Luận văn thạc sĩ UEH chiến lược kinh doanh công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ taicera đến năm 2020

Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của luận văn dựa trên cơ sở nguyên cứu lý thuyết về họach định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Taicera và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố môi trường tác động đến Công ty Cổ phần Công nghiệp gốm sứ Taicera nhận diện các cơ hội, nguy cơ, kết hợp với phân tích môi trường nội bộ (bên trong) tìm ra điểm yếu và điểm mạnh với mục đích:

Nhằm xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty trong giai đọan 2010-2020 với các chiến lược kinh doanh được lựa chọn phù hợp với thực tiễn kết hợp hệ thống các giải pháp cụ thể để phát triển sản phẩm gạch Công ty Taicera đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp lớn cụ thể, vì vậy tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp vận dụng lý thuyết hệ thống thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình chiến lược toàn diện, nhận diện các yếu tố một cách hệ thống, lập bảngphân tích hình thành chiến lược.

Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng trong luận văn) được áp dụng trong luận văn để đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại các yếu tố trong ma trận phân tích để hình thành chiến lược

Dùng phương pháp thống kê và so sánh để thu thập các số liệu, giá bán thị trường nội địa và xuất khẩu, báo cáo tài chính, là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích nội bộ và là cơ sở dự báo.

Phương pháp dự báo theo hồi quy đơn tuyến tính áp dụng trong dự báo sản lượng tại doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng ngành gạch ốp lát Việt Nam

Thông tin số liệu thứ cấp thu thập tại Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera, Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan, Hiệp hội Gốm sứ Việt Nam, thông tin số liệu sơ cấp thu thập theo phương pháp chuyên gia: Bảng môi trường bên trong và bên ngoài, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).

Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn này được chia làm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trịchiến lược Chương 2: Phân tích môi trườngkinh doanh của Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera đến năm 2020.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Các khái niệm về chiến lược

1.1.1 Khái ni ệm chiến lược

Chiến lược (strategy) bắt nguồn từ chữ “strategos” trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là

“vị tướng” Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với ý nghĩa giản đơn, để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần phát triển, mở rộng thuật ngữ chiến lược dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng quân thù.

Trong lịch sử nhân loại, qua các thời đại, từ đông sang tây, từ cổ chí kim, đã dung thuật ngữ này để chỉ cách “điều binh, khiển tướng”, “bài binh, bố trận”, để diễn đạt nghệ thuật “lật ngược tình thế”, “chuyển bại thành thắng”, “lấy yếu thắng mạnh”, “lấy ít địch nhiều” Ngày nay, thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và cuộc sống Trong đời thường người ta hiểu, chiến lược là hành động chiến thắng bản thân (chiến lược phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh) để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy biến động

Nói đến Chiến lượcthường gắn liền với cụm từ “tư duy chiến lược”, gắn với ba câu hỏi lớn: Tổ chức đang ở đâu ? ; Muốn đi đến đâu ? và bằng cách nào để đến được vị trí cần đến / đạt được mục tiêu mong muốn?; Câu hỏi thứ ba chính là nội dung của chiến lược

Trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, người ta thường lý giải ngắn gọn:

“Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh được nhà lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức” nhằm thu hút và làm hài lòng khách hàng, chiếm giữ một vị trí thị trường, cạnh tranh thành công, tăng trưởng trong kinh doanh, đạt được mục tiêu đề ra.

Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị chiến lược, có rất nhiều nhà đã đưa ra nhiều khái niệmkhác nhau:

Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, liên doanh…”

(Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB thống kê 2006, trang 20).

Theo Michael E Porter về chiến lược là :

1) Chiến lược là tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh

2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện

3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

(Michael E Porter, what is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996)

Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được cơ hội, né tránh giảm thiểu được thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”

1.1.2 Qu ản trị chiến lược

Cho đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược:

Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như sau là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

TheoPGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệptập hợp theo ba cách tiếp cận sau :

 Tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa môi trường bên ngoài” Làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né trách rủi ro.

 Tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” làm cho nhà quản trị xác định chính xác hơn mục tiêu của tổ chức, cho phép sử dụng nguồn lưc hiệu quả hơn.

 Tiếp cận theo các hành động: “Quản trị chiến lược là xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức , ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiệu trong môi trường hiện tại và tương lai”

Từ cách tiếp cận trên “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thưc hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

Chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển.

Chiến lược kinh doanh khắc họa hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, được hiểu theo 3 hàm ý phổ biến sau :

1) Xác định rõ ràng mục tiêu dài hạn và cơ bản cho doanh nghiệp

2) Đưa ra chương trình hành động tổng quát cho doanh nghiệp

3) Lựa chọn phương án tối ưu để hành động, phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

1.1.3 C ấp chiến lược v à lo ại chiến lược

 Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt nhất, chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại của doanh nghiệpnhư:

Ảnh hưởng của môi trường đến chiến lược doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài gồm: Môi trường vĩ mô (còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngànhhay môi trường cạnh tranh).

Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài sẽ kéo theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ….Đòi hỏi phải cải tiến và nâng cấp các sản phẩm hiện có và phát triển sản phẩm mới, vì vậy doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ

Phân tích môi trường bên trong, nhận diện điểm yếu và đểm mạnh

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Sứ mạng Mục tiêu chiến lược

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa Chọn Các Chiến Lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Dưa ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực Đo lưởng và đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp chức năng, chiến lược định vị sản phẩm, phân khúc thị trường cũng như là chọn lựa nhà cung cấp, khách hàng mua hoặc bán.

Nhận diện đánh giá được các cơ hội và nguy cơ môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định chính xác và rõ ràng nhiệm vụ / sứ mạng của mình, xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu dài hạn và chính sách để đạt được mục tiêu hàng năm Ngay cả việc phân tích đánh giá môi trường bên trong muốn chính xác cũng cần gắn chặt với phân tích môi trường bên ngoài Mục đích nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh mục có giới hạn các cơ hội chính yếu có thể mang lại cho doanh nghiệp và nguy cơ chính yếu mà doanh nghiệp nên né tránh.

Bao gồm nhiều yếu tố khác nhau tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược thường chọn một số yếu tố chính yếu sau để nghiên cứu:

 Tốc động tăng trưởng kinh tế: Biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), tốc độ tăng củathu nhập bình quân đầu người (GDP/người), lãi suất, tỷ giá hối đoái, chỉ số lạm phát.

 Hoạt động xuất nhập khẩu: Với nền kinh tế có lợi thế cạnh tranh, vị trí thuận lợi cho giao thương, lực lượng lao động rẻ dồi dào, cần cù, chịu khó thì tỷ trọng xuất khẩu tạo nguồn ngoại tệ nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, góp phần giải quyết đầu ra cho sản xuất, tạo công ăn việc làm cho người lao động.

 Thu hút vốn đầu tư FDI: Là nguồnlực giúp cho tăng trưởng xuất khẩu và tạo ra công ăn việc làm, tăng thu nhập cho người dân

 Chính sách thuế và mức thuế: Sự thay đổi hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật

Chính trị và pháp luật có ảnh hưởng to lớn đối với doanh nghiệp bao gồm: Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và toàn thế giới.

1.2.1.3 Yếu tố công nghệ Đây là yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới nhiều tính năng, làm nhữngsản phẩm hiện hữu lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

1.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội

Chính là những giá trị vật chất, tinh thần do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố như: Ngôn ngữ, tín ngưỡng, tôn giáo, giá trị thái độ, quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, những phong tục tập quán truyền thống, quan niệm xã hội, trình độ nhận thức Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể Sự tác động các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều khi nó khó nhận biết được.

Môi trường dân số là môi trường một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa-xã hội và môi trường kinh tế, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đây là những thông tin quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo….

Bao gồm các yếu tố: Qui mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp.

Môi trường tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, song biển, khoáng sản, tài nguyên rừng và biển, trong sạch môi trường và không khí….Tác động yếu tố tự nhiên đến từ lâu đã được thừa nhận Trong những trường hợpnhất định, yếu tố tự nhiên trở thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Những vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên cũng như nguồn lực tự nhiên ngày càng khan hiếm Vì vậy, nhà quản trị cần thay đổi biện pháp kinh doanh cho phù hợp với doanh nghiệp của mình.

Môi trường vi mô còn gọi là môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành, môi trường vi mô là môi trường hết sức quan trọng không thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược, nó gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp.

“Nguồn:Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh” [37]

Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh

Michael E Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược cạnh tranh trong cuốn sách

“Chiến lược cạnh tranh” đã đưa ra mô hình 5 yếu tố quyết định cạnh tranh trên giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện cơ hội và nguy cơ.

Qui trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Qui trình xây dựng hình thành chiến lược gồm có ba giai đoạn:Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào; Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp; Giai đoạn 3: Giai đoạnquyết định

Bảng 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp

Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh (TOWS)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

“Nguồn : Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược” [260]

Bao gồm việc phân tích và đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố của ba Ma trận :

Ma trận hình ảnh cạnh;Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận các yếu tố bên trong (IEF).

1.3.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Nhà quản trị chiến lược cần tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, địa lý, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE).

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3

“Nguồn : Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược”[178 – 179]

Bước 1:Lập danh mục các yếu tố từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Mức phân loại xác định dựa trên cơ sở so sánh đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm Tổng mức phân loại cho tất cả các yếu tố bằng là 1,0.

Bước 3:Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng doanh nghiệp với yếu tố đó: 4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng trung bình, 1 – phản ứng yếu.

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5:Cộng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

Bất luận tổng số cơ hội và nguy cơ chủ yếu là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được là 4,0, trung bình 2,5 và thấp nhất 1,0

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy đã phản ứng lại tác động môi trường bên ngoài rất tốt, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã tận dụng một cách hiệu quả những cơ hội từ môi trường bên ngoài và né tránh, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài gây ra Ngược lại, tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động môi trường bên ngoài rất yếu kém, các chiến lược doanh nghiệp đề ra đã không tận dụng được cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Giúp cho các nhà quản trị chiến lược nhận diện được ưu và nhược điểm đối thủ cạnh tranh chủ yếu, thấy rõ lợi thế cạnh tranh của mình và các yếu kém cần khắc phục

Khác với Ma trận (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh người ta có thể đưa vào các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển doanh nghiệp như: Hoạt động Marketing, hoạt động R & D….

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Tổng số điểm 1,00 XX YY ZZ

“Nguồn : Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược” [182 – 183]

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng của doanh nghiệp trong ngành Tổng số mức phân loại ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3:Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng trung bình, 1 – phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5:Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận (IFE) cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nângcao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình hình thành qua năm bước giống như ma trận (EFE) Bất luận tổng điểm mạnh, điểm yếu là bao nhiêu, thì tổng điểm cao nhất của một doanh nghiệp đạt được là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0: Doanh nghiệp rất mạnh môi trường bên trong, nghĩa là các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp phát huy được điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình Tổng số điểm quan trọng là 1,0: Doanh nghiệp yếu về môi trường bên trong, nghĩa là các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp không phát huy được điểm mạnh, cũng không khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình.

