Lý do lựa chọn đề tài
Để thành công và phát triển bền vững trong thị trường toàn cầu hóa, doanh nghiệp cần sẵn sàng đối mặt với những thay đổi của Việt Nam và thế giới Việc xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp là điều cần thiết để tồn tại và phát triển ổn định Việt Nam đã gia nhập APEC và WTO, mở ra cơ hội giao thương lớn nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức, đặc biệt cho các doanh nghiệp nhà nước và công ty cổ phần có vốn nhà nước Để đạt được sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần ưu tiên xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với tình hình nội bộ và môi trường bên ngoài, giúp thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường.
Chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện trong thời gian qua chủ yếu dựa vào trực giác của lãnh đạo cấp cao, dẫn đến kết quả không đạt kỳ vọng của các cổ đông.
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng với thế giới, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phù hợp để phát triển toàn diện Điều này giúp phát huy tối đa thế mạnh, khắc phục điểm yếu, và tận dụng cơ hội bên ngoài Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải vượt qua thách thức và tránh rủi ro trong môi trường toàn cầu hóa nhanh chóng, từ đó thực hiện thành công sứ mệnh và mục tiêu của công ty.
Là một thành viên của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện, tác giả mong muốn đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty thông qua đề tài CHIẾN.
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2015” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt được các mục tiêu sau:
Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện cần xác định rõ định hướng và xây dựng các chiến lược kinh doanh cho đến năm 2015, dựa trên việc nghiên cứu và phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô cũng như đánh giá tình hình nội bộ của công ty.
Công ty cần lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát triển bền vững trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay Việc áp dụng những chiến lược này sẽ giúp Công ty không chỉ tồn tại mà còn vươn lên mạnh mẽ trong thị trường cạnh tranh.
- Thứ ba: Đề xuất một số giải pháp cơ bản để thực hiện tốt các chiến lược đã lựa chọn.
Dữ liệu thu thập
Bài viết này tổng hợp các báo cáo nội bộ của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện từ năm 2004 đến 2007, cùng với thông tin từ các báo, tạp chí của Hiệp Hội Bảo Hiểm Việt Nam và các trang web của một số công ty bảo hiểm phi nhân thọ Nó cũng xem xét các đối thủ cạnh tranh, các loại tạp chí liên quan, kết quả khảo sát từ ban lãnh đạo 22 chi nhánh và trưởng, phó các phòng, ban của Tổng Công ty, cũng như ý kiến từ các chuyên gia trong ngành và tài liệu chuyên ngành về quản trị kinh doanh.
Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu, tác giả đã áp dụng đa dạng các phương pháp khoa học để xây dựng luận văn, bao gồm phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phân tích, khảo sát thực tế trong công ty, phương pháp chuyên gia, thống kê và mô hình SWOT.
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kiến nghị và kết luận, luận văn này được chia làm 3 chửụng:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện trong thời gian qua
Chương 3: Chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh, một thuật ngữ xuất hiện từ những năm 1960, được các nhà quản trị hiểu và áp dụng theo nhiều cách khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận của họ.
+ Theo Fred R.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn
Chiến lược, theo quan điểm của Rudolf Gruning và Richard Kuhn, là một định hướng quản lý dài hạn nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu và mục đích chính của công ty một cách bền vững.
Theo Alfred Chandler, chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài, lựa chọn phương hướng hành động phù hợp, cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao hàm các nội dung sau:
- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó
1.1.2 Các chiến lược đặc thù:
Theo quan điểm của Fred R David (2003) thì có 14 loại chiến lược đặc thù được chia làm 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
•Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ
•Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty
•Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc gia tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trong các thị trường đã có Điều này được thực hiện thông qua những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và sáng tạo để thu hút khách hàng và nâng cao sự hiện diện của thương hiệu.
•Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới
•Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
•Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau
•Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ
•Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có
•Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đở đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác
Chiến lược thu hẹp hoạt động là một biện pháp quan trọng nhằm củng cố doanh nghiệp, bao gồm việc cắt giảm chi phí và tài sản không cần thiết để khôi phục doanh thu và lợi nhuận đang giảm sút.
•Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần coâng ty
•Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng
•Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc
1.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược, theo Fred R David (2003), là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Th.S Phạm Văn Nam và PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ta có thể khái niệm về quản trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là quá trình phân tích môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, và xây dựng các quyết định để đạt được những mục tiêu đó Quá trình này bao gồm việc thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm nâng cao sức mạnh và vị thế của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh.
Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 6 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty áp dụng quản trị chiến lược thường đạt được kết quả vượt trội so với trước đây và so với những công ty không áp dụng phương pháp này.
Theo Gary D Smith và các tác giả, vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở những điểm như sau:
Mục tiêu đầu tiên là giúp các tổ chức xác định rõ ràng mục đích và định hướng của mình, từ đó thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp độ và toàn bộ nhân viên, giúp họ nhận thức được mục tiêu chung và các hành động cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Thứ hai, việc này giúp nhà quản trị nhận diện rõ ràng các điều kiện của môi trường tương lai, từ đó có thể tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm thiểu tối đa những rủi ro từ môi trường kinh doanh.
Thứ ba, việc giúp nhà quản trị đưa ra quyết định phù hợp với điều kiện môi trường liên quan sẽ cho phép doanh nghiệp chiếm lĩnh vị thế chủ động hoặc thụ động trong các chiến lược tấn công, từ đó tăng cường khả năng thích ứng nhanh chóng với những biến đổi của môi trường.
Thứ tư, doanh nghiệp cần chú trọng đến cả hiệu suất và hiệu quả, nhằm đạt được các mục tiêu với hiệu suất tối ưu nhất.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện
Quy trình quản trị chiến lược toàn diện được thể hiện ở mô hình sau:
Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu cơ bản
Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu
Thiết lập những mục tiêu hàng năm
Xác định nhieọm vuù, mục tiêu và chiến lược hiện tại
Xét lại các muùc tieõu kinh doanh
Phaân phoái các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích Đề ra các chính sách
Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược
Lựa chọn các chiến lược để theo ủuoồi
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quy trình quản trị chiến lược toàn diện được chia thành ba giai đoạn chính: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược và giai đoạn đánh giá chiến lược.
Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình liên tục và năng động, đòi hỏi các hoạt động ở từng giai đoạn phải được thực hiện một cách liên tục Thực tế, quản trị chiến lược không bao giờ kết thúc, mà luôn cần được điều chỉnh và cải tiến theo thời gian.
Với đề tài chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ phân tích kỹ và sâu hơn
1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.2.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh
Việc xác định mục tiêu kinh doanh là bước quan trọng cần thực hiện trước khi xây dựng và triển khai các chiến lược hiệu quả Khi doanh nghiệp xác định rõ ràng nhiệm vụ và mục tiêu, họ sẽ hiểu rõ hơn về bản chất của doanh nghiệp, khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cốt lõi Từ đó, các chiến lược được lựa chọn sẽ phù hợp nhất với định hướng và nhu cầu của doanh nghiệp.
1.3.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài
Nghiên cứu và phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp là rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược, vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình quản trị chiến lược và các lựa chọn chiến lược Đánh giá những yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và mối nguy cơ, từ đó phát triển các chiến lược nhằm tối đa hóa cơ hội và giảm thiểu tác động tiêu cực từ nguy cơ.
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp cần phân tích đánh giá đến từ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô a Moâi trường vó moâ
Để phân tích môi trường vĩ mô, các nhà quản trị chiến lược thường tập trung vào năm yếu tố chính: yếu tố tự nhiên, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và chính phủ, yếu tố dân số xã hội, cùng với yếu tố công nghệ và kỹ thuật Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và quyết định của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng về tác động của môi trường tự nhiên đối với quyết định kinh doanh của họ Những yếu tố tự nhiên quan trọng bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, thiếu năng lượng và việc sử dụng lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với sự gia tăng nhu cầu về các nguồn tài nguyên này Tất cả những vấn đề này yêu cầu các nhà quản trị chiến lược phải điều chỉnh các quyết định và biện pháp thực hiện để phù hợp với thực trạng môi trường.
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của các chiến lược khác nhau Những yếu tố kinh tế chính mà doanh nghiệp thường chú ý bao gồm lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, cùng với chính sách tài chính và tiền tệ.
- Yếu tố chính trị và chính phủ
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, các nhà quản trị chiến lược cần chú trọng đến hệ thống quan điểm, chính sách của Đảng và Nhà nước cũng như hệ thống pháp luật hiện hành Việc dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế là rất quan trọng, vì những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định liên quan đến thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá và quảng cáo để hoạt động hiệu quả.
- Yếu tố dân số xã hội
Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến xã hội bao gồm quan niệm về đạo đức, mức sống, phong tục tập quán, ưu tiên xã hội, cùng với trình độ nhận thức và học vấn chung Mặc dù những yếu tố này thường thay đổi chậm và khó nhận ra, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình sản phẩm, dịch vụ, thị trường và hành vi tiêu dùng.
Do đó, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố này khi hoạch định chiến lược kinh doanh
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội và thách thức trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Sự phụ thuộc vào công nghệ hiện đại giúp tối ưu hóa sản phẩm, giảm giá thành và nâng cao chất lượng, từ đó làm cho sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời Tiến bộ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ không chỉ ảnh hưởng đến sản phẩm mà còn tác động đến khách hàng, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, quy trình sản xuất, tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trong bối cảnh hiện nay, không doanh nghiệp nào có thể tự tách biệt với sự phát triển công nghệ.
Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời xác định mối quan hệ giữa chúng Quy trình phát triển ma trận này bao gồm năm bước quan trọng.
Để đạt được thành công, bước đầu tiên là lập danh mục các yếu tố then chốt đã được xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, phản ánh cả điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Bước hai trong quá trình đánh giá là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) Phân loại này giúp xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Lưu ý rằng tổng số các mức quan trọng phải đạt giá trị bằng 1.
Bước ba trong quy trình là phân loại từng yếu tố từ 1 đến 4 Trong đó, số 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, số 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, số 3 cho điểm mạnh yếu nhất, và số 4 cho điểm mạnh lớn nhất.
Bước bốn: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước hai * bước ba) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước năm: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng
Ma trận IFE cho phép doanh nghiệp đánh giá các yếu tố nội bộ với tổng số điểm dao động từ 1.0 đến 4.0 Điểm trung bình là 2.5; nếu tổng số điểm vượt quá 2.5, doanh nghiệp thể hiện sức mạnh nội bộ, trong khi điểm dưới 2.5 cho thấy điểm yếu trong các yếu tố nội bộ.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và định lượng ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp Để xây dựng ma trận EFE hiệu quả, cần thực hiện theo năm bước cụ thể.
Để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, bước đầu tiên là lập danh mục các yếu tố quyết định, được xác định trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó có cả cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng như ngành kinh doanh.
Bước hai trong quy trình phân loại là xác định tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) Việc phân loại này giúp thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với thành công trong ngành kinh doanh Để xác định mức phân loại thích hợp, có thể so sánh các doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp không thành công, hoặc thảo luận và đạt được sự đồng thuận trong nhóm chiến lược Lưu ý rằng tổng số các mức phân loại phải bằng 1, và sự phân loại này cần dựa trên cơ sở ngành.
Bước ba là phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm đánh giá cách các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố này Cụ thể, mức 4 thể hiện phản ứng tốt, mức 3 là trên trung bình, mức 2 là trung bình và mức 1 là yếu, tất cả đều dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp.
