Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera
2.3.1.5 Tài chính và Kế toán
Bảng 2.16: Bảng chỉ số tài chính Cơng ty CPCN Gốm sứTaicera từ năm (2006-2009)
STT Chỉ tiêu phân tích 2006 2007 2008 2009
I Các chỉ số tăng trưởng
1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu 8.05% 68.98% -5.42% -14.26%
II Tỷ số đo lường khả năng thanh toán
1 Hệ số khả năng thanh toán hiện hành 1.917 2.024 1.525 1.372
2 Hệ số khả năng thanh toán nhanh 1.085 1.128 0.788 0.82
III Tỷ số đo lường mức độ hoạt động
1 Vòng quay các khoản phải thu 7.201 6.724 6.661 4.877
2 Kỳ thu tiền bình qn 49.996 53.543 54.046 73.822
3 Vịng quay hàng tồn kho 2.861 4.137 3.864 3.563
4 Hiệu suất sử dụng tài sản cố định 1.358 2.218 1.888 1.781
5 Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản 0.644 0.988 0.931 0.788
6 Hiệu suất sử dụng vốn chủ sở hữu 1.312 1.951 1.787 1.557
IV Tỷ số địn bẩy tài chính
1 Tỷ số nợ trên tổng tài sản 0.509 0.494 0.479 0.494
2 Tỷ số nợ trên nguồn vốn chủ sở hữu 1.036 0.975 0.918 0.977
3 Tỷ số nợ dài hạn vốn chủ sở hữu 0.485 0.448 0.291 0.185
4 Tỷ số tổng tài sản trên vốn chủ sở hữu 2.036 1.975 1.918 1.977
5 Khả năng thanh toán lãi vay 5.503 3.374 2.888 1.415
V Các tỷ số sinh lợi
1 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu 0.086 0.064 0.034 0.0045
2 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) 0.055 0.063 0.032 0.0035 3 Tỷ suất sinh lơi trên vốn chủsở hữu(ROE) 0.11 0.12 0.06 0.007 “Nguồn: Báo cáo tài chính Cơng ty Taicera năm 2006 -2009” Mức tăng trưởng doanh thu của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera tăng trưởngkhông
đều. Tỷ số đo lường khả năng thanh tốn: Cơng ty có nguy cơ khó khăn chi trả nợ đến hạn,
cơ cấu nợ ngân hàng chiếm 65% trong nợ ngắn hạn, lãi vay lớn làm ảnh hưởng lợi nhuận của công ty. Tỷ số đo lường mức độ hoạt động: Vòng quay các khoản phải thu giảm, “1
doanh thu, tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản và tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu có xu
hướnggiảm mạnh. Mức sinh lợi của công ty chưa tương xứng với doanh thu.
2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty Taicera
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) được xây dựng trên cơ sở: (1)Kết quả xin ý kiến chuyên gia biến z (khảo sát nhà quản lý và giảng viên đại học, cao đẳng) về mức độ quan trọng các yếu tố; (2)Dựa vào phân tích đánh giá về yếu tố mơi trường nội bộ của công ty
Taicera ; Điểm phân loại các yếu tố do tác giả chấm điểm dựa vào kinh nghiệm của mình
về ngành và kết quả khảo sát cán bộ quản lý có thâm niên trong ngành.
