Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty đến năm 2020 Để thực hiện mục tiêu tổng quát này, đề tài sẽ tập trung vào các mục tiêu cụ thể để đạt được kết quả hiệu quả nhất.
- Đo lường các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội của khách hàng của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng;
- Đánh giá nguồn lực của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng trong việc tạo ra giá trị khách hàng;
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên sự kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính được áp dụng để khám phá các yếu tố tạo nên giá trị vượt trội cho khách hàng trong ngành dịch vụ logistics cảng biển Đồng thời, nghiên cứu cũng nhằm tìm hiểu các yếu tố nguồn lực góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm kiểm định các giả thuyết và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng tại thị trường khu vực phía Nam của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Khung nghiên cứu
Nguồn lực: Năng lực lõi tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội
Xây dựng và kiểm định thang đo các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng
Năng lực cạnh tranh của DN ngh
Thực hiện nghiên cứu Định vị nguồn lực lõi của Công ty tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng
Lợi thế cạnh tranh:giá trị cảm nhận của khách hàng
Kết quả nghiên cứu Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp từ góc độ khách hàng nhằm xác định các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng Bằng cách phân tích và khai thác nguồn lực của doanh nghiệp, nghiên cứu này không chỉ kế thừa mà còn bổ sung cho lĩnh vực nghiên cứu năng lực cạnh tranh Đặc biệt, nó cung cấp thông tin quý giá cho công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng và các doanh nghiệp trong ngành về các yếu tố và thang đo giá trị khách hàng trong dịch vụ Logistics cảng biển, đồng thời đưa ra phương pháp xác định và đánh giá nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các bảng biểu, luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam và giới thiệu công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 3 trình bày quy trình xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng Mô hình này được phát triển dựa trên các lý thuyết kinh tế và thực tiễn ngành, giúp phân tích rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty Qua việc áp dụng các phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu, nghiên cứu sẽ xác định mối quan hệ giữa các yếu tố và lợi thế cạnh tranh, từ đó đưa ra những khuyến nghị chiến lược cho công ty.
Chương 4: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 5: Kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020
Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của đời sống, kinh tế, chính trị, xã hội
Cạnh tranh, như một hiện tượng xã hội trong nền kinh tế thị trường, hiện diện trong tất cả các lĩnh vực và giai đoạn của quá trình kinh doanh Nó liên quan đến mọi chủ thể hoạt động trên thị trường và được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, tùy thuộc vào ý định và phương pháp nghiên cứu của các nhà nghiên cứu.
Cạnh tranh trong kinh doanh được định nghĩa là sự đối kháng giữa các hãng trên cùng một thị trường nhằm thu hút nhiều khách hàng hơn và tối đa hóa lợi nhuận Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược giảm giá hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh.
Cạnh tranh trong kinh doanh, theo từ điển Bách khoa Việt Nam, là hoạt động ganh đua giữa các nhà sản xuất, thương nhân và doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Hoạt động này bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường thuận lợi nhất.
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp cần tập trung vào việc cung cấp giá trị gia tăng độc đáo hơn cho khách hàng, thay vì chỉ tìm cách loại bỏ đối thủ Điều này giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của mình thay vì của đối thủ cạnh tranh.
Theo lý thuyết Đại Dương Xanh, các thị trường này chưa được khai thác, mang đến cơ hội phát triển lớn và hứa hẹn lợi nhuận cao.
Chiến lược Đại Dương Xanh tập trung vào việc tăng giá trị sản phẩm thông qua sự tiện lợi, giá cả hợp lý và giảm chi phí Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh không chỉ là cạnh tranh trong thị trường hiện tại mà còn là việc tạo ra những thị trường mới và nhu cầu mới, từ đó mở rộng quy mô thị trường (W Chan Kim và Renée Mauborgne, 2007).
Theo sự phát triển kinh tế và thời đại, lý luận cạnh tranh đã được bổ sung và phát triển liên tục Truyền thống coi cạnh tranh là mối quan hệ đối kháng giữa các chủ thể kinh tế, thể hiện qua phương thức cạnh tranh bằng giá cả thấp hoặc hàng hóa chất lượng cao, với mục đích giành lợi ích hơn đối thủ Ngược lại, trong bối cảnh hiện đại, cạnh tranh đã chuyển từ đối đầu sang hợp tác theo nguyên tắc win-win, không chỉ giữa các đối thủ hiện tại mà còn trong việc khai thác cơ hội tương lai Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh tập trung vào việc tìm kiếm thị trường mới và nhu cầu mới, trong đó giá cả không còn là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu, mà mục tiêu là đạt được giá trị gia tăng cao hơn và phát triển bền vững.
- Cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh;
Cạnh tranh, bao gồm cả hình thức đối đầu và liên kết hợp tác, là phương thức quan trọng để giải quyết mâu thuẫn giữa các lợi ích tiềm năng của các nhà kinh doanh, trong đó người tiêu dùng đóng vai trò quyết định.
- Mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là giành thị trường mua hoặc bán sản phẩm Ý nghĩa của cạnh tranh:
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng;
- Cạnh tranh có vai trò điều phối các hoạt động kinh doanh trên thị trường;
- Cạnh tranh đảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách hiệu quả nhất;
- Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật trong kinh doanh;
- Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục trong đời sống kinh tế xã hội
Cạnh tranh là động lực chính cho sự phát triển của doanh nghiệp, buộc họ phải cải tiến quản lý sản xuất và kinh doanh Điều này thúc đẩy việc phát triển kỹ thuật công nghệ, tăng năng suất và hình thành lợi thế kinh tế quy mô.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm quan trọng trong quản lý, phản ánh sự khác biệt về năng suất của doanh nghiệp so với các đối thủ trong cùng ngành Theo M Porter (1985), lợi thế này giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội, từ đó nâng cao vị thế trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là vị trí thuận lợi của doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ, cho phép cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng Nhờ đó, khách hàng sẽ ưu tiên lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
Lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng Theo M Porter, doanh nghiệp có thể đạt được hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp cung cấp giá trị tương đương với đối thủ nhưng với chi phí hoạt động thấp hơn Nhờ đó, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với mức giá thấp hơn hoặc tương đương, từ đó đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Lợi thế khác biệt hóa xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp giá trị độc đáo so với đối thủ, cho phép người tiêu dùng chấp nhận mức giá cao hơn bình thường Do đó, doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành, tương tự như lợi thế chi phí thấp.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là khả năng cung cấp giá trị đặc biệt cho thị trường mà không đối thủ nào có thể sao chép Những lợi thế này cần đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài để vượt qua biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, đồng thời phải nổi bật hơn đối thủ trong các thuộc tính kinh doanh hữu hình ảnh hưởng đến khách hàng.