Bước bốn: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân lọailoại của nó (= bước hai * bước ba) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước năm: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận cơ hội và nguy cơ của một công ty dao động từ 1,0 đến 4,0, với mức trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng vượt quá 2,5, điều này cho thấy doanh nghiệp đang tận dụng cơ hội và quản lý nguy cơ từ môi trường ở mức độ trên trung bình Ngược lại, nếu tổng số điểm thấp hơn 2,5, doanh nghiệp chỉ đạt được hiệu quả dưới trung bình trong việc khai thác cơ hội và hạn chế nguy cơ.
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chính, cùng với những ưu và nhược điểm của họ Đây là một công cụ mở rộng, đánh giá cả yếu tố bên ngoài và bên trong, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp Trong ma trận này, các đối thủ được chấm điểm và tổng hợp, sau đó so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh này cung cấp thông tin chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trõùn đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài.
Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.5.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)
Ma trõùn SWOT là cụng cụ kết hợp quan trọng cú thể giỳp cho cỏc nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược:
+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) tập trung vào việc cải thiện những điểm yếu nội tại của tổ chức bằng cách khai thác những cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) tập trung vào việc tận dụng những lợi thế nổi bật của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu hoặc né tránh tác động tiêu cực từ các mối đe dọa bên ngoài.
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội bộ và tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Để xây dựng ma trận SWOT hiệu quả, trước tiên cần xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi Sau đó, kết hợp các yếu tố này thành bốn cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi chúng vào các ô tương ứng trong ma trận SWOT.
Ma trận SWOT nhằm mục đích xác định các chiến lược khả thi để lựa chọn, chứ không phải để quyết định chiến lược tốt nhất Do đó, trong số những chiến lược phát triển được đề xuất trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược nhất định sẽ được chọn lựa.
1.5.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận SWOT giúp xác định các chiến lược khả thi cho doanh nghiệp, trong khi ma trận QSPM là công cụ để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất Ma trận QSPM dựa trên các yếu tố đầu vào từ phân tích ma trận EFE và IFE, cùng với kết quả từ ma trận SWOT, nhằm đưa ra quyết định khách quan về các chiến lược thay thế Để phát triển ma trận QSPM, có sáu bước cụ thể cần thực hiện.
+ Bước một: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh bên trong doanh nghiệp
+ Bước hai: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE
Bước ba là xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét để thực hiện Nếu có thể, hãy tổ chức các chiến lược này thành những nhóm riêng biệt để dễ dàng quản lý và triển khai.
Bước bốn trong quá trình đánh giá chiến lược là xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược Điểm hấp dẫn phản ánh tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược trong cùng một nhóm Các chiến lược chỉ được so sánh với nhau nếu thuộc cùng một nhóm, và điểm hấp dẫn được phân loại từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược, thì không cần chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm đó.
Bước năm: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng
Bước sáu: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược bằng cách cộng tất cả điểm trong cột chiến lược Số điểm cao hơn cho thấy chiến lược đó càng hấp dẫn.
Tổng quan về thị trường bảo hiểm tại Việt Nam
1.6.1 Tóm lược về lịch sử phát triển ngành bảo hiểm tại Việt Nam
Lịnh sử ra đời và phát triển của bảo hiểm ở Việt Nam có thể khái quát qua 3 giai đoạn chính:
- Giai đoạn từ sau 30/04/1975 đến trước 18/12/1993;
- Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay
Tình hình hoạt động của bảo hiểm ở miền nam trước 30/04/1975 khá phát triển, có thể thấy qua các mặt sau:
Tại miền Nam Việt Nam, hiện có 52 công ty bảo hiểm, bao gồm cả công ty trong nước và nước ngoài Các công ty trong nước được thành lập dưới hình thức hội vô danh và hội tương hỗ, trong khi các công ty nước ngoài thường hoạt động dưới dạng chi nhánh, chủ yếu có trụ sở chính tại Sài Gòn Mạng lưới trung gian bảo hiểm đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm bảo hiểm trên toàn miền Nam.
Các công ty cung cấp nhiều loại dịch vụ bảo hiểm đa dạng, bao gồm bảo hiểm hỏa tai, bảo hiểm chuyên chở, bảo hiểm xe tự động, bảo hiểm sinh mạng, bảo hiểm tai nạn lao động và các loại bảo hiểm khác.
Các công ty bảo hiểm thành lập hiệp hội nghề nghiệp nhằm thực hiện các chức năng thiết yếu như cung cấp thông tin, tư vấn, đào tạo và tạo ra môi trường hợp tác hiệu quả.
Kiểm tra nhà nước về hoạt động bảo hiểm được quản lý bởi Bộ Tài chính, nhằm đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật theo Luật Bảo hiểm 1965 Bên cạnh đó, Hội đồng Tư vấn Quốc gia Bảo hiểm cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát và tư vấn cho các hoạt động này.
Trước ngày 30/04/1975, miền Bắc chỉ có một công ty bảo hiểm duy nhất là Bảo Việt, được thành lập vào ngày 17/12/1964 và chính thức hoạt động từ 15/01/1965 với sự hỗ trợ của các chuyên gia bảo hiểm Trung Quốc Hoạt động của Bảo Việt lúc bấy giờ còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào bảo hiểm hàng hóa vận chuyển, trong khi phần lớn nhượng tái bảo hiểm được thực hiện với các quốc gia như Trung Quốc, Ba Lan và Bắc Triều Tiên.
* Giai đoạn từ sau 30/04/1975 đến 18/12/1993:
Khi đất nước thống nhất, việc quốc hữu hóa các công ty bảo hiểm cũ ở miền Nam đã dẫn đến sự ra đời của Công ty Bảo hiểm và Tái bảo hiểm Việt Nam (BAVINA), nhằm tiếp tục thực hiện trách nhiệm đối với người được bảo hiểm có nhu cầu duy trì hợp đồng Đối với các công ty bảo hiểm nước ngoài, BAVINA có trách nhiệm thanh toán và thu hồi nợ theo đúng thỏa thuận trong hợp đồng.
