(LUẬN văn THẠC sĩ) chiến lược kinh doanh công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ taicera đến năm 2020

Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu lý thuyết về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Taicera, kết hợp với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Luận văn sẽ phân tích các yếu tố môi trường tác động đến Công ty Cổ phần Công nghiệp gốm sứ Taicera, từ đó nhận diện các cơ hội và nguy cơ, đồng thời thực hiện phân tích môi trường nội bộ để tìm ra điểm yếu và điểm mạnh của công ty.

Để xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty Taicera trong giai đoạn 2010-2020, cần lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tiễn Đồng thời, kết hợp hệ thống giải pháp cụ thể nhằm phát triển sản phẩm gạch của công ty đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp lớn cụ thể, vì vậy tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp áp dụng lý thuyết hệ thống trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình chiến lược toàn diện giúp nhận diện các yếu tố một cách có hệ thống Qua đó, việc lập bảng phân tích sẽ hỗ trợ trong quá trình hình thành chiến lược hiệu quả hơn.

Phương pháp phân tích tổng hợp, kết hợp cả định tính và định lượng, được áp dụng trong luận văn nhằm đánh giá môi trường kinh doanh Qua đó, phương pháp này giúp xác định các điểm phân loại yếu tố trong ma trận phân tích, từ đó hình thành chiến lược hiệu quả.

Sử dụng phương pháp thống kê và so sánh để thu thập số liệu về giá bán thị trường nội địa và xuất khẩu, cùng với báo cáo tài chính, tạo ra cơ sở dữ liệu quan trọng cho việc phân tích môi trường kinh doanh Điều này giúp phân tích các đối thủ cạnh tranh, đánh giá nội bộ và hỗ trợ trong việc dự báo xu hướng thị trường.

Phương pháp hồi quy đơn tuyến tính là công cụ hữu ích trong việc dự báo sản lượng của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng của ngành gạch ốp lát tại Việt Nam Bằng cách phân tích mối quan hệ giữa các biến số, phương pháp này giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định chính xác hơn trong việc lập kế hoạch sản xuất và chiến lược kinh doanh Việc áp dụng hồi quy đơn tuyến tính không chỉ nâng cao hiệu quả dự báo mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành gạch ốp lát trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera, Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan và Hiệp hội Gốm sứ Việt Nam Bên cạnh đó, thông tin sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chuyên gia, bao gồm Bảng môi trường bên trong và bên ngoài, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, cùng với Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).

Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn này được chia làm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trịchiến lược

Chương 2 của bài viết tập trung vào việc phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera, nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Trong khi đó, Chương 3 xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera đến năm 2020, xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển bền vững.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Các khái niệm về chiến lược

1.1.1 Khái ni ệm chiến lược

Chiến lược (strategy) bắt nguồn từ chữ “strategos” trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là

Thuật ngữ "vị tướng" ban đầu chỉ đơn thuần là vai trò chỉ huy trong quân đội, nhưng theo thời gian, nó đã phát triển thành một khái niệm chiến lược, phản ánh khoa học và nghệ thuật trong việc chỉ huy quân đội Điều này bao gồm những phương pháp và cách hành động nhằm đạt được chiến thắng trước quân thù.

Trong lịch sử nhân loại, thuật ngữ "chiến lược" đã được sử dụng để chỉ nghệ thuật điều binh, khiển tướng, và lật ngược tình thế, từ cổ chí kim, từ đông sang tây Ngày nay, chiến lược không chỉ áp dụng trong quân sự mà còn được mở rộng trong kinh doanh và cuộc sống hàng ngày Nó được hiểu là hành động nhằm chiến thắng bản thân qua chiến lược phát triển và chiến thắng đối thủ thông qua chiến lược cạnh tranh, giúp cá nhân và tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường đầy biến động.

Chiến lược thường được liên kết với "tư duy chiến lược" và ba câu hỏi chính: Tổ chức đang ở đâu? Muốn đi đến đâu? và Làm thế nào để đạt được mục tiêu mong muốn? Câu hỏi thứ ba chính là nội dung cốt lõi của chiến lược Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh hiện nay, việc xác định rõ ràng những câu hỏi này là rất quan trọng để phát triển một chiến lược hiệu quả.

Chiến lược là sự kết hợp của các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh mà nhà lãnh đạo áp dụng để vận hành tổ chức Mục tiêu của chiến lược là thu hút và làm hài lòng khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, cạnh tranh hiệu quả, thúc đẩy tăng trưởng trong kinh doanh và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị chiến lược, có rất nhiều nhà đã đưa ra nhiều khái niệmkhác nhau:

Chiến lược là công cụ để đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh Những chiến lược này có thể bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, và liên doanh.

(Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB thống kê 2006, trang 20).

Theo Michael E Porter về chiến lược là :

1) Chiến lược là tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh

2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện

3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

(Michael E Porter, what is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996)

Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức Chiến lược xác định các phương thức và phương tiện để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và giảm thiểu thiệt hại từ nguy cơ bên ngoài.

1.1.2 Qu ản trị chiến lược

Cho đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược được định nghĩa bởi Fred R David là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.

TheoPGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệptập hợp theo ba cách tiếp cận sau :

Quản trị chiến lược là quá trình quyết định quan trọng, giúp tổ chức kết nối khả năng nội tại với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Việc này không chỉ giúp công ty định hướng theo các yếu tố môi trường mà còn tối ưu hóa việc khai thác cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và hành động quản lý nhằm xác định thành tích dài hạn của công ty, giúp nhà quản trị xác định rõ ràng mục tiêu tổ chức và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực.

Quản trị chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường hiện tại và tương lai, thiết lập mục tiêu cho tổ chức, đưa ra quyết định, thực hiện các quyết định đó và kiểm soát quá trình thực hiện, nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong bối cảnh hiện tại và tương lai.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu tổ chức, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó Mục tiêu cuối cùng là nâng cao sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh thay đổi liên tục.

Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện các chương trình hành động cần thiết, cùng với việc phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó Nó cũng được hiểu là phương thức mà doanh nghiệp áp dụng để định hướng tương lai, từ đó đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển bền vững.

Chiến lược kinh doanh khắc họa hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, được hiểu theo 3 hàm ý phổ biến sau :

1) Xác định rõ ràng mục tiêu dài hạn và cơ bản cho doanh nghiệp

2) Đưa ra chương trình hành động tổng quát cho doanh nghiệp

3) Lựa chọn phương án tối ưu để hành động, phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

1.1.3 C ấp chiến lược v à lo ại chiến lược

Chiến lược cấp công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lâu dài đến sự thành công của doanh nghiệp Các chiến lược này bao gồm kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động Những quyết định này không chỉ định hình hướng đi của doanh nghiệp mà còn quyết định sự bền vững và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Ảnh hưởng của môi trường đến chiến lược doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài bao gồm hai thành phần chính: môi trường vĩ mô, hay còn gọi là môi trường tổng quát, và môi trường vi mô, thường được biết đến là môi trường ngành hoặc môi trường cạnh tranh.

Sự biến động của yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải cải tiến và nâng cấp các sản phẩm hiện có, đồng thời phát triển sản phẩm mới Do đó, việc thay đổi chiến lược kinh doanh là cần thiết để đáp ứng kịp thời với xu hướng thị trường.

Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ

Phân tích môi trường bên trong, nhận diện điểm yếu và đểm mạnh

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa Chọn Các Chiến Lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Dưa ra các chính sách

Phân phối nguồn lực là yếu tố quan trọng trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp chức năng, và chiến lược định vị sản phẩm Đồng thời, việc phân khúc thị trường và lựa chọn nhà cung cấp cũng như khách hàng mua hoặc bán đóng vai trò quyết định trong thành công của doanh nghiệp.

Nhận diện và đánh giá cơ hội cũng như nguy cơ từ môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định rõ nhiệm vụ và sứ mạng của mình Điều này là cần thiết để xây dựng chiến lược đạt được mục tiêu dài hạn và thiết lập chính sách cho các mục tiêu hàng năm Phân tích môi trường bên trong cũng cần được liên kết chặt chẽ với phân tích môi trường bên ngoài để đạt được độ chính xác cao Mục tiêu của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện các cơ hội chính yếu có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và nhận diện những nguy cơ cần tránh.

Các nhà quản trị chiến lược thường nghiên cứu một số yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm nhiều yếu tố khác nhau.

Tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ số như tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), cùng với tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người (GDP/người) Ngoài ra, lãi suất, tỷ giá hối đoái và chỉ số lạm phát cũng là những yếu tố quan trọng phản ánh tình hình kinh tế.

Hoạt động xuất nhập khẩu đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, nhờ vào lợi thế cạnh tranh và vị trí địa lý thuận lợi cho giao thương Với lực lượng lao động dồi dào, chăm chỉ và chi phí thấp, tỷ trọng xuất khẩu không chỉ tạo nguồn ngoại tệ mà còn giúp nhập khẩu máy móc thiết bị và nguyên vật liệu Điều này góp phần giải quyết đầu ra cho sản xuất và tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động.

 Thu hút vốn đầu tư FDI: Là nguồnlực giúp cho tăng trưởng xuất khẩu và tạo ra công ăn việc làm, tăng thu nhập cho người dân

Sự thay đổi trong chính sách thuế và mức thuế có thể mang lại cả cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và thu nhập của họ.