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3

Trong giai đoạn kết hợp, công cụ đặc biệt quan tâm nhất, được sử dụng phổ biến nhất là Ma trận TOWS (Ma trận SWOT) Bên cạnh đó, có thể sử dụng thêm các công cụ như: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), Ma trận bên trong – bên ngoài (IE), Ma trận chiến lược chính, để bổ trợ việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.

4 để tận dụng các cơ hội

4 để né tránh các nguy cơ

4 để khai thác cơ hội

4 để né tránh các nguy cơ

Những hạn chế tồn tại và hướng khắc phục qui trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Nh ững hạn chế qui tr ình xây d ựng chiến lược

Qui trình xây dựng chiến lược như trên còn tồn tại những hạn chế sau: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1), cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố

(bước 2) của Ma trận (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận IFE phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan doanh nghiệp hoặc cá nhân người lập chiến lược Do vậy, sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng làm ảnh hưởng những bước tiếp theo của qui trình xây dựng chiến lược.

1.4.2 Hướng k h ắc phục những hạn chế của qui tr ình xây d ựng chiến lược Để khắc phục được một phần nào đó những hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược, tác giả để xuất dùng phương pháp xin ý kiến chuyên gia, nội dung xin ý kiên chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định các yếu tố môi trường (vi mô, vĩ mô), danh mục các yếu tố nội bộ ảnh hưởng kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố năng lực cạnh tranh; (2) Mức độ quan trọng các yếu tố bằng cách xin ý kiến phỏng vấn trực tiếp

Lập phiếu xin ý kiến chuyên gia để thu thập bao gồm: Các yếu tố vĩ mô (biến x), các yếu tố vi mô (biến y), các yếu tố nội bộ (biến z) có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng năng lựccạnh tranh doanh nghiệp (biến w) Thang đo sử dụng là thang đo khoảng (Interval scale) 5 bậc (1-hoàn toàn không quan trọng, 2- ít quan trọng, 3-quan trọng trung bình, 4-khá quan trọng, 5-rất quan trọng), nhằm lấy ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng Dùng công cụ kiểm định trung bình (Mean) để tổng hợp mức độ quan trọng (tổng hợp và phân tích bằng công cụ: Analysis/Scale/…) Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE, IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xác định bằng điểm mức độ quan trọng trung bình của yếu tố đó chia cho tổng số điểm trung bình của tất cả các yếu tố trong ma trận.

Trong chương này, tác giả muốn mô phỏng một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến lược, đưa ra cơ sở lý thuyết nhất quán về quản trị chiến lược, những nhân tố tác động đến tình hình sản xuất và kinh doanh ngành gạch ốp lát thông qua môi trường hoạt động (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ) cơ sở để lập các Ma trận (IEF), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, cũng như Ma trận (EFE) Nhằm rút ra được các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, xây dựng nên Ma trận kết hợp SWOT đề ra các chiến lược và dùng Ma trận (QSPM) để lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất. Đây là hướng đi giúp tác giả đánh giá toàn diện về tác động môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và phân tích sâu hơn thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera trong chương tiếp theo Nhận diện những mối quan hệ đan xen giữa các yếu tố, từ đó xác định được các yếu tố then chốt cho việc lựa chọn chiến lược và nhóm giải pháp phù hợpvới thực tiển để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera đến năm 2020.

Chương2PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANHCÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

Giới thiệu về Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

2.1.1 L ịch sử h ình thành và phát tri ển

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera được thành lập năm 1994do 3 cổ đông chính người Đài Loan: 1) Ông Chen Sin Siang: Công ty Gạch men Thuận Lợi; 2) Ông Steve R.Sheu:

Công ty Gốm sứ Chánh Phong; 3)Ông Raymond Chen: Xí nghiệp Công nghiệp Oanh Gia Được thành lập theo Giấy phép số 764/GPdo Bộ kế hoạch và đầu tư cấp ngày 11/1/1994, thời gian hoạt động đăng ký là 30 năm xin điều chỉnh tăng lên 50 năm

Tháng 08/2005: Công ty CPCN Gốm sứ Taicera là một trong sáu Công ty có vốn đầu tư nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam được Bộ kế hoạch và đầu tư cấp Giấy phép số 746-CPH/GP cho phép chuyển đổi thành Công ty Cổ phần hoạt động theo luật doanh nghiệp Vào tháng 12/2006: Lên sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh với mã chứng khoán (TCR).

Chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh:247 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, TP.HCM

Chi nhánh tại Hà Nội: 44 Lạc Trung, Phường Vĩnh Tuy, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

Chi nhánh tại Đà Nẵng: 09 Nguyễn Văn Linh, P.Nam dương, Q.Hải Châu, TP.Đà Nẵng

Chi nhánh tại Nha Trang:58 Lê Hồng Phong, Tp NhaTrang, Tỉnh Khánh Hòa

Chi nhánh tại Cần Thơ: 51/1A Đường 3/2, P.Xuân Khánh, T.p Cần Thơ Chi nhánh tại Hải Phòng:121 Nguyễn Đức Cảnh, P.Cát Dài, Q.Lê Chân, TP.Hải Phòng

2.1.2 Ch ủng loại sản phẩm v à th ị trường ti êu th ụ 2.1.2.1 Chủng loại sản phẩm

Hiện tại, Công ty CPCN Gốm sứ gốm sứ Taicera đang sản xuất, cung cấp hai dòng sản phẩm chính:Gạch men và Gạch thạch anh(granite) thị trường trong nước và xuất khẩu

Bao gồm gạch ốp tường, gạch lát nền với các quy cách 20x20cm; 20x25cm;

20x30cm; 25x25cm; 25x33 cm; 25x40cm; 30x30cm; 30x45cm; 40x40cm; 50x50cm; gạch viền và điểm, gạch tranh, gạch cắt thủy lực.

 Gạch thạch anh (gạch granite)

Là chủng loại gạch lát nền với các quy cách 20x20cm; 20x27cm; 30x30cm thạch anh; 30x30cm bóng kiếng; 40x40cm thạch anh; 40x40cm bóng kiếng; 50x50cm bóng kiếng; 60x60cm bóng kiếng; 80x80cm bóng kiếng; 100x100cm bóng kiếng.

Ngoài ra, Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, nhận gia công các loại gạch cắt nước, gạch cầu thang và chân tường với qui cách theo yêu cầu của khách hàng.

Tỷ lệ tiêu thụ trong nước và xuất khẩu vẫn duy trì mức mỗi bên là 50%, và sẽ được điều chỉnh căn cứ theo tình hình nhu cầu thị trường. a) Thị trường nội địa Thông qua 6 chi nhánh Công ty thiết lập dịch vụ cung ứng khách hàng của thị trường trong nước, lấy việc phục vụ khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu hàng đầu Các chi nhánh tại Tp HCM, Hà Nội, Tp Đà Nẵng, Tp Cần Thơ, Tp

Nha Trang và Tp Hải Phòng nhằm hỗ trợ việc phân phối sản phẩm tới các địa bàn lân cận.

- Khu vực Tp Hồ Chí Minh và Miền Đông Nam bộ: Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh phân phối sản phẩm cho khu vực Tp Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai v.v

- Miền Tây Nam Bộ: Chi nhánh tại Cần Thơ cung cấp sản phẩm cho khu vực Tp

Cần Thơ và các tỉnh Long An, An Giang, Vĩnh Long, Đồng Tháp, Kiên Giang, Tiền Giang,

Cà Mau, Sóc Trăng, Trà Vinh, Bạc Liêu v.v

- Miền Bắc: Chi nhánh tại Hà Nội và Hải Phòng phân phối cho khu vực Thủ đô Hà Nội và các tỉnh lân cận như Hà Giang, Thanh Hóa, Hải Phòng, Hải Dương, Lào Cai, Cao Bằng, Lạng Sơn, Lai Châu, Vĩnh Phúc, Thái Bình …v v

- Miền Trung: Chi nhánh tại Đà Nẵng và Nha Trang để phân phối sản phẩm cho Đà Nẵng, Nha Trang và các tỉnh Bình Định, Gia Lai, Nghệ An, Hà Tĩnh, Lâm Đồng, Đắc Lắk, Ninh Thuận, Bình Thuận v.v b) Thị trường xuất khẩu

Sản phẩm của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đã bắt đầu thâm nhậpthị trường nước ngoài từ năm 1998 với 2 thị trường chính là Campuchia và Miến Điện; Năm 1999 xâm nhập được thị trường Malaysia , Singapore, Năm 2000 Philippines; Năm 2001 phát triển thêm thị trường Hàn Quốc và Đài Loan; Năm 2002 sản phẩm đã đến Úc và Nhật Bản; Năm

2004 , 2005 và 2006 phát triển thêm: Thổ Nhĩ Kỳ, Nauy, Ấn độ, Indonesia, Malaysia, Singapore… Tỷ trọng sản lượng xuất khẩu của Công ty chiếm lần lượt là 61%, 64% và 61% tổng sản lượng tiêu thụ Thị trường xuất khẩu của Công ty Taicera đã vượt trên 25 quốc gia.

2.1.3 Nhãn hi ệu v à ch ất lượng sản phẩm 2.1.3.1 Nhãn hiệu

Nhãn hiệu thương mại, đăng ký phát minh, sáng chế và bản quyền, giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hóa số 16917 ngày 31/05/1995 và quyết định gia hạn số A7158/QĐ- ĐK ngày 04 /10/2004 do Cục sở hữu Công nghiệp – BộKhoa học, Công nghệ và Môi trường cấp.

“Mẫu nhãn hiệu thương hiệu”

Th ời hạn bảo hộ: từ ngày 28/10/1994 đến ngày 28/10/2014 Màu s ắc nh ãn hi ệu: đỏ, trắng Ý nghĩa

Biểu tượng Định nghĩa thực thể Định nghĩa logic

Thể hiện hình gạch men

Bên trong hình vuông, thể hiện tính nguyên tắc

Thể hiện hình địa cầu Bên ngoài tròn, thể hiện sự thông thoáng, toàn vẹn

Thể hiện mặt địa cầu Vững vàng, không thay đổi, làm vừa lòng khách hàng

“Nguồn :Báo cáo tài chính Công ty Taiceranăm 2009”

2.1.3.2 Chất lượng sản phẩm a) Chính sách chất lượng

Công ty cung cấp chất lượng và phục vụ vừa lòng khách hàng với phương châm kinh doanh: Uy tín - Chất lượng – Sáng tạo - Tốc độ và mục tiêu định hướng: Khiếm khuyết không, khiếu nại không với 6 nguyên tắc cơ bản để có chất lượng tốt: (1) Không ngừng huấn luyện và đào tạo; (2) Nguồn nguyên liệu ổn định; (3) Hiện đại hóa máy móc thiết bị; (4) Quy trình sản xuất tốt; (5) Phương pháp quản lý chất lượng của những nhân viên tiên tiến; (6) Sự nghiên cứu phát triển ở trình độ cao b) Hệ thống quản lý chất lượng quốc tế Tháng 08-1997: Taicera là nhà máy Gạch men đầu tiên tại Việt Nam được chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9002 do BSI cấp.