Năm 1976, BAVINA được chuyển thành chi nhánh công ty bảo hiểm Việt Nam tại Tp.HCM, gọi tắt là BẢO VIỆT Trong giai đoạn này, Bảo Việt trực thuộc
Bộ Tài Chính có nhiệm vụ quản lý công tác bảo hiểm nhà nước và thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm trực tiếp Từ năm 1993, Bảo Việt đã phát triển mạng lưới rộng khắp các tỉnh thành Ngoài việc kinh doanh bảo hiểm trong nước và quốc tế, Bảo Việt còn đóng vai trò là đại lý giám định bồi thường cho nhiều công ty bảo hiểm quốc tế.
* Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay:
Ngày 18/12/1993, Chính phủ Việt Nam đã ban hành Nghị định 100-CP về hoạt động kinh doanh bảo hiểm, nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới trong nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường Quy định này cho phép các tổ chức với nhiều hình thức pháp lý khác nhau tham gia vào thị trường bảo hiểm Việt Nam Kể từ đó, nhiều doanh nghiệp bảo hiểm, tái bảo hiểm và môi giới bảo hiểm đã được thành lập, như Vinare, Bảo Minh, Bảo Long, PJICO, cùng với sự ra đời của các liên doanh và văn phòng đại diện của các công ty nước ngoài như Aon-Inchibrok, VIA, UIC.
Sự phát triển của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm đã thúc đẩy cạnh tranh, mở ra cơ hội cho các mạng lưới phân phối sản phẩm bảo hiểm như chi nhánh, đại lý và môi giới phát triển mạnh mẽ.
Công tác kiểm tra nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm đã được cải thiện và có nhiều thay đổi quan trọng Trước đây, quản lý nhà nước và quản lý kinh doanh không đồng nhất, nhưng hiện nay, một bộ phận chuyên trách về quản lý hoạt động kinh doanh bảo hiểm đã được thành lập Phòng quản lý bảo hiểm, trực thuộc Vụ Tài chính Ngân hàng và các tổ chức tài chính, đã phát triển thành Vụ bảo hiểm thuộc Bộ Tài Chính, đánh dấu sự chuyển mình trong công tác quản lý này.
Hệ thống văn bản pháp lý như Luật kinh doanh bảo hiểm năm 2000 và các nghị định, thông tư hướng dẫn đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường bảo hiểm Đồng thời, hệ thống này cũng đảm bảo sự giám sát của nhà nước, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người mua bảo hiểm và đáp ứng yêu cầu hội nhập với thị trường bảo hiểm toàn cầu.
Vào ngày 24/12/1999, Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam đã được thành lập nhằm mục tiêu xây dựng môi trường cạnh tranh và phát triển bền vững, đồng thời bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp pháp của các hội viên.
Quyết định 175/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định 4056/QĐ-BTC đã xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam đến năm 2010 Những quyết định này thể hiện cam kết của nhà nước trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành bảo hiểm, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân và doanh nghiệp.
Gia nhập WTO đã mở ra cơ hội cho thị trường bảo hiểm Việt Nam, thu hút đầu tư nước ngoài và tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước cải thiện hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh Điều này không chỉ mang lại sự đa dạng trong dịch vụ bảo hiểm mà còn đảm bảo chất lượng quốc tế với mức giá hợp lý cho người tiêu dùng.
Trong bối cảnh kinh tế xã hội tích cực, thị trường bảo hiểm Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng cao, với doanh thu phí bảo hiểm gốc năm 2007 đạt khoảng 17.696 tỷ đồng, tăng 18,78% so với năm 2006 Tổng số tiền ngành bảo hiểm đầu tư trở lại nền kinh tế đạt khoảng 44.945 tỷ đồng, tăng 14.284 tỷ đồng so với năm trước, cho thấy năng lực tài chính và kinh doanh của các doanh nghiệp được cải thiện đáng kể.
THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN (PTI) TRONG THỜI GIAN QUA (GIAI ĐOẠN 1998 - 2007)
Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của PTI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Nhằm thực hiện chủ trương đa dạng hóa thị trường bảo hiểm tại Việt Nam, các công ty bảo hiểm đã nhanh chóng triển khai các hoạt động mới ngay sau khi Nghị định 100/CP của Chính phủ được ban hành.
Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm đã nhanh chóng khẳng định vị trí của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, góp phần quan trọng vào việc phá bỏ độc quyền kinh doanh bảo hiểm kéo dài hàng chục năm Sự xuất hiện của các công ty bảo hiểm mới đã làm đa dạng hóa thị trường và tạo ra sự cạnh tranh tích cực.
Bưu Điện (PTI) với những thông tin cụ thể như sau:
Teân tieáng Anh : Posts & Telecomunication Joint Stock Insurance Company
Teân vieát taét : PTI Địa chỉ trụ sở chính : Tầng 8/4A Láng Hạ, Quận Ba Đình, Hà Nội
+ Kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ
+ Kinh doanh nhượng và nhận tái bảo hiểm phi nhân thọ
+ Giám định, điều tra, tính toán, phân bổ tổn thất, đại lý giám định, xét giải quyết bồi thường và đòi người thứ ba
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) được thành lập theo giấy phép số 3633/GP-UB của Uûy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội vào ngày 01/08/1998 và chính thức hoạt động từ ngày 01/09/1998, với 07 cổ đông sáng lập.
1) Toồng Coõng ty Bửu chớnh Vieón thoõng Vieọt Nam – VNPT
2) Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh
3) Tổng Công ty Cổ phần Tái Bảo hiểm quốc gia Việt Nam – VINARE
4) Công ty Xuất nhập khẩu Vật tư Bưu điện I – COKYVINA
5) Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế – VIBank
6) Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam – VINACONEX
7) Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội - HACC
PTI chuyên cung cấp dịch vụ bảo hiểm và tái bảo hiểm, tập trung vào lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam và thị trường quốc tế.
