MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Lòng trung thành, sự nỗ lực trong công việc và niềm tự hào của nhân viên là những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nghiên cứu này nhằm khảo sát nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP, góp phần vào công trình nghiên cứu chung trên toàn quốc về lĩnh vực này.
- Xác định và đo lường tác động các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP
Để tăng cường lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP, cần đề xuất một số giải pháp hiệu quả nhằm giải quyết tình trạng biến động nhân sự hiện nay Những biện pháp này sẽ giúp giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, duy trì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng Qua quá trình này, thang đo cũng sẽ được hiệu chỉnh để phù hợp hơn với nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phát bảng câu hỏi cho đối tượng nghiên cứu, kèm theo các giải thích cần thiết.
Nghiên cứu áp dụng kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính bội (multiple regression analysis) bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu.
Phương pháp thông kê mô tả được sử dụng nhằm đo lường mức độ cảm nhận tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến biến nghiên cứu.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Khảo sát tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP, đặc biệt tại Xí nghiệp Dịch vụ công cộng, cho thấy lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc Nghiên cứu sẽ cung cấp những kết quả cụ thể, giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa sự trung thành và sự phát triển bền vững của công ty.
Công ty Dịch vụ công ích TNXP cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành, sự nỗ lực và tình cảm gắn bó của nhân viên, đồng thời tìm hiểu cách đo lường những yếu tố này Điều này sẽ giúp họ xây dựng chính sách nguồn nhân lực hiệu quả và triển khai các giải pháp tăng cường lòng trung thành của nhân viên, từ đó nâng cao sự gắn kết với tổ chức và cải thiện năng lực cạnh tranh trong khu vực công.
Nghiên cứu này là tài liệu tham khảo quý giá cho sinh viên ngành quản trị nhân sự và quản trị kinh doanh, cũng như cho các nhà nghiên cứu muốn khám phá lòng trung thành và sự cống hiến của nhân viên trong khu vực công Nó cung cấp cái nhìn sâu sắc về mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức và tầm quan trọng của việc duy trì mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức.
KẾT CẤU LUẬN VĂN
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Giới thiệu về Công ty Dịch vụ công ích TNXP
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Xử lý số liệu và thảo luận kết quả
Chương 5: Nhận xét và Giải pháp - kiến nghị
CƠ SỞ LÝ LUẬN
KHÁI NIỆM VỀ LÒNG TRUNG THÀNH VÀ THANG ĐO
Theo Niehoff, Moorman và Fuller (2001), lòng trung thành được hiểu là những hành động chủ động thể hiện niềm tự hào và sự cam kết đối với tổ chức.
Lòng trung thành được thể hiện qua việc bảo vệ tổ chức trước những chỉ trích, hạn chế các phàn nàn và tập trung vào những điểm mạnh của tổ chức.
Trung thành là một yếu tố quan trọng trong cam kết tổ chức, có thể tồn tại độc lập Allen và Mayer (1990) xác định ba trạng thái tâm lý của nhân viên đối với tổ chức: Thứ nhất, nhân viên trung thành vì tình cảm chân thành, sẵn sàng ở lại dù có cơ hội tốt hơn; thứ hai, trung thành do không có lựa chọn việc làm tốt hơn; và thứ ba, trung thành vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), lòng trung thành được định nghĩa là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa này tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu của Viện Aon Consulting, cho thấy nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức, ngay cả khi có những lời đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn từ nơi khác (Stum 1999; 2001).
Theo Johnson (2005), nhân viên ngày nay thường trung thành với nghề nghiệp hơn là với nhà tuyển dụng Sự thay đổi này đòi hỏi chúng ta cần đánh giá lại khái niệm trung thành trong mối quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng (Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007, trang 19-20).
Lòng trung thành với tổ chức là tình cảm gắn bó và sự tham gia của nhân viên, được thể hiện qua ba khía cạnh: cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết đạo đức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng lòng trung thành với tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả làm việc của nhân viên, góp phần vào hiệu suất và sự phát triển của tổ chức.
2002, Shaw và cộng sự, 2003, Al Kahtani, 2004)
Sự trung thành với tổ chức được định nghĩa là sự kiên định mạnh mẽ của cá nhân đối với tổ chức, thể hiện qua sự tham gia tích cực (Mowday và Steers, 1979) Nó cũng là trạng thái tâm lý phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ chức (O'Reilly và Chatman, 1986) Trung thành với tổ chức còn được xem là sự ràng buộc giữa cá nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990), cùng với sự sẵn lòng cống hiến hết mình và duy trì mối quan hệ bền chặt với tổ chức (Kalleberg và cộng sự, 1996).
Sự trung thành của nhân viên với tổ chức được định nghĩa là sự tham gia, thỏa mãn và nhiệt tình trong công việc (Harter và cộng sự, 2002), cùng với khả năng sẵn sàng giúp đỡ tổ chức thành công bền vững, chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố tình cảm và nhận thức (Perrin, 2003) Nó cũng thể hiện thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức và các giá trị của nó (Robinson và cộng sự, 2004) Nhân viên trung thành thể hiện qua ba hành vi chính: nói tốt về tổ chức, mong muốn trở thành thành viên lâu dài và nỗ lực cống hiến cho sự thành công của tổ chức (Baumruk và Gorman, 2006) Đặc biệt, sự trung thành còn thể hiện qua đam mê và cam kết đầu tư bản thân cho tổ chức (Ericson, 2005, dẫn theo Macey và Schneider, 2008) Khi giá trị và mục tiêu của nhân viên và tổ chức đồng hành cùng nhau, sự trung thành bền vững sẽ được đạt được.
Nhân viên có mức độ trung thành cao thường thực hiện tốt các yêu cầu công việc, đạt được kết quả làm việc xuất sắc và cam kết lâu dài với tổ chức.
1.1.2 Thang đo về lòng trung thành
Sự trung thành với tổ chức được định nghĩa khác nhau bởi từng nhà nghiên cứu, dẫn đến việc xuất hiện nhiều thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này.
Mowday, Porter và Steer (1979) đã xác định ba thành phần chính của sự lòng trung thành trong tổ chức: Cam kết gắn bó hay nhất quán (Identification), nơi nhân viên có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; Cam kết trung thành (Loyalty), thể hiện mong muốn mãnh liệt của nhân viên trong việc duy trì vai trò thành viên của tổ chức; và Cam kết dấn thân (Involvement), phản ánh sự tham gia tích cực của nhân viên vào các hoạt động của tổ chức, luôn nỗ lực tự nguyện vì sự phát triển chung.
Theo Angle và Perry (1981, trang 4), sự trung thành bao gồm hai thành phần chính: Cam kết về giá trị, tức là sự cam kết phục vụ cho mục tiêu của tổ chức, và Cam kết để duy trì, nghĩa là sự cam kết giữ vai trò thành viên trong tổ chức.
- Meyer và Allen (1991, trang 67) đã đề xuất 3 thành phần cam kết, bao gồm:
Cam kết tình cảm (Effective) thể hiện sự gắn bó và đồng nhất của nhân viên với tổ chức; Cam kết duy trì (Continuance) liên quan đến nhận thức về những mất mát chi phí khi rời bỏ tổ chức; trong khi Cam kết đạo đức (Normative) là cảm giác nghĩa vụ và trách nhiệm trong công việc.
Mayer và Schoorman (1992) đã đề xuất hai thành phần cam kết trong tổ chức: Cam kết giá trị, thể hiện niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu cùng giá trị của tổ chức, cùng với sự sẵn sàng nỗ lực vì tổ chức; và Cam kết duy trì, phản ánh mong muốn giữ vai trò thành viên trong tổ chức.
Theo Towers Perrin (2003), cam kết của nhân viên bao gồm hai thành phần chính: cam kết tình cảm (Emotion effective) và cam kết nhận thức (Rational cognitive) Cam kết tình cảm thể hiện sự hài lòng và cảm hứng cá nhân, giúp nhân viên cảm thấy được thừa nhận trong công việc và tự nguyện gắn bó với tổ chức khi họ tin tưởng vào các giá trị và yêu thích công việc của mình Ngược lại, cam kết nhận thức phản ánh mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, cho thấy mức độ hiểu biết của nhân viên về mục tiêu của tổ chức, vai trò của họ trong thành công chung và sự tập trung vào sự phát triển của tổ chức.
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
Theo nghiên cứu của Mehta, Singh, Bhakar và Sinha (2010), lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành tổ chức Lãnh đạo tin tưởng vào mục tiêu, định hướng và sứ mệnh của tổ chức, cũng như vào nhân viên của mình Khi lãnh đạo định hướng cho nhân viên thực hiện sứ mệnh, điều này không chỉ làm tăng sự hài lòng trong công việc mà còn củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn của người lao động gia tăng khi lãnh đạo hiểu biết, thân thiện và biết khen ngợi khi nhân viên làm tốt công việc Việc lắng nghe ý kiến và quan tâm đến lợi ích của nhân viên là rất quan trọng để xây dựng lòng trung thành Nhà quản trị nên tạo ra bầu không khí tin tưởng, xây dựng mối quan hệ tốt và cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên Khi lãnh đạo không sử dụng quyền lực mà dựa vào uy tín, sẽ khuyến khích nhân viên phát huy tài năng và làm việc hiệu quả hơn.