Bảng 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Công ty Taicera (IFE)
Tên
biến Các yếu tố bên trong chủ yếu
Mức độ quan trọng TB Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
z1 Năng lực ban lãnh đạo 4.10 0.048 3.20 0.154
z2 Bộ máy tổ chức quản lý hiệu quả 3.83 0.045 2.67 0.120
z3 Qui mô thị trường tiêu thụ 4.10 0.048 3.27 0.158
z4 Thị phần 4.10 0.048 3.10 0.149
z5 Năng lực marketing 4.10 0.048 2.67 0.129
z6 Văn hóa doanh nghiệp 3.50 0.041 2.62 0.108
z7 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng 4.20 0.049 3.00 0.148
z8 Nhà cung ứng nguyên liệu 4.23 0.050 3.15 0.157
z9 Mẫu mã sản phẩm 4.00 0.047 3.20 0.151
z10 Giá bán 3.87 0.046 3.00 0.137
z11 Xúc tiến thương mại 3.73 0.044 3.10 0.136
z12 Dịch vụ trước và sau bán hàng 3.77 0.044 2.61 0.116
z13 Qui trình sản xuất và kiểm sốt sản phẩm 4.00 0.047 3.60 0.169
z14 Vị trí và địa điểm sản xuất kinh doanh 3.40 0.040 2.80 0.112
z15 Năng suất sản xuất và năng suất lao động 3.53 0.042 3.30 0.137
z16 Chính sách huấn luyện và đào tạo 3.67 0.043 2.56 0.111
z17 Môi trường làm việc 3.77 0.044 2.50 0.111
z18 Năng lực cán bộ quản lý 4.03 0.047 2.56 0.121
z19 Cơ cấu vốn và Lao động 3.73 0.044 2.67 0.117
z20 Mức tồn kho doanh nghiệp 3.83 0.045 2.75 0.124
z21 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 3.53 0.042 2.73 0.114
z22 Năng lực nghiên cứu phát triển 4.00 0.047 2.93 0.138
Điểm quan trọng của Ma trận IFE Công ty CPCN Gốm sứ Taicera là 2,915 điểm
cho thấy Công ty nằm ở vị trí trung bình khá, cần phải phát huy năng lực hệ thống quản trị,
đầu tư hơn nữacho nghiên cứu và phát triển, nâng cao năng suất sản xuất của mình, cần có chiến lược marketing và xây dựng thương hiệu cho sản phẩm gạch ốp lát Taicera.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Qua phân tích tác động mơi trường bên ngồi và môi trường bên trong của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera, từ đó đã rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
cơ có ảnh hưởng rấtlớn đến sự phát triển của Công ty
Những điểm mạnh: Dùng khí thiên nhiên từ biển Vũng Tàu; Đội ngũ Ban Lãnh đạo
người Đài Loan nhiều kinh nghiệm, đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp; Dây chuyền Công
nghệ hiện đại nhập khẩu từ Ý; Giá cả cạnh tranh khá tốt; Tiêu chuẩn kỉ thuậtchất lượng
đáp vượt trội; Là nhãn hiệu lớn được chứng nhận quốc tế Iso 9002; Iso 9001:2000; Iso
13006:2003; có uy tín trong ngành; Được sự hậu thuẩn chính phủ Đài Loan khi xuất khẩu
vào Đài Loan ;Tình hình tài chính khá mạnh; Dể dàng huy động vốn; Có quan hệ tốt nhà
cung ứngnguyên liệu.
Những điểm yếu: Nguyên liệu nhập khẩu bị phụ thuộc và rủi ro biến động tỷ giá; Công suất sản xuất chưa phát huy hết năng lực; Hoạt động Marketing và xây dựng thương hiệu và VHDN còn lỏng lẻo; Chế độ lương người Việt Nam và Đài Loan còn bất tương xứng; Công tác quản trị và quản lý chưa đạt hiệu quả cao; Chưa có dịng sản phẩm chủ lựcvà khác biệthóa so với đối thủ; Quản trị rủi rovà dự báo chưa tốt.
Những cơ hội: Sự ổn định nền kinh tế; Tăng trưởng duy trì mức cao; Tìm năng phát triển ngành ốp lát lớn; Dân số trẻ chiếm cao và giá rẻ; Thị trường tìm năng lớn; cơ sở hạ tầng và ngành Bất động sản, xây dựng phát triển nhanh. Chính phủ đang có chính sách qui hoạch vùng sản xuất nguyên liệu cho ngành ốp lát; Hạn chế tình trạng nhập khẩu gạch
ốp lát tràn lan, hàng lậu; Hội nhập AFTA ASEAN, WTO,..dể dàng mở rộng xuất khẩu;
Khoa học công nghệ cho ngành đang tăng;
Những nguy cơ: Suy thối kinh tế tồn cầu; Dư thừa sản lượng “cung vượt cầu”; Chưa phát triển vùng sản xuất nguyên liệu cho ngành; Năng suất sản xuất ngành chưa khai thác hết; Tỷ trọng sản suất gạch men và gạch granite chưa phù hợp; Chất lượng sản phẩm thấp; Cạnh tranh khốc liệt từ hàng ngoại nhập; Công nghệ nhập khẩu lạc hậu.