Tháng 06/2000: Chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, số chứng nhận FM 37630 được cấp ngày 06/07/2000 bởi BSI Management Systems

Tháng 06/2002: Theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 và duy trì cho đến nay, đảm bảo yêu cầu về chất lượng và thỏa mãn nhu cầu phục vụ khách hàng.

Tháng 03/2005:Chứng nhận hệ thốngquản lý chất lượng ISO13006:2003, số chứng nhận PT052801 được cấp bởi SIRIM QAS International Sdn.Bhd.

2.1.4 Năng lực sản xuất, qui tr ình s ản xuất v à công ngh ệ 2.1.4.1 Năng lực sản xuất

Công suất hoạt động của nhà máy hiện nay trung bình là 30.000 m2/ngày tùy thuộc vào chủngloại gạch được sản xuất.

2.1.4.2 Qui trình sản xuất gạch men và gạch thạch anh a) Qui trình sản xuất gạch thạch anh(phụ lục 3)

 Quy trình sản xuất gạch thạch anh mài bóng

Máy nhập gạch Định độ dày lần thứ I  Chuyển góc 90 0  Định độ dày lần thứ

II Mài thô  Mài trung Mài tinh  Mài cạnh lần thứChuyển góc 90 0  Mài cạnh lần thứ II Thổi bụi Tăng nhiệt Tráng sáp  Mài bóng  Phân loại  Đóng gói  Kiểm nghiệm Nhập kho.

 Quy trình sản xuất gạch cắt thủy lực

Thiết kế bản vẽ Chuyển thành chương trình số  Nạp chương trình vào máy cắt

Thực hiện thao tác cắt Dán Phân loại Đóng gói Kiểm nghiệm  Nhập kho. b) Qui trình sản xuất gạch men(phụ lục 3)

Môi trường kinh doanh của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

2.2.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1 yếu tố về kinh tế

Tình hình suy thoái kinh tế thế giới đến nay đã tác động rất mạnh lên các nền kinh tế thế giới và Việt Nam Ngành gạch ốp lát và Công ty CPCN Gốm sứ Taicera cũng không nằm ngoài tác động này Việt Nam là nền kinh tế còn khá non trẻ, đang mở cửa hội nhập, nên dễ bị ảnh hưởng khi thị trường thế giới có biến động.

Tổ chức đánh giá hệ số tín nhiệm quốc tế như Moody’s, Standard&Poor’s và Fitch Ratings để đánh giá hệ số tín nhiệm của Việt Nam trong năm 2007 - 2008, Moody’s đã xếp hạng tín nhiệm của Việt Nam mức triển vọng là “ ổn định ”, cao hơn 1 bậc so với một số quốc gia như: Philippines, Indonesia vv

Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) dự báo kinh tế thế giới năm 2010 tăng trưởng khoảng 3,1%, lạm phát 0,9%; tăng trưởng sau năm 2010 ở mức cao, trong đó tăng trưởng kinh tế của Mỹ 1,5%, khu vực sử dụng đồng Euro 0,3%, Nhật Bản 1,7%, Trung Quốc 9%, ASEAN 4%, riêng kinh tế Việt Nam năm 2010 tăng 6%

Bảng 2.1: Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn(2004-2010*)

Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 8,4 8,2 7,5 6,2 5,3 6,5*-7*

Chỉ số giá tiêu dùng (CPI%) 8,3 7,5 8,3 22,97 6,88 < 10*

Vốn đầu tư phát triển (tỷ VND) 3,43 404,71 532,1 616,7 708,8 785.9

Vốn FDI giải ngân(tỷ USD) 3,15 4,1 8,03 11,5 10,4 11*

Ghi chú : Số liệu 2010* là ước tính “Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam”

Việt Nam đã có tốc độ tăng trưởng tốt, GDP đạt 5,32% năm 2009, lạm phát kiềm chế ở mức 6,5% Mặc dù kinh tế thế giới dần phục hồi, nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro, giá cả hàng hoá và dịch vụ có xu hướng tăng (giá lương thực, dầu mỏ ), thị trường chứng khoán, giá vàng biến và tỷ giá hối đoái khá phức tạp là thách thức cho hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam Chính sách thuế Việt Nam đã cắt giảm thuế thu nhập doanh nghiệp trong năm 2008 - 2009 từ 28% xuống còn 25% và loại bỏ thuế thu nhập bổ sung đối với hoạt động chuyển nhượng đất đai, áp dụng một luật thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế giá trị gia tăng mới nhằm cải thiện quy định về kinh doanh và tạo thêm cơ hội cho các Công ty trong nước Chính sách Hải Quan thay đổi trong khuôn khổ là thành viên Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) giảm bớt chậm trễ trong hoạt động thương mại quốc tế.

Bảng2.2: Lộ trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập WTO

Thuế nhập khẩu đối với gạch ốp lát (%)

“Nguồn: Bản tin nội bộ Hiệp hội Gốm sứ Xây dựng Việt Nam”

Chính phủ là phấn đấu tăng trưởng từ 6,5% đến 7% năm 2010, GDP đạt khoảng 1.931 nghàn tỷ đồng, số liệu Quí I năm 2010 của Việt Nam GDP tăng 5,83% cao hơn so với quí I năm 2009 Giá trị sản xuất Công nghiệp-Nông nghiệp-Dịch vụ đều tăng cao hơn so với kế hoạch năm

2.2.1.2 Yếu tố pháp luật và chính trị

Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế, hiện nay là chủ tịch khối Asean, các quan hệ song phương và đa phương ngày càng mạnh mẽ và được thế giới thừa nhận và nhà nước ta đã và đang có những chính sách đúng đắn và kịp thời để tập trung phát triển kinh tế - xã hội với sự tham gia của các thành phần kinh tế trong đó kinh tế nhà nước làm chủ đạo theo định hướng xã hội chủ nghĩa Cam kết mạnh mẽ với quá trình cải cách hành chính, cải cách toàn diện nền kinh tế - xã hội, xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh hiệu quả hơn Hệ thống pháp luật tiếp tục được xây dựng và sửa đổi hoàn chỉnh nhằm phát triển ổn định nhắm tăng trưởng GDP, phấn đấu cho mục tiêu “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”.

Theo tổ chức minh bạch quốc tế thì năm 2008 Việt Nam xếp hạng thứ 121 trong số

179 nước trên thế giới về tham nhũng, tình trạng tham nhũng, lãng phí trong một bộ phận cán bộ công chức, việc đấu tranh với các tệ nan xã hội còn tồn tại và việc đấu tranh còn gặp nhiều khó khăn và thử thách, bất đồng và tranh chấp còn tiếp tục diễn biên phức tạp, liên quan đến nhiều nước, chủ quyền lãnh thổ quốc gia vẫn tiềm ẩn những nguy cơ đe dọa, ở trong nước sự chống phá của các thế lực thù địch chưa phải chấm dứt Vì vậy, ngoài nhiệm vụ phát triển kinh tế, toàn thể dân tộc ta vẫn cần phải tiếp tục xây dựng quân đội hiện đại để yêu cầu xây dựng bảo vệ tổ quốc.

Hiệp hội Gốm sứ Xây dựng Việt Nam hiện có 100 thành viên hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực gốm sứ nhưng hầu như chưa có sự phối hợp tốt trong hoạt động nghiên cứu khoa học và công nghệ Những hoạt động nghiên cứu chế tạo, cải tiến thiết bị và công nghệ, chuyển giao công nghệ, phát triển sản phẩm, đào tạo cán bộ chuyên gia và cán bộ kỹ thuật bậc cao ở các đơn vị đều đơn lẻ, tự trang trải mọi chi phí để tự nghiên cứu và đào tạo

Cho đến nay, hầu hết dây chuyền máy móc bị chính, hoá chất và phụ gia đều nhập từ Trung

Quốc, Ý, Tây Ban Nha Công nghệ máy móc của Ý hiện nay vẫn duy trì vị trí đứng đầu thế giới, xuất khẩu chiếm 73,9%, tổng doanh thu đạt 1.349 triệu euro Châu âu là thị trường lớn chiếm 39,3%, tiếp đến là châu Á bao gồm trung đông 32,8%, Châu Mỹ 16,4% và Châu Phi 11,3%

Bảng 2.3: Nhập khẩu thiết bị máy móc công nghệ từ Ý

STT Khu vực nhập khẩu Doanh số 2008

Tăng/giảm so với năm 2007 (%)

124,9 9,3 +28,3 Ấn Độ, Thái Lan, Indonesia, Việt Nam Trung Quốc, Đài Loan,

“Nguồn: Tạp chíGốm sứ Xây dựng, số 58 năm 2005” [41]

Hiện nay, năng lực của một số công ty cơ khí trong nước có khả năng đáp ứng nhu cầu chế tạo, cải tiến các thiết bị cho ngành như máy nghiền, máy sấy phun, lò nung, máy tráng men, máy trộn,…Việc chế tạo theo đơn đặt hàng riêng lẻ từng thiết bị thì sẽ có giá thành cao, khả năng cạnh tranh so với các thiết bị nhập khẩu kém.Các doanh nghiệp cũng đầu tư phát triển khoa học công nghệ nhưng manh mún, chưa tới nơi tới chốn, và chưa có nơi tập hợp nhà khoa học trong và ngoài nước để tập trung vào nghiên cứu sản xuất ra những nguyên vật liệu tinh từ nguồn nguyên liệu sẵn trong nước.

2.2.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội

Nền tảng xã hội của Việt Nam là văn hóa Á-Đông, kết hợp hài hòa theo hướng giữa hiện đại và đậm đà bản sắc dân tộc Quá trình quốc tế hóa và hội nhập giúp Việt Nam có thể giao lưu, học hỏi tinh hoa thếgiới hòa nhập vào công đồng thế giới nhưng vẫn giữ nét truyền thống Á-Đông

Việt Nam có 54 dân tộc anh em, trong đó có 53 dân tộc thiểu số, chiếm khoảng 14% tổng số dân của cả nước Dân tộc Việt (người Kinh) chiếm gần 86%, tập trung ở những miền châu thổ và đồng bằng ven biển Việt Nam là một nước có nhiều tôn giáo như: Phật giáo, Công giáo, Cao đài, Hòa hảo, Tin lành, Hồi giáo Đại đa số người dân Việt Nam có tục lệ thờ cúng tổ tiên, nhiều người theo các tín ngưỡng dân gian khác như Đạo mẫu, và thường đến cầu cúng tại các đền chùa Phật giáo, Khổng giáovà Đạo giáo Ngoài ra, có một số các tôn giáo khác như Hồi giáo, Bà la môn Viết chữ viết Tiếng việt như ký tự Latin gọi là chữ Quốc ngữ.