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật

Chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, bao gồm các quan điểm và chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, cũng như xu hướng chính trị và ngoại giao Những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu cũng ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.1.3 Yếu tố công nghệ Đây là yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới nhiều tính năng, làm nhữngsản phẩm hiện hữu lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

1.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội

Giá trị văn hóa xã hội là những yếu tố vật chất và tinh thần do con người tạo ra, bao gồm ngôn ngữ, tín ngưỡng, tôn giáo, thái độ, quan niệm thẩm mỹ, đạo đức, phong tục tập quán và trình độ nhận thức Môi trường văn hóa xã hội phản ánh các chuẩn mực và giá trị của một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của những yếu tố này thường mang tính dài hạn và tinh tế, đôi khi khó nhận biết.

Môi trường dân số đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa-xã hội và kinh tế Sự ảnh hưởng này có thể định hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.

Bao gồm các yếu tố: Qui mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp.

Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản, tài nguyên rừng và biển, cũng như chất lượng không khí Tác động của các yếu tố tự nhiên đã được công nhận từ lâu, và trong một số trường hợp, chúng có thể trở thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên, vấn đề ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên ngày càng trở nên nghiêm trọng, khi nguồn lực tự nhiên ngày càng khan hiếm Do đó, các nhà quản trị cần điều chỉnh các biện pháp kinh doanh để phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp.

Môi trường vi mô, hay còn gọi là môi trường cạnh tranh, đóng vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp Nó gắn liền với từng hoạt động và quyết định của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

“Nguồn:Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh” [37]

Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh

Michael E Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược cạnh tranh trong cuốn sách

Chiến lược cạnh tranh cung cấp mô hình 5 yếu tố quyết định, giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh.

Qui trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Quy trình xây dựng chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: Giai đoạn 1 là giai đoạn nhập vào, nơi các thông tin và dữ liệu được thu thập; Giai đoạn 2 là giai đoạn kết hợp, trong đó các thông tin được phân tích và tổng hợp để xác định các xu hướng; và Giai đoạn 3 là giai đoạn quyết định, nơi các quyết định chiến lược cuối cùng được đưa ra dựa trên những phân tích trước đó.

Bảng 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp

Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

“Nguồn : Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược” [260]

Bao gồm việc phân tích và đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố của ba Ma trận :

Ma trận hình ảnh cạnh;Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận các yếu tố bên trong (IEF).

1.3.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Nhà quản trị chiến lược cần tổng hợp và phân tích các thông tin về kinh tế, xã hội, địa lý, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE), cần thực hiện 5 bước quan trọng.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3

“Nguồn : Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược”[178 – 179]

Bước đầu tiên trong quá trình phân tích là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính, những yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh mà nó hoạt động.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) dựa trên ảnh hưởng của chúng đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành Mức phân loại này có thể xác định thông qua việc so sánh với đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với từng yếu tố Cụ thể, hệ số 4 thể hiện phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 cho phản ứng trung bình, và 1 chỉ ra phản ứng yếu.

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5:Cộng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

Tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể đạt được là 4,0, trong khi điểm trung bình là 2,5 và điểm thấp nhất là 1,0, bất kể số lượng cơ hội và nguy cơ chính mà doanh nghiệp phải đối mặt.

Tổng số điểm quan trọng 4,0 cho thấy doanh nghiệp đã phản ứng tích cực với tác động môi trường bên ngoài, hiệu quả trong việc khai thác cơ hội và giảm thiểu rủi ro Ngược lại, tổng số điểm 1,0 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu kém, không tận dụng được cơ hội và không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ hữu ích giúp so sánh doanh nghiệp với các đối thủ chính, dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành Công cụ này hỗ trợ các nhà quản trị chiến lược nhận diện rõ ràng ưu và nhược điểm của đối thủ, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh của mình và những điểm yếu cần cải thiện.

Khác với Ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép đưa vào các yếu tố quan trọng từ môi trường nội bộ, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp, bao gồm hoạt động Marketing và R&D.

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Tổng số điểm 1,00 XX YY ZZ

“Nguồn : Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược” [182 – 183]

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2 yêu cầu phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng này được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp trong ngành Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố cần phải đạt tổng bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 dựa trên mức độ phản ứng của doanh nghiệp Cụ thể, mức 4 thể hiện phản ứng tốt, mức 3 là phản ứng trên trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình, và mức 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho tất cả các yếu tố quan trọng nhằm xác định tổng điểm của Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp trong quá trình so sánh.

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần cải thiện để nâng cao hiệu suất và vị thế cạnh tranh Quá trình này được thực hiện qua năm bước tương tự như ma trận EFE Tổng điểm của ma trận IFE dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm đạt 4,0, doanh nghiệp có môi trường nội bộ rất mạnh, cho thấy các chiến lược hiện tại phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Ngược lại, nếu tổng điểm chỉ là 1,0, doanh nghiệp thể hiện sự yếu kém trong môi trường nội bộ, cho thấy các chiến lược không hiệu quả trong việc phát huy điểm mạnh và cải thiện điểm yếu.

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3

Trong giai đoạn kết hợp, Ma trận TOWS (Ma trận SWOT) là công cụ được sử dụng phổ biến nhất để phát triển chiến lược Ngoài ra, các công cụ hỗ trợ khác như Ma trận BCG, Ma trận SPACE, Ma trận IE và Ma trận chiến lược chính cũng có thể được áp dụng để xác định và lựa chọn các chiến lược khả thi Những công cụ này giúp sắp xếp và kết hợp các yếu tố nội bộ và bên ngoài quan trọng, từ đó đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.

4 để tận dụng các cơ hội

4 để né tránh các nguy cơ

4 để khai thác cơ hội

4 để né tránh các nguy cơ

Ma trận SWOT là công cụ phân tích bao gồm điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T), giúp xây dựng bốn loại chiến lược hiệu quả.

 Chi ến lược SO: Sử dụng điểm mạnh trong nội doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

 Chi ến lược WO: Khắc phục điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

 Chi ến lược ST: Sử dụng điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để né tránh, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

 Chi ến lược WT: Khắc phục điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để né tránh, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Những hạn chế tồn tại và hướng khắc phục qui trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Nh ững hạn chế qui tr ình xây d ựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược gặp một số hạn chế, bao gồm việc lập danh mục các yếu tố trong bước đầu tiên và xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố.

Bước 2 của Ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE hoàn toàn phụ thuộc vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp hoặc cá nhân lập chiến lược Điều này có thể dẫn đến sự sai lệch đáng kể trong kết quả tổng số điểm, ảnh hưởng đến các bước tiếp theo trong quy trình xây dựng chiến lược.

1.4.2 Hướng k h ắc phục những hạn chế của qui tr ình xây d ựng chiến lược Để khắc phục được một phần nào đó những hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược, tác giả để xuất dùng phương pháp xin ý kiến chuyên gia, nội dung xin ý kiên chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định các yếu tố môi trường (vi mô, vĩ mô), danh mục các yếu tố nội bộ ảnh hưởng kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố năng lực cạnh tranh; (2) Mức độ quan trọng các yếu tố bằng cách xin ý kiến phỏng vấn trực tiếp

Để thu thập ý kiến chuyên gia, cần lập phiếu xin ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố vĩ mô (biến x), vi mô (biến y), nội bộ (biến z) và năng lực cạnh tranh (biến w) Sử dụng thang đo khoảng 5 bậc để đánh giá mức độ quan trọng từ 1 đến 5 Kết quả sẽ được tổng hợp và phân tích bằng công cụ kiểm định trung bình (Mean) để xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố trong ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, với điểm trung bình của yếu tố chia cho tổng số điểm trung bình của tất cả các yếu tố.

Trong chương này, tác giả mô phỏng cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và hoạt động cơ bản trong xây dựng chiến lược Tác giả cung cấp cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và phân tích các nhân tố tác động đến ngành gạch ốp lát qua các môi trường hoạt động khác nhau Bằng cách lập các Ma trận IEF, Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận EFE, tác giả rút ra cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, để xây dựng Ma trận SWOT Từ đó, tác giả đề ra các chiến lược và sử dụng Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất Hướng đi này giúp đánh giá toàn diện tác động của môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, đồng thời phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera, nhằm xác định các yếu tố then chốt cho việc lựa chọn chiến lược phù hợp đến năm 2020.

Chương2PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANHCÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

Giới thiệu về Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

2.1.1 L ịch sử h ình thành và phát tri ển

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera, được thành lập vào năm 1994 bởi ba cổ đông chính người Đài Loan: Ông Chen Sin Siang từ Công ty Gạch men Thuận Lợi, Ông Steve R.Sheu từ Công ty Gốm sứ Chánh Phong, và Ông Raymond Chen từ Xí nghiệp Công nghiệp Oanh Gia Công ty hoạt động theo Giấy phép số 764/GP do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 11/1/1994, với thời gian hoạt động đăng ký ban đầu là 30 năm, hiện đang xin điều chỉnh tăng lên 50 năm.

Vào tháng 08/2005, Công ty CPCN Gốm sứ Taicera trở thành một trong sáu công ty có vốn đầu tư nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam được cấp Giấy phép chuyển đổi thành Công ty Cổ phần theo luật doanh nghiệp Đến tháng 12/2006, Taicera chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh với mã chứng khoán TCR.

Chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh:247 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, TP.HCM

Chi nhánh tại Hà Nội: 44 Lạc Trung, Phường Vĩnh Tuy, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

Chi nhánh tại Đà Nẵng: 09 Nguyễn Văn Linh, P.Nam dương, Q.Hải Châu, TP.Đà Nẵng

Chi nhánh tại Nha Trang:58 Lê Hồng Phong, Tp NhaTrang, Tỉnh Khánh Hòa

Chi nhánh tại Cần Thơ: 51/1A Đường 3/2, P.Xuân Khánh, T.p Cần Thơ

Chi nhánh tại Hải Phòng:121 Nguyễn Đức Cảnh, P.Cát Dài, Q.Lê Chân, TP.Hải Phòng

2.1.2 Ch ủng loại sản phẩm v à th ị trường ti êu th ụ

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera hiện đang sản xuất và cung cấp hai dòng sản phẩm chủ yếu là gạch men và gạch thạch anh (granite) phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu.

Gạch ốp tường và gạch lát nền đa dạng với các kích thước phổ biến như 20x20cm, 20x25cm, 20x30cm, 25x25cm, 25x33cm, 25x40cm, 30x30cm, 30x45cm, 40x40cm, và 50x50cm Ngoài ra, còn có gạch viền, gạch điểm, gạch tranh và gạch cắt thủy lực, đáp ứng nhu cầu trang trí và xây dựng phong phú cho không gian sống.

 Gạch thạch anh (gạch granite)

Gạch lát nền có nhiều quy cách đa dạng, bao gồm các kích thước như 20x20cm, 20x27cm, 30x30cm thạch anh, 30x30cm bóng kiếng, 40x40cm thạch anh, 40x40cm bóng kiếng, 50x50cm bóng kiếng, 60x60cm bóng kiếng, 80x80cm bóng kiếng và 100x100cm bóng kiếng Những loại gạch này không chỉ mang lại tính thẩm mỹ cao mà còn đáp ứng nhu cầu sử dụng linh hoạt cho các không gian khác nhau.

Công ty chuyên xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, đồng thời cung cấp dịch vụ gia công gạch cắt nước, gạch cầu thang và chân tường theo yêu cầu của khách hàng.

Tỷ lệ tiêu thụ trong nước và xuất khẩu hiện đang duy trì ở mức 50% cho mỗi bên, và sẽ được điều chỉnh theo nhu cầu thị trường Thị trường nội địa đóng vai trò quan trọng trong việc cân bằng cung cầu, ảnh hưởng đến chiến lược tiêu thụ và xuất khẩu trong tương lai.

Công ty thiết lập dịch vụ cung ứng khách hàng với 6 chi nhánh tại Tp HCM, Hà Nội, Tp Đà Nẵng, Tp Cần Thơ, Tp Nha Trang và Tp Hải Phòng, tập trung vào việc phục vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các chi nhánh này không chỉ hỗ trợ phân phối sản phẩm mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng tại các khu vực lân cận.

Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh chuyên phân phối sản phẩm cho khu vực Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, cùng với các khu vực thuộc miền Đông Nam bộ.

Chi nhánh tại Cần Thơ của Miền Tây Nam Bộ cung cấp đa dạng sản phẩm cho khu vực thành phố Cần Thơ cùng các tỉnh lân cận như Long An, An Giang, Vĩnh Long, Đồng Tháp, Kiên Giang và Tiền Giang.

Cà Mau, Sóc Trăng, Trà Vinh, Bạc Liêu v.v

Chi nhánh miền Bắc tại Hà Nội và Hải Phòng chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm cho khu vực Thủ đô Hà Nội cùng các tỉnh lân cận như Hà Giang, Thanh Hóa, Hải Phòng, Hải Dương, Lào Cai, Cao Bằng, Lạng Sơn, Lai Châu, Vĩnh Phúc, Thái Bình và nhiều địa phương khác.

Miền Trung có hai chi nhánh tại Đà Nẵng và Nha Trang, chuyên phân phối sản phẩm đến Đà Nẵng, Nha Trang và các tỉnh lân cận như Bình Định, Gia Lai, Nghệ An, Hà Tĩnh, Lâm Đồng, Đắc Lắk, Ninh Thuận, Bình Thuận, v.v Ngoài ra, thị trường xuất khẩu cũng là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của chúng tôi.

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đã mở rộng thị trường quốc tế từ năm 1998, bắt đầu với Campuchia và Miến Điện Đến năm 1999, công ty xâm nhập thành công vào thị trường Malaysia và Singapore, tiếp theo là Philippines vào năm 2000 Năm 2001, Taicera phát triển thêm thị trường Hàn Quốc và Đài Loan, và đến năm 2002, sản phẩm của công ty đã có mặt tại Úc và Nhật Bản.

Từ năm 2004 đến 2006, Công ty Taicera đã mở rộng thị trường xuất khẩu sang nhiều quốc gia như Thổ Nhĩ Kỳ, Nauy, Ấn Độ, Indonesia, Malaysia và Singapore Tỷ trọng sản lượng xuất khẩu của công ty đạt 61%, 64% và 61% trong tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm Hiện tại, thị trường xuất khẩu của Taicera đã vượt qua 25 quốc gia.

2.1.3 Nhãn hi ệu v à ch ất lượng sản phẩm

Nhãn hiệu thương mại được đăng ký với giấy chứng nhận số 16917 vào ngày 31/05/1995 và đã được gia hạn theo quyết định số A7158/QĐ-ĐK ngày 04/10/2004, do Cục sở hữu Công nghiệp thuộc Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường cấp.

“Mẫu nhãn hiệu thương hiệu”

Th ời hạn bảo hộ: từ ngày 28/10/1994 đến ngày 28/10/2014

Màu s ắc nh ãn hi ệu: đỏ, trắng Ý nghĩa

Biểu tượng Định nghĩa thực thể Định nghĩa logic

Thể hiện hình gạch men

Bên trong hình vuông, thể hiện tính nguyên tắc

Thể hiện hình địa cầu Bên ngoài tròn, thể hiện sự thông thoáng, toàn vẹn

Thể hiện mặt địa cầu Vững vàng, không thay đổi, làm vừa lòng khách hàng

“Nguồn :Báo cáo tài chính Công ty Taiceranăm 2009”

2.1.3.2 Chất lượng sản phẩm a) Chính sách chất lượng

Môi trường kinh doanh của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

2.2.1.1 yếu tố về kinh tế

Suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến các nền kinh tế, bao gồm cả Việt Nam Ngành gạch ốp lát và Công ty CPCN Gốm sứ Taicera cũng không tránh khỏi tác động này Với nền kinh tế còn non trẻ và đang trong quá trình hội nhập, Việt Nam dễ bị tổn thương trước những biến động của thị trường thế giới.

Trong giai đoạn 2007 - 2008, các tổ chức đánh giá tín nhiệm quốc tế như Moody’s, Standard&Poor’s và Fitch Ratings đã thực hiện đánh giá hệ số tín nhiệm của Việt Nam Moody’s đã xếp hạng tín nhiệm của Việt Nam với triển vọng “ổn định”, cao hơn một bậc so với một số quốc gia trong khu vực như Philippines và Indonesia.

Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) dự báo kinh tế thế giới năm 2010 sẽ tăng trưởng khoảng 3,1% với lạm phát ở mức 0,9% Tăng trưởng kinh tế sau năm 2010 sẽ cao, trong đó Mỹ đạt 1,5%, khu vực Euro 0,3%, Nhật Bản 1,7%, Trung Quốc 9% và ASEAN 4% Đặc biệt, kinh tế Việt Nam năm 2010 dự kiến tăng trưởng 6%.

Bảng 2.1: Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn(2004-2010*)

Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 8,4 8,2 7,5 6,2 5,3 6,5*-7* Chỉ số giá tiêu dùng (CPI%) 8,3 7,5 8,3 22,97 6,88 < 10* Vốn đầu tư phát triển (tỷ VND) 3,43 404,71 532,1 616,7 708,8 785.9

Vốn FDI giải ngân(tỷ USD) 3,15 4,1 8,03 11,5 10,4 11*

Ghi chú : Số liệu 2010* là ước tính “Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam”

Việt Nam đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng kinh tế ấn tượng với GDP đạt 5,32% vào năm 2009 và lạm phát được kiểm soát ở mức 6,5% Tuy nhiên, nền kinh tế toàn cầu phục hồi vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro, với giá cả hàng hóa và dịch vụ, đặc biệt là lương thực và dầu mỏ, có xu hướng gia tăng Thị trường chứng khoán, giá vàng và tỷ giá hối đoái cũng đang diễn biến phức tạp, tạo ra thách thức cho hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam Để hỗ trợ doanh nghiệp, chính phủ đã giảm thuế thu nhập doanh nghiệp từ 28% xuống 25% trong giai đoạn 2008 - 2009 và loại bỏ thuế thu nhập bổ sung đối với chuyển nhượng đất đai, đồng thời áp dụng các quy định thuế mới nhằm cải thiện môi trường kinh doanh Bên cạnh đó, chính sách hải quan cũng được điều chỉnh để giảm thiểu chậm trễ trong thương mại quốc tế, phù hợp với cam kết của Việt Nam trong Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

Bảng2.2: Lộ trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập WTO

Thuế nhập khẩu đối với gạch ốp lát (%)

“Nguồn: Bản tin nội bộ Hiệp hội Gốm sứ Xây dựng Việt Nam”

Chính phủ Việt Nam đặt mục tiêu tăng trưởng GDP từ 6,5% đến 7% trong năm 2010, với tổng giá trị khoảng 1.931 nghìn tỷ đồng Theo số liệu Quý I năm 2010, GDP đã tăng 5,83% so với cùng kỳ năm 2009, cho thấy sự phát triển tích cực Giá trị sản xuất trong các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ đều vượt kế hoạch đề ra.