1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp
Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với nguồn lực và lợi thế cạnh tranh Khi phân tích năng lực cạnh tranh, cần xem xét cả hai yếu tố này để có cái nhìn toàn diện về vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Các nghiên cứu điển hình (ví dụ Parasuraman, Berry, và Zeithaml, 1985;
Theo nghiên cứu của Sharma và Lambert (1994), có sự khác biệt giữa những gì các nhà quản lý cho là giá trị đối với khách hàng và những gì khách hàng thực sự coi trọng Khoảng cách này tạo ra tiềm năng cho những sai lầm trong các nỗ lực của doanh nghiệp nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng, từ đó ảnh hưởng đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh.
Vậy để đánh giá, đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta cần xem xét ở cả hai góc nhìn của doanh nghiệp và khách hàng
1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp
Theo M Porter, doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra, tạo ra giá trị cho khách hàng Những hoạt động này được gọi là hoạt động giá trị, và tổng hợp chúng tạo thành chuỗi giá trị của doanh nghiệp Để đạt được lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình ngành và có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần tối ưu hóa chuỗi giá trị của mình.
Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể hạ thấp chi phí hoặc tạo ra những tiện ích độc đáo thông qua việc khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, từ đó gia tăng giá trị cho khách hàng.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng cung cấp chi phí thấp hoặc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ.
Theo Porter, vị thế chi phí của doanh nghiệp phụ thuộc vào hành vi chi phí của các hoạt động giá trị, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố quyết định như lợi ích theo quy mô, sự học hỏi, và cơ cấu sử dụng năng lực sản xuất Các liên kết trong chuỗi giá trị, sự tương quan giữa các đơn vị kinh doanh, và sự tích hợp trong từng hoạt động cũng đóng vai trò quan trọng Thời điểm thực hiện các hoạt động giá trị, chính sách doanh nghiệp, và vị trí địa lý cũng là những yếu tố quyết định Hơn nữa, các yếu tố thể chế như quy định chính phủ và khuyến khích tài chính có thể tác động đến chi phí Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này có thể thay đổi và thường xuyên tương tác với nhau, tạo ra những hiểu biết sâu sắc về chiến lược chi phí, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Sự khác biệt hóa trong hoạt động giá trị được xác định bởi nhiều yếu tố cơ bản, bao gồm chính sách lựa chọn hoạt động và phương pháp tạo ra sự độc nhất Các liên kết trong chuỗi giá trị, cũng như với nhà cung cấp và kênh phân phối, cũng đóng vai trò quan trọng Thời điểm bắt đầu thực hiện các hoạt động giá trị và vị trí địa lý thuận lợi là những yếu tố cần xem xét Tác động của các yếu tố quyết định lợi thế khác biệt hóa có thể thay đổi theo từng hoạt động giá trị và ngành nghề, thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố quyết định chi phí.
Một doanh nghiệp có thể khác biệt hóa mình so với đối thủ bằng cách cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và có giá trị cho khách hàng Sự độc nhất này cần phải mang lại giá trị thực sự cho người mua, nếu không sẽ không tạo ra sự khác biệt Để thành công trong việc khác biệt hóa, doanh nghiệp cần tìm ra những phương pháp sáng tạo giá trị cho khách hàng, từ đó cho phép họ có thể định giá cao hơn so với chi phí gia tăng để tạo ra giá trị độc đáo (M.Porter, 1985).
Việc đo lường và đánh giá vai trò của các yếu tố quyết định lợi thế chi phí và lợi thế độc đáo là một quá trình phức tạp.
Theo lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ việc sở hữu và phát triển các nguồn lực thành năng lực độc đáo, đáp ứng tiêu chí VRIN Doanh nghiệp cần nhận diện, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực để tạo ra năng lực động, từ đó mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
Hiện nay, các nghiên cứu về các yếu tố tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào một số yếu tố riêng lẻ, mà chưa xem xét đầy đủ các yếu tố khác, dẫn đến việc chưa hình thành bức tranh tổng quát về nguồn năng lực động (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008) Do đó, xác định các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp là một thách thức không hề đơn giản.
1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng
Tiếp cận từ góc độ khách hàng giúp doanh nghiệp nhận diện các hoạt động giá trị đã tạo ra lợi thế cạnh tranh, từ đó xác định những yếu tố mang lại giá trị vượt trội so với đối thủ.
Theo M Porter, doanh nghiệp tạo ra giá trị cho người mua, giải thích cho mức giá vượt trội so với chi phí thông qua việc nâng cao hoạt động của người mua, dẫn đến sự gia tăng hài lòng và đáp ứng nhu cầu tốt hơn Giá trị và các dấu hiệu giá trị được người mua đón nhận, trở thành tiêu chuẩn mua, được chia thành hai loại: tiêu chuẩn sử dụng (chất lượng, đặc tính sản phẩm, logistics và dịch vụ) và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết (dấu hiệu giá trị ảnh hưởng đến nhận thức về khả năng của doanh nghiệp) Mức độ phù hợp với các tiêu chuẩn này đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp Do đó, xác định và phân loại các tiêu chuẩn mua là rất quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh, nhưng điều này phức tạp do sự khác biệt giữa các đối tượng người mua và tiêu chuẩn của họ.
Philip Kotler chia sẻ quan điểm với Porter rằng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh khi cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối thủ Giá trị này được xác định là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra.
Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
Kotler nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khác biệt hóa trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ông cho rằng, một doanh nghiệp có thể phân biệt mình với các đối thủ thông qua bốn yếu tố cơ bản.
Phí tổn thời gian Giá trị sản phẩm
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam
Theo Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam, dịch vụ logistics được định nghĩa là hoạt động thương mại mà trong đó thương nhân thực hiện một hoặc nhiều công việc như nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, làm thủ tục hải quan, và tư vấn khách hàng Các dịch vụ này bao gồm đóng gói, ghi ký mã hiệu, giao hàng và các hoạt động liên quan đến hàng hóa, tất cả nhằm mục đích hưởng thù lao theo thỏa thuận với khách hàng.
Logistics đóng vai trò thiết yếu trong nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt ở các quốc gia phát triển, góp phần tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ cho nền kinh tế quốc gia và nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường quốc tế.
Ngành Logistics đang ngày càng khẳng định vị thế quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, góp phần đáng kể vào GDP quốc gia Trong khi thương mại quốc gia tăng trưởng trung bình 13% mỗi năm trong thập kỷ qua, ngành Logistics đã ghi nhận mức tăng trưởng đầu tư 20% mỗi năm Dự báo quy mô thị trường Logistics của Việt Nam đạt khoảng 20 tỷ USD mỗi năm.