Văn hóa của dân tộc Kinh mà đã có nguồn gốc tại miền bắc Việt Nam, là nền văn hóa lâu đời nhất ở trong khu vực Thái Bình Dương, một pha trộn đặc biệt giữa nhiều những văn hóa cổ xưa cùng với văn hóa bản xứ của người Việt, ngoài ảnh hưởng lớn nhất của Trung Hoa,văn hóa của người Việt còn chịu sự ảnh hưởng của văn hóa phương tây và có các văn hóa riêng biệt của một bộ phận dân tộc thiểu số tại Việt Nam

Theo báo cáo Tổng cục thống kê năm 2009, dân số Việt Nam khoảng 86 triệu người, tăng thêm 9,5 triệu người, bình quân mỗi năm tăng 947 ngàn người Cơ cấu dân số tỷ trọng dân số dưới 15 tuổi chiếm 25%, dân số đang trong độ tuổi lao động từ 15-59 tuổi là 66%, và nhóm dân số từ 60 tuổi chiếm 9% Hiện cả nước có 43,8 triệu người trong độ tuổi lao động đang làm việc chiếm 51,1% dân số Dân số thành thị tăng khá nhanh với tỷ lệ tăng bình quân là 3,4%/năm thời kỳ 1999-2009

Số hộ có nhà kiên cố chiếm 47%, nhà bán kiên cố chiếm 37,8%, nhà thiếu kiên cố chiếm 7,8% và nhà đơn sơ chiếm 7,4% Diện tích nhà ở bình quân đầu người của cả nước là 18,6 mét vuông Đông Nam bộ (22m2) và vùng Tây Nguyên (15,3%) Hình thức sở hữu nhà ở và nhà riêng chiếm 93%, nhà thuê hoặc mướn của tư nhân chiếm 6,4%, các hình thức sở hữu còn lại đều không đáng kể Phân loại nhà ở theo thời gian đưa vào sử dụng cho thấy có 6% nhà được sử dụng trước năm 1975; 45% sử dụng trong thời gian 1975 – 1999; 49% nhà được sử dụng từ năm 2000 đến nay

Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

Tên biến Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

M ức độ quan tr ọng TB

M ức độ quan tr ọng

S ố điểm quan tr ọng x1 Chính trị - xã hội ổn định 3,50 0,038 4 0,152 x2 Tốc độ tăng trưởng GDP 3,90 0,043 4 0,172 x3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 3,63 0,040 3 0,120 x4 Hệ thống pháp luật 3,47 0,038 3 0,114 x5 Môi trường dân số 3,90 0,043 3 0,129 x6 Điều kiện tự nhiên 2,93 0,032 3 0,096 x7 Các yếu tố văn hóa-xã hội, giáo dục 2,57 0,028 3 0,084 x8 Phát triển khoa học công nghệ 3,63 0,040 3 0,120 x9 Khủng hoảng kinh tế thế giới 4,10 0,045 3 0,135 x10 Quan hệ hợp tác quốc tế và khu vực 3,57 0,039 4 0,156 x11 VN chủ tịch Asean và sản xuất gạch số 1(DNA) 3,03 0,033 2 0,066 y1 Sản xuất gạch ốp lát thế giới tăng 3,53 0,039 3 0,117 y2 Tiêu thụ gạch ốp lát thế giới 3,93 0,043 4 0,172 y3 Thị trường trong nước 3,67 0,040 4 0,160 y4 Công suất sản xuất 3,60 0,039 4 0,156 y5 Cân đối sản xuất gạch men và thạch anh 3,93 0,043 4 0,172 y6 Tình hình phân bố sản xuất của ngành 3,67 0,040 3 0,120 y7 Nguyên liệu trong nước 3,97 0,043 1 0,043 y8 Nguyên liệu nhập khẩu 4,03 0,044 4 0,176 y9 Giá xuất khẩu trung bình 3,53 0,039 3 0,117 y10 Thương hiệu 4,00 0,044 3 0,132 y11 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 4,13 0,045 4 0,180 y12 Tình trạng cạnh tranh do hàng lậu 3,33 0,036 4 0,144 y13 Khả năng xâm nhập thị trường DN mới 3,43 0,038 2 0,076 y14 Sản phẩm thay thế 4,37 0,048 2 0,096

Với số điểm đạt được3,025điểm cho thấy rằng Công ty CPCN Gốm sứ Taicera có khả năng tận dụng các cơ hội để tối thiểu hóa các nguy cơ ở mức khá đối với môi trường bên ngoàiảnh hưởng tình hình SXKD của công ty.

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công tyCPCN Gốm sứ Taicera

2.3.1 Th ực tr ạng hoạt động SXKD của Công t y CPCN G ốm sứ Taicera t ừ 2004-2009

2.3.1.1 Qui mô sản xuất kinh doanh

Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả SXKD Công ty Taicera (2006-Quí I/2010) (tỷVND)

Doanh thu thuần về bán hàng 676,096 1.145,380 1.076,088 921,738 244,764 Giá vốn hàng bán 488,217 876,403 837,521 757,911 190,783 Lợi nhuận gộp về bán hàng 187,877 268,977 238,567 163,827 53,981 Doanh thu hoạt động tài chính 5,000 16,000 34,090 13,776 3,779

Trong đó chi phí lãi vay chiếm 15,113 31,099 28,271 25,177 5,575

Chi phí quản lý DN 80,400 132,426 125,040 99,831 38,275 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 67,458 79,094 35,762 4,676 0,235

Lợi nhuận thuần trước thuế 68,235 80,010 39,527 5,379 0,655 Chi phí thuế thu nhập DN 10,129 7,201 2,628 1,229 0,098

“Nguồn:Báo cáo thường niên Công ty Taicera năm 2006 -2009”

Vốn đầu tư của Công tyCPCN Gốm sứ Taicera liên tục tăng, từ 19,5triệu USD năm

1994 tăng lên 3,95 triệu USD năm 1997; 4,95 triệu USD năm 2000 và 6,62 triệu USD năm

2005 Vốn pháp định tương ứng qua các năm 2006-2009 là 0,85 triệu USD; 11,85 triệu USD; 14,85 triệu USD và 19,85 triệu USD.

2.3.1.2 Thị phần tiêu thụ sản phẩm

Tình hình thị phần tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2004-2007 bình quân tăng trưởng 2004-2007 đạt 28,35% Tuy nhiên, giai đoạn 2008-2009 sản lượng tiêu thụ trung bình giảm 14,61% so với năm 2007, điều này cho thấy tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm giảm đáng kể mức tiêu thụ thị trường trong nước và nước ngoài Tiêu thụ gạch thạch anh (granite) năm 2008 giảm 8,5% và gạch men giảm 22,4% so với năm 2007, tình hình tiêu thụ gạch men năm 2009 chỉ bằng 1/4 sản lượng tiêu thụ năm 2008.

Bảng2.13: Tổng sản lượng tiêu thụ Công ty CPCN Gốm sứTaicera (2004-2009)

“Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Taicera năm 2006 -2009” a) Cơ cấu sản lượng theo thị trường Thị trường nội địa

Công ty mở thêm chi nhánh ở địa bàn trọng điểmcác thành phố, tăng thời hạn hoạt động lên 50 năm,tăng vốn đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất và bổ sung chức năng hoạt động Hiện có 6 chi nhánh tại Tp HCM, T Hà Nội, Tp Đà Nẵng, Tp.Cần Thơ, Tp.Nha Trang và Tp Hải Phòng nhằm hỗ trợ việc phânphối sản phẩm tới các địa bàn.

“Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Taicera năm 2006 -2009”

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tỷ trọng thị trường tiêu thụ giai đoạn (2004-2009)Thị trường trong nước giai đoạn 2004-2009 thay đổi lớn, thị phần tiêu thụ trong nước ngày giai đoạn 2004-2007 chiếm trung bình khoảng 37%trong tổng sản tiêu thụ, giai đoạn năm 2008 và 2009 chiếm trung bình 46% so với tổng tiêu thụ của năm 2008 và 2009 Công ty lường nguy cơ khó khăn thị trường xuất khẩu do tác động của khủng hoảng kinh tế, chủ động ứng phó mở rộng và phát triển thị trường nội địa tăng doanh số bán

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đã bắt đầu thâm nhập thị trường nước ngoài từ năm

1998 với 2 thị trường Campuchia, Miến Điện; năm 1999 thị trường Malaysia, Singapore; năm 2000 Philippines; năm 2001 phát triển thêm thị trường Hàn Quốc và Đài Loan; năm

2002 sản phẩm đã đến Úc và Nhật Bản Tỷ trọng sản lượng xuất khẩu từ năm2005 – 2009 chiếm lần lượt là 64%, 61%, 74%, 56% và 52% trong tổng sản lượng tiêu thụ.

Qua hơn 10 năm phát triển, Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đã xây dựng thành công một mô hình doanh nghiệp kết hợp hài hòa giữa kỹ năng và trình độ quản lý của Đài Loan với văn hóa, con người và môi trường kinh doanh Việt Nam Điểm căn bản tạo nên nền tảng chuyên nghiệp của mô hình này chính là ở sự đầu tư cơ bản về hệ thống quản lý và những chính sách nhânsự, tài chính linh hoạt và hiệu quả. b)Cơ cấu tỷ trọng chủng loại gạch ốp lát Gạch men

Sản lượng tiêu thụ gạch men Công ty CPCN Gốm sứ Taicera giảm đều qua các năm, năm 2004 chiếm 45,45%, thì năm 2005 chiếm 40,77%, năm 2006 chiếm 36,72%, năm

2007 chiếm 24,51%, năm 2008 chiếm 21,58% và năm 2009 chiếm chỉ 4,76% trong tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm giai đoạn 2004-2009.

Tiêu thụ nội địa gạch men giai đoạn 2004-2009, chiếm tỷ trọng lần lượt là: 29,23%, 21,90%, 19,05%, 17,79% và 4% trong tổng tiêu thụ gạch men của công ty.

Ngược với xu hướng đó tỷ trọng sản lượng tiêu thụ Gạch thạch anh (granite) xu hướng ngày càng tăng: Năm 2004 sản lượng tiêu thụ gạch thạch anh chiếm 54,5%, năm

2005 chiếm 59,23%, năm 2006 chiếm 63,28%, năm 2007 chiếm 75,49%, năm 2008 chiếm 78,42% và năm 2009 chiếm 95,24% trong tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm.