Trụ sở chính của PTI được đặt tại Hà Nội, nơi tổ chức này được thành lập vào năm 1998 với cơ cấu tổ chức ban đầu chỉ gồm một văn phòng chính cùng ba phòng chức năng.
Công ty đã phát triển mạnh mẽ trong 8 năm hoạt động, được Bộ Tài chính và Uỷ ban Nhân dân các tỉnh phê duyệt, thành lập 22 chi nhánh tại các thành phố lớn như Tp Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, và Hải Phòng Hệ thống đại lý bảo hiểm của PTI hiện diện trên toàn quốc, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu của khách hàng với phương châm phục vụ kịp thời Đầu quý III/2005, công ty đã thực hiện một sự thay đổi quan trọng trong mô hình tổ chức, thành lập Hội sở giao dịch Hà Nội và tách riêng bộ phận kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và chuyên môn hóa bộ máy để phục vụ cho sự mở rộng và phát triển trong tương lai.
Công ty hiện có 550 cán bộ nhân viên, trong đó 74% có trình độ đại học trở lên Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty đều sở hữu kinh nghiệm dày dạn trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của PTI
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức của PTI
Hiện nay PTI có cơ cấu tổ chức như sau: (Sơ đồ tổ chức: Xem phụ lục số 1)
- Ban Tổng Giám Đốc gồm có: Tổng Giám đốc và 03 Phó Tổng giám đốc
- Tại văn phòng Công ty bao gồm 7 phòng quản lý và 4 phòng nghiệp vụ với các nhiệm vụ và chức năng cụ thể như sau:
Phòng kế toán tài chính: Có chức năng tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc
Công ty chịu trách nhiệm quản lý, chỉ đạo, kiểm tra và giám sát lĩnh vực tài chính - kế toán theo quy định của Nhà nước và nội bộ Đồng thời, thực hiện các công tác tài chính - kế toán tại Văn phòng Công ty.
Phòng Tổ chức cán bộ – lao động tiền lương có nhiệm vụ tư vấn và hỗ trợ Ban Tổng Giám Đốc trong việc quản lý công tác tổ chức, cán bộ, đào tạo, lao động tiền lương và thi đua khen thưởng, đảm bảo tuân thủ các chính sách và chế độ của Nhà nước cũng như quy định của Công ty.
Phòng Kế hoạch - Đầu tư có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Ban Tổng Giám Đốc quản lý và chỉ đạo các hoạt động liên quan đến kế hoạch, đầu tư tài chính, xây dựng cơ bản và quản lý cổ đông.
Phòng Tổng hợp: Phòng Tổng hợp có chức năng tham mưu cho Ban Tổng
Giám đốc công ty có trách nhiệm chỉ đạo và điều hành các phòng ban tại văn phòng để thực hiện các chương trình, kế hoạch công tác và quy chế làm việc Đồng thời, giám đốc cũng trực tiếp tổ chức thực hiện các nhiệm vụ như tổng hợp thông tin, thư ký, pháp chế, hành chính, quản trị và lễ tân.
Phòng Công nghệ thông tin nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và hoạt động kinh doanh của Công ty, đồng thời thực hiện thống kê, thu thập, quản lý và cung cấp thông tin hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh và quản lý hiệu quả.
Phòng tái bảo hiểm có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc Công ty và chỉ đạo hoạt động kinh doanh nhận và nhượng tái bảo hiểm Phòng cũng ban hành “Hướng dẫn Tái bảo hiểm” và quản lý, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện hướng dẫn này Ngoài ra, phòng nghiên cứu, xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án tái bảo hiểm cho từng loại hình nghiệp vụ, đồng thời hỗ trợ các đơn vị trong việc khai thác phí và điều kiện bảo hiểm từ các nhà Tái bảo hiểm.
Phòng quản lý đại lý: Có chức năng tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc
Công ty cần ban hành các chính sách nhằm xây dựng, phát triển và quản lý một cách thống nhất, đồng thời giám sát chặt chẽ hoạt động của hệ thống đại lý trên toàn quốc.
Phòng Bảo hiểm Tài sản – Kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc về quản lý và chỉ đạo các công tác chuyên môn liên quan đến Tài sản – Kỹ thuật trong toàn Công ty Phòng này chịu trách nhiệm quản lý và nghiên cứu thiết kế sản phẩm bảo hiểm, tham gia xây dựng kế hoạch kinh doanh và phương án tái bảo hiểm hàng năm Ngoài ra, phòng cũng ban hành các văn bản nghiệp vụ, hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ, thực hiện công tác thống kê và kiểm tra các đơn vị, cũng như quản lý và thực hiện công tác giám định và bồi thường theo phân cấp.
Kết quả kinh doanh của PTI trong một vài năm gần đây
Trong những năm qua, Công ty đã nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ trong các lĩnh vực then chốt, bao gồm việc duy trì và nâng cao năng lực tài chính, đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm cao, đặc biệt từ doanh thu ngoài hệ thống VNPT Công ty đảm bảo lợi nhuận ổn định và duy trì cổ tức cho cổ đông, đồng thời tổ chức bộ máy phát triển và nâng cao đời sống cán bộ nhân viên Dưới đây là một số kết quả kinh doanh nổi bật của Công ty trong bốn năm qua.
Tổng lợi nhuận sau thuế của công ty trong các năm gần đây cho thấy sự biến động rõ rệt: năm 2004 đạt 21,090 tỷ đồng, năm 2005 đạt 23,668 tỷ đồng, năm 2006 giảm xuống còn 17,988 tỷ đồng, nhưng đã tăng trở lại lên 25,462 tỷ đồng vào năm 2007 Đặc biệt, lợi nhuận sau thuế năm 2007 tăng 7,474 tỷ đồng so với năm 2006, tương ứng với mức tăng 41,55%.