Chương 3
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP GỐM SỨ
TAICERA ĐẾN NĂM 2020
3.1 Định hướng chiến lược của Công ty CPCN Gốm Sứ Taicera đến năm 2020
3.1.1 Căn cứ xác định chiến lược
Việt Nam sản xuất gạch ốp lát đứng thứ 8 và thị trường tiêu thụ đứng thứ 7 của thế giới sau: Trung Quốc, Brazil, Ý, Tây Ban Nha, Ấn Độ, Iran và Indonesia (Theo tạp chí
Ceramic world review), Việt Nam và Iran, Malaysia và Indonesia có tiềm năng phát triển
ngành gạch ốp lát. Với thị trường tiêu thụ trong nước hơn 86 triệu dân chiếm khoảng 85% sản lượng sản xuấtra. Xu hướng ngành gạch ốp lát Việt Nam đang tìm hướng đi tăng sức cạnh tranh nâng cao chất lượng và mẫu mã đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước.
Hàng năm gạch ốp lát đóng góp vào GDP của Việt Nam khoảng 1 tỷ USD và giải quyết việc làm cho khoảng 30.000 lao động các lĩnh vực sản xuất, phân phối lưu thông, xây dựng…vv…
Hiện nay, ngành gạch ốp lát Việt Nam đang bị cạnh tranh khốc liệt thị trường trong
và ngồi nước, cơng nghiệp sản xuất nguyên phụ liệu chưa có, cơng suất khai thác chỉ đạt
80% và sản xuất chủ yếu gạch men giá thấp chưa tạo lợi thế cạnh tranh. Công ty cổ phần CPCN Gốm sứ Taicera là cơng ty có năng lực sản xuất và vị thế tốt tại Việt Nam, hiện tại
đang phải đối mặt những khó khăn và thách thức: Tình hình chi phí tăng cao, cơng tác nghiên cứu phát triển, năng lực marketing, năng lực hệ thống quản trị, Công tác quản trị nhân sự và quản lý sản xuất.
3.1.2 Sứ mạng và mục tiêu cụ thể công ty CPCN Gốm sứ Taicera đến năm 2020
3.1.2.1 Sứ mạng của Công ty CPCN Gốm sứTaicera:
“Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đến năm 2020 phải trở thành thương hiệu mạnh,
là một Công ty hàng đầu tại Việt Nam có lợi thế cạnh tranh cao trong ngành sản xuất gạch
ốp lát đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thị trường trong và ngoài nước, sản xuất kinh
Số liệu thu thập từ công ty CPCN gốm sứ Taicera, dự báo doanh thu theo hàm hồi qui tuyến tính Y = 416.927 + 117.088t với (r = 81,2% có ý nghĩa trong dự báo).
Bảng 3.1: Dự báo tăng trưởng doanh thu Công ty Cổ phần Công nghiệpgốm sứ Taicera giai đoạn (2010-2020) (Đơn vị tính: tỷ VND)
Năm (năm)ti Dự kiến doanh thu %/năm
2010* 7 1.227,50* 31,69% 2011 8 1.353,62 10,27% 2012 9 1.470,70 8,65% 2013 10 1.587,80 7,96% 2014 11 1.704,88 7,37% 2015 12 1.821,97 6,86% 2016 13 1.939,60 6,46% 2017 14 2.056,15 6,00% 2018 15 2.173,20 5,69% 2019 16 2.290,30 5,40% 2020 17 2.407,40 5,11% % bình quân/năm 9,22%
“Nguồn: Báo cáo Cơng ty Taicera năm 2004-2009” Dự báo của tác giả tính dựa trên số liệu Báo cáo Công ty Taicera
3.1.2.1 Mục tiêu cụ thể:
Giai đoạn từ năm 2010-2020, cần đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt trung bình là: 9,2% trở lên, dự kiến qui mô doanh thu Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đến năm 2020 đạt2.400 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 5% doanh thu (gấp 3 lần so với năm 2008). Quan tâm công tác quản trị chi phí và quản trị sản xuất, bồi dưởng và phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp và bán hàng, chú trọng nghiên cứu và phát triển, xây dựng thương hiệu sản phẩm và văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo chế độ và thu nhập cho người lao động.