 Sản lượng Gạch thạch anh (granite) tiêu thụ nội địa giai đoạn 2004-2009 lần lượt chiếm tỷ trọng lần lượt là : 9,97%, 13,77%, 19,91%, 21,73%, 26% và 44% trong tổng sản lượng tiêu thụ.

 Sản lượng Gạch thạch anh (granite) tiêu thụ xuất khẩu giai đoạn 2004-2009 chiếm tỷ trọng lần lượt là : 44,59%, 45,46%, 43,33%, 53,75%, 52%, 51% trong tổng sản lượng tiêu thụ.

Xu hướng tiêu dùng trong và ngoài nước ngày càng ưa chuộng gạch thạch anh (granite), công ty đã sớm nhận định xu hướng này và điều chỉnh để phù hợp với thị hiếu tiêu dùng là giảm sản xuất loại gạch men và tăng dầntỷ trọng gạch thạch anh (granite), để gia tăng giá bán, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty

2.3.1.3 Hoạt động marketing bán hàng a/ Sản phẩm

Các sản phẩm gạch thạch anh (granite) mài bóng: Kích cở 100x100cm, 80x80cm, 60x60cm (bao gồm: Gạch đá siêu bóng kiếng nhiều ống, hạt mịn và in thấm, vân đá, siêu hạt mịn kết tinh, màu trắng và màu đậm) Chủng loại gạch thạch anh (granite):

60x30cm, 60x11,5cm, 40x40cm, 30x30cm (vớimàu sắc: Hạt mè, giả cổ, phủ men).

Sản phẩm gạch men ốp tường kích cở: 20x30cm, 20x25cm, 25x33cm, 30x45cm màu sắc và vân họa tiết độc đáo, sản phẩm gạch men lát nền kích cở: 20x20cm, 25x25cm, 30x30cm, 40x40cm Ngoài ra, các chủng loại gạch gia công: Gia công gạch viền, gạch chân tường, các loại gạch lót cầu thang, gạch cắt thủy lực theo yêu cầu khách hàng. b/ Giá bán nội địa và xuất khẩu Giá bán nội địa

Thị trường nội địa bán chạy nhất là gạch có kích thước 60x60cm, 60x30cm, 40x40cm, 30x30cm (nhiều nhất là gạch 60x60cm và 40x40cm) Riêng Công ty Bạch Mã và Đồng Tâm có dòng sản phẩm độc quyền về kích cở (45x45cm và 50x50cm)

Bảng 2.14: Bảng so sánh giá bán thị trường nội địa(VND/m2)

Sản phẩm Bạch Mã Taicera Đồng tâm American home

Gạch granite 40x40cm 71.000-101.000 114.000-162.000 137.000-150.000 72.000-118.000 Gạch granite

“Nguồn: Thông tin do tác giả thu thậptừ thị trường gạch ốp lát”

Trên thị trường Việt Nam hiện nay giá gạch Đồng Tâm và Mỹ Đức là cao nhất do sản phẩm chất lượng ổn định, thương hiệu lâu đời, kế tiếp là giá của gạch Taicera và gạch Bạch Mã cũng được người tiêu dùng tín nhiệm.

Giá gạch gạch ốp látxuất khẩu

Gạch xuất khẩu chủ yếu chiếm trên 95% là gạch thạch anh (gạch granite) kích cở 60x60cm và 80x80cm là loại bán được nhiều nhất: Giá xuất khẩu trực tiếp năm 2009: Loại gạch 60x60cm dao động từ 5,6-8,5USD/m2 và gạch 80x80cm dao động từ 8-10,6 USD/m2 tùy thuộc vào từng loại sản phẩm và từng khách hàng chấp nhận mua Bán qua nhà phân phối giá bán bình quân 6,88USD/m2 gạch 60x60cm; Chủng loại gạch 30x30cm giá bình quân: 6,4USD/m2, loại 60x30cm giá bình quân: 7,04USD/m2.

Hiện nay, Tất cả các doanh nghiệp ngành ốp lát tại Việt Nam đều có giá xuất khẩu khá thấp do sản xuất thì mạnh nhưng chất lượng sản phẩm còn mức trung bình, giá bán còn đại trà, chưa có lợi thế trạnh tranh c) Xúc tiến thương mại

Công ty luôn tham gia các hội chợ triển lãm về vật liệu xây dựng để giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng như: Vietbuilt, Vietconstruct….vv…In các pa nô lớn đặt tại vị trí chiến lược, in biểu tượng logo lên đồng phục nhân viên Đối với thị trường nước ngoài, Công ty lập phòng trưng bày và kho sản phẩm tại Đài loan để giới thiệu sản phẩm và phân phối cho khách hàng. Đối với các sản phẩm chính, Công ty sẽ không tiến hành tiếp thị cả trong và ngoài nước, với sản phẩm phối hợp Công ty sẽ áp dụng chiến lược thúc đẩy tiêu thụ ở thị trường nội địa: Giảm giá trong khu vực nhất định, giảm giá toàn bộ, tiếp thị tặng sản phẩm gia công (như gạch tranh, gạch viền), tiếp thị tặng sản phẩm phụ gia (như bột chà ron) d) Hoạt động phân phối

Định hướng chiến lược của Công ty CPCN Gốm Sứ Taicera đến năm 2020

3.1.1 Căn cứ xác định chiến lược

Việt Nam sản xuất gạch ốp lát đứng thứ 8 và thị trường tiêu thụ đứng thứ 7 của thế giới sau: Trung Quốc, Brazil, Ý, Tây Ban Nha, Ấn Độ, Iran và Indonesia (Theo tạp chí

Ceramic world review), Việt Nam và Iran, Malaysia và Indonesia có tiềm năng phát triển ngành gạch ốp lát Với thị trường tiêu thụ trong nước hơn 86 triệu dân chiếm khoảng 85% sản lượng sản xuấtra Xu hướng ngành gạch ốp lát Việt Nam đang tìm hướng đi tăng sức cạnh tranh nâng cao chất lượng và mẫu mã đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước

Hàng năm gạch ốp lát đóng góp vào GDP của Việt Nam khoảng 1 tỷ USD và giải quyết việc làm cho khoảng 30.000 lao động các lĩnh vực sản xuất, phân phối lưu thông, xây dựng…vv…

Hiện nay, ngành gạch ốp lát Việt Nam đang bị cạnh tranh khốc liệt thị trường trong và ngoài nước, công nghiệp sản xuất nguyên phụ liệu chưa có, công suất khai thác chỉ đạt 80% và sản xuất chủ yếu gạch men giá thấp chưa tạo lợi thế cạnh tranh Công ty cổ phần CPCN Gốm sứ Taicera là công ty có năng lực sản xuất và vị thế tốt tại Việt Nam, hiện tại đang phải đối mặt những khó khăn và thách thức: Tình hình chi phí tăng cao, công tác nghiên cứu phát triển, năng lực marketing, năng lực hệ thống quản trị, Công tác quản trị nhân sự và quản lý sản xuất

3.1.2 S ứ mạng và m ục ti êu c ụ thể công ty CPCN G ốm sứ Taicera đến năm 2020 3.1.2.1 Sứ mạng của Công ty CPCN Gốm sứTaicera:

“Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đến năm 2020 phải trở thành thương hiệu mạnh, là một Công ty hàng đầu tại Việt Nam có lợi thế cạnh tranh cao trong ngành sản xuất gạch ốp lát đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thị trường trong và ngoài nước, sản xuất kinh doanh đạt mức lợi nhuận cao, thu nhập người lao động được nâng cao”

Số liệu thu thập từ công ty CPCN gốm sứ Taicera, dự báo doanh thu theo hàm hồi qui tuyến tính Y = 416.927 + 117.088t với (r = 81,2% có ý nghĩa trong dự báo).

Bảng 3.1: Dự báo tăng trưởng doanh thu Công ty Cổ phần Công nghiệpgốm sứ Taicera giai đoạn (2010-2020) (Đơn vị tính: tỷ VND)

(năm) Dự kiến doanh thu %/năm

“Nguồn: Báo cáo Công ty Taicera năm 2004-2009”

Dự báo của tác giả tính dựa trên số liệu Báo cáo Công ty Taicera

Giai đoạn từ năm 2010-2020, cần đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt trung bình là: 9,2% trở lên, dự kiến qui mô doanh thu Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đến năm

2020 đạt2.400 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 5% doanh thu (gấp 3 lần so với năm 2008).

Quan tâm công tác quản trị chi phí và quản trị sản xuất, bồi dưởng và phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp và bán hàng, chú trọng nghiên cứu và phát triển, xây dựng thương hiệu sản phẩm và văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo chế độ và thu nhập cho người lao động.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

3.2.1 Hình thành chi ến lược qua phân tích ma trận SWOT

Bảng 3.2: Ma trậnSWOT của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

Ma trận kết hợp (SWOT)

1 Chính trị - xã hội ổn định

2 Tăng trưởng kinh tế duy trì mức cao

3 Tiềm năng phát triển ngành cao

4 Ưu thế dân số trẻ và giá rẻ

5 Thị trường tiềm năng lớn

6 Cơ sở hạ tầng, ngành BDS và xây dựng phát triển nhanh

7 Sự quan tâm của chính phủ để phát triển cho ngành

8 Quá trình hội nhập kinh tế thế giới

9 Khoa học công nghệ phát triển ngành ngày càng tăng

1 Suy thoái kinh tế toàn cầu

2 Cạnh tranh trong ngành lớn.

3 Tình trạng dư thừa sản lượng

4 Công suất chưa khai thác hết

5 Tỷ trọng gạch men và gạch đá chưa hợp lý

6 Chất lượng, mẫu mã nghèo nàn, chưa thể sản xuất gạch cao cấp

7 Sản xuất còn phân tán, chưa co thương hiệu

1 Dùng khí thiên nhiên từ biển Vũng Tàu giá thành thấp

2 Ban Lãnh đạo người Đài Loan nhiều kinh nghiệm và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp

3 Dây chuyền Công nghệ sản xuất hiện đại

4 Giá cạnh tranh so với

DN cùng phân khúc trong ngành

5 Chất lượng đáp vượt trội so với tiêu chuẩn Việt Nam

6 Là nhãn hiệu lớn, có uy tín trong ngành

7 Quan hệ tốt nhà cung ứng nguyên liệu nước ngoài độ ổn định cao

Chiến lược hội nhập về phía trước

Chiến lược thâm nhập thị trường

1 S2,S3,S5,S6+T1,T2,T3,T6 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

1 Sử dụng nguyên liệu nhập khẩu bị phụ thuộc và rủi ro biến động

2 Marketing và xây dựng thương hiệu và VHDN còn lỏng lẻo

3 Chính sách lương bất tương xứng

4 Năng lực quản lý còn hạn chế

5 Quản trị rủi ro và dự báo chưa tốt

6 Mức độ đa dạng sản phẩm, dịch vụ còn thấp

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược hội nhập về phía sau

3.2.2 Ma tr ận lựa chọn chiến lược QSPM cho Công ty CPCN G ốm sứ Taicera

Bảng 3.3: Ma trận lựa chọnchiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm SO