1.2.2 Mối quan hệ Đồng nghiệp và Lòng trung thành
Theo nghiên cứu của Matzler và Renzl (2006), lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn từ mối quan hệ với đồng nghiệp Cụ thể, nhân viên sẽ càng trung thành hơn khi họ cảm thấy được sự tin tưởng từ những người xung quanh.
Theo Trần Kim Dung (2005), mức độ thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm lòng trung thành, phụ thuộc vào yếu tố đồng nghiệp.
Con người nhận được nhiều giá trị từ công việc, không chỉ là tiền bạc và thành tựu Đối với phần lớn người lao động, công việc còn đáp ứng nhu cầu tương tác xã hội Do đó, sự hỗ trợ và hợp tác từ đồng nghiệp có thể gia tăng lòng trung thành của họ đối với công việc Đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong trải nghiệm làm việc của mỗi nhân viên.
Mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp không chỉ giúp nhân viên cảm thấy hứng thú hơn khi đến nơi làm việc mà còn là động lực thúc đẩy họ yêu công việc hơn Những mối quan hệ này khích lệ và động viên tinh thần làm việc, đồng thời tăng cường lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Việc trao đổi kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc sẽ trở nên thuận lợi hơn Ngược lại, nếu có mâu thuẫn hay xung đột giữa các nhân viên, điều này có thể dẫn đến sự xa cách, khó khăn trong giao tiếp và ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất làm việc cũng như lòng trung thành với công ty.
1.2.3 Mối quan hệ Phúc lợi và Lòng trung thành
Nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman, Ozkan và Pastuszak (2011) chỉ ra rằng một trong năm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng là lòng trung thành, mà cụ thể là thông qua việc tưởng thưởng và ghi nhận, hay còn gọi là phúc lợi.
Theo Trần Kim Dung (2005), phúc lợi doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống người lao động, giúp kích thích sự trung thành và gắn bó của nhân viên Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ hưu trí, nghỉ phép, lễ, bữa trưa do doanh nghiệp tài trợ, cùng với các khoản trợ cấp cho nhân viên có nhiều con hoặc trong hoàn cảnh khó khăn, và quà tặng cho nhân viên trong các dịp đặc biệt như cưới hỏi hay mừng thọ cha mẹ.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai thành phần chính: phúc lợi theo quy định pháp luật và phúc lợi tự nguyện do các công ty áp dụng để khuyến khích nhân viên Phúc lợi tự nguyện bao gồm các chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe, dịch vụ hỗ trợ, và các khoản trợ cấp như trợ cấp cho trung tâm chăm sóc trẻ em và chương trình chẩn đoán huyết áp Mặc dù mỗi công ty có những sáng kiến riêng về phúc lợi, nhưng mục tiêu chung là khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, tạo sự an tâm và gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.2.4 Mối quan hệ Lương và Lòng trung thành
Lương bổng vừa là một khoản chi phí lớn vừa là một tài sản quan trọng trong doanh nghiệp Chi phí lao động thường chiếm khoảng 50% tổng chi phí trong các ngành dịch vụ Bên cạnh đó, đãi ngộ hợp lý không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn thúc đẩy nhân viên nỗ lực và làm việc hiệu quả hơn Do đó, lương bổng có tiềm năng ảnh hưởng tích cực đến hành vi và năng suất làm việc của nhân viên.
Lương bổng hợp lý không chỉ giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc mà còn gia tăng năng suất lao động Khi mức lương được đảm bảo, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sẽ giảm, đồng thời lòng trung thành của họ với công ty cũng được củng cố.
Một số công ty muốn thu hút nhân tài bằng cách trả lương cao hơn so với các đối thủ, trong khi một số khác lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức trung bình của ngành Nguyên nhân của việc trả lương thấp có thể do tình trạng tài chính khó khăn hoặc quan điểm rằng không cần nhân viên giỏi cho những công việc đơn giản Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng việc trả lương thấp không tiết kiệm chi phí lao động, mà ngược lại, có thể dẫn đến chi phí cao hơn do năng suất lao động kém và tỷ lệ nhân viên giỏi rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội có mức lương tốt hơn, ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Theo Trần Kim Dung (2005), việc trả công lao động là một thách thức lớn cho các nhà quản trị trong mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nhiều quan điểm và mục tiêu khác nhau trong việc thiết lập hệ thống trả công, nhưng nhìn chung, họ đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Hầu hết mọi người đánh giá chất lượng công việc và sự thành đạt của nhân viên dựa trên thu nhập mà công việc mang lại Thu nhập cao không chỉ mang lại sự thỏa mãn về mặt vật chất mà còn tạo điều kiện cho nhân viên an tâm cống hiến và chú trọng hơn đến công việc Điều này có tác động lớn đến tinh thần làm việc và lòng trung thành của nhân viên.
1.2.5 Mối quan hệ Đặc điểm công việc và Lòng trung thành
Theo Trần Kim Dung (2005), mức độ thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm lòng trung thành, phụ thuộc vào 6 yếu tố, trong đó Bản chất công việc đóng vai trò quan trọng.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
Bài viết trình bày khái niệm về lòng trung thành của nhân viên và tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề này Qua thống kê, có bảy yếu tố chính ảnh hưởng đến lòng trung thành, bao gồm Đặc điểm công việc, Thu nhập, Đào tạo thăng tiến, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Điều kiện làm việc và Phúc lợi, được nhiều tác giả nghiên cứu Các yếu tố này cũng được áp dụng trong mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines Tuy nhiên, do đặc điểm nhân sự tại Công ty có trình độ và thu nhập thấp, làm việc trong điều kiện khó khăn, yếu tố Điều kiện làm việc có thể không tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại đây Do đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết với sáu yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Các giả thuyết nghiên cứu
H1: Đặc điểm công việc tương quan cùng chiều với lòng trung thành của cán bộ nhân viên Công ty Dịch vụ Công ích TNXP
H2: Đào tạo thăng tiến tương quan cùng chiều với lòng trung thành của cán bộ nhân viên Công ty Dịch vụ Công ích TNXP
H3: Lãnh đạo tương quan cùng chiều với lòng trung thành của cán bộ nhân viên Công ty Dịch vụ Công ích TNXP
H4: Đồng nghiệp tương quan cùng chiều với lòng trung thành của cán bộ nhân viên Công ty Dịch vụ Công ích TNXP
H5: Thu nhập tương quan cùng chiều với lòng trung thành của án bộ nhân viên Công ty Dịch vụ Công ích TNXP
Phúc lợi tại Công ty Dịch vụ Công ích TNXP có mối tương quan tích cực với lòng trung thành của cán bộ nhân viên, cho thấy rằng việc đầu tư vào đào tạo và cơ hội thăng tiến không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn gia tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Trung thành của nhân viên
Trung thành của nhân viên Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc
Lãnh đạo Lãnh đạo Đồng nghiệp Đồng nghiệp
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương này trình bày lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu tổng quát nhằm thiết lập mối quan hệ giữa các biến và giả thuyết nghiên cứu.
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ CÔNG ÍCH TNXP
Thông tin doanh nghiệp
Công ty Dịch vụ công ích TNXP được thành lập vào ngày 25/9/1997 theo Quyết định số 5242/QĐ-UB-KT Đến ngày 06/04/2010, công ty đã được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ công ích TNXP theo Quyết định số 1579/QĐ-UBND của Ủy ban nhân dân Thành phố.
Mô hình tổ chức của Công ty là mô hình Công ty TNHH một thành viên 100% vốn Nhà nước; Chủ sở hữu là Ủy ban nhân dân Thành phố
Trụ sở chính: số 19 đường Yersin, phường Cầu Ông Lãnh, Quận 1
Vốn điều lệ Công ty: 250 tỷ đồng.
Lãnh vực hoạt động chính
Cung cấp sản phẩm và dịch vụ công ích, hàng hóa thiết yếu nhằm đáp ứng nhu cầu của cộng đồng xã hội theo yêu cầu của Ủy ban nhân dân Thành phố.
Giữ xe (xe 2-4 bánh và giữ xe vi phạm);
Đội trật tự giao thông với 803 người phối hợp cùng Phòng Cảnh sát giao thông đường bộ, đường sắt và Ban An toàn giao thông Thành phố nhằm điều phối, phân luồng và duy trì trật tự an toàn giao thông tại 144 giao lộ trọng điểm và thực hiện các nhiệm vụ đột xuất theo yêu cầu của Thành phố.
Đội trật tự du lịch gồm 248 thành viên phối hợp với chính quyền địa phương và các sở, ngành thành phố nhằm hướng dẫn và bảo vệ khách du lịch, đồng thời giữ gìn an ninh trật tự Đội cũng vận động người dân tham gia khiếu kiện đông người trở về địa phương.
Quản lý và khai thác phà Bình Khánh và Cát Lái;…
Quản lý và khai thác nhà vệ sinh công cộng;
Duy tu và bảo dưỡng cây xanh tại các địa điểm như công viên, Dạ cầu Sài Gòn, và đường Rừng Sác huyện Cần Giờ Tham gia xây dựng các công trình tiện ích công cộng và phúc lợi xã hội, bao gồm thi công đường Rừng Sác, Trường học Tam Thôn Hiệp tại Cần Giờ, và đường Nguyễn Văn Tạo ở Nhà Bè Đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh bất động sản cũng là một trong những hoạt động quan trọng.