2.2.1.2 Yếu tố pháp luật và chính trị

Việt Nam hiện nay nổi bật với nền chính trị ổn định và quan hệ kinh tế đang mở rộng, tham gia tích cực vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế, trong đó có vai trò chủ tịch ASEAN Các mối quan hệ song phương và đa phương ngày càng được củng cố và được thế giới công nhận Nhà nước đã thực hiện các chính sách kịp thời nhằm phát triển kinh tế - xã hội với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, trong đó kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo theo định hướng xã hội chủ nghĩa Chính phủ cam kết mạnh mẽ trong cải cách hành chính và cải cách toàn diện nền kinh tế - xã hội, đồng thời xây dựng môi trường kinh doanh hiệu quả hơn Hệ thống pháp luật cũng được hoàn thiện nhằm ổn định và tăng trưởng GDP, hướng tới mục tiêu "Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh".

Theo tổ chức minh bạch quốc tế thì năm 2008 Việt Nam xếp hạng thứ 121 trong số

Trong bối cảnh 179 nước trên thế giới đối mặt với vấn đề tham nhũng và lãng phí trong một bộ phận cán bộ công chức, việc đấu tranh chống lại các tệ nạn xã hội vẫn gặp nhiều khó khăn và thách thức Tình hình bất đồng và tranh chấp quốc tế diễn biến phức tạp, trong khi chủ quyền lãnh thổ quốc gia còn tiềm ẩn nhiều nguy cơ đe dọa Đặc biệt, sự chống phá từ các thế lực thù địch trong nước chưa có dấu hiệu chấm dứt Do đó, bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế, toàn thể dân tộc cần tiếp tục xây dựng một quân đội hiện đại nhằm bảo vệ tổ quốc.

Hiệp hội Gốm sứ Xây dựng Việt Nam hiện có 100 thành viên chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực gốm sứ, nhưng chưa có sự phối hợp hiệu quả trong nghiên cứu khoa học và công nghệ Các hoạt động như nghiên cứu chế tạo, cải tiến thiết bị, chuyển giao công nghệ và đào tạo cán bộ kỹ thuật thường diễn ra một cách đơn lẻ, với các đơn vị tự trang trải chi phí Đến nay, hầu hết dây chuyền máy móc, hóa chất và phụ gia đều phải nhập khẩu từ Trung Quốc.

Công nghệ máy móc của Ý vẫn giữ vị trí hàng đầu thế giới, với tỷ lệ xuất khẩu đạt 73,9% và tổng doanh thu lên tới 1.349 triệu euro Thị trường châu Âu chiếm 39,3% tổng doanh thu, tiếp theo là châu Á (bao gồm Trung Đông) với 32,8%, châu Mỹ 16,4% và châu Phi 11,3%.

Bảng 2.3: Nhập khẩu thiết bị máy móc công nghệ từ Ý

STT Khu vực nhập khẩu Doanh số 2008

Tăng/giảm so với năm 2007 (%)

Hiện nay, một số công ty cơ khí trong nước đã có khả năng đáp ứng nhu cầu chế tạo và cải tiến thiết bị cho ngành gốm sứ, bao gồm máy nghiền, máy sấy phun, lò nung, máy tráng men và máy trộn Tuy nhiên, việc chế tạo theo đơn đặt hàng riêng lẻ sẽ dẫn đến giá thành cao và khả năng cạnh tranh với thiết bị nhập khẩu kém Mặc dù các doanh nghiệp đã đầu tư vào phát triển khoa học công nghệ, nhưng sự đầu tư này vẫn còn manh mún và thiếu hệ thống, chưa có nơi tập hợp các nhà khoa học trong và ngoài nước để tập trung nghiên cứu và sản xuất nguyên vật liệu tinh từ nguồn nguyên liệu sẵn có trong nước.

2.2.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội

Nền tảng xã hội của Việt Nam mang đậm ảnh hưởng văn hóa Á-Đông, thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hiện đại và bản sắc dân tộc Quá trình quốc tế hóa và hội nhập giúp Việt Nam giao lưu và học hỏi tinh hoa văn hóa thế giới, đồng thời vẫn giữ gìn những giá trị truyền thống của văn hóa Á-Đông.

Việt Nam có 54 dân tộc, trong đó 53 dân tộc thiểu số chiếm khoảng 14% dân số, với dân tộc Kinh chiếm gần 86%, chủ yếu sinh sống ở các châu thổ và đồng bằng ven biển Quốc gia này đa dạng về tôn giáo, bao gồm Phật giáo, Công giáo, Cao đài, Hòa Hảo, Tin Lành và Hồi giáo Nhiều người Việt Nam thực hành tục thờ cúng tổ tiên và theo các tín ngưỡng dân gian như Đạo mẫu, thường xuyên đến các đền chùa Phật giáo, Khổng giáo và Đạo giáo để cầu cúng Ngoài ra, còn có một số tôn giáo khác như Hồi giáo và Bà la môn Tiếng Việt được viết bằng chữ Quốc ngữ, sử dụng ký tự Latin.

Văn hóa dân tộc Kinh, có nguồn gốc từ miền Bắc Việt Nam, là nền văn hóa lâu đời nhất trong khu vực Thái Bình Dương Đây là sự pha trộn đặc biệt giữa nhiều nền văn hóa cổ xưa và văn hóa bản địa của người Việt Bên cạnh ảnh hưởng lớn từ văn hóa Trung Hoa, văn hóa Việt còn chịu tác động từ văn hóa phương Tây và bao gồm các yếu tố riêng biệt của các dân tộc thiểu số tại Việt Nam.

Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê năm 2009, dân số Việt Nam đạt khoảng 86 triệu người, với mức tăng 9,5 triệu người trong 10 năm, tương đương 947 nghìn người mỗi năm Cấu trúc dân số cho thấy 25% dưới 15 tuổi, 66% trong độ tuổi lao động (15-59 tuổi), và 9% từ 60 tuổi trở lên Hiện tại, cả nước có 43,8 triệu người trong độ tuổi lao động, chiếm 51,1% tổng dân số Dân số thành thị tăng trưởng nhanh, với tỷ lệ tăng bình quân 3,4% mỗi năm trong giai đoạn 1999-2009.

Theo thống kê, 47% hộ gia đình sở hữu nhà kiên cố, 37,8% nhà bán kiên cố, 7,8% nhà thiếu kiên cố và 7,4% nhà đơn sơ Diện tích nhà ở bình quân đầu người toàn quốc là 18,6 mét vuông, trong đó khu vực Đông Nam Bộ có diện tích 22m2 và Tây Nguyên là 15,3m2 Hình thức sở hữu nhà ở chủ yếu là nhà riêng với 93%, trong khi nhà thuê chỉ chiếm 6,4% Về thời gian sử dụng, 6% nhà được xây dựng trước năm 1975, 45% từ 1975 đến 1999, và 49% được sử dụng từ năm 2000 đến nay.

Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

Tên biến Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

M ức độ quan tr ọng TB

M ức độ quan tr ọng

Bài viết phân tích các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế và ngành sản xuất gạch tại Việt Nam Chính trị - xã hội ổn định được đánh giá cao với điểm số 3,50, trong khi tốc độ tăng trưởng GDP đạt 3,90 Tỷ lệ lạm phát là 3,63, và hệ thống pháp luật có điểm số 3,47 Môi trường dân số và phát triển khoa học công nghệ đều có điểm số 3,90 và 3,63 Khủng hoảng kinh tế thế giới được ghi nhận với điểm 4,10, cho thấy tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế Về ngành gạch, sản xuất gạch ốp lát thế giới tăng 3,53, tiêu thụ đạt 3,93, trong khi thị trường trong nước có điểm 3,67 Nguyên liệu nhập khẩu có điểm số cao nhất là 4,03, trong khi nguyên liệu trong nước chỉ đạt 3,97 Các yếu tố cạnh tranh quốc tế và tình trạng hàng lậu cũng được nhấn mạnh với điểm số 4,13 và 3,33, cho thấy thách thức lớn cho doanh nghiệp trong ngành.

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đạt 3,025 điểm, cho thấy khả năng tận dụng cơ hội để giảm thiểu nguy cơ từ môi trường bên ngoài, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ở mức khá.