Bảng 2.1: Chỉ tiêu lợi nhuận từ năm 2004-2007 Đơn vị tính: tỷ đồng
3 Lợi nhuận trước thueá/ voán CSH
4 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ doanh thu
5 Tỷ suất lợi nhuận sau thueá/ doanh thu
(Nguồn: báo cáo kế hoạch PTI giai đoạn 2004-2007
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu của năm 2006 (20.36%) và 2007 (24,24%) thấp hơn năm 2004 (25%) và 2005 (30%)
Theo kế hoạch chiến lược kinh doanh, Công ty đặt mục tiêu tăng tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn từ 1-3% mỗi năm Tuy nhiên, giai đoạn 2004-2006 ghi nhận sự giảm sút của tỷ suất lợi nhuận trước thuế và sau thuế trên vốn chủ sở hữu, mặc dù doanh thu bảo hiểm gốc tăng Nguyên nhân chủ yếu là do chi phí hoạt động tăng cao và việc mở rộng mạng lưới chi nhánh đòi hỏi đầu tư cơ sở vật chất, dẫn đến lợi nhuận trước thuế chỉ tăng không đáng kể Bước sang năm 2007, Công ty đã cải thiện quản lý chi phí, giúp các chỉ số tài chính có sự tăng trưởng tích cực hơn.
So với ngành kinh tế tổng thể và ngành bảo hiểm, tỷ suất lợi nhuận hiện tại được xem là hợp lý và chấp nhận được.
Hiện nay, PTI đã triển khai 44 sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ chia thành ba nhóm nghiệp vụ:
+ Bảo hiểm tài sản – kỹ thuật
+ Bảo hiểm phi hàng hải
Cơ cấu doanh thu tập trung ở một số sản phẩm chủ yếu sau:
2.2.3 Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ 2004–2007 (Đơn vị tính: Tỷ đồng)
D thu Tỷ trọng D thu Tỷ trọng D Thu Tỷ trọng
I Bảo hiểm tài sản –kỹ thuật 117,229 52.11% 129,873 45,91% 124,052 40.60% 133,464 38,85%
III Bảo hieồm phi hàng hải 67,013 29.79% 110,832 39,18% 132,406 43.34% 155,639 45,31%
(Nguồn: Báo cáo kế hoạch giai đoạn 2004 – 2007)
Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm qua các năm:
Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù naờm 2005
Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù naờm 2004
Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù naờm2006
Phân tích sâu vào kết cấu doanh thu sản phẩm, có thể thấy một đặc thù của PTI:
Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù naờm 2007
Hỡnh 2.1: Cụ caỏu doanh thu theo nghieọp vuù
Bảo hiểm tài sản kỹ thuật Bảo hiểm hàng hải
Bảo hiểm phi hàng hải Nhận tái bảo hiểm
- Sản phẩm thế mạnh của Công ty là bảo hiểm thiết bị điện tử;
Cơ cấu sản phẩm đang dần thay đổi qua các năm, hướng tới sự cân bằng giữa các nghiệp vụ Một trong những nhóm nghiệp vụ nổi bật là tài sản kỹ thuật.
Trong giai đoạn 1998-2005, bảo hiểm tài sản kỹ thuật của Công ty PTI được duy trì và phát triển mạnh mẽ, với tỷ lệ tăng trưởng vượt 10% và chiếm hơn 50% doanh thu toàn công ty PTI dẫn đầu thị trường bảo hiểm thiết bị điện tử, chiếm 80% thị phần, và tỷ lệ tăng trưởng trong giai đoạn 1999-2003 luôn trên 15% Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tỷ trọng doanh thu từ nghiệp vụ này có xu hướng giảm Cụ thể, doanh thu bảo hiểm tài sản kỹ thuật năm 2004 đạt 117,229 tỷ đồng (52,11% tổng doanh thu), giảm xuống còn 129,873 tỷ đồng (45,91%) vào năm 2005, 124,052 tỷ đồng (40,60%) vào năm 2006, và 133,464 tỷ đồng (38,85%) vào năm 2007 Mặc dù doanh thu năm 2005 tăng 10,8% so với năm trước, nhưng năm 2006 giảm 4,48% và năm 2007 chỉ tăng 7,6% so với năm 2006.
Trong lĩnh vực bảo hiểm, nghiệp vụ bảo hiểm thiết bị điện tử đóng góp lớn vào doanh thu, chủ yếu từ khách hàng VNPT, chiếm 67% tổng doanh thu ngành tài sản kỹ thuật Mặc dù các nghiệp vụ khác như bảo hiểm cháy và xây dựng lắp đặt đã được triển khai, nhưng doanh thu tăng trưởng chưa cao Năm 2007, doanh thu bảo hiểm tài sản và thiệt hại đạt 119,124 tỷ đồng, tăng 4,47% so với năm 2006, trong khi doanh thu bảo hiểm cháy chỉ đạt 11,481 tỷ đồng, giảm 4,27% Với số lượng khách hàng ổn định từ Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông và sự thay đổi trong chiến lược phát triển của ban lãnh đạo, nghiệp vụ bảo hiểm tài sản kỹ thuật vẫn được kỳ vọng sẽ là thế mạnh của PTI trong tương lai.
Tốc độ tăng trưởng của PTI giảm dần trong giai đoạn 2004-2007 chủ yếu do sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường bảo hiểm Sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử, thế mạnh của PTI, đã bị nhiều công ty khác tham gia và chào phí cạnh tranh Đặc biệt, vào năm 2006, VNPT quyết định đấu thầu rộng rãi cho tất cả các gói bảo hiểm thiết bị điện tử, dẫn đến sự sụt giảm mạnh doanh thu từ sản phẩm này, kéo theo doanh thu bảo hiểm tài sản kỹ thuật của công ty cũng giảm đáng kể.
Trước tình hình hiện tại, PTI cần áp dụng các biện pháp đối phó với việc giảm phí cho các dịch vụ bảo hiểm hàng hóa Đây là một nghiệp vụ quan trọng, chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu, vì vậy sự biến động của sản phẩm này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của toàn Công ty.
