những giải pháp:

CÁC KIẾN NGHỊ

Một là, Nhà nước cần ban hành cỏc chớnh sỏch ưu ủói trong hoạt ủộng xuất nhập khẩu (thuế, thanh toỏn quốc tế,…) tạo nhiều thuận lợi cho cỏc doanh nghiệp dệt may phát triển Cải cách thủ tục hành chính, chấn chỉnh bộ mỏy hoạt ủộng của cơ quan quản lý, gúp phần quản lý, sử dụng và khai thỏc hiệu quả nguồn vốn ủầu tư

Hai là, tiếp tục ủầu tư và khuyến khớch cỏc nhà ủầu tư trong nước và quốc tế ủầu tư giỏo dục, ủào tạo kỹ thuật chuyờn mụn, trỡnh ủộ quản lý, tay nghề cho người lao ủộng nhằm nõng cao chất lượng nguồn nhõn lực cho ngành cụng nghiệp nói chung, cũng như dệt may nói riêng

Ba là, xõy dựng cơ chế phự hợp ủể cho cỏc tổ chức tài chớnh, ngõn hàng hỗ trợ hoạt ủộng xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường nước ngoài

Bốn là, ủẩy mạnh phỏt triển cỏc trung tõm thương mại tại cỏc thị trường xuất khẩu chớnh nhằm giới thiệu sản phẩm Cú chớnh sỏch hỗ trợ sự ra ủời của cỏc công ty chuyên cung cấp hàng hoá Việt Nam vào thị trường nước ngoài nhằm tạo ra kờnh phõn phối trực tiếp hơn ủối với thị trường

Năm là , nõng cao hơn nữa vai trũ xỳc tiến thương mại của cỏc ủại sứ quán ở các thị trường xuất khẩu chính ðổi mới mô hình các tổ chức, cơ quan xúc tiến thương mại trực thuộc Nhà nước theo hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn kinh phớ ủược Nhà nước cấp

3.4.2 Về phía Hiệp hội Dệt may Việt Nam

Với tư cỏch ủại diện cho cỏc nhà sản xuất trong ngành, Hiệp hội giữ một vai trũ quan trọng từ vận ủộng chớnh sỏch, thực hiện chớnh sỏch tới thu thập và cung cấp thông tin cho doanh nghiệp ðể phát triển ngành, cần củng cố năng lực của Hiệp hội và Hiệp hội cũng cần cung cấp nhiều dịch vụ hơn cho các thành viên

Hiệp hội cũng nờn nghiờn cứu một số hoạt ủộng phỏt triển ủể cung cấp cho cỏc thành viờn Trước tiờn, Hiệp hội cú thể tiến hành ủỏnh giỏ nhu cầu với cỏc thành viờn ủể nắm ủược những dịch vụ ủang ủược yờu cầu nhiều nhất Sau ủú tỡm giải phỏp cung cấp cỏc dịch vụ ủú, tự mỡnh thực hiện hoặc kết hợp với cỏc tổ chức khỏc như cỏc trường ủại học cú liờn quan hoặc viện thời trang trong nước hoặc nước ngoài tại Việt Nam

Năng lực của Hiệp hội cũng cú thể ủược củng cố thụng qua những chương trỡnh hợp tỏc với cỏc hiệp hội tại cỏc quốc gia khỏc Sự trao ủổi về nhõn sự, diễn ủàn, ủào tạo kỹ thuật sẽ tăng cường năng lực cho cỏn bộ nhõn viờn của Hiệp hội

Trong chương này luận văn ủó xỏc ủịnh ủược mục tiờu của chiến lược kinh doanh cho Cụng ty CP 28 Quảng Ngói ủến năm 2020 Trờn cơ s ở phõn tớch cỏc ma trận ủó hỡnh thành ủược cỏc phương ỏn chiến lược và lựa chọn ủược cỏc chiến lược then chốt, bao gồm:

- Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài

- Chiến lược phát triển sản phẩm thời trang

- Chiến lược ủào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực

- Chiến lược nâng cao năng suất

- Chiến lược liên doanh, liên kết, kinh doanh thương mại

- Chiến lược tìm kiếm nguồn nguyên liệu ðể ủạt ủược mục tiờu xuất khẩu sản phẩm ủến n ă m 2020 như kế hoạch và với thực trạng hiện tại của Cụng ty ủược phõn tớch ở chương 2, cụng ty cần nghiờm tỳc thực hiện cỏc chiến lược trờn cơ sở cỏc giải phỏp ủó ủược ủề ra

Với mục tiờu ủề ra ủược chiến lược ủỳng ủắn dựa trờn những cơ sơ khoa học và thực tiễn về chiến lược, luận văn “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

28 Quảng Ngói ủến năm 2020” ủó giải quyết ủược cỏc vấn ủề cơ bản sau:

- Làm sáng tỏ và hệ thống hóa những lý luận cơ bản nhất về chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

- Phát họa một bức tranh về thị trường dệt may và dự báo sự phát triển của ngành Dệt may Việt Nam ủến năm 2020

- Giới thiệu một cách khái quát về Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

- Phõn tớch, dự bỏo và ủỏnh giỏ ảnh hưởng của mụi trường kinh doanh và hoàn cảnh nội bộ của 28 Quảng Ngói ủể nhận diện cỏc cơ hội và ủe dọa của mụi trường, vị thế cạnh tranh của Cụng ty cựng những ủiểm mạnh và ủiểm yếu của nú thông qua các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Xỏc ủịnh mục tiờu phỏt triển của Cụng ty ủến năm 2020, ủồng thời sử dụng kết hợp cỏc kỹ thuật SWOT, QSPM ủể hỡnh thành và lựa chọn cỏc phương ỏn chiến lược có tính khả thi

- Cuối cựng luận văn ủề xuất cỏc giải phỏp ủể thực hiện cỏc chiến lược trờn và một số kiến nghị nhằm tạo ra cỏc ủiều kiện cần thiết ủể khả thi cỏc chiến lược ủú

Trong quá trình thực hiện các nội dung trên, tác giả sử dụng tổng hợp nhiều phương phỏp, tuõn thủ nghiờm quy trỡnh hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trên cơ sở vận dụng các kiến thức của bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia về chiến lược và trong ngành Dệt may Vì vậy, tác giả tin rằng các chiến lược ủược xỏc lập sẽ ủỏp ứng ủược mục tiờu ủề ra