Hoàn cảnh ra đời của Công ty
Trong bối cảnh Nhà nước chú trọng phát triển dịch vụ công ích và đối mặt với tình trạng giữ xe quá giá, tiểu tiện và phóng uế bừa bãi gây ô nhiễm môi trường tại trung tâm thành phố, cùng với việc thiếu nước sạch ở huyện Cần Giờ, Công ty Dịch vụ công ích TNXP đã được thành lập theo Quyết định số 5242/QĐ-UB-KT ngày 25/09/1997 để khắc phục những vấn đề này Là một đơn vị đặc thù của Lực lượng TNXP Thành phố, Công ty đã được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ công ích TNXP theo Quyết định số 1579/QĐ-UBND vào ngày 06/04/2010.
Trong suốt 19 năm hoạt động, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể về kinh tế và xã hội, với mục tiêu hàng đầu là hiệu quả xã hội Công ty góp phần quan trọng vào việc ổn định giá giữ xe trên toàn Thành phố, nâng cao mỹ quan đô thị và ý thức vệ sinh nơi công cộng thông qua quản lý nhà vệ sinh công cộng Ngoài ra, Công ty còn đáp ứng nhu cầu nước sinh hoạt cho người dân huyện Cần Giờ và quản lý hiệu quả Bến Phà Bình Khánh, Cát Lái Đặc biệt, Công ty phối hợp với Phòng Cảnh sát giao thông đường bộ, đường sắt Thành phố với 803 trật tự viên giao thông, nhằm tuyên truyền và nhắc nhở người dân chấp hành luật lệ giao thông, đảm bảo an toàn và giảm ùn tắc tại các tuyến đường trọng điểm.
Đội ngũ Trật tự viên du lịch của Công ty, gồm 248 thành viên theo biên bản số 11/BB-LCQ-SDL-TNXP ngày 30/05/2007, thực hiện nhiệm vụ tuần tra và chốt trực tại các khu vực trọng điểm như Chợ Bến Thành, nhà thờ Đức Bà, khu phố Phạm Ngũ Lão, cùng các tuyến đường Lê Lợi, Nguyễn Huệ, Bến Bạch Đằng Lực lượng này đã tích cực bắt giữ các đối tượng cướp giật và bàn giao cho Công an các phường, góp phần hạn chế tệ nạn và nạn đeo bám khách du lịch, đồng thời cung cấp thông tin, hướng dẫn và hỗ trợ du khách khi cần thiết.
Công ty chúng tôi đã triển khai dịch vụ giữ xe tại hầu hết các bệnh viện, trường học, trung tâm văn hóa và công viên, với 96 điểm giữ xe cố định Đội ngũ nhân viên giữ xe gồm 353 người, được công ty đảm bảo mức lương trung bình là 4 triệu đồng/người/tháng.
Các hoạt động đầu tư và kinh doanh bất động sản, cùng với việc thi công xây dựng các công trình tiện ích công cộng, đã mang lại hiệu quả kinh tế đáng kể Lợi nhuận từ những hoạt động này không chỉ bù đắp chi phí mà còn hỗ trợ tăng thu nhập cho lực lượng lao động tham gia thực hiện các nhiệm vụ công ích.
Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh
Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ công ích TNXP luôn hoàn thành xuất sắc các chức năng nhiệm vụ được giao, vượt qua chỉ tiêu kế hoạch hàng năm.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Đvt: 1.000 đ
Chỉ tiêu Tổng doanh thu
3 Hoạt động cung cấp nước sạch 33.459.813
(Nguồn từ Phòng Kế hoạch – tài chính Công ty)
Bộ máy tổ chức – Đặc điểm nhân sự và tình hình quản lý lao động
2.1.5.1 Về Sơ đồ tổ chức bộ máy: (Hình vẽ đính kèm Phụ lục 2)
Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ công ích TNXP hoạt động theo Luật doanh nghiệp, với Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh là chủ sở hữu.
Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm Hội đồng thành viên với 3 thành viên, trong đó có 1 thành viên chuyên trách; Kiểm soát viên; Giám đốc và các Phó Giám đốc; Kế toán trưởng; bộ máy giúp việc với các phòng nghiệp vụ; cùng với các đơn vị trực thuộc như Xí nghiệp, Trung tâm và Ban.
Các phòng nghiệp vụ: 03 phòng, gồm có: Phòng Kế hoạch Tài chính, Phòng Đầu tư Kỹ thuật, Phòng Tổ chức Hành chính
Công ty hiện có 06 đơn vị trực thuộc, bao gồm: Trung tâm Thương mại và Căn hộ CINCO, Xí nghiệp Quản lý phà TNXP, Xí nghiệp Dịch vụ công cộng, Ban quản lý dự án Khu nhà ở Linh Trung, Ban Quản lý dự án Khu dân cư và Thương mại Phú Mỹ, cùng với Ban Quản lý Khai thác xe buýt TNXP.
Tổng số lao động hiện nay: 2.053 380 người (là 2.053 cán bộ - nhân viên trong đó có 380 cán bộ - nhân viên nữ)
Người quản lý doanh nghiệp : 07 người (Hội đồng thành viên 03 người, Kiểm soát viên 01 người, Ban Giám đốc Công ty 02 người, Kế toán trưởng 01 người)
Các phòng nghiệp vụ + Phòng Tổ chức Hành chính : 21 07 người
+ Phòng Kế hoạch Tài chính : 15 10 người + Phòng Đầu tư Kỹ thuật : 25 6 người (04 lao động trực tiếp)
- Đội Xây dựng – Đội công trình: 287 35 người
- Các đơn vị trực thuộc:
Ban Quản lý và Khai thác xe buýt TNXP có 15 nhân viên biệt phái, trong khi Trung tâm Thương mại và Căn hộ CINCO có tổng cộng 18 nhân viên, trong đó có 6 người là đối tác Xí nghiệp Quản lý phà TNXP hiện có 252 nhân viên, trong đó 42 người là lao động gián tiếp.
25 07 người, lao động trực tiếp 227 35 người)
+ Xí nghiệp Dịch vụ công cộng: 1.418 272 người (trong đó lao động gián tiếp 59 20 người, lao động trực tiếp 1.359 252 người)
Ban Quản lý dự án Khu nhà ở Linh Trung có 5 thành viên, trong đó có 2 đối tác Ban Quản lý dự án Khu dân cư và Thương mại Phú Mỹ cũng có 5 thành viên, với 3 đối tác.
2.1.5.3 Phân loại theo hợp đồng lao động:
HĐLĐ không xác định thời hạn : 1.068 người (tỷ lệ 52%)
HĐLĐ xác định thời hạn từ 12 - 36 tháng : 752người (tỷ lệ 37%)
HĐLĐ thời vụ : 233 người (tỷ lệ 11%)
2.1.5.4 Về chuyên môn, nghiệp vụ
Trên đại học : 07 người (tỷ lệ 0.3%)
Đại học : 159 người (tỷ lệ 7.7%)
Cao đẳng : 64 người (tỷ lệ 3%)
Trung cấp : 107 người (tỷ lệ 5%)
Tốt nghiệp cấp III : 1.035 người (tỷ lệ 51%)
Chưa tốt nghiệp cấp III : 681 người (tỷ lệ 33%)
2.1.5.5 Về tình hình thu nhập toàn Công ty:
Thu nhập bình quân toàn Công ty 4.415.976 đ/người/tháng Trong đó
Dự kiến thu nhập cho người lao động hàng năm tăng tối thiểu 6%/năm
2.1.5.6 Đặc điểm nhân sự - tình hình quản lý, sử dụng nguồn lao động
Công ty Dịch vụ công ích TNXP là một đơn vị của Thành phố, chuyên cung cấp sản phẩm và dịch vụ công ích thiết yếu cho đời sống kinh tế - xã hội, nhằm đảm bảo lợi ích chung và an ninh quốc phòng Các dịch vụ như phân luồng giao thông, bảo vệ khách du lịch, giữ xe, cung cấp nước ngọt ở Cần Giờ, và quản lý rừng phòng hộ không nhằm mục tiêu lợi nhuận, mà chủ yếu phục vụ nhu cầu thiết yếu của cộng đồng và phối hợp giữ gìn an ninh trật tự cho Thành phố.
Công ty có nhiều hoạt động trải rộng khắp Thành phố với đội ngũ lao động đông đảo hơn 2000 người, dẫn đến những đặc điểm nhân sự đặc thù.
Công ty có số lượng lao động đông đảo và hoạt động trên nhiều địa bàn, nhưng do tính chất công việc như tiếp xúc với nắng mưa, khói bụi và tiếng ồn, tỷ lệ lao động nữ rất thấp Độ tuổi trung bình của lao động hiện nay từ 24 đến 26, cho thấy lực lượng lao động chủ yếu là thanh niên chưa qua đào tạo, tìm kiếm cơ hội học hỏi và tích lũy kinh nghiệm Điều này tạo ra một môi trường lao động có sự biến động thường xuyên về số lượng lao động.