TT Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế Điểm phân loại

Chi ến lược hội nhập v ề phía trước Chi ến lược thâm nh ập thị trường

I Các yếu tố bên ngoài

1 Chính trị - xã hội ổn định 4.0 3 12 3 12

2 Tốc độ tăng trưởng GDP cao 4.0 3 12 4 16

3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 3.0 2 6 2 6

7 Các yếu tố văn hóa-xã hội, giáo dục 3.0 2 6 3 9

8 Phát triển khoa học công nghệ 3.0 3 9 4 12

9 Khủng hoảng kinh tế thế giới 3.0 2 6 2 6

10 Quan hệ hợp tác quốc tế và khu vực 4.0 3 12 4 16

11 VN chủ tịch Asean và sản xuất gạch số 1 ĐNA 2.0 3 6 3 6

12 Sản xuất gạch ốp lát thế giới tăng 3.0 3 9 3 9

13 Tiêu thụ gạch ốp lát thế giới tăng 4.0 3 12 3 12

16 Cân đối sản xuất gạch men và thạch anh 4.0 4 16 4 16

17 Tình hình sản xuất phân bố ngành 3.0 3 9 3 9

20 Giá xuất khẩu trung bình 3.0 2 6 2 6

22 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 4.0 3 12 3 12

23 Tình trạng nhập hàng lậu 4.0 2 8 2 8

24 Khả năng xâm nhập thị trường DN mới 2.0 3 6 3 6

II Các yếu tố bên trong

1 Năng lực ban lãnh đạo 3.2 3 10 3 10

2 Bộ máy tổ chức quản lý hiệu quả 2.7 3 8 3 8

3 Qui mô thị trường tiêu thụ 3.3 4 13 4 13

7 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng 3.0 4 12 4 12

8 Nhà cung ứng nguyên liệu 3.2 3 9 3 9

12 Dịch vụ trước và sau bán hàng 2.6 3 8 3 8

13 Qui trình sản xuất và kiểm soát sản phẩm 3.6 3 11 3 11

14 Vị trí và địa điểm sản xuất kinh doanh 2.8 3 8 3 8

15 Năng suất sản xuất và năng suất lao động 3.3 3 10 3 10

16 Chính sách huấn luyện và đào tạo 2.6 4 10 4 10

18 Năng lực cán bộ quản lý 2.6 4 10 4 10

19 Cơ cấu vốn và Lao động 2.7 3 8 4 11

20 Mức tồn kho doanh nghiệp 2.8 4 11 2 6

21 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 2.7 3 8 4 11

22 Năng lực nghiên cứu phát triển 2.9 4 12 3 9

Tổng số điểm hấp dẫn 454 462

Qua ma trận (QSPM) cho nhóm SO, lựa chọn chi ến lược thâm nhập thị trường vì có điểm hấp dẫn cao hơn (TAS = 462).

Bảng 3.4: Ma trận lựa chọnchiến lượccó khả năng định lượng(QSPM) nhóm ST

Chi ến lược li ên doanh Chi ến lược khác biệt hóa s ản phẩm

1 Chính trị - xã hội ổn định 4 4 16 4 16

2 Tốc độ tăng trưởng GDP 4 3 12 3 12

3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 3 1 3 1 3

7 Các yếu tố văn hóa-xã hội, giáo dục 3 3 9 3 9

8 Phát triển khoa học công nghệ 3 4 12 4 12

9 Khủng hoảng kinh tế thế giới 3 3 9 3 9

10 Quan hệ hợp tác quốc tế và khu vực 4 4 16 3 12

11 VN chủ tịch Asean và sản xuất gạch số 1 ĐNA 2 2 4 2 4

12 Sản xuất gạch ốp lát thế giới tăng 3 3 9 3 9

13 Tiêu thụ gạch ốp lát thế giới tăng 4 3 12 3 12

16 Cân đối sản xuất gạch men và thạch anh 4 4 16 3 12

17 Tình hình sản xuất phân bố ngành 3 3 9 3 9

20 Giá xuất khẩu trung bình 3 4 12 3 9

22 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 4 4 16 4 16

23 Tình trạng nhập hàng lậu 4 3 12 3 12

24 Khả năng xâm nhập thị trường DN mới 2 3 6 3 6

1 Năng lực ban lãnh đạo 3.2 4 12.8 3 9.6

2 Bộ máy tổ chức quản lý hiệu quả 2.7 4 10.8 3 8.1

3 Qui mô thị trường tiêu thụ 3.3 3 9.9 3 9.9

7 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng 3 3 9 3 9

8 Nhà cung ứng nguyên liệu 3.2 4 12.8 4 12.8

12 Dịch vụ trước và sau bán hàng 2.6 3 7.8 4 10.4

13 Qui trình sản xuất và kiểm soát sản phẩm 3.6 3 10.8 4 14.4

14 Vị trí và địa điểm sản xuất kinh doanh 2.8 3 8.4 3 8.4

15 Năng suất sản xuất và năng suất lao động 3.3 3 9.9 3 9.9

16 Chính sách huấn luyện và đào tạo 2.6 4 10.4 3 7.8

18 Năng lực cán bộ quản lý 2.6 4 10.4 4 10.4

19 Cơ cấu vốn và Lao động 2.7 3 8.1 3 8.1

20 Mức tồn kho doanh nghiệp 2.8 3 8.4 3 8.4

21 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 2.7 4 10.8 3 8.1

22 Năng lực nghiên cứu phát triển 2.9 4 11.6 4 11.6

Qua ma trận (QSPM) cho nhóm ST, lựa chọn chi ến lược li ên doanh vì có điểm hấp dẫn cao hơn (TAS = 481).

Bảng 3.5: Ma trận lựa chọnchiến lượccó khả năng định lượng(QSPM) nhóm WO

Chi ến lược t ài chính

Chi ến lược phát tri ển nguồn nhân l ực

2 Tốc độ tăng trưởng GDP 4.0 4 16 3 12

Qua ma trận (QSPM) nhóm WO, lựa chọn chi ến lược phát triển n gu ồn nhân lực vì có điểm hấp dẫn cao hơn (TAS = 476)

Bảng 3.6: Ma trận lựa chọnchiến lượccó khả năng định lượng(QSPM) nhóm WT

Chi ến lược hội nhập v ề phía sau Chi ến lược marketing

2 Tốc độ tăng trưởng GDP 4.0 3 12 3 12

Sử dụng ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) cho nhóm

WT, lựa chọn Chi ến lược marketing vì có điểm hấp dẫn TAS = 476 cao hơn Ta có gồm4 chiến lược bộ phận được lựa chọn của công ty Taicera:

(1) Chi ến lược thâm nhập thị trường (TAS = 462)

(2) Chi ến lược li ên Doanh (TAS = 481)

(3) Chi ến lược phát triển nguồn nhân lực (TAS = 4 76)

(4) Chi ến lược marketing (TAS = 468)

Những chiến lược có TAS thấp và không phù hợp tình hình công ty hiện tại bị loại bỏ: Chiến lược hội nhập về phía trước (TAS = 454); Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (TAS = 450); Chiến lược tài chính (TAS = 460) và Chiến lược hội nhập về phí sau (451).

Nội dung các nhóm giải pháp cụ thể xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty

3.4.1 Nhóm gi ải pháp chiến lược thâm nhập thị trường

Công ty cần nâng cao thị phần cho các sản phẩm ở thị trường hiện tại kết hợp với chiến lược marketing và xây dựng thương hiệu như: Tăng lực lượng nhân viên bán hàng, mở rộng phân phối qua đại lý, liên kết cơ quan xúc tiến thương mại trong và ngoài nước tiến tới thành lập văn phòng đại diện, kết hợp với đẩy mạnh hoạt động quảng cáo và khuyến mãi để đẩy doanh số bán.

Hiện tại sức cạnh tranh gạch ốp của công ty khá mạnh chất lượng ổn định có uy tín trên thị trường, tuy nhiên trước đây chưa Công ty chưa quan tâm nhiều thị trường nội, chủ yếu là tập trung cho xuất khẩu nên sức mua thị trường trong nước còn thấp Cần tăng cường lực lượng bán hàng phòng xuất khẩu và bán hàng nội địa ở bộ phận cửa hàng và bộ phận công trình các chi nhánh như: TP.HCM, Hà Nội, Đồng Nai, Cần Thơ để đẩy mạnh hoạt động bán hàng thị trường nội địa vốn là trên sân nhà của công ty để tăng doanh số bán

Đối với thị trường xuất khẩu cần chú trọng vào xuất khẩu trực tiếp và giảm bớt thông qua nhà phân phối trung gian, lựa chọn các đầu mối nhập khẩu lớn có đủ năng lực tài chính để liên kết trong sản xuất và kinh doanh làm vệ tinh sau đó phân phối lại cho nhà phân phối nhỏ.

Liên kết với các doanh nghiệp ngành ốp lát trong nước, Hiệp hội Gốm sứ để dể dàng chuyển giao công nghệ, hợp tác nhau trong việc sản xuất và chủ động thực hiện những đơn hàng lớn Tích cực kết nối cục xúc tiến thương mại, tham tán thương mại ở nước ngoài, thương vụ Việt Nam ơ nước ngoài để tiếp cận khách hàng mục tiêu Tiến tới, Lựa chọn thị trường triển vọng thành lập văn phòng đại diện tìm kiếm khách hàng mới, thăm dò, khảo sát thị trường, nắm bắt kịp thời các biến động về thị hiếu, nhu cầu mới về sản phẩm, các qui định và thủ tục của thị trường

Cần kết hợp đẩy mạnh hoạt động marketing tổng hợp và phát triển thương hiệu Taicera đẩy mạnh doanh số bán hàng tại thị trường nội địa và thâm nhập thêm thị trường xuất khẩu mới.