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công tyCPCN Gốm sứ Taicera

2.3.1 Th ực tr ạng hoạt động SXKD của Công t y CPCN G ốm sứ Taicera t ừ 2004-2009

2.3.1.1 Qui mô sản xuất kinh doanh

Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả SXKD Công ty Taicera (2006-Quí I/2010) (tỷVND)

Doanh thu thuần về bán hàng 676,096 1.145,380 1.076,088 921,738 244,764 Giá vốn hàng bán 488,217 876,403 837,521 757,911 190,783 Lợi nhuận gộp về bán hàng 187,877 268,977 238,567 163,827 53,981 Doanh thu hoạt động tài chính 5,000 16,000 34,090 13,776 3,779

Trong đó chi phí lãi vay chiếm 15,113 31,099 28,271 25,177 5,575

Chi phí quản lý DN 80,400 132,426 125,040 99,831 38,275 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 67,458 79,094 35,762 4,676 0,235

Lợi nhuận thuần trước thuế 68,235 80,010 39,527 5,379 0,655 Chi phí thuế thu nhập DN 10,129 7,201 2,628 1,229 0,098

“Nguồn:Báo cáo thường niên Công ty Taicera năm 2006 -2009”

Vốn đầu tư của Công tyCPCN Gốm sứ Taicera liên tục tăng, từ 19,5triệu USD năm

1994 tăng lên 3,95 triệu USD năm 1997; 4,95 triệu USD năm 2000 và 6,62 triệu USD năm

2005 Vốn pháp định tương ứng qua các năm 2006-2009 là 0,85 triệu USD; 11,85 triệu USD; 14,85 triệu USD và 19,85 triệu USD.

2.3.1.2 Thị phần tiêu thụ sản phẩm

Trong giai đoạn 2004-2007, Công ty ghi nhận mức tăng trưởng thị phần tiêu thụ bình quân đạt 28,35% Tuy nhiên, giai đoạn 2008-2009, sản lượng tiêu thụ trung bình giảm 14,61% so với năm 2007, cho thấy ảnh hưởng tiêu cực của khủng hoảng kinh tế toàn cầu đối với mức tiêu thụ cả trong nước lẫn quốc tế Cụ thể, tiêu thụ gạch thạch anh (granite) năm 2008 giảm 8,5% và gạch men giảm 22,4% so với năm 2007, trong khi tiêu thụ gạch men năm 2009 chỉ đạt 1/4 sản lượng của năm 2008.

Bảng2.13: Tổng sản lượng tiêu thụ Công ty CPCN Gốm sứTaicera (2004-2009)

“Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Taicera năm 2006 -2009” a) Cơ cấu sản lượng theo thị trường

Công ty vừa mở thêm chi nhánh tại các thành phố trọng điểm và gia tăng thời hạn hoạt động lên 50 năm Để mở rộng sản xuất, công ty đã tăng vốn đầu tư và bổ sung chức năng hoạt động Hiện tại, công ty có 6 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh, TP Hà Nội, TP Đà Nẵng, TP Cần Thơ, TP Nha Trang và TP Hải Phòng, nhằm hỗ trợ phân phối sản phẩm đến các khu vực khác nhau.

“Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Taicera năm 2006 -2009”

Trong giai đoạn 2004-2009, thị trường tiêu thụ trong nước đã có sự biến đổi rõ rệt Cụ thể, từ năm 2004 đến 2007, thị phần tiêu thụ nội địa trung bình chiếm khoảng 37% tổng sản lượng tiêu thụ, trong khi giai đoạn 2008-2009, con số này đã tăng lên 46% Để đối phó với những khó khăn từ thị trường xuất khẩu do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, công ty đã chủ động mở rộng và phát triển thị trường nội địa nhằm tăng doanh số bán hàng.

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đã bắt đầu thâm nhập thị trường nước ngoài từ năm

1998 với 2 thị trường Campuchia, Miến Điện; năm 1999 thị trường Malaysia, Singapore; năm 2000 Philippines; năm 2001 phát triển thêm thị trường Hàn Quốc và Đài Loan; năm

2002 sản phẩm đã đến Úc và Nhật Bản Tỷ trọng sản lượng xuất khẩu từ năm2005 – 2009 chiếm lần lượt là 64%, 61%, 74%, 56% và 52% trong tổng sản lượng tiêu thụ.

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera, sau hơn 10 năm phát triển, đã thành công trong việc xây dựng mô hình doanh nghiệp kết hợp giữa kỹ năng quản lý Đài Loan và văn hóa, con người Việt Nam Nền tảng chuyên nghiệp của mô hình này đến từ việc đầu tư vào hệ thống quản lý và các chính sách nhân sự, tài chính linh hoạt và hiệu quả Cơ cấu tỷ trọng chủng loại gạch ốp lát cũng là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của công ty.

Sản lượng tiêu thụ gạch men Công ty CPCN Gốm sứ Taicera giảm đều qua các năm, năm 2004 chiếm 45,45%, thì năm 2005 chiếm 40,77%, năm 2006 chiếm 36,72%, năm

2007 chiếm 24,51%, năm 2008 chiếm 21,58% và năm 2009 chiếm chỉ 4,76% trong tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm giai đoạn 2004-2009.

Tiêu thụ nội địa gạch men giai đoạn 2004-2009, chiếm tỷ trọng lần lượt là: 29,23%, 21,90%, 19,05%, 17,79% và 4% trong tổng tiêu thụ gạch men của công ty.

Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ gạch thạch anh (granite) đang có xu hướng tăng mạnh, với 54,5% trong tổng sản lượng tiêu thụ vào năm 2004.

2005 chiếm 59,23%, năm 2006 chiếm 63,28%, năm 2007 chiếm 75,49%, năm 2008 chiếm 78,42% và năm 2009 chiếm 95,24% trong tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm.

 Sản lượng Gạch thạch anh (granite) tiêu thụ nội địa giai đoạn 2004-2009 lần lượt chiếm tỷ trọng lần lượt là : 9,97%, 13,77%, 19,91%, 21,73%, 26% và 44% trong tổng sản lượng tiêu thụ.

 Sản lượng Gạch thạch anh (granite) tiêu thụ xuất khẩu giai đoạn 2004-2009 chiếm tỷ trọng lần lượt là : 44,59%, 45,46%, 43,33%, 53,75%, 52%, 51% trong tổng sản lượng tiêu thụ.

Xu hướng tiêu dùng cả trong và ngoài nước đang ngày càng nghiêng về gạch thạch anh (granite) Nhận thấy xu hướng này, công ty đã kịp thời điều chỉnh chiến lược sản xuất bằng cách giảm bớt lượng gạch men và tăng cường tỷ trọng gạch thạch anh Điều này không chỉ giúp tăng giá bán mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty trên thị trường.

2.3.1.3 Hoạt động marketing bán hàng a/ Sản phẩm

Sản phẩm gạch thạch anh (granite) mài bóng có kích thước đa dạng như 100x100cm, 80x80cm và 60x60cm, bao gồm các loại gạch đá siêu bóng kiếng nhiều ống, hạt mịn và in thấm với các vân đá, cùng với màu trắng và màu đậm Ngoài ra, gạch thạch anh còn có các kích thước khác như 60x30cm, 60x11,5cm, 40x40cm và 30x30cm, với các màu sắc phong phú như hạt mè, giả cổ và phủ men.

Sản phẩm gạch men ốp tường có kích thước đa dạng như 20x30cm, 20x25cm, 25x33cm và 30x45cm với màu sắc và họa tiết độc đáo Đối với gạch men lát nền, kích thước phổ biến bao gồm 20x20cm, 25x25cm, 30x30cm và 40x40cm Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp các loại gạch gia công như gạch viền, gạch chân tường, gạch lót cầu thang và gạch cắt thủy lực theo yêu cầu của khách hàng Giá bán sản phẩm được niêm yết cho cả thị trường nội địa và xuất khẩu.

Thị trường gạch lát nền nội địa hiện đang ưa chuộng các kích thước gạch 60x60cm, 60x30cm, 40x40cm và 30x30cm, trong đó gạch 60x60cm và 40x40cm được bán chạy nhất Đặc biệt, Công ty Bạch Mã và Đồng Tâm cung cấp các sản phẩm độc quyền với kích thước 45x45cm và 50x50cm.

Bảng 2.14: Bảng so sánh giá bán thị trường nội địa(VND/m2)

Sản phẩm Bạch Mã Taicera Đồng tâm American home

“Nguồn: Thông tin do tác giả thu thậptừ thị trường gạch ốp lát”

Hiện nay, gạch Đồng Tâm và gạch Mỹ Đức đang dẫn đầu về giá cả trên thị trường Việt Nam nhờ vào chất lượng ổn định và thương hiệu lâu năm Tiếp theo, gạch Taicera và gạch Bạch Mã cũng nhận được sự tín nhiệm từ người tiêu dùng.

Giá gạch gạch ốp látxuất khẩu

Gạch xuất khẩu chủ yếu là gạch thạch anh (gạch granite) với kích thước 60x60cm và 80x80cm chiếm trên 95% tổng sản lượng Giá xuất khẩu trực tiếp năm 2009 cho gạch 60x60cm dao động từ 5,6-8,5 USD/m2, trong khi gạch 80x80cm có giá từ 8-10,6 USD/m2, tùy thuộc vào loại sản phẩm và khách hàng Giá bán trung bình qua nhà phân phối cho gạch 60x60cm là 6,88 USD/m2, gạch 30x30cm có giá trung bình 6,4 USD/m2, và gạch 60x30cm là 7,04 USD/m2.

Hiện nay, các doanh nghiệp ốp lát tại Việt Nam đang đối mặt với tình trạng giá xuất khẩu thấp do sản xuất mạnh nhưng chất lượng sản phẩm chỉ ở mức trung bình Giá bán sản phẩm còn đại trà và chưa tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt Do đó, cần chú trọng vào việc xúc tiến thương mại để nâng cao giá trị sản phẩm và cải thiện vị thế trên thị trường quốc tế.