Việt Nam có lợi thế về vị trí địa lý, đóng vai trò là trung tâm vận chuyển hàng hóa quan trọng trong khu vực ASEAN và liên kết các nước Đông Á Hiện tại, cả nước có khoảng 2.000 doanh nghiệp logistics, bao gồm cả các công ty toàn cầu và doanh nghiệp liên doanh Các doanh nghiệp logistics Việt Nam đã phát triển nhanh chóng nhờ vào việc học hỏi từ các đối tác nước ngoài Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp logistics tại Việt Nam là vừa và nhỏ, chủ yếu hoạt động như đại lý hoặc cung cấp dịch vụ đơn giản, gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài Theo Chỉ số năng lực ngành logistics của Ngân hàng Thế giới, Việt Nam đạt 3,00 vào năm 2012, tăng từ 2,96 so với năm trước.
2010) và xếp hạng 53/155 quốc gia
Triển vọng của ngành logistics Việt Nam
Ngành logistics tại Việt Nam được coi là một lĩnh vực kinh doanh trẻ đầy tiềm năng Tại Hội nghị Thượng đỉnh Chuỗi cung ứng 2012 ở TP.HCM, các chuyên gia dự đoán rằng lĩnh vực này có thể tăng trưởng gấp hai hoặc ba lần so với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm tới.
Ngành logistics của Việt Nam không chỉ phục vụ phát triển kinh tế trong nước mà còn có tiềm năng mở rộng ra quốc tế Với vị trí địa lý thuận lợi tại khu vực kinh tế năng động nhất thế giới, Việt Nam tiếp giáp biển Đông và có hơn 3.200 km bờ biển, tạo cơ hội trở thành trung tâm kết nối giữa Đông Nam Á, Thái Bình Dương và Ấn Độ Dương Hệ thống cơ sở hạ tầng logistics hiện tại bao gồm 26 sân bay, trong đó 8 sân bay có đường băng dài 3.000m, 3.200 km đường sắt quốc gia, khoảng 17.300 km đường bộ quốc lộ và 49 bến cảng với 217 cầu cảng, cho thấy tiềm năng phát triển ngành logistics là rất lớn.
Cơ hội trong kinh doanh vận tải hàng hóa tại Việt Nam đang ngày càng mở rộng nhờ sự phát triển của ngành công nghiệp và thương mại, đặc biệt là định hướng xuất khẩu Dự báo trong 5-10 năm tới, thị trường vận tải hàng hóa sẽ có sự tăng trưởng mạnh mẽ Theo báo cáo của Cục Hàng Hải Việt Nam, lượng hàng hóa thông qua cảng biển Việt Nam đã đạt khoảng 290 triệu tấn vào năm 2011, với dự báo sẽ tăng lên 500 – 600 triệu tấn vào năm 2015, 900 – 1.100 triệu tấn vào năm 2020, và 1.600 – 2.100 triệu tấn vào năm 2030.
Cơ hội đầu tư vào cơ sở hạ tầng cảng biển đang gia tăng nhờ vào sự phát triển nhanh chóng của thương mại hàng hóa Chính phủ đã khuyến khích xã hội hóa hạ tầng cảng biển và đẩy nhanh tiến độ xây dựng các cảng biển nước sâu tại các vùng kinh tế trọng điểm Các doanh nghiệp vận tải biển cũng được khuyến khích nâng cao năng lực vận tải, với mục tiêu đáp ứng 35% nhu cầu vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu và 100% cho vận tải biển nội địa vào năm 2020 Để thực hiện Đề án Phát triển hệ thống cảng biển, Việt Nam cần đầu tư từ 19,0 đến 23,8 tỷ USD trong giai đoạn tới.
Bảng 2.1: Các cảng biển lớn nhất của Việt Nam
Tên cảng Trọng tải tàu Năng lực xếp dỡ
Tân Cảng – Cát Lái 2.000 Tues 3,5 triệu Tues/năm
Tân Cảng – Cái Mép 9.000 Tues 0,6 triệu Tues/năm
Cảng Tiên Sa 45.000 DWT 4,5 triệu tấn/năm
Cảng Cái Lân 50.000 DWT 4,7 triệu tấn/năm
Cảng Hải Phòng 40.000 DWT 11,4 triệu tấn/năm
Giới thiệu về công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Đại lý GNVT XD Tân Cảng, được thành lập theo Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ vào ngày 13 tháng 3 năm 2007, là công ty con của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn, trực thuộc Bộ Quốc Phòng Công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần.
Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đã chính thức hoạt động và hạch toán kinh doanh độc lập từ ngày 01 tháng 4 năm 2007 Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ vận tải đường bộ và đường thủy, xếp dỡ container tại bãi và cầu tàu, cùng với hàng hóa tổng hợp Ngoài ra, Tân Cảng còn khai thác cảng sông, kinh doanh depot, bãi chứa container hàng, và cung cấp dịch vụ freight forwarding, khai thuê hải quan, cũng như dịch vụ đóng rút hàng bao hàng xá và hàng rời.
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP
Tên tiếng Anh: TAN CANG LOGISTICS AND STEVEDORING JOIN STOCK COMPANY
Tên viết tắt: TAN CANG LOGISTICS JSC Logo:
Giấy CNĐKKD Số 0304875444 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí
Minh cấp ngày 08 tháng 03 năm 2007 Đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 02 tháng 11 năm 2011
Mã số thuế: 0304875444 Địa chỉ:
- Trụ sở chính: Đường Nguyễn Thị Định, P Cát Lái, Quận 2, TP HCM Điện thoại: 08 37423 207; Fax: 08 37423 206 Email: logistics@saigonnewport.com.vn Website: www.tancanglogistics.com.vn
- Văn phòng Trung tâm Logistics: Địa chỉ: Cảng Tân Cảng, 722 Điện Biên Phủ, P.22, Quận Bình Thạnh, TP HCM Điện thoại: 08 38992 328; Fax: 08 3992 330
Email: logistics.tcl@tancanglogistics.com.vn
Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ quan quyền lực cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông, nơi bầu ra Hội đồng quản trị, cơ quan quản lý chính Ban kiểm soát cũng được bầu ra từ Đại hội đồng cổ đông, có nhiệm vụ giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị và Giám đốc Ban Giám đốc, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty.
Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty được thiết lập dựa trên nguyên tắc phân công và quản lý theo các khối chức năng công việc liên kết chặt chẽ Giám đốc điều hành quản lý thông qua việc phân cấp, phân quyền, giúp giải quyết trực tiếp các công việc cụ thể của từng khối thông qua Phó giám đốc phụ trách.