Công ty thường xuyên có nhu cầu cao về nhân sự do hoạt động lao động trực tiếp biến động liên tục, điều này giúp đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên Công ty hiện nay còn hạn chế, với chỉ 16% cán bộ, nhân viên và người lao động có trình độ từ trung cấp trở lên trong tổng số nhân sự ký hợp đồng lao động từ 12 tháng trở lên Điều này đòi hỏi Công ty cần chú trọng hơn đến công tác đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Thu nhập bình quân của người lao động tại Công ty còn thấp, đặc biệt là đối với lực lượng trật tự viên giao thông và du lịch, khiến họ không đủ sống và khó duy trì gắn bó với Công ty Mặc dù nhu cầu chăm lo chế độ cho nhân viên rất lớn, nguồn lực của Công ty lại hạn chế do doanh thu từ các hoạt động công ích không cao, dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân nhân viên.
3 về chế độ chính sách trật tự viên giao thông và du lịch)
Bảng 2.2: Thống kê số liệu lao động
Tổng số lao động Người 1.986 2.258 2.077 2.062 1.928 1.801
Trong đó lao động nữ Người 305 323 354 407 335 319
Số lao động tăng / giảm qua các năm
Tốc độ tăng / giảm lao động bình quân
(Nguồn từ Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty – không bao gồm 252 lao động vừa tiếp nhận từ Phà Cát Lái đầu năm 2016)
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về Công ty Dịch vụ Công ích TNXP, bao gồm thông tin doanh nghiệp, bối cảnh thành lập, các lĩnh vực hoạt động chính, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh Đồng thời, chương cũng phân tích mô hình tổ chức và đặc điểm nhân sự của công ty, như trình độ, giới tính và tính chất đặc thù của lao động.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
NGUỒN THÔNG TIN
Thông tin thứ cấp trong nghiên cứu được thu thập từ tài liệu nội bộ của Công ty Dịch vụ công ích TNXP, cùng với tài liệu tham khảo và các nghiên cứu trước đây liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức Ngoài ra, các nguồn tài liệu bao gồm sách "Phương pháp nghiên cứu thị trường" của Nguyễn Đình Thọ và sách "Phân tích số liệu với SPSS" của Hoàng Trọng.
Thông tin sơ cấp được thu thập nhằm:
- Hiệu chỉnh thang đo lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP
- Kiểm định giả thuyết đặt ra trong mô hình nghiên cứu
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP
Thông tin trong bài viết được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp và khảo sát trực tuyến đối với người lao động tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP thông qua bảng câu hỏi.
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu của đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (Mixed Methods approach), được thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính và giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.
Cơ sở lý thuyết Thảo luận chuyên gia Điều chỉnh
Kiểm tra tương quan biến tổng
Kiểm tra tương quan biến tổng
Kiểm tra trọng số EFA
Số nhân tố trích Phương sai trích
Kiểm tra trọng số EFA
Số nhân tố trích Phương sai trích
Kiểm định mô hình Kiểm định giả thuyết
Kiểm định mô hình Kiểm định giả thuyết
Nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính
Hình 1.6: Quy trình thực hiện nghiên cứu
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính nhằm điều chỉnh và bổ sung các yếu tố trong mô hình lý thuyết ban đầu Qua đó, tác giả đã cải tiến bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP.
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn tay đôi, sử dụng bảng danh sách câu hỏi mở để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Bảng câu hỏi ban đầu được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết vững chắc.
Trong một nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 6 đối tượng, bao gồm các quản lý và nhân viên chính thức tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP.
- Phó Giám đốc phụ trách nhân sự Công ty Dịch vụ công ích TNXP
- Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Dịch vụ công ích TNXP
- Chủ tịch Công đoàn Công ty Dịch vụ công ích TNXP
- Và 3 nhân viên của 3 bộ phận khác nhau Công ty Dịch vụ công ích TNXP (trật tự viên giao thông, trật tự viên du lịch và giữ xe)
Nội dung phỏng vấn sơ bộ
Lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng Đầu tiên, môi trường làm việc tích cực và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có thể tạo ra sự gắn bó Thứ hai, cơ hội phát triển nghề nghiệp và đào tạo liên tục giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến Thứ ba, chế độ đãi ngộ hợp lý và công bằng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên Cuối cùng, sự công nhận và khen thưởng cho những đóng góp của nhân viên sẽ thúc đẩy lòng trung thành và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
Câu hỏi 2 yêu cầu người trả lời cụ thể hóa chi tiết từng yếu tố Nếu người trả lời chưa hình dung rõ về việc cụ thể hóa, tác giả sẽ gợi ý sử dụng thang đo dựa trên các thang đo trong nghiên cứu lý thuyết, chẳng hạn như các tiêu chí định lượng và định tính để đánh giá hiệu quả và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố.
Ví dụ đối với yếu tố “Thu nhập” Chi tiết như sau:
Tiền lương cạnh tranh so với các Công ty khác Tiền lương được trả công bằng
Mức lương phù hợp với năng lực đóng góp của Anh/Chị Tiền lương từ Công ty có thể nuôi sống gia đình
Trong bảng câu hỏi, Anh/Chị có đề xuất bổ sung hoặc loại bỏ biến nào không? Câu 1 và 2 được áp dụng chung cho 6 đối tượng phỏng vấn, trong khi câu 3 được thiết kế riêng cho 3 đối tượng cụ thể: Phó Giám đốc Công ty Dịch vụ công ích TNXP, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính, và Chủ tịch Công đoàn Công ty Dịch vụ công ích TNXP.
3.3.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ
Các yếu tố có tác động đến lòng trung thành của nhân viên Công ty, theo thứ tự được đề cập nhiều nhất như sau
- Môi trường điều kiện làm việc
- Cơ hội được đào tạo, thăng tiến
Lãnh đạo cần chú trọng đến sự quan tâm của nhân viên, vì các yếu tố được nêu ra trong nghiên cứu định tính đều liên quan đến mô hình ban đầu Những biến hỏi từ cuộc phỏng vấn sẽ được bổ sung vào bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP.
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả nhận thấy rằng mô hình lý thuyết ban đầu vẫn phù hợp và không có sự khác biệt đáng kể Do đó, tác giả quyết định giữ nguyên mô hình lý thuyết với 6 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP.
Sau khi tiến hành phỏng vấn nghiên cứu định tính và nhận được ý kiến từ Phó Giám đốc Công ty Dịch vụ công ích TNXP, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính, cùng Chủ tịch Công đoàn, tác giả đã thực hiện việc chỉnh sửa và bổ sung vào bảng câu hỏi ban đầu để thu thập dữ liệu một cách hiệu quả hơn.
3.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi
Dựa trên mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi để thu thập thông tin về lòng trung thành của người lao động tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP Bảng câu hỏi được chia thành hai phần chính.
Phần 1: Bao gồm các câu hỏi định lượng, sử dụng thang đo Likert 5 điểm cho tất cả các biến Đo lường lòng trung thành của người lao động về 6 vấn đề trong mô hình nghiên cứu
Phần 2: Thông tin cá nhân, để phân nhóm đối tượng khảo sát: vị trí công tác, tuổi, giới tính, thâm niên…
Thang đo Likert 5 mức độ là công cụ phổ biến trong nghiên cứu kinh tế - xã hội, giúp đánh giá các vấn đề đa khía cạnh Việc sử dụng thang đo này cho phép thu thập ý kiến của người trả lời về mức độ tán thành và hài lòng của nhân viên, với 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến bình thường.
Để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP, tác giả sử dụng thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI), một công cụ được đánh giá cao về lý thuyết và thực tiễn Thang đo này được thiết lập bởi Smith et al (1996) và được Trần Kim Dung cùng Trần Hoài Nam (2005) bổ sung, hiệu chỉnh Kết hợp các cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu từ chương 2 với nghiên cứu định tính, tác giả đã phát triển thang đo cho mô hình nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích TNXP, chi tiết được đính kèm trong Phụ lục 11 - Bảng mã hóa thang đo.
NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC – NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm tra lại các thang đo trong mô hình nghiên cứu thông qua bảng câu hỏi khảo sát
Nghiên cứu này, giống như nhiều nghiên cứu Marketing khác, áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Mặc dù cỡ mẫu lớn thường mang lại kết quả tốt hơn, nhưng không có một con số cụ thể nào xác định cỡ mẫu tối ưu cho phương pháp này.
Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá, theo quy định năm 1998, cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho mỗi biến quan sát, và tổng cỡ mẫu không được dưới 100.
Nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi gồm 33 câu, yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu là n = 165 Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (lấy mẫu thuận tiện) với cỡ mẫu trên 30% tại mỗi đơn vị Phương pháp này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình thu thập thông tin nghiên cứu.
3.4.2 Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp thống kê mô tả Frequencies được áp dụng cho dữ liệu thu thập, bao gồm các thống kê liên quan đến các yếu tố mô tả khung mẫu và các yếu tố nhân khẩu học.