Công ty tích cực tham gia các hội chợ triển lãm vật liệu xây dựng như Vietbuilt và Vietconstruct để giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng Chúng tôi sử dụng các pa nô lớn và in biểu tượng logo trên đồng phục nhân viên để tăng cường nhận diện thương hiệu Đối với thị trường quốc tế, công ty đã thiết lập phòng trưng bày và kho sản phẩm tại Đài Loan nhằm giới thiệu và phân phối sản phẩm đến khách hàng Đối với các sản phẩm chính, công ty không thực hiện tiếp thị trong và ngoài nước, trong khi các sản phẩm phối hợp sẽ áp dụng chiến lược thúc đẩy tiêu thụ tại thị trường nội địa thông qua các chương trình giảm giá, khuyến mãi sản phẩm gia công như gạch tranh, gạch viền, và sản phẩm phụ gia như bột chà ron.

Định hướng chiến lược của Công ty CPCN Gốm Sứ Taicera đến năm 2020

3.1.1 Căn cứ xác định chiến lược

Việt Nam hiện đang đứng thứ 8 thế giới về sản xuất gạch ốp lát và đứng thứ 7 trong thị trường tiêu thụ, chỉ sau các quốc gia như Trung Quốc, Brazil, Ý, Tây Ban Nha, Ấn Độ, Iran và Indonesia.

Ngành gạch ốp lát tại Việt Nam, cùng với Iran, Malaysia và Indonesia, đang sở hữu tiềm năng phát triển mạnh mẽ nhờ vào thị trường tiêu thụ nội địa với hơn 86 triệu dân, chiếm khoảng 85% sản lượng sản xuất Xu hướng hiện nay là nâng cao sức cạnh tranh thông qua cải thiện chất lượng và mẫu mã sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước Hàng năm, ngành gạch ốp lát đóng góp khoảng 1 tỷ USD vào GDP của Việt Nam và tạo ra việc làm cho khoảng 30.000 lao động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối và xây dựng.

Ngành gạch ốp lát Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt cả trong và ngoài nước, trong khi công nghiệp sản xuất nguyên phụ liệu còn hạn chế và công suất khai thác chỉ đạt 80% Sản phẩm chủ yếu là gạch men giá thấp, không tạo được lợi thế cạnh tranh Công ty cổ phần CPCN Gốm sứ Taicera, mặc dù có năng lực sản xuất và vị thế tốt, nhưng đang gặp nhiều khó khăn như chi phí tăng cao, hạn chế trong nghiên cứu phát triển, marketing, quản trị hệ thống, cũng như quản lý nhân sự và sản xuất.

3.1.2 S ứ mạng và m ục ti êu c ụ thể công ty CPCN G ốm sứ Taicera đến năm 2020

3.1.2.1 Sứ mạng của Công ty CPCN Gốm sứTaicera:

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đặt mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh và hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2020, với lợi thế cạnh tranh cao trong ngành sản xuất gạch ốp lát Công ty cam kết đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong và ngoài nước, đồng thời đạt mức lợi nhuận cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao thu nhập cho người lao động.

Số liệu thu thập từ công ty CPCN gốm sứ Taicera, dự báo doanh thu theo hàm hồi qui tuyến tính Y = 416.927 + 117.088t với (r = 81,2% có ý nghĩa trong dự báo).

Bảng 3.1: Dự báo tăng trưởng doanh thu Công ty Cổ phần Công nghiệpgốm sứ

Taicera giai đoạn (2010-2020) (Đơn vị tính: tỷ VND)

(năm) Dự kiến doanh thu %/năm

“Nguồn: Báo cáo Công ty Taicera năm 2004-2009”

Dự báo của tác giả tính dựa trên số liệu Báo cáo Công ty Taicera

Giai đoạn 2010-2020, Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu trung bình đạt từ 9,2% trở lên, nhằm mở rộng quy mô và nâng cao vị thế trên thị trường.

Năm 2020, doanh thu đạt 2.400 tỷ đồng với lợi nhuận sau thuế chiếm 5% doanh thu, gấp 3 lần so với năm 2008 Công ty chú trọng vào quản trị chi phí và sản xuất, đồng thời đầu tư vào bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Kỹ năng quản trị doanh nghiệp và bán hàng được nâng cao, cùng với việc tập trung vào nghiên cứu và phát triển, xây dựng thương hiệu sản phẩm và văn hóa doanh nghiệp Đảm bảo chế độ và thu nhập cho người lao động cũng là một trong những ưu tiên hàng đầu.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

3.2.1 Hình thành chi ến lược qua phân tích ma trận SWOT

Bảng 3.2: Ma trậnSWOT của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera

1 Chính trị - xã hội ổn định

2 Tăng trưởng kinh tế duy trì mức cao

3 Tiềm năng phát triển ngành cao

4 Ưu thế dân số trẻ và giá rẻ

5 Thị trường tiềm năng lớn

6 Cơ sở hạ tầng, ngành BDS và xây dựng phát triển nhanh

7 Sự quan tâm của chính phủ để phát triển cho ngành

8 Quá trình hội nhập kinh tế thế giới

9 Khoa học công nghệ phát triển ngành ngày càng tăng

1 Suy thoái kinh tế toàn cầu

2 Cạnh tranh trong ngành lớn.

3 Tình trạng dư thừa sản lượng

4 Công suất chưa khai thác hết

5 Tỷ trọng gạch men và gạch đá chưa hợp lý

6 Chất lượng, mẫu mã nghèo nàn, chưa thể sản xuất gạch cao cấp

7 Sản xuất còn phân tán, chưa co thương hiệu

1 Dùng khí thiên nhiên từ biển Vũng Tàu giá thành thấp

2 Ban Lãnh đạo người Đài

Loan nhiều kinh nghiệm và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp

3 Dây chuyền Công nghệ sản xuất hiện đại

4 Giá cạnh tranh so với

DN cùng phân khúc trong ngành

5 Chất lượng đáp vượt trội so với tiêu chuẩn Việt

6 Là nhãn hiệu lớn, có uy tín trong ngành

7 Quan hệ tốt nhà cung ứng nguyên liệu nước ngoài độ ổn định cao

Chiến lược hội nhập về phía trước

Chiến lược thâm nhập thị trường

1 S2,S3,S5,S6+T1,T2,T3,T6 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

1 Sử dụng nguyên liệu nhập khẩu bị phụ thuộc và rủi ro biến động

2 Marketing và xây dựng thương hiệu và VHDN còn lỏng lẻo

3 Chính sách lương bất tương xứng

4 Năng lực quản lý còn hạn chế

5 Quản trị rủi ro và dự báo chưa tốt

6 Mức độ đa dạng sản phẩm, dịch vụ còn thấp

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược hội nhập về phía sau

3.2.2 Ma tr ận lựa chọn chiến lược QSPM cho Công ty CPCN G ốm sứ Taicera

Bảng 3.3: Ma trận lựa chọnchiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm SO

TT Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế Điểm phân loại

Chi ến lược hội nhập v ề phía trước Chi ến lược thâm nh ập thị trường

I Các yếu tố bên ngoài

1 Chính trị - xã hội ổn định 4.0 3 12 3 12

2 Tốc độ tăng trưởng GDP cao 4.0 3 12 4 16

3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 3.0 2 6 2 6

7 Các yếu tố văn hóa-xã hội, giáo dục 3.0 2 6 3 9

8 Phát triển khoa học công nghệ 3.0 3 9 4 12

9 Khủng hoảng kinh tế thế giới 3.0 2 6 2 6

10 Quan hệ hợp tác quốc tế và khu vực 4.0 3 12 4 16

11 VN chủ tịch Asean và sản xuất gạch số 1 ĐNA 2.0 3 6 3 6

12 Sản xuất gạch ốp lát thế giới tăng 3.0 3 9 3 9

13 Tiêu thụ gạch ốp lát thế giới tăng 4.0 3 12 3 12

16 Cân đối sản xuất gạch men và thạch anh 4.0 4 16 4 16

17 Tình hình sản xuất phân bố ngành 3.0 3 9 3 9

20 Giá xuất khẩu trung bình 3.0 2 6 2 6

22 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 4.0 3 12 3 12

23 Tình trạng nhập hàng lậu 4.0 2 8 2 8

24 Khả năng xâm nhập thị trường DN mới 2.0 3 6 3 6

II Các yếu tố bên trong

1 Năng lực ban lãnh đạo 3.2 3 10 3 10

2 Bộ máy tổ chức quản lý hiệu quả 2.7 3 8 3 8

3 Qui mô thị trường tiêu thụ 3.3 4 13 4 13

7 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng 3.0 4 12 4 12

8 Nhà cung ứng nguyên liệu 3.2 3 9 3 9

12 Dịch vụ trước và sau bán hàng 2.6 3 8 3 8

13 Qui trình sản xuất và kiểm soát sản phẩm 3.6 3 11 3 11

14 Vị trí và địa điểm sản xuất kinh doanh 2.8 3 8 3 8

15 Năng suất sản xuất và năng suất lao động 3.3 3 10 3 10

16 Chính sách huấn luyện và đào tạo 2.6 4 10 4 10

18 Năng lực cán bộ quản lý 2.6 4 10 4 10

19 Cơ cấu vốn và Lao động 2.7 3 8 4 11

20 Mức tồn kho doanh nghiệp 2.8 4 11 2 6

21 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 2.7 3 8 4 11

22 Năng lực nghiên cứu phát triển 2.9 4 12 3 9

Tổng số điểm hấp dẫn 454 462

Qua ma trận (QSPM) cho nhóm SO, lựa chọn chi ến lược thâm nhập thị trường vì có điểm hấp dẫn cao hơn (TAS = 462).