- Khối Nghiệp vụ - văn phòng
- Khối điều hành – sản xuất
- Các công ty con và công ty liên kết
Sơ đồ tổ chức Tân Cảng Logistics (hình 2.1)
Sự phát triển các loại hình dịch vụ logistics của Công ty
- Xếp dỡ container trong bãi bến sàlan, cầu tàu là mảng dịch vụ truyền thống của Công ty
- Dịch vụ đại lý hải quan được công ty triển khai năm 2008
Dịch vụ vận tải đường bộ và đường thủy của Tân Cảng Logistics đã được thành lập từ năm 2007 với việc góp 51% vốn điều lệ vào công ty CP Dịch vụ và Đại lý Tân Cảng Số Một, chuyên cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa tại TP.HCM và các tỉnh lân cận Đến năm 2009, công ty tiếp tục mở rộng hoạt động bằng cách thành lập công ty con CP Vận tải Tân Cảng Số Hai, chuyên về vận tải hàng hóa bằng đường thủy nội địa trong khu vực này.
Dịch vụ Freight Forwarding đã được công ty triển khai từ năm 2009, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong chiến lược mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế.
- Khai thác Depot container Năm 2010 TCL cùng với Tổng công ty Bến Thành, công ty CP Đầu tư Thủ thiêm thành lập công ty Tân Cảng Bến Thành chuyên
Sơ đồ tổ chức Tân Cảng Logistics cho thấy hoạt động khai thác bãi Depot, bao gồm hàng rỗng và hàng lạnh, đồng thời nhấn mạnh dự án đầu tư kho lạnh tại Cát Lái, Quận 2, với khả năng chứa lên đến 20.000 pallet.
- Dịch vụ đóng rút hàng bằng băng chuyền từ sà lan vào container tại cảng Cát Lái
Công ty mẹ cung cấp hỗ trợ về cơ sở hạ tầng và bến bãi, giúp công ty phát triển mạnh mẽ trong các hoạt động truyền thống như vận tải, xếp dỡ và giao nhận vận tải Với số lượng lớn khách hàng và đối tác, công ty đã tạo ra những bước chuyển biến tích cực trong việc tham gia vào chuỗi cung ứng dịch vụ logistics Các dịch vụ như Freight Forwarder, Đại lý Hải Quan, vận chuyển đường bộ và đường thủy, nâng hạ, lưu kho bãi, và dịch vụ Depot đều góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động logistics.
“door to door” từ nước ngoài sẽ tạo điều kiện cho TCL phát triển chuỗi cung ứng, cung cấp dịch vụ logistics trọn gói cho khách hàng
Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
• Sản lượng dịch vụ những năm gần đây (Bảng 2.2) Bảng 2.2: Sản lượng dich vụ của TCL các năm 2009, 2010, 2011, 2012
1 Xếp dỡ container tại bãi 4.239.000 4.802.200 4.772.000 4.974.652
2 Xếp dỡ container tại bến sà lan 244.000 302.728 368.628 371.089
3 Sản lượng trung chuyển nội bộ 533.000 638.169
4 Sản lượng vận chuyển bộ vòng ngoài 214.500 279.801
5 Sản lượng vận chuyển thủy 180.000 338.864 558.391 509.000
6 Sản lượng thông qua Depot 565.489 690.902 834.401 972.201
Năm 2012, tổng doanh thu và thu nhập thuần hợp nhất của công ty đạt 1.008.708,43 triệu đồng, vượt 109,71% kế hoạch, trong đó công ty mẹ (TCL) đạt 585.459,94 triệu đồng Lợi nhuận trước thuế đạt 106.406,58 triệu đồng, tương ứng 111,02% kế hoạch Các công ty con đều có doanh thu và lợi nhuận đạt và vượt kế hoạch, với phần lớn các dịch vụ cũng vượt chỉ tiêu đề ra.
Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa là hoạt động mang lại doanh thu chủ yếu cho Công ty
Năm 2012, doanh thu từ dịch vụ xếp dỡ container tại bãi đạt 187.163,74 triệu đồng, tương ứng 104% kế hoạch, trong khi doanh thu từ xếp dỡ tại bến sà lan đạt 22.399,28 triệu đồng, vượt 126% kế hoạch Công ty đang đẩy mạnh phát triển dịch vụ xếp dỡ hàng hóa với 07 cẩu bờ.
02 cẩu khung RTG 6+1, 06 cẩu khung Mijack 850, 03 cẩu khung ray, trên 40 xe nâng
Để nâng cao năng lực xếp dỡ tại cảng Cát Lái, Công ty đã ký hợp đồng với nhiều đơn vị vận chuyển xếp dỡ vệ tinh, bao gồm Công ty CP Vận tải Xếp dỡ Hai Mươi Hai, Công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9, Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành, và các công ty TNHH như Sài Gòn Container, Dịch vụ Thương mại Thiện Lý, Dịch vụ Cát Nhật, cùng với Công ty CP Container phía Nam (Viconship Gài Gòn) và Công ty CP TMDV Hàng hải Phú Mỹ.
Dịch vụ vận chuyển hàng chuyển cảng đóng góp đáng kể vào doanh thu của Công ty, với doanh thu năm 2012 đạt 8.408,56 triệu đồng, tương đương 105% kế hoạch Công ty sở hữu 35 sà lan có tổng sức chở 2.000 tấn, chuyên trung chuyển container từ cảng nước sâu Cái Mép đến cảng Cát Lái, các ICD khu vực Thủ Đức và vận tải đến Đồng bằng Sông Cửu Long cũng như Phnom Penh Để đảm bảo việc trung chuyển hàng hóa hiệu quả từ cảng Cát Lái và Tân Cảng đến các ICD và khu vực khác, Công ty đã ký hợp đồng vận chuyển với các đơn vị như công ty TNHH GNVT Vân Linh.
Công ty CP Vận tải xếp dỡ Hai Mười Hai, cùng với các đơn vị như công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9 và Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành, hiện đang quản lý và khai thác 194 xe đầu kéo các loại.
Dịch vụ khai thác Depot container rỗng đang mang lại hiệu quả cao cho Công ty, với doanh thu năm 2012 đạt 208.291,57 triệu đồng, vượt 3% so với kế hoạch Hiện tại, Công ty quản lý và khai thác Depot với tổng dung lượng … Teus.
Hiện nay TCL đang tiếp nhận container rỗng của các hãng tàu lớn như: Maersk, MSC, WANHAI, GMA, YANGMINH, EVERGREEN, HANJIN, RCL, OOCL…
Dịch vụ đóng rút hàng bao đã đạt doanh thu 25.198,81 triệu đồng, vượt 262% kế hoạch đề ra Năng lực đóng rút hàng bao tại bến 125 hiện đạt từ 250 đến 300 container mỗi ngày, gấp 3,5 lần so với năm 2011.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá và khẳng định các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, đồng thời xác định lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics Mục tiêu là phát triển thang đo cho những yếu tố này để tối ưu hóa dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi và phỏng vấn sâu một số khách hàng lâu năm của Tân Cảng Logistics
Thảo luận tay đôi nhằm khám phá và xác định các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng, đồng thời đo lường và phát triển thang đo cho những yếu tố này.