3.4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach alpha
Hệ số Cronbach alpha là một chỉ số thống kê quan trọng, đo lường mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong cùng một thang đo Những mục hỏi này cần có sự liên quan chặt chẽ với nhau để đảm bảo tính nhất quán và độ tin cậy của khái niệm được đo lường.
Công thức của hệ số Cronbach’s Alpha là:
Trong đó: là hệ số tương quan trung bình giữa các mục hỏi
Phương pháp này giúp loại bỏ các biến không phù hợp và giảm thiểu biến rác trong nghiên cứu, đồng thời đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ Thang đo có hệ số Cronbach alpha từ 0.6 trở lên được coi là có thể sử dụng cho các khái niệm nghiên cứu mới.
0.7 đến 0.8 là sử dụng được (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Một số nhà nghiên cứu cho rằng hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên có thể được chấp nhận, vì đây chỉ là giới hạn dưới của độ tin cậy của thang đo Ngoài Cronbach’s Alpha, còn nhiều đại lượng khác để đo lường độ tin cậy và giá trị của thang đo Do đó, trong giai đoạn đầu xây dựng bảng câu hỏi, hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng từ 0.6 đến 0.8 là hoàn toàn chấp nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
3.4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá được áp dụng để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Kỹ thuật này rất hữu ích trong việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho nghiên cứu và tìm kiếm mối quan hệ giữa các biến.
Kiểm định Bartlett’s (Bartlett’s Test of Sphericity): Đại lượng Bartlett’s được sử dụng để xem xét giả thuyết H0 các biến không có tương quan trong tổng thể
Kiểm định Bartlett’s có ý nghĩa khi giá trị sig nhỏ hơn 0.05, dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết H0, tức là ma trận tương quan giữa các biến trong tổng thể không phải là ma trận đơn vị.
Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer – Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích Để phân tích nhân tố được coi là thích hợp, trị số KMO cần nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 Ngược lại, nếu trị số KMO dưới 0.5, khả năng phân tích nhân tố không phù hợp với dữ liệu là rất cao.
Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào eigenvalue để xác định số lượng nhân tố
Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình, vì eigenvalue thể hiện lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố.
Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc
Ma trận nhân tố, bao gồm ma trận nhân tố gốc và ma trận nhân tố đã xoay, là một phần quan trọng trong bảng kết quả phân tích nhân tố Các biến có trọng số dưới 0.45 sẽ bị loại bỏ, trong khi những biến không đạt độ phân biệt cao giữa các nhân tố, cụ thể là dưới 0.3, cũng sẽ không được giữ lại.
Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn mối quan hệ giữa các biến chuẩn hóa và các nhân tố, trong đó mỗi biến được xem như một đa thức của các nhân tố Hệ số tải nhân tố (factor loading) cho thấy mức độ tương quan giữa các biến và các nhân tố, với hệ số này phản ánh sự liên kết chặt chẽ giữa chúng Nghiên cứu áp dụng phương pháp trích nhân tố principal components yêu cầu các hệ số tải nhân tố phải có trọng số lớn hơn 0.45 để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy.
3.4.2.4 Kiểm định mô hình bằng hồi quy tuyến tính
Sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, bước tiếp theo là thực hiện phân tích hồi quy bội Kỹ thuật thống kê này giúp phân tích mối quan hệ giữa một biến phụ thuộc và nhiều biến độc lập Mục tiêu chính của phân tích hồi quy bội là mô tả mối liên hệ giữa các biến và dự đoán giá trị của biến phụ thuộc dựa trên các giá trị đã biết của biến độc lập Khi tiến hành hồi quy, cần chú ý đến các thông số quan trọng.
Hệ số Beta là hệ số hồi quy chuẩn hóa, cho phép so sánh trực tiếp giữa các hệ số dựa trên mối quan hệ giải thích của chúng với biến phụ thuộc.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua các phương pháp định tính như thảo luận nhóm và phỏng vấn thử Trong khi đó, nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng Ngoài ra, chương cũng đề cập đến kế hoạch phân tích dữ liệu thu thập được, và chương tiếp theo sẽ trình bày cụ thể kết quả các kiểm định.
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Ở chương này tác giả trình bày kết quả nghiên cứu từ việc phân tích dữ liệu đã thu thập được Các bước thực hiện bao gồm: kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; xây dựng mô hình nghiên cứu điều chỉnh bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định các giả thiết của mô hình
Trong tổng số 300 bảng câu hỏi được phát ra, đã thu về 275 bảng Tuy nhiên, trong số này có 40 bảng không hợp lệ do sai đối tượng và thiếu thông tin cần thiết.
Kết quả là 235 bảng câu hỏi hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu:
Trong khảo sát, 94 mẫu từ cấp 3 trở xuống chiếm 40%, 12 mẫu trung cấp chiếm 5,1%, 8 mẫu cao đẳng chiếm 3,4%, và 16 mẫu đại học chiếm 6,8% Kết quả này cho thấy đối tượng mẫu nghiên cứu có trình độ học vấn thấp, phản ánh đặc thù chung của nhân viên tại công ty Do tính chất công việc đơn giản và mức lương thấp, công ty chủ yếu thu hút và sử dụng nhân viên có trình độ học vấn thấp.
Trong nghiên cứu này, tổng số đối tượng nam được khảo sát là 186 mẫu, chiếm 79,1%, trong khi tổng số nữ là 49 mẫu, chiếm 20,9% Do đặc thù công việc thường xuyên tiếp xúc với khói bụi và nắng gió ngoài đường, như trật tự viên giao thông, du lịch và giữ xe, nên phần lớn lao động là nam giới Do đó, mẫu quan sát phù hợp với tổng thể đơn vị hiện tại.
Đối tượng khảo sát được phân chia theo độ tuổi như sau: 72 mẫu dưới 30 tuổi, chiếm 30,6%; 129 mẫu từ 30 đến 44 tuổi, chiếm 54,9%; và 34 mẫu trên 45 tuổi, chiếm 14,5% Cơ cấu độ tuổi này phù hợp với phân tích đặc điểm nhân sự của công ty, đảm bảo tính đại diện cho các phân tích tiếp theo.
Trong cuộc khảo sát, 31,9% đối tượng có thâm niên công tác dưới 2 năm với 75 mẫu, trong khi 47,7% đối tượng có thời gian công tác từ 2 đến 5 năm với 112 mẫu.
Trong khảo sát, có 35 mẫu, chiếm 14,9%, trong khi 13 mẫu, tương đương 5,5%, là những đối tượng có thời gian công tác từ một năm trở lên Cơ cấu thâm niên công tác này phản ánh chính xác thực trạng hiện tại tại công ty.
Trong nghiên cứu về vị trí công việc, cấp nhân viên thừa hành chiếm tỷ lệ cao nhất với 197 mẫu, tương ứng 83,8%, trong khi cấp quản lý cơ sở có 30 mẫu, chiếm 12,8%, và quản lý cấp trung chỉ có 8 mẫu, chiếm 3,4% Đội ngũ nhân viên thừa hành là nhóm lao động chủ yếu nghỉ việc, do đó, việc duy trì lòng trung thành của họ với công ty là rất quan trọng Mẫu khảo sát này sẽ cung cấp cơ sở cho các phân tích tiếp theo.
Theo khảo sát về mức thu nhập hiện tại, hầu hết nhân viên được khảo sát có thu nhập dưới 4 triệu đồng Đa số người tham gia khảo sát là nhân viên thừa hành và lao động giản đơn, dẫn đến mức thu nhập thấp Kết quả này cho thấy mẫu khảo sát phản ánh đúng thực tế hiện nay.
Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu
Nhân tố Đặc điểm Tần số Tỉ lệ %
Vị trí QL cấp trung 8 3.4
4.2 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha của các thành phần
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Tương quan với biến tổng thể
Cronbach's Alpha nếu loại biến Thành phần Đặc điểm công việc (DD) Alpha: 923
Thành phần Đào tạo, thăng tiến (DT) Alpha: 855
Thành phần Lãnh đạo (LD) Alpha: 823
Thành phần Đồng nghiệp (DN) Alpha: 900
Thành phần Thu nhập (TN) Alpha: 832
Thành phần Phúc lợi (PL) Alpha: 870
Thành phần Lòng trung thành (TT) Alpha: 902
Thành phần Đặc điểm công việc bao gồm 05 biến quan sát DD1, DD2, DD3, DD4, DD5, tất cả đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, do đó được chấp nhận Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.923, lớn hơn 0.7, cho thấy thang đo Đặc điểm công việc đủ độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố tiếp theo.
Thành phần Đào tạo, thăng tiến bao gồm 06 biến quan sát DT1, DT2, DT3, DT4, DT5 và DT6, tất cả đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, do đó được chấp nhận Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.855, lớn hơn 0.7, cho phép thang đo thành phần này được chấp nhận và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
Thành phần Lãnh đạo được xác định qua 05 biến quan sát LD1, LD2, LD3, LD4, LD5 và có hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.823, lớn hơn 0.7, cho thấy thang đo này đủ độ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố tiếp theo.
Thành phần Đồng nghiệp bao gồm 04 biến quan sát: DN1, DN2, DN3 và DN4 Tất cả các biến này đều có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3, vì vậy chúng đều được chấp nhận.
Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach Alpha 0.900 (lớn hơn 0.7) nên thang đo thành phần Đồng nghiệp được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo
Thành phần Thu nhập bao gồm 05 biến quan sát: TN1, TN2, TN3, TN4, và TN5 Tất cả các biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, do đó, chúng đều được chấp nhận.
Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach Alpha 0.832 (lớn hơn 0.7) nên thang đo thành phần Thu nhập được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC
Theo phân tích EFA trên mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến Lòng trung thành như sau: Đào tạo, thăng tiến Đào tạo, thăng tiến
Trung thành của nhân viên
Trung thành của nhân viên Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc
Lãnh đạo Lãnh đạo Đồng nghiệp Đồng nghiệp
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến Lòng trung thành
Các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 được giữ như cũ Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá trên ta tiến hành tính lại giá trị biến mới như sau:
DD = Mean (DD1, DD2, DD3, DD4, DD5)
DT = Mean (DT2, DT3, DT4, DT5, DT6)
LD = Mean (LD1, LD2, LD3, LD4, LD5)
DN = Mean (DN1, DN2, DN3, DN4)
TN = Mean (TN1, TN2, TN3, TN4, TN5)
PL = Mean (PL1, PL2, PL4)
TT = Mean (TT1, TT2, TT3)
KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG PHƯƠNG PHÁP HỒI
Sau khi thực hiện kiểm định thang đo bằng phương pháp EFA và tính toán hệ số Cronbach’s Alpha, chúng tôi đã xác định được 6 nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, chúng tôi sẽ kiểm định sự tương quan giữa các biến.
4.5.1 Kiểm định ma trận tương quan giữa các biến Bảng 4.7: Ma trận tương quan giữa các biến:
TT DD DT LD DN TN PL
Hệ số tương quan 560 ** 586 ** 448 ** 252 ** 539 ** 547 ** 1 Mức ý nghĩa (2 phía) 000 000 000 000 000 000
Bước đầu tiên trong phân tích hồi quy tuyến tính là xem xét mối quan hệ tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau Nếu hệ số tương quan lớn, điều này cho thấy có mối liên hệ giữa các biến, cho phép áp dụng phân tích hồi quy tuyến tính Ngược lại, nếu các biến độc lập có tương quan cao, đây có thể là dấu hiệu của hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.
Ma trận này thể hiện mối tương quan giữa biến phụ thuộc TT và các biến độc lập DD, DT, LD, DN, TN, PL Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến đều có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig nhỏ hơn 0.05.
4.5.2 Phân tích hồi quy Để kiểm định sự phù hợp giữa thành phần DD, DT, LD, DN, TN, PL với TT tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính với phương pháp đưa vào một lượt (Enter)
Như vậy thành phần DD, DT, LD, DN, TN, PL là biến độc lập – Independents và
TT là biến phụ thuộc – Dependent sẽ được đưa vào chạy hồi quy cùng một lúc
Kết quả cho thấy mức ý nghĩa Sig rất nhỏ là 0.00 và hệ số xác định R² đạt 0.608 (R² hiệu chỉnh = 0.598), chứng minh mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với dữ liệu, với 59.8% sự khác biệt của biến độc lập có thể được giải thích bởi sự khác biệt của biến phụ thuộc.
Bảng 4.8: Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy
Hệ số R bình phương hiệu chỉnh
Sai số chuẩn của đánh giá
Các thống kê thay đổi
Hệ số R bình phương thay đổi
Bảng 4.9: Các thông số thống kê trong phương trình hồi quy
Hệ số không chuẩn hóa
Thống kê đa cộng tuyến
B Độ lệch chuẩn Beta Dung sai VIF
Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation factor – VIF) nhỏ (nhỏ hơn
4) cho thấy các biến độc lập này không có quan hệ chặt chẽ với nhau nên không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra Do đó, mối quan hệ giữa các biến độc lập không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả giải thích của mô hình hồi quy
Trong 6 thành phần đo lường Lòng trung thành nêu trên hầu hết đều có ảnh hưởng đáng kể đến Lòng trung thành với mức ý nghĩa sig < 0,05 Như vậy trong 6 giả thuyết đặt ra trong mô hình nghiên cứu chính thức ta đều chấp nhận
Từ Bảng 13 cho ta hàm hồi quy có dạng như sau:
TT = 0.306*DD + 0.150*DT + 0.135*LD + 0.117*DN + 0.238*TN + 0.127*PL
Hệ số hồi quy mang dấu dương thể hiện các yếu tố trong mô hình hồi quy trên ảnh hưởng tỷ lệ thuận chiều đến Lòng trung thành
Từ bảng trên ta có hệ số hồi quy chuẩn hoá được viết dưới dạng như sau:
TT = 0.298*DD + 0.136*DT + 0.140*LD + 0.115*DN + 0.206*TN + 0.114*PL
4.5.3 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến Lòng trung thành từ mô hình hồi quy
4.5.3.1 Yếu tố Đặc điểm công việc
Yếu tố Đặc điểm công việc Giá trị trung bình
Trong công việc, tôi áp dụng nhiều kỹ năng khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ Tôi luôn hiểu rõ về công việc mình đang làm, điều này giúp tôi thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ được giao Hơn nữa, công việc của tôi có tầm quan trọng lớn đối với hoạt động của đơn vị, điều này khiến tôi cảm thấy trách nhiệm và động lực trong công việc hàng ngày.
Tôi được quyền quyết đi ̣nh một số vấn đề công viê ̣c nằm trong năng lực của mình 3,51
Tôi được làm công việc phù hợp với năng lực của mình, với điểm đánh giá trung bình đạt 3,46 Kết quả cho thấy các yếu tố đặc điểm công việc ở mức trung bình và khá, đặc biệt là yếu tố liên quan đến sự phù hợp giữa công việc và năng lực cá nhân.
Các ứng viên đánh giá thấp quyền quyết định trong công việc của mình, cho rằng họ thường phải chờ đợi sự phê duyệt từ nhiều cấp quản lý, từ Tổ đến Lãnh đạo Công ty, gây cản trở cho hiệu suất làm việc Họ đề xuất ban lãnh đạo nên giảm bớt thủ tục để cải thiện quy trình làm việc Về việc làm phù hợp với năng lực, nhân viên cảm thấy bị điều động thường xuyên do tính chất đa dạng của công việc, dẫn đến việc thực hiện các nhiệm vụ không phù hợp Họ mong muốn được huấn luyện tốt hơn và hiểu rõ công việc trước khi thực hiện để nâng cao hiệu quả công việc.
Yếu tố Lãnh đạo Giá trị trung bình
Tôi không gă ̣p khó khăn trong viê ̣c trao đổi và giao tiếp với cấp trên 3,03
Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ tôi khi cần thiết, thể hiện sự công bằng trong cách đối xử với tất cả nhân viên Họ cũng ghi nhận những đóng góp của tôi đối với đơn vị, tạo động lực cho tôi tiếp tục cống hiến.
Cấp trên của tôi là người có năng lực 3,57
Nghiên cứu cho thấy lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên, mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên chỉ được đánh giá ở mức trung bình Nhân viên mong muốn lãnh đạo phải có năng lực và kỹ năng giao tiếp tốt, đồng thời là người được cấp dưới nể phục và làm gương Thực tế cho thấy nhiều nhân viên không biết rõ về lãnh đạo cấp cao, cho thấy sự thiếu gần gũi Ngoài ra, nhân viên cũng bày tỏ lo ngại về sự công bằng trong việc thăng tiến và đãi ngộ, khi một số lãnh đạo vẫn dựa vào cảm tính và thiếu tính dân chủ Họ khao khát một lãnh đạo công bằng, dễ gần, và biết lắng nghe ý kiến của nhân viên.
Yếu tố Thu nhập Giá trị trung bình
Mức lương của tôi hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi đối với đơn vị 3,79
Tôi nhận được các khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của mình 3,77
Lương, thưởng và trợ cấp hiện được phân phối khá công bằng 3,75 Đơn vị khen thưởng kịp thời khi người lao động có thành tích 4,11
Thu nhập của tôi tại đơn vị là đủ sống 3,82
Công tác trả lương được coi là công cụ tạo lòng trung thành, nhưng mức thu nhập hiện tại của nhân viên tại Công ty đang thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, gây khó khăn trong việc đảm bảo mức sống Trung bình, lương của đội ngũ trực tiếp chỉ đạt 4.263.485 đồng/người/tháng, trong khi các Công ty bảo vệ khác trong Thành phố đều tuyển dụng với mức lương trên 5 triệu đồng/tháng, và đặc biệt, nhân viên từ TNXP có mức lương tối thiểu 6 triệu đồng/tháng Hơn nữa, việc trả lương hiện tại mang tính chất cào bằng, không đủ để kích thích và động viên nhân viên làm việc hiệu quả.
4.5.3.4 Yếu tố Đào tạo, thăng tiến
Yếu tố Đào tạo, thăng tiến Giá trị trung bình
Tôi đã được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Đơn vị luôn tạo điều kiện cho tôi học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc.