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Công ty CPCN Gốm sứ Taicera
Bảng 3.2: Ma trậnSWOT của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera
Ma trận kết hợp (SWOT)
Các cơ hội (O)
1 Chính trị - xã hội ổn định
2 Tăng trưởng kinh tế duy trì mức cao
3 Tiềm năng phát triển ngành cao 4 Ưu thế dân số trẻ và giá rẻ.
5 Thị trường tiềm năng lớn
6 Cơ sở hạ tầng, ngành BDS và xây dựng
phát triểnnhanh
7 Sự quan tâmcủa chính phủ để phát triển cho ngành
8 Q trình hội nhập kinh tế thế giới 9 Khoa học công nghệ phát triển ngành
ngày càng tăng
Các thách thức (T)
1 Suy thối kinh tế tồn cầu 2 Cạnh tranh trong ngành lớn. 3 Tình trạng dư thừa sản lượng 4 Công suất chưa khai thác hết
5 Tỷ trọng gạch men và gạch đá chưa hợp lý
6 Chất lượng, mẫu mã nghèo nàn, chưa thể sản xuất gạch cao cấp
7 Sản xuất còn phân tán, chưa co thương hiệu
Các điểm mạnh (S)
1 Dùng khí thiên nhiên từ biển Vũng Tàu giá thành thấp
2 Ban Lãnh đạo người Đài Loan nhiều kinh nghiệm
và đội ngũ bán hàng
chuyên nghiệp
3 Dây chuyền Công nghệ sản xuất hiện đại
4 Giá cạnh tranh so với DN cùng phân khúc trong ngành
5 Chất lượng đáp vượt trội so với tiêu chuẩn Việt Nam
6 Là nhãn hiệu lớn, có uy tín trong ngành
7 Quan hệ tốt nhà cung
ứng nguyên liệu nước ngoài độ ổn định cao
Kết hợp S/O:
1. S2,S3,S4,S5,S6 +O2,O3,O5,O6
Chiến lược hội nhập về phíatrước 2. S1,S2,S3,S4,S5,S6+O2,O4,O5,O6,O7,O8
Chiến lược thâm nhập thị trường
Kết hợp S/T:
1. S2,S3,S5,S6+T1,T2,T3,T6 Chiến lược khác biệt hóasản phẩm. 2. S1,S2,S5,S6,S7+T1,T2,T3,T6
Chiến lược liên doanh
Các điểm yếu (W) 1 Sử dụng nguyên liệu nhập khẩu bị phụ thuộc và rủi ro biến động 2 Marketing và xây dựng thương hiệu và VHDN còn lỏng lẻo 3 Chính sách lương bất tương xứng 4 Năng lực quản lý còn hạn chế 5 Quản trị rủi ro và dự báo chưa tốt 6 Mức độ đa dạng sản phẩm, dịch vụ còn thấp Kết hợp W/O: 1. W1,W3,W4,W5,+O2,O5,O6,O7,O8
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
2. W1,W2,W3+O2,O5,O6,O7,O4
Chiến lược tài chính.
Kết hợp W/T:
1. W2,W3,W4,W6+T1,T2,T7
Chiến lược hội nhập về phía sau.