Mục đích của phỏng vấn sâu là để đánh giá cả nội dung lẫn hình thức của các phát biểu trong thang đo nháp Qua đó, nhằm hoàn thiện thang đo chính thức phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
Cuộc thảo luận tay đôi với 8 người, bao gồm 3 giám đốc điều hành và trưởng phòng kinh doanh trong lĩnh vực logistics cùng 5 khách hàng của công ty, đã mang lại kết quả quan trọng Những kết quả này sẽ được sử dụng làm cơ sở để phát triển thang đo nháp cho giai đoạn phỏng vấn sâu.
Phỏng vấn sâu với 10 khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của Công ty được thực hiện nhằm đánh giá nội dung và hình thức của các phát biểu trong thang đo nháp Mục tiêu là hoàn chỉnh thang đo chính thức để sử dụng trong nghiên cứu định lượng.
3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Các nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng đã chỉ ra rằng giá trị này được cấu thành từ bốn yếu tố chính: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giá trị cảm xúc, giá trị hình ảnh và giá trị tính theo giá cả.
Yếu tố giá trị và chất lượng dịch vụ logistics có thể được phân tích qua năm thành phần chính: tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình, như đã được Parasuraman và cộng sự xác định Bài viết này tập trung thảo luận về các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng tại Tân Cảng Logistics.
Kết quả thảo luận tay đôi:
Khách hàng khi sử dụng dịch vụ logistics thường lo ngại về độ tin cậy của nhà cung cấp, mong muốn hàng hóa được đảm bảo an toàn và nguyên vẹn trong quá trình vận chuyển Nhiều chủ hàng không có đủ điều kiện về cơ sở vật chất hoặc kinh nghiệm để tự thực hiện việc vận chuyển, do đó họ kỳ vọng vào các giải pháp logistics hiệu quả về thời gian và chi phí Sự tôn trọng, tin tưởng và hài lòng của khách hàng đến từ việc nhà cung cấp có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giá cả hợp lý, cùng cơ sở vật chất đáp ứng tốt nhu cầu Giá trị vượt trội mà nhà cung cấp mang lại là thời gian rút ngắn và chi phí tiết kiệm, từ đó nâng cao hiệu quả chuỗi phân phối cho khách hàng.
Theo tác giả, các yếu tố chính mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ logistics bao gồm: mức độ tin cậy, giải pháp cung ứng, giá cả, chất lượng nhân viên phục vụ và cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Tin cậy: thể hiện sự yên tâm về bảo đảm nguyên vẹn hàng hóa giao nhận đúng thời gian và địa điểm
Giải pháp cung ứng thể hiện khả năng cung cấp dịch vụ linh hoạt, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý vận hành giúp tối ưu hóa mọi dịch vụ khách hàng, mang đến giải pháp logistics tổng thể và chuyên nghiệp.
Giá cả dịch vụ phản ánh số tiền mà khách hàng cần chi trả so với lợi ích nhận được, bao gồm tổng gói cước, thời gian rút ngắn và chi phí cơ hội từ việc xử lý các sai sót.
- Nhân viên phục vụ thể hiện phong cách và năng lực phục vụ của nhân viên mang lại sự hài lòng cho khách hàng
Cơ sở vật chất kỹ thuật là biểu hiện rõ ràng của sự đầu tư vào hạ tầng, trang thiết bị và công nghệ, tạo nền tảng vững chắc cho khả năng phục vụ hiệu quả.
• Kết quả phát triển thang đo
Thang đo nháp được xây dựng dựa trên kết quả thảo luận tay đôi và kết hợp với thang đo Servqual của Parasuraman và cộng sự Kết quả thu được là thang đo nháp các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics, bao gồm 4 nhóm yếu tố và 22 biến quan sát mà khách hàng quan tâm khi sử dụng dịch vụ logistics Đồng thời, thang đo cũng phản ánh giá trị vượt trội của khách hàng với 4 biến quan sát.
Nhóm 1: TIN CẬY (kí hiệu TC)
1 (TC1): Đảm bảo an toàn chất lượng hàng hóa trong quá trình lưu thông
2 (TC2): Thực hiện chứng từ chính xác
3 (TC3): Thông báo kịp thời những thay đổi liên quan đến quyền lợi khách hàng
4 (TC4): Giao nhận hàng đúng hẹn
Nhóm 2: GIẢI PHÁP CUNG ỨNG (kí hiệu GP)
5 (GP1): Đơn giản hóa quy trình thực hiện dịch vụ nhờ tính chuyên nghiệp
6 (GP2): Cung ứng dịch vụ logistics phù hợp với chuỗi cung ứng của từng khách hàng
7 (GP3): Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý vận hành và dịch vụ khách hàng
Nhóm 3: GIÁ CẢ (kí hiệu GC)
8 (GC1): Cước phí, phụ phí hợp lý
9 (GC2): Giá dịch vụ linh hoạt
10.(GC3): Giá dịch vụ cạnh tranh
11.(GC4): Giá cả phù hợp với chất lượng
Nhóm 4: NHÂN VIÊN PHỤC VỤ (kí hiệu NV)
12.(NV1): Giao dịch lịch sự
13 (NV2): Sẵn sàng giải quyết những vấn đề của khách hàng
14.(NV3): Nhân viên thao tác nghiệp vụ chính xác
15.(NV4): Cẩn trọng với hàng hóa vận chuyển
16 (NV5): Nhân viên linh hoạt trong xử lý công việc
17.(NV6): Tác phong phục vụ chuyên nghiệp
Nhóm 5: CƠ SỞ VẬT CHẤT (kí hiệu CS)
18.(CS1): Khai thác hệ thống cảng hiện đại
19 (CS2): Kết nối nhiều cảng và các ICD
20.(CS3): Hệ thống kho bãi có sức chứa lớn
21.(CS4):Trang thiết bị nâng hạ, bốc xếp hiện đại
22 (CS5): Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu thông tin trong dịch vụ khách hàng và trong quản lý vận hành
Về thành phần GIÁ TRỊ VƯỢT TRỘI (kí hiệu GV)
23.(GV1): Cung cấp phương án tối ưu giảm thiểu thời gian
24.(GV2): Cung cấp phương án tối ưu giảm thiểu chi phí
25 (GV4): Mang lại hiệu quả cho chuỗi cung ứng của khách hàng
26.(GV4): Hài lòng khi sử dụng dịch vụ của Công ty Kết quả phỏng vấn sâu:
Thang đo nháp các yếu tố quyết định giá trị cảm nhận vượt trội của khách hàng và lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics được xây dựng dưới dạng thang đo Likert 5 bậc, từ 1 đến 5, với 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý Khách hàng tham gia phỏng vấn đều tán thành nội dung và hình thức của các phát biểu trong thang đo nháp Tác giả đã điều chỉnh thang đo nháp thành thang đo chính thức để thiết kế bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng, đồng thời đưa ra các giả thuyết nghiên cứu và mô hình lý thuyết về các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics.