Chính sách thăng tiến của đơn vị được đánh giá là công bằng và minh bạch, tuy nhiên, nhiều nhân viên cho rằng thực tế không như vậy Đơn vị luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực, nhưng công tác đào tạo chưa đảm bảo đúng người, đúng chuyên ngành Mặc dù tôi đã tham dự những khóa đào tạo cần thiết cho công việc, nhưng kết quả đánh giá cho thấy các yếu tố liên quan đến đào tạo và thăng tiến chỉ đạt mức trung bình và khá Cụ thể, chính sách thăng tiến thường bị cho là không minh bạch do việc bổ nhiệm không theo quy hoạch Hơn nữa, công tác đào tạo chủ yếu mang tính hình thức và không đáp ứng được nhu cầu thực tế của công việc Tình trạng tuyển dụng cũng khá sơ sài, chỉ yêu cầu bằng Cấp 2 trở lên và sức khỏe, dẫn đến chất lượng nhân viên không cao.
Phổ thông trung học, đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ đúng trọng tâm, đúng người, đúng chuyên ngành nhằm đáp ứng công việc thực tế hiện nay
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY DỊCH VỤ CÔNG ÍCH TNXP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỀ ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
Mỗi công việc đều phù hợp với một nhóm người nhất định, vì vậy để phát huy năng lực cá nhân, công ty cần bố trí nhân viên vào vị trí tương thích với sở trường, năng khiếu, kinh nghiệm và sức khỏe của họ Việc này sẽ giúp nhân viên có tinh thần làm việc hăng say, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Do đó, Công ty Dịch vụ công ích TNXP cần thực hiện các biện pháp phù hợp để tối ưu hóa sự phân công công việc.
Thực hiện bố trí và điều động luân chuyển đúng người, đúng việc
Để đảm bảo hiệu quả trong tuyển dụng, cần xác định rõ nhu cầu và tiêu chuẩn cho từng loại công việc, bao gồm trình độ, năng khiếu, tính cách, kinh nghiệm, tuổi và giới tính Ví dụ, vị trí Trật tự viên bảo vệ khách du lịch yêu cầu biết ngoại ngữ và có kỹ năng võ thuật, trong khi nhân viên cây xanh cần có chứng chỉ chăm sóc cây xanh Dựa trên các tiêu chí này, tiến hành tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự phù hợp với từng công việc.
Sau khoảng thời gian làm việc 6 tháng, việc đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên là rất cần thiết Quá trình này giúp tổ chức rà soát và điều chỉnh việc bố trí cũng như sử dụng nhân sự, đảm bảo phù hợp với các đặc điểm như trình độ, năng khiếu, sở trường, tính cách và sức khỏe của từng nhân viên.
Gia tăng yêu cầu công việc là cần thiết, nên điều chỉnh để tăng cường mức độ khó khăn và trách nhiệm Bằng cách này, công ty không chỉ tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi liên tục mà còn giúp họ cảm thấy hứng thú với công việc, từ đó nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
Có kế hoạch sử dụng, bố trí nhân sự khoa học, dài hạn
Theo thống kê gần đây, nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên bộ phận trực tiếp là do sự thay đổi công việc thường xuyên, gây ra xáo trộn và khó khăn trong việc thích ứng Để khắc phục tình trạng này, Ban Lãnh đạo Công ty cần thiết lập các giải pháp nhằm tạo sự ổn định trong công việc, bao gồm việc lập kế hoạch sử dụng và bố trí lao động một cách khoa học và dài hạn Điều này sẽ giúp nhân viên có điều kiện để thích nghi và ổn định công việc, từ đó phát huy tối đa năng lực của họ Cần tránh tình trạng luân chuyển và điều động nhân viên một cách "chắp vá", gây bất ổn cho đội ngũ lao động.
Trao quyền đủ cho nhân viên để thực hiện công việc
Phân cấp và phân quyền cho cán bộ cấp trung, đặc biệt là lãnh đạo Xí nghiệp, nhằm trao quyền tự chủ cho đơn vị, từ đó tăng cường tính sáng tạo và chủ động trong điều hành Điều này giúp giải quyết công việc hiệu quả hơn, đồng thời giảm thiểu tình trạng xin – cho qua nhiều cấp, cắt giảm thủ tục trung gian rườm rà, tiết kiệm thời gian và công sức.
Trao quyền cho nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ tự tin hơn trong công việc Khi được công ty tin tưởng giao quyền hạn, nhân viên có khả năng quyết định phương pháp và trình tự thực hiện công việc, từ đó nâng cao lòng trung thành và sự gắn bó với tổ chức.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỀ
Mức lương bình quân của nhân viên trực tiếp hiện nay rất thấp so với chi phí sinh hoạt tại Thành phố, chỉ đủ để trang trải cho bản thân mà không thể nuôi gia đình hay tích lũy Hình thức trả lương cào bằng không khuyến khích nhân viên và làm giảm lòng trung thành với Công ty Do đó, cần thiết phải áp dụng chính sách tiền lương mới Ban Lãnh đạo Công ty cần khẩn trương thực hiện các giải pháp cải cách lương để thu hút và giữ chân nhân viên.
5.2.1 Trả lương theo hiệu quả công việc, có đánh giá mức độ, chất lượng hoàn thành công việc hằng tháng cho nhân viên
Công ty sẵn sàng chi trả mức lương cao cho nhân viên có hiệu suất công việc xuất sắc, trong khi sẽ xem xét giảm lương hoặc thậm chí sa thải những nhân viên không đạt yêu cầu.
Mức lương hợp lý cần đảm bảo tính cạnh tranh và phù hợp với từng lĩnh vực hoạt động của công ty Việc khảo sát và phân tích thị trường là cần thiết để xác định mức thu nhập hợp lý, đồng thời lương phải phản ánh sự phát triển kinh tế và mức sống của người lao động Điều này cũng đảm bảo rằng mức lương được trả ngang bằng với các doanh nghiệp trong cùng ngành.
Xây dựng qui chế trả lương và thưởng dựa trên kết quả làm việc của nhân viên là cần thiết để phân phối thu nhập công bằng, không cào bằng mà phù hợp với tính chất và độ phức tạp của công việc Cần mạnh dạn chi trả lương cao cho những nhân viên có năng lực và chất lượng công việc tốt Quản lý và sử dụng lao động hiệu quả sẽ tạo lợi thế về chi phí tiền lương so với đối thủ cạnh tranh Để thực hiện điều này, cần xây dựng qui chế trả lương và thưởng dựa vào hệ số hiệu quả công việc, lấy tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên làm căn cứ Hệ số hiệu quả công việc có thể được xây dựng dựa trên 16 tiêu chuẩn đánh giá, có thể điều chỉnh số lượng tiêu chuẩn tùy theo nhu cầu.
Yếu kém: Không đáp ứng được yêu cầu công việc
Trung bình: Thất thường, thỉnh thoảng đáp ứng được yêu cầu
Mức độ Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu kém Điểm 5 4 3 2 1
Bảng 5.1: Bảng tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
TT CÁC TIÊU CHUẨN ĐIỂM
NHẬN XÉT Nhân viên tự đánh giá Cấp trên trực tiếp
5 Thái độ với công việc
7 Sáng kiến và tiết kiệm
12 Tuân thủ nội quy lao động
14 Cách tổ chức, sắp xếp công việc
15 Tính đáng tin cậy và triển vọng
16 Tham gia hoạt động đoàn thể
Mỗi tiêu chuẩn được đánh giá theo mức độ quan trọng từ thấp đến cao, chia thành 5 mức độ: Yếu kém, trung bình, khá, tốt và xuất sắc Điểm số tương ứng với từng mức độ được quy định rõ ràng.
Khá: Đáp ứng được yêu cầu khi có sự hướng dẫn, giám sát
Tốt: Thường xuyên đáp ứng yêu cầu công việc với sự gợi ý của cấp trên
Xuất sắc: Đạt được những thành tích nổi bật, hiếm có, vượt yêu cầu công việc, được đánh giá cao
Tổng điểm tối đa cho 16 yếu tố là 100, với 4 yếu tố đầu được tính hệ số 2 Kết quả đánh giá sẽ xác định hệ số hoàn thành công việc của từng cán bộ nhân viên.
Kết quả đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào cảm nhận chủ quan của người lãnh đạo Do đó, việc đảm bảo mức lương công bằng cho nhân viên rất cần sự công tâm và khách quan từ người quản lý.
Doanh nghiệp có thể xây dựng thang bảng lương riêng để phản ánh mức độ phức tạp của công việc và khuyến khích lao động giỏi, có năng lực, thay vì phải tuân thủ theo thang bảng lương nhà nước.
5.2.2 Kiến nghị tăng mức lương khoán cho trật tự viên TNXP Đối với các nhân viên được hưởng lương từ Ngân sách cấp không tạo ra doanh thu lợi nhuận, trong điều kiện đặc thù Công ty hoạt động vì mục tiêu công ích, không có lợi nhuận cao để bù đắp chi phí cho lực lượng này, do đó đề xuất
Bảng 5.2: Bảng tiêu chuẩn xếp loại nhân viên Điểm Loại Hệ số điều chỉnh lương
Từ 95 đến 100 điểm Xuất sắc 1,2
Từ 85 đến 94 điểm Hoàn thành tốt 1,0
Từ 75 đến 84 điểm Hoàn thành 0,9
Từ 60 đến 74 điểm Trung bình 0,8
Ban Lãnh đạo Công ty Công ích TNXP đã kiến nghị Ủy ban nhân dân TpHCM và Sở Tài chính TpHCM về việc tăng mức lương khoán cho trật tự viên giao thông và trật tự viên du lịch Mục tiêu của kiến nghị này là cải thiện đời sống cho các trật tự viên, đồng thời duy trì sự gắn bó của lực lượng này với công ty, nhằm thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ chính trị và kinh tế xã hội của Thành phố.