Doanh thu phí bảo hiểm nghiệp vụ hàng hóa của Công ty trong giai đoạn 2004-2007 cho thấy sự biến động rõ rệt Năm 2004, doanh thu đạt 22,083 tỷ đồng, chiếm 9,82% tổng doanh thu bảo hiểm gốc, nhưng sau đó giảm xuống 21,591 tỷ đồng vào năm 2005, tương đương 7,63% Mặc dù doanh thu tăng lên 24,735 tỷ đồng vào năm 2006 (chiếm 8,09%) và 25,219 tỷ đồng vào năm 2007 (chiếm 7,34%), tốc độ tăng trưởng không cao, chỉ đạt 14,56% trong năm 2006 và giảm còn 1,95% vào năm 2007 Tỷ trọng doanh thu từ nghiệp vụ này cũng giảm đáng kể, từ 8,09% năm 2006 xuống 7,34% năm 2007.
Tỷ lệ phí bình quân hàng năm trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa vận chuyển của PTI và toàn thị trường đã giảm đáng kể theo thời gian Nguyên nhân chủ yếu của sự giảm này là do sự thay đổi trong tỷ trọng các mặt hàng xuất nhập khẩu được bảo hiểm, với các mặt hàng có tỷ lệ phí thấp như xăng dầu ngày càng chiếm ưu thế trong nhập khẩu do nhu cầu tiêu thụ nội địa tăng Bên cạnh đó, sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty bảo hiểm trong nước và với thị trường quốc tế đã thúc đẩy các công ty này giảm phí bảo hiểm để giành thị phần.
Doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải đã tăng trưởng mạnh mẽ từ năm 2004 đến 2007, ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của Công ty Cụ thể, năm 2004, doanh thu đạt 67,013 tỷ đồng, chiếm 29,79% tổng doanh thu; năm 2005, con số này tăng lên 110,832 tỷ đồng, chiếm 43,34%; năm 2006 đạt 132,406 tỷ đồng, vẫn giữ tỷ trọng 43,34%; và năm 2007, doanh thu đạt 155,639 tỷ đồng, chiếm 45,31% tổng doanh thu Sự gia tăng doanh thu phí bảo hiểm rất đáng chú ý, với mức tăng 65,39% trong năm 2005 so với 2004, 19,46% trong năm 2006 so với 2005, và 17,55% trong năm 2007 so với 2006.
Bảo hiểm xe cơ giới đã ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ trong doanh thu, với mức tăng trưởng 70,60% vào năm 2005 so với năm 2004, 19,90% vào năm 2006 so với năm 2005, và 19,67% vào năm 2007 so với năm 2006 Đến năm 2007, doanh thu của nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới đạt 134,745 tỷ đồng, trong đó tỷ lệ bồi thường dao động từ 30% đến 33% doanh thu Bảo hiểm vật chất xe là sản phẩm có doanh thu cao nhất, chiếm 70% tổng doanh thu, tiếp theo là bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe đối với người thứ ba và hành khách, chiếm từ 19,50% đến 25,60% Bảo hiểm tai nạn cho người ngồi trên xe chiếm không quá 4%, trong khi bảo hiểm trách nhiệm dân sự đối với hàng hóa trên xe có tỷ trọng nhỏ nhất, chỉ khoảng 1,1% doanh thu.
Về bảo hiểm con người: Mức doanh thu bảo hiểm của nghiệp vụ này năm
Năm 2007, doanh thu của Công ty đạt 20,895 tỷ đồng, tăng 5,46% so với năm 2006 Trước đó, Công ty chủ yếu triển khai bảo hiểm tai nạn, sinh mạng và phẫu thuật nằm viện cho cán bộ công nhân viên ngành Bưu điện, trong khi các sản phẩm bảo hiểm khác như bảo hiểm học sinh và bảo hiểm du lịch chưa được phát triển Tuy nhiên, vào năm 2006, Công ty đã mạnh dạn mở rộng triển khai bảo hiểm học sinh và bảo hiểm du lịch tại các chi nhánh, mang lại kết quả khả quan Tỷ lệ chi trả bồi thường cho nghiệp vụ bảo hiểm con người trong những năm qua dao động từ 45% đến 65% phí bảo hiểm, tương đương với tỷ lệ bồi thường chung của thị trường.
2.2.4 Cơ cấu doanh thu trong và ngoài ngành
PTI đã tập trung mạnh vào việc khai thác các thị trường trọng điểm, với doanh thu chủ yếu đến từ Hà Nội (24%) và Tp Hồ Chí Minh (33%) Ngoài ra, Đà Nẵng, Huế và Hải Phòng đóng góp lần lượt 6%, 3,5% và 4% vào cơ cấu doanh thu Cơ cấu doanh thu của PTI bao gồm cả doanh thu trong ngành và ngoài ngành, cho thấy sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu trong ngành và ngoài ngành năm 2004-2007 Đơn vị tính: Tỷ đồng
Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu %
Tổng cộng 224,997 100 282,894 100 305,515 100 343,494 100 Trong ngành 150,493 66,9 149,136 52,7 137.482 45 145.298 42.3 Ngoài ngành 74,504 33,1 133,758 47,3 168.033 55 198.196 57.7
(Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh của PTI 2004-2007)
Phân tích đánh giá các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của PTI
2.3.1 Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô a Môi trường tự nhiên
Theo khảo sát mức sống dân cư năm 2004 của Tổng cục thống kê, tổng tích lũy trong dân cư đạt trên 112 nghìn tỷ đồng Trong năm này, các kênh huy động vốn truyền thống như ngân hàng, bảo hiểm và chứng khoán đã huy động gần 70 nghìn tỷ đồng, tuy nhiên vẫn còn khoảng 42 nghìn tỷ đồng chưa được đầu tư vào tăng trưởng, cho thấy nguồn vốn tích lũy trong dân cư còn rất lớn.