3.4.2 Nhóm gi ải pháp ho àn thi ện chiến lược li ên doanh 3.4.2.1 Giải pháp hạn chế rủi ro trong hoạt động liên doanh

Cần thiết phải thí điểm dòng gạch cao cấp mục đích của hoạt động liên doanh của Công ty Taicera để giảmrủi ro trong hoạt động liên doanh sản suất dòng sản phẩm cao cấp này

“Thí điểm dòng sản phẩm cao cấp của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera được nhập khẩu từ tập đoàn Keraben tiêu thụ tại Việt Nam”

+ Thông tin g ạch ốp lát cao cấp li ên doanh Tây Ban Nha và Taicera

Tên g ọi sản phẩm : TGK (gạch ốp lát cao cấp liên doanh TBN và Taicera)

Kích c ở sản phẩm: 30x60cm, 60x60cm, 80x80cm, 100x100cm

Kênh phân ph ối: Thông qua nhà phân phối và bán trực tiếp

+Tiêu chu ẩn nh à phân ph ối:

Qui định về vốn: Ký quỷ 500 triệu đồng

M ặt bằng hiện có: Rộng ít nhất 5m, dài ít nhất 20m

M ẫu gạch: Gạch bóng kiếng (gạch đá granite)

Giá nhà phân ph ối: Chênh lệch 10%

Yêu c ầu :Nhà phân phối có kinh nghiệm về vật liệu xây dựng

Khi tiến hành đàm phán và soạn thảo hợp đồng liên doanh nhất thiết Taicera cần thuê công ty tư vấn luật nước ngoài có nhiều kinh nghiệm để soạn thảo qui định chặt chẻ trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của đôi bên, phù hợp với luật quốc tế.

3.4.2.2 Giải pháp hoàn thiện tài chính hoạt động liên doanh

Dự kiến góp vốn theo lộ trình của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera là 1 triệu (USD), phân bổ dần trong 5 năm trong quá trình thực hiện liên doanh Tăng cường kiểm soát chặt vấn đề tài chính và chi phí phát sinh khi liên doanh Công ty cần lập ra bộ phận chuyên trách để đôn đốc, kiểm tra và kiểm soát hoạt động liên doanh này, để theo dõi tình hình hoạt động, tài chính, nguyên cứu và phát triển, công nghệ…

Cần phải thể hiện sự minh bạch trong hoạt động, xây dựng kế hoạch và tiến trình hoạt động cụ thể, hết năm phải lập báo cáo chi tiết tình hình hoạt động để đề ra phương hướng hoạt động năm tiếp theo Thiết lập kênh thông tin và phản hồi một cách nhanh chóng và hiệu quả, để tiến trình liên doanh đạthiệu quả cao

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu là trách nhiệm của phía Tây Ban Nha nhưng được kiểm soát bởi bộ phận chuyên trách và người trực tiếp điều hành, giá cả phải kiểm soát hợp lý và có tham khảo nhiều nhà cung cấp Những chi phí phát sinh hoạt động liên doanh được thông qua người điều hành liên doanh và được kiểm soát chặt chẻ.

3.4.2.3 Giải pháp hoàn thiện tổ chức và điều hành hoạt động liên doanh

Nguồn nhân lực cho hoạt động liên doanh bên phía Tây Ban Nha sẽ cử sang phải là những chuyên gia có chuyên môn và kinh nghiệm trong ngành Lực lượng còn lại sẽ được đề cử từ Taicera và tuyển dụng trực tiếp ở Việt Nam và huấn luyện chuyên môn tay nghề từ các chuyên gia trong ngành của Tây Ban Nha.

Tham gia công tác điều hành người hoạt động chính đại diện của Taicera: Ông : CHEN CHENG JEN và Ông: PAN YU YI hiện đang là Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc Công ty CPCN Gốm sứ Taicera Ngoài ra, vị trí trong điều hành dành cho đề cử của phía đối tác Tây Ban Nha cử sang làm việc Nhất thiết người đứng đầu trong hoạt động liên doanh phải là người Taicera để bảo đảm trong quá trình hoạt động, cũng như là kiểm soát được toàn bộ hoạt động để tránh tình trạng thất thoát và không đạt hiệu quả cao trong quá trình liên doanh,

Yêu cầu phác thảo kế hoạch làm việc, chương trình hành động, lộ trình nghiên cứu ra sản phẩm mới để Công ty có thể giám sát quá trình liên doanh, Thành lập nhiều phòng ban, phân công trách nhiệm cụ thể để tiến hành công việc, mỗi bộ phận phải có ít nhất 1người của Taicera để cùng làm việc để có cơ hội học hỏi từ đối tác.

3.4.2.4Giải pháp Chất lượng nguồn nhân lựccho hoạt động liên doanh

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera phải nắmthông tin cụ thể của đội ngũ chuyên gia được đề cử từ phía Tây Ban Nha như: Nghiệp vụ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc do phía Tây Ban Nha xác nhận, phía Taicera tiến hành kiểm tra và giám sát quá trình làm việc và mức độ hoàn thành công việc nhằm đảm bảo quá trình liên doanh đạt hiệu quả cao nhất.

Nhân lực từ phía Taicera cần được tuyển chọn cẩn thận, yêu cầu sử dụng lưu loát ngoại ngữ tiếng anh, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm trong ngànhốp lát tối thiểu 3 năm, bao gồm các kỉ sư, công nhân kỉ thuật, bộ phận nghiên cứu và phát triển Sẽ được trực tiếp huấn luyện để làm việc với phía đối tác, tranh thủ để học hỏi kinh nghiệm và được hưởng chế độ tương xứng vớicam kết làm việc lâu dài với Công ty

Kiến nghị

3.5.1 Ki ến nghị với chính phủ

Thứ nhất: Kiến nghị với chính phủ tập trung nguồn lực xây dựng và phát triển qui hoạch vùng sản xuất nguyên liệu tập trung cung cấp cho ngành bằng cách khuyến khích khai thác, tạo điều kiện đầu tư nghiên cứu, thăm dò và khai thác tài nguyên để sản xuất nguyên liệu cung cấp cho ngành nhằm tạo được thế cạnh tranh và tự chủ trong vấn đề nguyên liệu sản xuất.

Thứ hai: Chính phủ cần phải đầu tư cho công tác thăm dò, khai thác sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả, không cho phép mạnh ai nấy làm, khai thác bừa bãi gây nên lãng phí tài nguyên và ô nhiễm môi trường và cần có chế tài để chấn chỉnh tình trạng này , chỉ nên cấp phép cho những đơn vị có năng lực thực sự trong thiết kế và khai thác, trang thiết bị và công nghệ chế biến tiên tiến để có sản phẩm chất lượng cao cung ứng cho ngành Tạo điều kiện nhằm thu hút đầu tư tư nhân và nước ngoài vào lĩnh vực này, được kiểm soát và thẩm định chặt chẻ dự án một cách khả thi

Chính phủ cần qui hoạch hình thành khu vực tập trung các nhà máy sản xuất gạch ốp lát để các doanh nghiệp có thể hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong sản xuất tạo lợi thế cạnh tranh với gạch ốp lát nước ngoài.

Thứba: Cần có chính sách ưu tiên và hỗ trợ cho phát triển chính sách hỗ trợ ngành của chính phủ như: Tạo điều kiện thuê đất đai, giảm giá thuê giảm thuế xuất nhập khẩu gạch ốp lát, thuế giá trị gia tăng, thuế nhập khẩu nguyên vật liệu Bên cạnh đó, chính phủ cần tăng cường biện pháp hỗ trợ xuất khẩu, tín dụng xuất khẩu và xúc tiến thương mại cho ngành hàng vật liệu xây dựng nói chung và ngành gạch ốp lát nói riêng.

Thứ tư: Tiếp tục tăng cường phát huy vai trò của Cơ quan Tham tán Thương mại Việt Nam, Cục Xúc tiến Thương mại Việt Nam ở các nước để làm nhịp cầu nối thông tin,làm chỗ dựa cho doanh nghiệp trong ngành Tăng cường các hoạt động của cấp chính phủ, thông qua các cuộc viếng thăm thường xuyên để từ đó tăng cường hiểu biết lẫn nhau hơn, tạo điều điện cho doanh nghiệp hai nước liên kết, hỗ trợ và cùng nhau phát triển Ngân hàng Nhà nước tiếp tục cân nhắc về việc tiếp tục điều chỉnh giảmmức lãi suất cơ bản, giảm áp lực về lãi suất cho vay như tạo điều kiện trong việc nhập khẩu nguyên liệu gạch ốp lát, mua máy móc sản xuất Chính phủ cần chỉ đạo về việc ban hành văn bản cho phép các ngân hàng cùng đồng hành các doanh nghiệp.

3.5.2 Ki ến nghị v ới ngành v ật liệu xây dựng

Hiệp hội Gốm sứ và Viện nghiên cứu Gốm sứ cần phối hợp chặt chẻ Tổng cục Hải quan và Chính phủ để lập hàng rào kỉ thuật đánh thuế đối với gạch ốp lát nhập khẩu trái phép và nhập trốn thuế vào Việt Nam, Cần qui định tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm để hạn chế hàng Trung Quốc nhập khẩu vào Việt Nam, đặc biệt là gạch nhập lậu qua biên giới trốn thuế như hiện nay.

Cần có chính sách khuyến khích hỗ trợ thông tin kịp thời, tổ chức hội nghị hội, hội thảo chuyên đề để tuyên truyền sâu rộng thông tin kịp thời: Công nghệ mới, các phương pháp sản xuất mới, tiêu chuẩn sản xuất trong nước và nước ngoài.

Viện nghiên cứu Gốm sứ xây dựng cần phát huy được vai trò, vị thế của mình, tập hợp được những đội ngũ chuyên gia trong ngành, đầu tư nghiên cứu vào sản xuất nguyên liệu cho ngành, nghiên cứu các phương thức sản xuất mới, công nghệ mới, nghiên cứu và ứng dụng phát triển khoa học công nghệ hiện đại Phải là nơi mà các doanh nghiệp thực sự tin cậy để cùng hợp tác mang tính hai chiều nghiên cứu ứng dụng khoa công nghệ sản xuất gạch mới, vật liệu mới cho ngành vật liệu xây dựng nói chung và ngành ốp lát nói riêng.

Cùng với xu hướngphát triển ngành vật liệu xây dựng, thực trạng tình hình sản xuất và kinh doanh tại Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera, qua phân tích ma trận SWOT dựa trên những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài kết hợp với những điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất qua ma trận QSPM Tác giả đã xây dựng 4 chiến lược nhằm để phát triển kinh doanh cho đơn vị Công ty Taicera đến năm 2020 như sau:

1 Chiến lược thâm nhập thị trường

3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Tác giả đã đưa ra hệ thống nhóm giải pháp mang tính thực tiển để hoàn thiện 4 chiến lược trên, cùng với một số kiến nghị đối với Chính phủ, các ban ngành vật liệu xây dựng, hiệp hội Gốm sứ, viện nghiên cứu Gốm sứ Việt Nam và Tổng cục Hải quan với mong muốn tạo một nền tảng vững chắc để phát triển bền vững, góp phần thúc đẩy tăng trưởng Công ty Taicera trong thời gian tới Khi thực thi các chiến lược này nhà Quản trị cần tiến hành kiểm tra, đôn đốc và nhận thông tin phản hồi để điều chỉnh một cách kịp thời giúp các Chiếc lược phát huy quả cao nhất.