Theo Quyết định số 5575/QĐ-UBND ngày 30/10/2015 của Ủy ban nhân dân TpHCM, mức chi trả hiện nay cho trật tự viên giao thông là 3.649.000 đồng/tháng và cho trật tự viên du lịch là 3.866.000 đồng/tháng Mức lương này bao gồm các khoản đóng góp như bảo hiểm bắt buộc và kinh phí công đoàn theo quy định của luật lao động.
Mức lương đề xuất cho trật tự viên cần được điều chỉnh để đảm bảo đáp ứng nhu cầu sinh hoạt bình thường, duy trì sự gắn bó và tuân thủ các quy định pháp luật theo Nghị định số 122/2015/NĐ-CP, Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH và Luật Bảo hiểm số 58/2014/QH13 Đề xuất này nên được tính toán dựa trên công thức hợp lý.
Mức lương khoán Mức lương tối tiểu vùng do Chính phủ quy định tại từng thời điểm x 107% +
Các khoản đóng góp bắt buộc theo quy định tại từng thời điểm
Tại thời điểm hiện nay :
• Mức lương tối tiểu vùng đối với lao động đã qua đào tạo = 3.500.000 x 107% = 3.745.000 đồng
Bảo hiểm bắt buộc = 22% x 3.745.000 = 823.900 đồng
Kinh phí công đoàn = 2% x 3.745.000 = 74.900 đồng
Mức lương khoán của trật tự viên = 3.745.000 + 823.900 + 74.900=
GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỀ LÃNH ĐẠO 74 5.4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỀ
Theo phân tích, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ công ích TNXP Một lãnh đạo dễ giao tiếp, công bằng và được nhân viên nể phục sẽ góp phần tạo ra và duy trì lòng trung thành của họ Do đó, lãnh đạo công ty cần thực hiện các đề xuất nhằm nâng cao mối quan hệ và sự gắn bó với nhân viên.
Lãnh đạo cần gương mẫu trong việc thực hiện chính sách và phong trào của công ty, trở thành hình mẫu cho nhân viên nể phục và noi theo Sự tin cậy của lãnh đạo không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống là yếu tố quan trọng để xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên.
Lãnh đạo cần phải gần gũi với nhân viên, lắng nghe ý kiến và tạo ra nhiều kênh thông tin để nắm bắt tâm tư của họ Việc thường xuyên tiếp xúc với người lao động và tổ chức chương trình gặp gỡ định kỳ mỗi quý là rất quan trọng Ngoài ra, cần có Phòng tiếp dân để nhân viên có thể trình bày những khó khăn, vướng mắc của mình và lên lịch cố định cho các cuộc gặp Hơn nữa, việc thiết lập đường dây nóng để tiếp nhận thông tin phản ánh từ nhân viên và người dân cũng là một giải pháp hiệu quả.
Lãnh đạo nên áp dụng phong cách quản lý dân chủ để trao quyền cho nhân viên, thể hiện sự tin tưởng qua việc giảm bớt kiểm soát Việc cho phép nhân viên lập kế hoạch công việc không chỉ giúp họ cảm thấy được tôn trọng mà còn khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn và tăng lòng trung thành với công ty Cụ thể, cần thực hiện phân cấp và phân quyền cho Xí nghiệp để nhân viên có thể chủ động giải quyết công việc một cách hiệu quả.
Ghi nhận kịp thời và dân chủ những đóng góp của nhân viên cấp dưới là rất quan trọng; việc thực hiện các hình thức khen thưởng và động viên công bằng giúp khích lệ tinh thần làm việc của họ Cụ thể, có thể tuyên dương nhân viên trước tập thể qua phát biểu hoặc văn bản, từ đó tăng cường lòng trung thành Ví dụ, có thể cấp giấy khen hoặc thưởng đột xuất cho trật tự viên du lịch có thành tích bắt cướp, trả lại đồ rơi, hay khen thưởng tập thể nhân viên giữ xe khi vượt chỉ tiêu doanh thu trong 3 tháng liên tiếp.
Công bằng và minh bạch trong việc đề bạt nhân viên là yếu tố quan trọng mà cấp trên cần tuân thủ Khi lựa chọn nhân viên để đề bạt, cần đảm bảo rằng quy trình thực hiện đúng tiêu chí và tiêu chuẩn đã đề ra Việc công khai và minh bạch trong quá trình bổ nhiệm sẽ giúp tạo dựng niềm tin và khuyến khích sự phát triển của nhân viên Hơn nữa, việc trọng dụng người tài, có năng lực thực sự, thay vì chỉ chọn những người biết nghe lời hay nịnh hót, sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức.
5.4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỀ ĐÀO TẠO-THĂNG TIẾN
Đào tạo là yếu tố quan trọng giúp công ty khai thác tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên Việc này không chỉ cải thiện nghiệp vụ và kỹ năng của nhân viên mà còn hỗ trợ họ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn Để cải thiện công tác đào tạo và thăng tiến tại công ty Dịch vụ công ích TNXP, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể.
Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Công ty cần nỗ lực tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên bằng cách mở rộng và đa dạng hóa các dịch vụ công ích Để đạt được điều này, công ty cần tăng trưởng và phát triển các lĩnh vực hoạt động mới, từ đó tạo ra nhiều việc làm hơn Cụ thể, công ty nên tham gia sâu vào các lĩnh vực như vận tải hành khách công cộng, đảm bảo an ninh trật tự và kiểm soát vé trên xe buýt, đưa rước học sinh tại các trường trung tâm thành phố, vớt lục bình trên sông Sài Gòn, cũng như đào tạo và sát hạch lái xe.
Công ty cần chú trọng nâng cao công tác đào tạo như một phương thức hỗ trợ phát triển nghề nghiệp cho từng thành viên, từ đó gia tăng giá trị công ty Ngoài các khóa đào tạo kỹ năng cơ bản qua chương trình đào tạo tại chỗ, công ty nên xây dựng thêm các khóa học bổ sung nhằm trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết cho nhân viên Cụ thể, cần thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ trật tự viên giao thông và du lịch bằng cách tổ chức các lớp học về Luật giao thông, kỹ năng điều tiết giao thông, ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, văn hóa, nghiệp vụ du lịch, và võ thuật Đồng thời, công ty cũng cần tổ chức kiểm tra, giám sát việc chấp hành nội quy, quy định của trật tự viên để tạo ấn tượng tốt đẹp với người dân và du khách khi tham quan thành phố.
Công ty nên khuyến khích nhân viên tự đào tạo bằng cách ghi nhận thành tích và kết quả học tập của họ Mặc dù không cần thiết phải có phần thưởng vật chất, nhưng khi có nhu cầu tuyển dụng cho các vị trí quản lý, ưu tiên nên được dành cho những nhân viên đã tự nâng cao trình độ Ví dụ, khi đề bạt chức danh Trưởng/Phó Ban quản lý khai thác xe buýt, đội ngũ trật tự viên đã được đào tạo nâng cao hoặc tự học sẽ được xem xét trước tiên.
Minh bạch hơn trong công tác đề bạt, bổ nhiệm
Việc đề bạt và bổ nhiệm cần tuân thủ nguyên tắc minh bạch, rõ ràng, dựa trên năng lực và phẩm chất của nhân viên Điều này không chỉ tạo cơ hội cho nhân viên được đề bạt phát huy khả năng mà còn khuyến khích những nhân viên khác nỗ lực phấn đấu để đạt được vị trí tốt hơn trong công việc.
Ban lãnh đạo công ty cần tạo ra cơ hội bình đẳng cho tất cả các thành viên, giúp họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ khuyến khích sự phấn đấu mà còn xây dựng mối quan hệ gắn bó, yêu thương và chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức.
Xây dựng và thực hiện quy trình "Quy hoạch, bổ nhiệm nội bộ" là cần thiết để thường xuyên đánh giá và nhận xét nhân viên Quy trình này giúp bổ nhiệm những nhân viên xuất sắc, có nhiều đóng góp trong công việc, từ đó tạo cơ hội thăng tiến trong nghề cho họ Việc này không chỉ khuyến khích động viên nhân viên mà còn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Xem đào tạo là một bước đi hợp lý nhằm chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận, đồng thời tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân sự tiềm năng trong công ty Điều này không chỉ nâng cao tính gắn kết mà còn tăng cường sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Để xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả và thiết thực, cần phải đảm bảo rằng nó phù hợp với yêu cầu hiện tại cũng như định hướng tương lai Việc so sánh giữa các kỹ năng và công việc cần thiết để đạt được mục tiêu tương lai với những kỹ năng và công việc hiện tại sẽ giúp xác định những lỗ hổng cần được lấp đầy trong chương trình đào tạo, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