Bảng 3.4: Ma trận lựa chọnchiến lượccó khả năng định lượng(QSPM) nhóm ST

Chi ến lược li ên doanh Chi ến lược khác biệt hóa s ản phẩm

1 Chính trị - xã hội ổn định 4 4 16 4 16

2 Tốc độ tăng trưởng GDP 4 3 12 3 12

3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 3 1 3 1 3

7 Các yếu tố văn hóa-xã hội, giáo dục 3 3 9 3 9

8 Phát triển khoa học công nghệ 3 4 12 4 12

9 Khủng hoảng kinh tế thế giới 3 3 9 3 9

10 Quan hệ hợp tác quốc tế và khu vực 4 4 16 3 12

11 VN chủ tịch Asean và sản xuất gạch số 1 ĐNA 2 2 4 2 4

12 Sản xuất gạch ốp lát thế giới tăng 3 3 9 3 9

13 Tiêu thụ gạch ốp lát thế giới tăng 4 3 12 3 12

16 Cân đối sản xuất gạch men và thạch anh 4 4 16 3 12

17 Tình hình sản xuất phân bố ngành 3 3 9 3 9

20 Giá xuất khẩu trung bình 3 4 12 3 9

22 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 4 4 16 4 16

23 Tình trạng nhập hàng lậu 4 3 12 3 12

24 Khả năng xâm nhập thị trường DN mới 2 3 6 3 6

1 Năng lực ban lãnh đạo 3.2 4 12.8 3 9.6

2 Bộ máy tổ chức quản lý hiệu quả 2.7 4 10.8 3 8.1

3 Qui mô thị trường tiêu thụ 3.3 3 9.9 3 9.9

7 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng 3 3 9 3 9

8 Nhà cung ứng nguyên liệu 3.2 4 12.8 4 12.8

12 Dịch vụ trước và sau bán hàng 2.6 3 7.8 4 10.4

13 Qui trình sản xuất và kiểm soát sản phẩm 3.6 3 10.8 4 14.4

14 Vị trí và địa điểm sản xuất kinh doanh 2.8 3 8.4 3 8.4

15 Năng suất sản xuất và năng suất lao động 3.3 3 9.9 3 9.9

16 Chính sách huấn luyện và đào tạo 2.6 4 10.4 3 7.8

18 Năng lực cán bộ quản lý 2.6 4 10.4 4 10.4

19 Cơ cấu vốn và Lao động 2.7 3 8.1 3 8.1

20 Mức tồn kho doanh nghiệp 2.8 3 8.4 3 8.4

21 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 2.7 4 10.8 3 8.1

22 Năng lực nghiên cứu phát triển 2.9 4 11.6 4 11.6

Qua ma trận (QSPM) cho nhóm ST, lựa chọn chi ến lược li ên doanh vì có điểm hấp dẫn cao hơn (TAS = 481).

Bảng 3.5: Ma trận lựa chọnchiến lượccó khả năng định lượng(QSPM) nhóm WO

Chi ến lược t ài chính

Chi ến lược phát tri ển nguồn nhân l ực

2 Tốc độ tăng trưởng GDP 4.0 4 16 3 12

Qua ma trận (QSPM) nhóm WO, lựa chọn chi ến lược phát triển n gu ồn nhân lực vì có điểm hấp dẫn cao hơn (TAS = 476)

Bảng 3.6: Ma trận lựa chọnchiến lượccó khả năng định lượng(QSPM) nhóm WT

Chi ến lược hội nhập v ề phía sau Chi ến lược marketing

2 Tốc độ tăng trưởng GDP 4.0 3 12 3 12

Sử dụng ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) cho nhóm

WT, lựa chọn Chi ến lược marketing vì có điểm hấp dẫn TAS = 476 cao hơn Ta có gồm4 chiến lược bộ phận được lựa chọn của công ty Taicera:

(1) Chi ến lược thâm nhập thị trường (TAS = 462)

(2) Chi ến lược li ên Doanh (TAS = 481)

(3) Chi ến lược phát triển nguồn nhân lực (TAS = 4 76)

(4) Chi ến lược marketing (TAS = 468)

Các chiến lược có chỉ số TAS thấp và không phù hợp với tình hình hiện tại của công ty đã bị loại bỏ, bao gồm chiến lược hội nhập về phía trước (TAS = 454), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (TAS = 450), chiến lược tài chính (TAS = 460) và chiến lược hội nhập về phía sau (TAS = 451).

Nội dung các nhóm giải pháp cụ thể xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty

3.4.1 Nhóm gi ải pháp chiến lược thâm nhập thị trường

Công ty cần tăng cường thị phần cho sản phẩm hiện tại bằng cách áp dụng chiến lược marketing và xây dựng thương hiệu hiệu quả Điều này bao gồm việc tăng cường đội ngũ nhân viên bán hàng, mở rộng kênh phân phối qua đại lý, và hợp tác với các cơ quan xúc tiến thương mại trong và ngoài nước Đồng thời, công ty cũng nên xem xét việc thành lập văn phòng đại diện và đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo cùng với chương trình khuyến mãi để tăng doanh số bán hàng.

Hiện nay, công ty có sức cạnh tranh mạnh mẽ với chất lượng gạch ốp ổn định và uy tín trên thị trường Tuy nhiên, trước đây, công ty chưa chú trọng nhiều đến thị trường nội địa, chủ yếu tập trung vào xuất khẩu, dẫn đến sức mua trong nước còn thấp Để tăng doanh số bán hàng, cần tăng cường lực lượng bán hàng cho cả phòng xuất khẩu và phòng bán hàng nội địa tại các chi nhánh như TP.HCM, Hà Nội, Đồng Nai, và Cần Thơ, nhằm đẩy mạnh hoạt động bán hàng trên sân nhà.

Để tối ưu hóa thị trường xuất khẩu, cần tập trung vào việc xuất khẩu trực tiếp và hạn chế việc sử dụng nhà phân phối trung gian Quan trọng là lựa chọn các đầu mối nhập khẩu lớn có khả năng tài chính vững mạnh, từ đó tạo liên kết trong sản xuất và kinh doanh, làm vệ tinh cho việc phân phối lại cho các nhà phân phối nhỏ hơn.

Hiệp hội Gốm sứ kết nối với các doanh nghiệp ốp lát trong nước để dễ dàng chuyển giao công nghệ và hợp tác sản xuất, đồng thời thực hiện các đơn hàng lớn Họ cũng tích cực kết nối với các cơ quan xúc tiến thương mại và thương vụ Việt Nam ở nước ngoài nhằm tiếp cận khách hàng mục tiêu Trong tương lai, Hiệp hội sẽ chọn thị trường triển vọng để thành lập văn phòng đại diện, tìm kiếm khách hàng mới và khảo sát thị trường, nắm bắt kịp thời các biến động về thị hiếu, nhu cầu sản phẩm, cũng như các quy định và thủ tục của thị trường.

Để tăng doanh số bán hàng tại thị trường nội địa và mở rộng vào các thị trường xuất khẩu mới, cần tập trung vào việc kết hợp các hoạt động marketing tổng hợp với việc phát triển thương hiệu Taicera.

3.4.2 Nhóm gi ải pháp ho àn thi ện chiến lược li ên doanh

3.4.2.1 Giải pháp hạn chế rủi ro trong hoạt động liên doanh

Việc thí điểm dòng gạch cao cấp là cần thiết nhằm giảm thiểu rủi ro trong hoạt động liên doanh sản xuất của Công ty Taicera Hoạt động này không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn đảm bảo hiệu quả trong quá trình sản xuất.

“Thí điểm dòng sản phẩm cao cấp của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera được nhập khẩu từ tập đoàn Keraben tiêu thụ tại Việt Nam”

+ Thông tin g ạch ốp lát cao cấp li ên doanh Tây Ban Nha và Taicera

Tên g ọi sản phẩm : TGK (gạch ốp lát cao cấp liên doanh TBN và Taicera)

Kích c ở sản phẩm: 30x60cm, 60x60cm, 80x80cm, 100x100cm

Kênh phân ph ối: Thông qua nhà phân phối và bán trực tiếp

+Tiêu chu ẩn nh à phân ph ối:

Qui định về vốn: Ký quỷ 500 triệu đồng

M ặt bằng hiện có: Rộng ít nhất 5m, dài ít nhất 20m

M ẫu gạch: Gạch bóng kiếng (gạch đá granite)

Giá nhà phân ph ối: Chênh lệch 10%

Yêu c ầu :Nhà phân phối có kinh nghiệm về vật liệu xây dựng

Khi tiến hành đàm phán và soạn thảo hợp đồng liên doanh, Taicera cần thuê một công ty tư vấn luật nước ngoài có kinh nghiệm Việc này giúp đảm bảo rằng các quy định về trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của cả hai bên được soạn thảo chặt chẽ, phù hợp với luật quốc tế.