• Các giả thuyết nghiên cứu:
H1: Mức độ tin cậy tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H2: Giải pháp cung ứng dịch vụ logistics tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H3: Giá trị tính theo giá cả tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H4: Năng lực Nhân viên phục vụ có tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H5: Cơ sở vật chất kỹ thuật tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H6: Các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội và lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics có mối quan hệ tương tác với nhau
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi thiết kế từ nghiên cứu định tính, với dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 và Amos 20 Các kỹ thuật phân tích bao gồm đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để kiểm định thang đo Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được sử dụng để phân tích mối liên hệ nhân quả, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết.
• Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s alpha
Cronbach’s alpha là một phương pháp kiểm định thống kê dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo, phản ánh mức độ chặt chẽ và tính nhất quán của các biến quan sát trong việc đo lường một khái niệm Trong quá trình kiểm định, những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) dưới 0.3 sẽ bị loại trừ, miễn là không vi phạm giá trị nội dung của khái niệm và tiêu chuẩn chọn thang đo Hệ số Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên cho thấy thang đo có thể sử dụng, đặc biệt khi khái niệm là mới đối với người trả lời Nếu Cronbach’s alpha từ 0.7 đến 0.8, thang đo được xem là sử dụng được, còn từ 0.8 đến gần 1 cho thấy thang đo rất tốt Tuy nhiên, nếu hệ số α vượt quá 0.95, có thể xảy ra hiện tượng trùng lặp trong đo lường, dẫn đến sự xuất hiện của biến quan sát thừa.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp thuộc nhóm phân tích đa biến, được sử dụng rộng rãi để đánh giá giá trị của thang đo và rút gọn tập biến.
Trong nghiên cứu này, Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để tóm tắt các biến quan sát thành những nhân tố cụ thể, nhằm đo lường các thuộc tính của các khái niệm nghiên cứu Các tiêu chí được sử dụng để áp dụng và chọn lựa biến cho EFA bao gồm.
Tiêu chuẩn Bartlett kiểm tra giả thuyết về sự tương quan giữa các biến quan sát trong tổng thể, trong khi hệ số KMO được sử dụng để đánh giá tính phù hợp của phân tích nhân tố khám phá (EFA) Để áp dụng EFA, các biến cần phải có sự tương quan với nhau khi thực hiện kiểm định.
Bartllet có ý nghĩa thống kê (Sig=< 0.05) Trị số KMO ở giữa 0.5 và 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố EFA là thích hợp
Tiêu chuẩn rút trích nhân tố dựa trên Eigenvalue, thể hiện lượng biến thiên được giải thích, và Cumulative tổng phương sai trích cho biết tỷ lệ phần trăm biến thiên được giải thích và phần trăm bị thất thoát Các nhân tố được chấp nhận khi Eigenvalue >= 1 và tổng phương sai trích >= 50% Nghiên cứu áp dụng phương pháp Principal Axis Factoring với phép xoay Promax, nhằm thực hiện phân tích nhân tố khẳng định CFA sau khi đã hoàn thành phân tích nhân tố khám phá EFA Điều này giúp đảm bảo cấu trúc thang đo rõ ràng, các khái niệm rút ra có thể tương quan và phân biệt rõ ràng giữa các nhân tố.
Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor Loadings) thể hiện mối tương quan giữa các biến và các nhân tố, đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá ý nghĩa của phân tích yếu tố khám phá (EFA) Hệ số tải nhân tố lớn hơn hoặc bằng 0.5 được coi là có ý nghĩa thực tiễn Nếu các biến được phân bổ vào các nhân tố khác nhau, thì sự chênh lệch giữa hệ số tải lớn nhất và bất kỳ hệ số tải nào khác nhỏ hơn hoặc bằng 0.3 sẽ dẫn đến việc loại bỏ biến đó, trừ khi nó có đóng góp quan trọng cho giá trị nội dung của khái niệm.
• Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA
Phân tích nhân tố khẳng định CFA kiểm định tính hợp lệ của mô hình đo lường sau khi đã thực hiện kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với thông tin thị trường, các chỉ số thường được sử dụng bao gồm Chi-Square (CMIN), Chi-Square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df), chỉ số GFI (Goodness Fit Index), CFI (Comparative Fit Index), TLI (Tucker & Lewis Index) và RMSEA (Root Mean Square Error Approximation) Mô hình được coi là phù hợp nếu kiểm định Chi-Square có giá trị P >= 0.05, tuy nhiên, Chi-Square có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu Nếu các chỉ số GFI, CFI, TLI đạt >= 0.9; CMIN/df =< 2; RMSEA =< 0.08, mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường Các nghiên cứu trước đó cũng chỉ ra rằng nếu CFI, TLI >= 0.9; CMIN/df =< 2 và RMSEA =< 0.08, mô hình vẫn phù hợp với dữ liệu thị trường.
Tiêu chuẩn đánh giá mức độ phù hợp của mô hình theo các thuộc tính giá trị:
+ Độ tin cậy của thang đo: thông qua hệ số tin cậy tổng hợp ρc (composite reliability);
Tổng phương sai trích được ρvc (variance extracted) và hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Trong đó, λi đại diện cho trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i, trong khi 1 - λi² thể hiện phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i Hơn nữa, ρ là số lượng biến quan sát trong thang đo.
Tính đơn hướng của thang đo thể hiện rằng mỗi biến quan sát chỉ đo lường một biến tiềm ẩn duy nhất Mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường là điều kiện cần và đủ để đạt được tính đơn hướng cho các biến quan sát, trừ khi có sự tương quan giữa các sai số của các biến.
Giá trị hội tụ là chỉ số đo lường sự tương quan chặt chẽ giữa các khái niệm thông qua các phép đo lặp lại Một thang đo được coi là đạt giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa đều cao (từ 0.5 trở lên) và có ý nghĩa thống kê với P ≤ 0.05.
Giá trị phân biệt cho thấy sự khác biệt rõ ràng giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu Điều này được xác định khi hệ số tương quan giữa các khái niệm trong toàn bộ mẫu có sự khác biệt đáng kể so với 1 và đạt ý nghĩa thống kê với P < 0.05.
• Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp phân tích mối liên hệ nhân quả SEM
Tiêu chuẩn kiểm định được áp dụng giống như trong phân tích CFA, trong đó các khái niệm không đạt ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 90% sẽ bị loại khỏi mô hình (P > 0,1).
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) trong mô hình SEM với 26 biến đo lường Theo quy tắc 5 mẫu cho mỗi biến, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 130 Đối tượng nghiên cứu bao gồm khách hàng của công ty, như các hãng tàu, công ty đại lý giao nhận vận tải và các công ty xuất nhập khẩu tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận Mẫu nghiên cứu được thu thập thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện, với tác giả đã phỏng vấn khách hàng bằng cách gửi bảng câu hỏi tại phòng chờ Hải Quan Cát Lái, qua email và phỏng vấn qua điện thoại Cuối cùng, 156 bản phản hồi hợp lệ đã được sử dụng để phân tích và kiểm định, đáp ứng yêu cầu về kích thước mẫu.
Thành phần độ tin cậy được xác định bởi 4 biến quan sát (TC1, TC2, TC3, TC4) với hệ số Cronbach’s alpha đạt 0.855 Trong đó, hệ số tương quan của biến tổng cao nhất là 0.745 (biến TC3) và thấp nhất là 0.644 (biến TC4).
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics dựa trên các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng
ra giá trị vượt trội cho khách hàng
Theo nghiên cứu, ba yếu tố chính tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và quyết định lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics bao gồm: chất lượng dịch vụ, sự linh hoạt trong vận hành và khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.
-Chính sách 4G, bao gồm: sự cam kết của nhân viên phục vụ chuyên nghiệp và chính sách giá cả giảm thiểu chi phí cho khách hàng
TCL cam kết đảm bảo an toàn chất lượng hàng hóa, thực hiện chứng từ chính xác và thông báo kịp thời những thay đổi liên quan đến quyền lợi của khách hàng, đồng thời giao nhận hàng đúng hẹn.
Giải pháp cung ứng bao gồm việc thiết kế dịch vụ logistics phù hợp với chuỗi cung ứng của từng khách hàng, đồng thời ứng dụng công nghệ thông tin để tối ưu hóa quản lý vận hành và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Tầm quan trọng của các yếu tố trong việc xác định lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics được xếp hạng như sau: Giải pháp mạnh nhất, tiếp theo là 4G, và cuối cùng là độ tin cậy Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị vượt trội mà còn gián tiếp tạo ra sự tương tác, tạo ra sự cộng hưởng nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Bảng 4.1: Giá trị vị thế và giá trị thực trạng của các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics
Yếu tố Giá trị vị thế Giá trị thực trạng
4.1.1 Đánh giá về yếu tố giải pháp cung ứng
Theo phân tích mô hình tới hạn, cường độ tương tác cho thấy giải pháp tác động yếu với yếu tố Tin cậy (0,25) và 4G (0,35), trong khi Giải pháp Vượt trội có giá trị cao nhất (0,363), chứng tỏ vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Tân Cảng Logistics Khách hàng chủ yếu là các công ty xuất nhập khẩu trực tiếp, cần thuê ngoài dịch vụ logistics do thiếu khả năng đầu tư cơ sở hạ tầng Tân Cảng Logistics, là công ty con của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn, tận dụng mối quan hệ với các đơn vị thành viên để cung cấp dịch vụ logistics trọn gói Công ty có khả năng thiết kế chuỗi logistics phù hợp và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý vận hành Tuy nhiên, Tân Cảng Logistics vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty nước ngoài lớn và chuyên nghiệp, trong khi ngành Logistics Việt Nam phát triển nhanh nhưng thiếu nhân lực, dẫn đến việc khách hàng chỉ đánh giá yếu tố giải pháp của công ty ở mức trên trung bình (2,79).
4.1.2 Đánh giá về yếu tố chính sách 4G
Yếu tố chính sách 4G của TCL có sự tương quan mạnh mẽ với giá trị vượt trội của khách hàng, đứng thứ hai sau yếu tố giải pháp Đối với Tân Cảng Logistics, chính sách 4G là yếu tố quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh Mối quan hệ chặt chẽ giữa khách hàng và công ty cung cấp dịch vụ logistics giúp chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi ích Khách hàng có cảm xúc tích cực khi nhận thông tin chính xác và nhanh chóng, điều này phụ thuộc vào năng lực phục vụ và sự chuyên nghiệp của nhân viên Sự linh hoạt trong xử lý công việc và thái độ lịch sự, nhiệt tình của nhân viên làm cho giao dịch trở nên hiệu quả, từ đó tạo dựng niềm tin với khách hàng Giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng là yếu tố quan trọng khi khách hàng lựa chọn dịch vụ logistics, cùng với giá cả dịch vụ linh hoạt và cạnh tranh Tân Cảng Logistics thành công trong việc tác động tích cực đến tâm lý khách hàng, đồng thời xác định chất lượng dịch vụ là hàng đầu để mang lại cảm giác hàng tốt với giá tốt Đánh giá về yếu tố chính sách 4G cho thấy nhân viên giao dịch lịch sự (2,82), tận tình giúp đỡ (2,84), thao tác chính xác (2,74), linh hoạt (2,77), và phục vụ chuyên nghiệp (2,78), với giá cả dịch vụ linh hoạt (2,48) và cạnh tranh (2,29) phù hợp với chất lượng (2,29).
4.1.3 Đánh giá về yếu tố Tin cậy
Sự an toàn chất lượng và đúng lịch trình giao nhận hàng hóa là mối quan tâm hàng đầu của khách hàng Mặc dù có hợp đồng chặt chẽ về an toàn và bảo hiểm giữa nhà cung cấp logistics và chủ hàng, tình trạng giao hàng trễ và nhầm lẫn vẫn thường xảy ra Tân Cảng Logistics cam kết bảo vệ tài sản của khách hàng, với độ tin cậy là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh Độ tin cậy có cường độ tương tác thấp nhưng giá trị vượt trội, với chỉ số đánh giá an toàn chất lượng hàng hóa trong quá trình lưu thông đạt 4,05.
Thực hiện chứng từ chính xác (3,98); Thông báo kịp thời những thay đổi liên quan đến quyền lợi khách hàng (3,78); Giao nhận hàng đúng hẹn (3,85).
Vị thế của Tân Cảng Logistics trong ngành
Sơ đồ xếp hạng các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng (Hình 4.1) được xây dựng dựa trên kết quả phân tích thống kê so sánh giữa các công ty trong cùng lĩnh vực kinh doanh.
2 3), cho thấy các doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ cho mục tiêu giá trị khách hàng
Tân Cảng Logistics nổi bật với giá trị khách hàng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt nhờ vào yếu tố Tin cậy và Cơ sở vật chất – công nghệ được đánh giá cao Mặc dù Giải pháp chưa được xem là ưu thế nổi bật, nhưng vẫn có sự đánh giá tốt hơn so với đối thủ Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa giá trị khách hàng, cần chú trọng nhiều hơn đến Giá cả và phát triển đội ngũ Nhân viên.