Việt Nam, với dân số đứng thứ 12 thế giới, đang trải qua một giai đoạn tăng trưởng kinh tế ấn tượng tại Châu Á Sự phát triển này không chỉ giúp người dân ngày càng cải thiện đời sống mà còn nâng cao nhận thức về bảo hiểm Do đó, nhu cầu tham gia bảo hiểm trong cộng đồng ngày càng tăng cao.
Theo chiến lược phát triển ngành bảo hiểm đến năm 2010, tốc độ tăng trưởng doanh thu toàn ngành đạt trung bình 24%, trong đó bảo hiểm phi nhân thọ tăng trưởng trung bình 16,5% mỗi năm Tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm so với GDP đạt 4,2% vào năm 2010.
Sự phát triển kinh tế của Việt Nam, bao gồm các lĩnh vực như đầu tư nước ngoài, xuất nhập khẩu, công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ du lịch, có tác động trực tiếp đến sự tăng trưởng của ngành bảo hiểm.
Việt Nam đã thu hút một lượng lớn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), mang lại lợi nhuận cao cho nhà đầu tư và đóng góp quan trọng vào việc bổ sung nguồn vốn, chuyển giao công nghệ, và hiện đại hóa phương thức sản xuất FDI không chỉ khai thác tiềm năng của đất nước mà còn giúp đào tạo tay nghề, tạo việc làm cho hàng triệu lao động Việt Nam, từ đó nâng cao thu nhập và cải thiện đời sống của người dân.
Kể từ khi thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, Việt Nam đã ký kết nhiều hiệp định hợp tác kinh tế thương mại quan trọng, bao gồm hiệp định với EU vào năm 1992, tham gia ASEAN năm 1996, APEC năm 1998, khu vực mậu dịch tự do AFTA năm 2001, và hiệp định thương mại song phương Việt – Mỹ cùng năm Đặc biệt, vào ngày 07/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).
Gia nhập WTO sẽ tác động mạnh mẽ đến thị trường bảo hiểm Việt Nam, ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và sự ổn định của thị trường tài chính Quá trình hội nhập giúp giảm chi phí dịch vụ, nâng cao chất lượng và mở rộng năng lực thị trường, đồng thời chuyển giao công nghệ quản lý mới và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ Tuy nhiên, việc thực hiện các cam kết cũng có thể gây ra bất ổn cho thị trường tài chính, làm giảm vai trò của kinh tế nhà nước và hệ thống quy định quản lý chưa theo kịp với sự mở cửa của thị trường.
Các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài được phép cung cấp dịch vụ tại Việt Nam, góp phần tăng cường năng lực khai thác bảo hiểm của thị trường Với kinh nghiệm lâu năm, họ sẽ chuyển giao công nghệ và đào tạo nhân lực cho ngành bảo hiểm trong nước Sự tham gia này hứa hẹn mang lại lợi ích tổng thể cho thị trường bảo hiểm Việt Nam Tuy nhiên, các doanh nghiệp bảo hiểm nội địa sẽ không còn được bảo hộ và phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ quốc tế.
Ngày càng nhiều nhân sự có trình độ chuyên môn cao chuyển từ doanh nghiệp bảo hiểm trong nước sang doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài do thu nhập cao hơn Với tiềm lực tài chính mạnh mẽ, các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài tích cực quảng bá sản phẩm, hạ phí bảo hiểm và mở rộng điều khoản để nâng cao lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.
Các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài có quyền cung cấp các dịch vụ bảo hiểm bắt buộc tại Việt Nam, bao gồm bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới, bảo hiểm trách nhiệm dân sự trong hàng không đối với hành khách, và bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp cho các hoạt động tư vấn pháp luật Họ cũng có thể cung cấp bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp cho doanh nghiệp môi giới bảo hiểm, bảo hiểm cháy nổ, cùng các loại bảo hiểm khác phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế Việt Nam Tuy nhiên, sự tham gia của các doanh nghiệp này sẽ không gây ảnh hưởng lớn đến thị trường bảo hiểm mà chủ yếu tác động đến thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt động tại Việt Nam.
Hiện nay, các doanh nghiệp bảo hiểm phải thực hiện tái bảo hiểm bắt buộc tối thiểu 20% qua Tổng công ty cổ phần Tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam (VINARE) Việc xóa bỏ tỷ lệ tái bảo hiểm bắt buộc này sẽ ảnh hưởng đến tổng mức phí bảo hiểm giữ lại của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, giúp các doanh nghiệp bảo hiểm linh hoạt hơn trong công tác tái bảo hiểm.
Mặc dù nền kinh tế đã có những bước phát triển vượt bậc trong những năm qua, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức lớn như dịch bệnh, hạn hán, thiên tai và bão lụt Những yếu tố này đã ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm, trong đó có Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bửu Điện Môi trường chính trị, chính phủ và luật pháp cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành bảo hiểm.
Hoạt động của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện chịu ảnh hưởng của các văn bản pháp luật về kinh doanh bảo hiểm, cụ thể như:
Luật đầu tư và luật doanh nghiệp có hiệu lực từ ngày 01/07/2006 yêu cầu các doanh nghiệp phải mua bảo hiểm theo quy định pháp luật, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển sản phẩm của các doanh nghiệp bảo hiểm.
Vào ngày 07/11/2006, chính phủ đã ban hành nghị định số 130/2006/NĐ-CP quy định về chế độ bảo hiểm cháy, nổ bắt buộc Nghị định này yêu cầu các tài sản như nhà, công trình kiến trúc, trang thiết bị, máy móc, hàng hóa, vật tư và các tài sản khác có giá trị tính được thành tiền phải tham gia bảo hiểm cháy, nổ.
Bảo hiểm bắt buộc cho người Việt Nam du lịch quốc tế đã được quy định rõ ràng trong khung pháp lý từ khi Luật Du lịch có hiệu lực vào ngày 01/01/2006, cùng với các nghị định hướng dẫn của chính phủ về du lịch lữ hành sẽ được ban hành trong thời gian tới.