2. W2,W3,W4+T1,T2,T3,T6
3.2.2 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM cho Công ty CPCN Gốm sứTaicera
Bảng 3.3: Ma trận lựa chọnchiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm SO
TT Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Điểm phân loại
Chiến lược hội nhập
về phía trước Chiến lược thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên ngồi
1 Chính trị - xã hội ổn định 4.0 3 12 3 12
2 Tốc độ tăng trưởng GDPcao 4.0 3 12 4 16
3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 3.0 2 6 2 6
4 Hệ thống pháp luật 3.0 3 9 3 9
5 Môi trường dân số 3.0 3 9 3 9
6 Điều kiện tự nhiên 3.0 3 9 3 9
7 Các yếu tố văn hóa-xã hội, giáo dục 3.0 2 6 3 9
8 Phát triển khoa học công nghệ 3.0 3 9 4 12
9 Khủng hoảng kinh tế thế giới 3.0 2 6 2 6
10 Quan hệ hợp tác quốc tế và khu vực 4.0 3 12 4 16
11 VN chủ tịch Asean và sản xuất gạch số 1 ĐNA 2.0 3 6 3 6
12 Sản xuất gạch ốp lát thế giới tăng 3.0 3 9 3 9
13 Tiêu thụ gạch ốp lát thế giới tăng 4.0 3 12 3 12
14 Thị trường trong nước 4.0 4 16 4 16
15 Công suất sản xuất 4.0 3 12 3 12
16 Cân đối sản xuất gạch men và thạch anh 4.0 4 16 4 16
17 Tình hình sản xuất phân bố ngành 3.0 3 9 3 9
18 Nguyên liệu trong nước 1.0 2 2 1 1
19 Nguyên liệu nhập khẩu 4.0 4 16 3 12
20 Giá xuất khẩu trung bình 3.0 2 6 2 6
21 Thương hiệu 3.0 3 9 3 9
22 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 4.0 3 12 3 12
23 Tình trạng nhập hàng lậu 4.0 2 8 2 8
24 Khả năng xâm nhập thị trường DN mới 2.0 3 6 3 6
25 Sản phẩm thay thế 2.0 3 6 3 6
II. Các yếu tố bên trong
1 Năng lực ban lãnh đạo 3.2 3 10 3 10
2 Bộ máy tổ chức quản lý hiệu quả 2.7 3 8 3 8
3 Qui mô thị trường tiêu thụ 3.3 4 13 4 13
4 Thị phần 3.1 4 12 4 12
5 Năng lực marketing 2.7 4 11 4 11
6 Văn hóa doanh nghiệp 2.6 3 8 4 10
7 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng 3.0 4 12 4 12
8 Nhà cung ứng nguyên liệu 3.2 3 9 3 9
9 Mẫu mã sản phẩm 3.2 3 10 3 10
10 Giá bán 3.0 3 9 3 9
11 Xúc tiến thương mại 3.1 4 12 4 12
12 Dịch vụ trước và sau bán hàng 2.6 3 8 3 8
13 Qui trình sản xuất và kiểm soát sản phẩm 3.6 3 11 3 11
14 Vị trí và địa điểm sản xuất kinh doanh 2.8 3 8 3 8
15 Năng suất sản xuất và năng suất lao động 3.3 3 10 3 10
16 Chính sách huấn luyện và đào tạo 2.6 4 10 4 10
18 Năng lực cán bộ quản lý 2.6 4 10 4 10
19 Cơ cấu vốn và Lao động 2.7 3 8 4 11
20 Mức tồn kho doanh nghiệp 2.8 4 11 2 6
21 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 2.7 3 8 4 11
22 Năng lực nghiên cứu phát triển 2.9 4 12 3 9
Tổng số điểm hấp dẫn 454 462
Qua ma trận (QSPM) cho nhóm SO, lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường vì có điểm hấp dẫn cao hơn (TAS = 462).
Bảng 3.4: Ma trận lựa chọnchiến lượccó khả năng định lượng(QSPM) nhóm ST
TT Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Điểm phân loại
Chiến lược liên
doanh Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên ngồi
1 Chính trị - xã hội ổn định 4 4 16 4 16
2 Tốc độ tăng trưởng GDP 4 3 12 3 12
3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 3 1 3 1 3
4 Hệ thống pháp luật 3 3 9 3 9
5 Môi trường dân số 3 3 9 4 12