Cùng với tiến trình mở cửa và cam kết hội nhập kinh tế song phương và đa phương của Việt Nam, đã mở ra nhiều cơ hội và cũng như là khó khăn, thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài nói chung và doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ngành vật liệu xây dựng nói riêng

Mặc dù chịu ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn cầu, tăng trưởng sản lượng ngành ốp lát thế giới năm 2008 tăng 3,5%, mức tiêu thụ tăng 3% so với 2007 Ngành gạch ốp lát Việt Nam có thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng và thị trường tiêu thụ trong nước hơn 85 triệu dân chiếm khoảng 85% sản lượng sản xuất Cùng với xu hướng phát triển thế giới, xu hướng ngành gạch ốp lát Việt Nam đang tìm hướng đi tăng sức cạnh tranh nâng cao chất lượng, giá cả, mẫu mã phong phú đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Taicera tác giả đã phân tích tác động môi trường bên ngoài nhận diện những cơ hội và nguy cơ; Xác định được những điểm mạnh và điểm yếu từ phân tích môi trường nội bộ của Công ty Taicera kết hợp với kết quả thu thập dữ liệu điều tra theo phương pháp chuyên gia để xây dựng: Ma trận hình ảnh cạnh;

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận kết hợp SWOT; Ma trận QSPM chọn ra được 4 chiến lược, từ đó tác giả đề ra hệ thống các giải pháp cho từng chiến lược gắn kết với tình hình thực tiển của Công ty Tác giả luôn mong đợi Công ty sẽ có được sự phát triển lâu dài và bền vững, thị phần sản phẩm Taicera sẽ ngày càng lớn mạnh và trở thành thương hiệu mạnh tại Việt Nam, có mặt nhiều nơi trên thế giới trong tương lai

Tuy nhiên, để các chiến lược này thực hiện một cách đồng bộ và khả thi, trong quá trình thực thi các chiến lược nhất thiết Công ty cần đôn đốc, kiểm tra và đánh giá các kết quả thực hiện một cách khách quan và trung thực, trên cơ sở đó nhà Quản trị thu thập những thông tin phản hồi và tiến hành điều chỉnh phù hợp với điều kiện môi trường giúp chiến lược phát huy hiệu quả cao nhất Vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế rất mong được sự đóng góp của quí Thầy, Cô và bạn đọc để luận văn hoàn thiện hơn.

CÁC DỮ LIỆU NGÀNH GẠCH ỐP LÁT VIỆT NAM VÀ CÔNG TY TAICERA

So sánh chính sách kinh doanh trong cùng phân khúc thị trường TAICERA

Tiêu chí Taicera Mỹ Đức American home

Màu sắc Đa dạng Đa dạng Đa dạng Chưa đa dạng Đa dạng Độ cứng, phẳng

Giá cả Trung bình Tương đối cao Tương đối cao Tương đối cao cao

Trực tiếp, cửa hàng, xuất khẩu

Kênh pp cấp 1, TP lớn, xuất khẩu

Phân phối rộng khắp cả nước

Khuyến mãi Không có Thưởng trên doanh số bán Áp dụng chính sách khuyến mãi cho các cửa hàng

Giảm giá bán, khuyến mãi nếu trả tiền mặt hoặc mua số lượng lớn

Thưởng trên doanh số bán

Trả hàng dể dàng nếu lỗi kỉ thuật

Giải quyết nhanh chóng khiếu nại của khách hang

Chính sách hậu mãi tốt Trung bình Trung bình khá

Thu nhập trung bình khá trở lên

Thu nhập trung bình khá trở lên ĐVT 2004 2005 2006 2007 2008

Sản lượng sản xuất Triệu m2 138 176 199 254 220 Sản lượng tiêu thụ Triệu m2 115 120 145 187 175 Sản lượng xuất khẩu Triệu m2 4 9 12 15 11,8 Sản lượng nhập khẩu Triệu m2 3,2 7,3 7,2 9,9 8,7

“Nguồn: Tạp chí Gốm sứ Xây dựng số 58”

Gạch men Gạch thạch anh

Sản lượng tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm giai đoạn năm 2004-2009

“Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Taicera từ 2006-2009”

Gạch 80x80cm Gạch 60x60cm Gạch 60x30cm Gạch 30x30cm Gạch 40x40cm

Gạch ốp lát xuất khẩu của Công ty Cổ phần Taicera

“Nguồn: Báo cáo phòng thu thập từ xuất nhập khẩu Công ty Taicera”

“Nguồn: Báo cáo thu thập từ phòng xuất nhập khẩu Công ty Taicera”

TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG VÀ GIÁ BÁN CỦA CÔNG TY TAICERA

Hạng mục TCVN3414-1998 TAICERA TEST

Vuông góc ±0,6% ±0,4% ISO 10545-2 Độ dày ±5% ±5% ISO 10545-2

Bền uốn ≥22N/mm2 ≥260kgf/cm3 ISO 10545-4 Độ cứng Không yêu cầu ≥100kg ISO 10545-4

Chống mài mòn I, II, III, IV TAICERA ISO 10545-7

Hệ số giản nở Không yêu cầu Max 7.10-6K-1 ISO 10545 - 8

Chống axit và kiềm Tối thiểu loại D Phương pháp Taicera ISO 10545 - 13

Chống bẩn Không yêu cầu Phương pháp Taicera ISO 10545 - 14

Vuông góc ±0,5% ±0,3% ISO 10545-2 Độ dày ±10% ±10% ISO 10545-2

Bền uốn ≥150kg/cm3 ≥183kg/cm3 ISO 10545-4 Độ cứng ≥65kg/cm3 ISO 10545-4

Chống mài mòn Không áp dụng

Hệ số giản nở Yêu cầu Max 7.10-6K-1 ISO 10545 - 8

Chống axit và kiềm Theo dõi Phương pháp Taicera ISO 10545 - 13

Chống bẩn Tối thiểu loại 3 Phương pháp Taicera ISO 10545 - 13

Vuông góc ±0,6% ±0,4% ISO 10545-2 Độ dày ±5% ISO 10545-2

Bền uốn ≥35N/mm2 ≥360kg/cm3 ISO 10545-4 Độ cứng Không yêu cầu ≥170kg ISO 10545-4

Chống mài mòn Không yêu cầu 55 Độ cứng Không yêu cầu ≥170kgf

Bền uốn ≥35N/mm2 ≥360kg/cm3 ISO 10545-4

Chống mài mòn Max 175mm2 Max 125 mm2 ISO 10545-6

Hệ số giản nở Max 8.5.10 -6 K -1 ISO 10545-8

Chống axit và kiềm Tối thiểu loại D Phương pháp Taicera ISO 10545-13

Chống bẩn Không yêu cầu Phương pháp Taicera ISO 10545-14

Bảng giá sỉ cho cửa hàng và đại lý, giá trên bao gồm VAT Giá bán lẻ tăng 10%, chiếc khấu bán hàng 5%

STT SẢN PHẨM Đơn giá (VND)/m2

GẠCH MEN Loại I Loại II

2 Gạch men lát nền 25x25cm 89.000 75.650

3 Gạch men ốp tường 30x45cm 115.000 97.750

STT SẢN PHẨM Đơn giá (VND)/m2

GẠCH ĐÁ THẠCH ANH Loại I Loại II

2 Đá thạnh anh hạt mè 89.000 75.650

3 Đá thạnh anh phủ men 89.000-100.000 83.300-88.400

4 Đá thạnh anh giả cổ

5 Đá thạnh anh hạt mè 95.000-108.000 80.750-91.800

6 Đá thạnh anh phủ men 94.000-115.000 79.900-97.750

9 Đá thạnh anh phủ men

CHÂN TƯỜNG VÀ CẦU THANG Đơn giá (VND)/viên

1 Gạch chân tường đá bóng kiếng 600x115mm 18.000-24.000

2 Gạch cầu thang đá bóng kiếng 600x295mm 38.000-52.000

STT SẢN PHẨM ĐÁ THẠCH ANH BÓNG KIẾNG Đơn giá (VND)/m2

1 Đá siêu bóng kiếng nhiều ống 141.000

2 Đá siêu bóng kiếng in thấm 141.000

3 Đá siêu bóng kiếng hạt mịn 168.000

4 Đá siêu bóng kiếng vân đá 190.000-199.000

5 Đá siêu bóng kiếng hạt mịn kết tinh 190.000-199.000

6 Đá siêu bóng kiếng màu trắng 201.000-210.000

7 Đá siêu bóng kiếng màu đậm

Kích cở Mã hang Loại gạch Giá xuất khẩu

“Nguồn: Bảng báo giá Công ty Taicera”

Kích cở Mã hang Loại gạch Giá xuất khẩu

“Nguồn: Bảng báo giá Công ty Taicera”

QUI TRÌNH SẢN XUẤT GẠCH CỦA CÔNG TY TAICERA

Qui trình sản xuất gạch thạnh anh

Men Phôi (màu) Phôi (nguyên liệu đất)

○ □ Nhập nguyên liệu Nhập nguyên liệu ○ □

○ Cho nguyên liệu vào Cho nguyên liệu vào ○ □

↓ Khuấy Cho nguyên liệu vào

YES: Đồng ý ○ Mài bóng YES

□ Chỉ kiểm nghiệm (lượng) Mài bóng ○ Chỉ kiểm nghiệm (chất)

○ Đóng gói (Loại bỏ sp lỗi) Reject ↓ Đơn vị đảm bảo chất lượng lấy mẫu kiểm nghiệm

○ □ Pass (s ả n ph ẩm đạ t) No

Nhập nguyên liệu ○ □ I Nhập nguyên liệu ○ □ I

↓ Cho nguyên liệu vào ○ □ I Cho nguyên liệu vào ○ □ I

Tráng men (kể cả in) ○ I

□ Chỉ kiểm nghiệm (lượng) Nung ○ I

I Chỉ tồn trữ Kiểm phẩm ○ I

↓ Chỉ quy trình (Loại bỏ sp lỗi) ↓

NO: Không Đồng ý Reject Đóng gói ○

YES: Đồng ý ↓ Đơn vị bảo đảm chất lượng lấy mẫu kiểm nghiệm ○ □ I Pass

“Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Taicera”

SƠ ĐỒ HOẠT ĐỘNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Dịch vụ cổ phiếu Đầu tư Thanh tra Đại Hội đồng Cổ đông

Ban kiểm soát Chủ tịch Hội đồng Quản trị

Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị

Quản lý thông tin Đại diện lãnh đạo

Khối quản lý hành chính

Bộ phận quản lý sản xuất

NHÀ MÁY CÁC CHI NHÁNH

Tiêu đề	Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Công nghiệp Gốm sứ Taicera đến năm 2020
Tác giả	Phạm Văn Đạt
Người hướng dẫn	TS. Huỳnh Thanh Tú
Trường học	Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ Kinh tế
Năm xuất bản	2010
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	97
Dung lượng	2,41 MB