3.4.2.2 Giải pháp hoàn thiện tài chính hoạt động liên doanh

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera dự kiến góp vốn 1 triệu USD theo lộ trình trong 5 năm cho liên doanh Để đảm bảo kiểm soát tài chính và chi phí phát sinh, công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách nhằm theo dõi, kiểm tra và kiểm soát hoạt động liên doanh, bao gồm các khía cạnh hoạt động, tài chính, nghiên cứu và phát triển cũng như công nghệ.

Để đạt hiệu quả cao trong hoạt động liên doanh, cần thể hiện sự minh bạch và xây dựng kế hoạch cụ thể Cuối năm, cần lập báo cáo chi tiết về tình hình hoạt động để đề ra phương hướng cho năm tiếp theo Đồng thời, thiết lập kênh thông tin và phản hồi nhanh chóng, hiệu quả sẽ góp phần nâng cao tiến trình hoạt động.

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu thuộc trách nhiệm của Tây Ban Nha, nhưng được giám sát bởi bộ phận chuyên trách và người điều hành trực tiếp Giá cả nguyên vật liệu cần được kiểm soát hợp lý và tham khảo từ nhiều nhà cung cấp khác nhau Các chi phí phát sinh trong hoạt động liên doanh phải được thông qua người điều hành và được kiểm soát một cách chặt chẽ.

3.4.2.3 Giải pháp hoàn thiện tổ chức và điều hành hoạt động liên doanh

Nguồn nhân lực cho hoạt động liên doanh tại Tây Ban Nha sẽ bao gồm các chuyên gia có chuyên môn và kinh nghiệm trong ngành Phần còn lại sẽ được đề cử từ Taicera và tuyển dụng trực tiếp tại Việt Nam, đồng thời sẽ nhận được đào tạo chuyên môn từ các chuyên gia của Tây Ban Nha.

Ông Chen Cheng Jen và ông Pan Yu Yi hiện đang giữ chức vụ Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc tại Công ty CPCN Gốm sứ Taicera, đồng thời tham gia vào công tác điều hành của liên doanh Vị trí điều hành sẽ có một ứng viên được phía đối tác Tây Ban Nha cử sang làm việc Tuy nhiên, để đảm bảo hiệu quả và kiểm soát hoạt động, người đứng đầu trong liên doanh phải là đại diện từ Taicera, nhằm tránh thất thoát và nâng cao hiệu quả trong quá trình hợp tác.

Để đảm bảo quá trình liên doanh diễn ra hiệu quả, cần phác thảo một kế hoạch làm việc chi tiết, bao gồm chương trình hành động và lộ trình nghiên cứu sản phẩm mới Công ty nên thành lập nhiều phòng ban với phân công trách nhiệm cụ thể, mỗi bộ phận cần có ít nhất một nhân viên của Taicera tham gia để học hỏi và hợp tác cùng đối tác.

3.4.2.4Giải pháp Chất lượng nguồn nhân lựccho hoạt động liên doanh

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera cần nắm rõ thông tin chi tiết về đội ngũ chuyên gia được đề cử từ Tây Ban Nha, bao gồm nghiệp vụ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc được xác nhận Taicera sẽ thực hiện kiểm tra và giám sát quá trình làm việc cũng như mức độ hoàn thành công việc để đảm bảo hiệu quả cao nhất cho quá trình liên doanh.

Nhân lực tại Taicera cần được tuyển chọn kỹ lưỡng, yêu cầu thành thạo tiếng Anh, có chuyên môn cao và ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong ngành gạch lát Đội ngũ bao gồm kỹ sư, công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiên cứu phát triển sẽ được đào tạo trực tiếp để làm việc với đối tác, từ đó học hỏi kinh nghiệm và nhận chế độ đãi ngộ phù hợp với cam kết làm việc lâu dài tại công ty.

Kiến nghị

3.5.1 Ki ến nghị với chính phủ

Chính phủ cần tập trung nguồn lực để xây dựng và phát triển quy hoạch vùng sản xuất nguyên liệu tập trung cho ngành Điều này bao gồm việc khuyến khích khai thác và tạo điều kiện cho đầu tư nghiên cứu, thăm dò và khai thác tài nguyên Mục tiêu là sản xuất nguyên liệu nội địa, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và tự chủ trong việc cung cấp nguyên liệu cho ngành sản xuất.

Chính phủ cần đầu tư vào công tác thăm dò và khai thác tài nguyên một cách hiệu quả, ngăn chặn tình trạng khai thác bừa bãi gây lãng phí và ô nhiễm môi trường Cần thiết lập chế tài để quản lý chặt chẽ, chỉ cấp phép cho các đơn vị có năng lực thực sự về thiết kế, khai thác, trang thiết bị và công nghệ chế biến tiên tiến nhằm đảm bảo sản phẩm chất lượng cao Đồng thời, cần tạo điều kiện thu hút đầu tư tư nhân và nước ngoài vào lĩnh vực này, với quy trình kiểm soát và thẩm định dự án một cách nghiêm ngặt.

Chính phủ nên quy hoạch khu vực tập trung cho các nhà máy sản xuất gạch ốp lát, nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình sản xuất Điều này sẽ giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh của gạch ốp lát nội địa so với sản phẩm nước ngoài.

Chính phủ cần thiết lập các chính sách ưu tiên và hỗ trợ cho sự phát triển của ngành gạch ốp lát, bao gồm việc tạo điều kiện thuận lợi trong việc thuê đất, giảm giá thuê, giảm thuế xuất nhập khẩu, thuế giá trị gia tăng và thuế nhập khẩu nguyên vật liệu Đồng thời, cần tăng cường các biện pháp hỗ trợ xuất khẩu, tín dụng xuất khẩu và xúc tiến thương mại cho ngành vật liệu xây dựng, đặc biệt là gạch ốp lát.

Thứ tư, cần tăng cường vai trò của Cơ quan Tham tán Thương mại Việt Nam và Cục Xúc tiến Thương mại tại các quốc gia, tạo cầu nối thông tin và hỗ trợ doanh nghiệp trong ngành Chính phủ nên tổ chức các chuyến thăm thường xuyên để nâng cao hiểu biết lẫn nhau, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hai nước hợp tác và phát triển Ngân hàng Nhà nước cần xem xét điều chỉnh giảm lãi suất cơ bản để giảm áp lực vay vốn, hỗ trợ nhập khẩu nguyên liệu gạch ốp lát và mua sắm máy móc sản xuất Chính phủ cần ban hành văn bản cho phép các ngân hàng đồng hành cùng doanh nghiệp trong quá trình phát triển.

3.5.2 Ki ến nghị v ới ngành v ật liệu xây dựng

Hiệp hội Gốm sứ và Viện nghiên cứu Gốm sứ cần hợp tác chặt chẽ với Tổng cục Hải quan và Chính phủ để thiết lập hàng rào kỹ thuật nhằm đánh thuế đối với gạch ốp lát nhập khẩu trái phép và trốn thuế vào Việt Nam Cần quy định tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm để hạn chế hàng Trung Quốc nhập khẩu, đặc biệt là gạch nhập lậu qua biên giới.

Cần thiết phải triển khai chính sách khuyến khích nhằm cung cấp thông tin kịp thời và tổ chức các hội nghị, hội thảo chuyên đề Điều này sẽ giúp tuyên truyền sâu rộng về công nghệ mới, các phương pháp sản xuất tiên tiến, cũng như tiêu chuẩn sản xuất trong nước và quốc tế.

Viện nghiên cứu Gốm sứ xây dựng cần khẳng định vị thế của mình bằng cách tập hợp đội ngũ chuyên gia hàng đầu trong ngành, đầu tư vào nghiên cứu nguyên liệu và phát triển công nghệ sản xuất mới Đây sẽ là nơi doanh nghiệp có thể tin tưởng hợp tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, nhằm phát triển gạch mới và vật liệu tiên tiến cho ngành vật liệu xây dựng, đặc biệt là ngành ốp lát.

Cùng với sự phát triển của ngành vật liệu xây dựng, Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera đang đối mặt với tình hình sản xuất và kinh doanh hiện tại Qua phân tích ma trận SWOT, tác giả đã xem xét các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, kết hợp với điểm mạnh và điểm yếu nội tại của công ty Dựa trên đó, tác giả đã lựa chọn chiến lược phù hợp thông qua ma trận QSPM Kết quả là bốn chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty Taicera được đề xuất nhằm đạt được mục tiêu đến năm 2020.

1 Chiến lược thâm nhập thị trường

3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Tác giả đã đề xuất một hệ thống giải pháp thực tiễn nhằm hoàn thiện bốn chiến lược, kèm theo các kiến nghị cho Chính phủ, các ban ngành vật liệu xây dựng, hiệp hội Gốm sứ, viện nghiên cứu Gốm sứ Việt Nam và Tổng cục Hải quan Mục tiêu là xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững, góp phần thúc đẩy tăng trưởng cho Công ty Taicera trong tương lai Để thực hiện các chiến lược này, nhà quản trị cần tiến hành kiểm tra, đôn đốc và thu thập thông tin phản hồi để điều chỉnh kịp thời, giúp tối ưu hóa hiệu quả của các chiến lược.

Tiêu đề	Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Gốm Sứ Taicera Đến Năm 2020
Tác giả	Phạm Văn Đạt
Người hướng dẫn	TS. Huỳnh Thanh Tú
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2010
Thành phố	Tp.Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	97
Dung lượng	2,41 MB