Hình 4.1: Sơ đồ xếp hạng các yếu tố mang lại giá trị khách hàng xác định vị thế của Tân Cảng Logistics
Phân tích và đánh giá các nguồn lực của Tân Cảng Logistics trong việc tạo ra giá trị khách hàng, xác lập vị thế cạnh tranh
Việc xác lập, duy trì và phát triển các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của
Tin cậy Giải pháp Giá cả Nhân viên CSVC
SAFITân cảng LogisticsTransimex saigonSOTRANSGMD lõi, hay gọi theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm là năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp
4.3.1 Phân tích nguồn lực Tân Cảng Logistics 4.3.1.1 Nguồn nhân lực
Số lượng lao động trong Công ty tính đến ngày 31/12/2012 là 681 người, trong đó cơ cấu lao động có tay nghề theo trình độ được thể hiện trong bảng 4.2:
Tân cảng Logistics coi nhân lực là yếu tố quyết định cho thành công, do đó công ty đã xây dựng chính sách nhân sự tuân thủ pháp luật và được phổ biến rộng rãi đến toàn bộ nhân viên Chính sách này được kiểm tra và cập nhật thường xuyên để phù hợp với nhu cầu hoạt động, đồng thời phản ánh tầm nhìn, sứ mệnh, văn hóa và chiến lược của công ty.
Bảng 4.2: Cơ cấu nguồn nhân lực Tân Cảng Logistics năm 2012
PHÂN LOẠI SỐ LƯỢNG TỶ LỆ %
Phân loại theo trình độ học vấn 681
1 Đại học và trên đại học 150 22,03%
4 Sơ cấp và chứng chỉ 474 69,60%
Phân loại theo tính chất lao động 681
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 Tân Cảng Logistics
Công ty chú trọng đến công tác tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh, với chính sách thu hút lao động có năng lực thông qua quy trình tiếp nhận nghiêm ngặt Chúng tôi cam kết cung cấp chính sách lương thưởng hấp dẫn và điều kiện làm việc tốt nhất để thu hút và giữ chân nhân tài.
Công ty luôn xem xét đồng thời từ nguồn ứng viên từ nội bộ và từ bên ngoài công ty
Mỗi vị trí tuyển dụng đều có bản mô tả và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, dẫn đến kết quả thực hiện công việc khả quan với tỷ lệ tuyển dụng chính thức cao sau thử việc và tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc thấp Tuy nhiên, công ty vẫn chưa thu hút được nhân sự chất lượng cao trong một số lĩnh vực như quản trị logistics, chuỗi cung ứng, dự án và rủi ro.
Công ty hàng năm thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ lành nghề Các lớp nghiệp vụ được tổ chức thông qua Trung tâm phát triển nguồn nhân lực Logistics của Tổng công ty hợp tác với Hà Lan, đồng thời các lớp an toàn lao động cũng được tổ chức định kỳ Ngoài ra, công ty còn tổ chức các cuộc thi tay nghề để khuyến khích sự phát triển kỹ năng Để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo, công ty luôn đầu tư ngân sách cho huấn luyện và nhận được sự hỗ trợ tích cực từ Tổng công ty.
Cán bộ công nhân viên công ty thể hiện sự đoàn kết, năng động và sáng tạo; tuy nhiên, công tác đánh giá năng lực nhân viên còn thiếu tính khoa học, với tiêu chuẩn đánh giá chung chung như có sai phạm hay không, mà chưa được định lượng rõ ràng theo mô tả công việc Điều này dẫn đến việc đánh giá chưa thực sự hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển Chính sách lương phù hợp với ngành nghề và tuân thủ quy định của Nhà nước, với thu nhập bình quân năm 2012 đạt 18 triệu đồng/tháng/người Công ty cũng chú trọng đến các hoạt động đoàn thể và xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
Tình hình tài chính Tân Cảng Logistics (bảng 4.3)
Bảng 4.3: Tình hình tài chính
Stt Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2011 So sánh năm
1 Tổng giá trị tài sản 806.857.846.039 903.261.594.882 89,33%
3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
5 Lãi từ công ty liên kết, liên doanh
6 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
7 Lợi nhuận sau thuế TNDN
7.1 Lợi nhuận sau thuế của cổ đông cty mẹ
8 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3.267 4.891 74,7%
Năm 2012, các chỉ số tài chính đã chỉ ra rằng TCL đã quản lý và sử dụng tài sản một cách hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Kỳ thu tiền bình quân giảm từ 84 ngày năm 2011 xuống còn 43 ngày năm 2012, dẫn đến luồng tiền quay vòng trong hoạt động kinh doanh của công ty tăng lên Sự cải thiện này giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng lợi nhuận.
Vòng quay tài sản cố định của công ty năm 2012 đạt 3,09 lần, tăng từ 2,3 lần năm 2011, cho thấy sự đầu tư hợp lý vào tài sản cố định đang mang lại hiệu quả cao Đồng thời, chỉ số vòng quay tổng tài sản cũng tăng đáng kể từ 1,01 năm 2011 lên 1,23 năm 2012, chứng tỏ rằng mỗi đồng đầu tư tài sản của công ty ngày càng tạo ra nhiều doanh thu hơn.
Khả năng thanh toán hiện hành của TCL trong các năm 2011 và 2012 cho thấy công ty có tài sản lưu động đủ mạnh để đáp ứng các khoản nợ đến hạn, thể hiện sự độc lập và ổn định tài chính Đồng thời, khả năng thanh toán nhanh của công ty cũng được duy trì ở mức ổn định.
Chi phí lãi vay tăng cao trong năm do các dự án đầu tư đã ảnh hưởng đến chỉ số ROE và ROA, nhưng điều này không phản ánh sự giảm sút trong lợi nhuận kinh doanh của công ty Khi các dự án này đi vào hoạt động, chúng sẽ tạo ra những bước tiến lớn trong sản xuất kinh doanh, góp phần tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong tương lai.
4.3.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật
Về hệ thống cảng: Với lợi thế là công ty con của Tổng công ty Tân Cảng Sài
Gòn, TCL khai thác cảng Cát Lái, cảng container lớn và hiện đại nhất Việt Nam, cùng với các cơ sở hạ tầng kết nối như cảng Tân Cảng, cảng Tân Cảng Cái Mép - Bà Rịa Vũng Tàu, cảng Tân Cảng Nhơn Trạch, cảng Tân Cảng miền Trung, cảng Tân Cảng Hải Phòng, cảng Nhơn Trạch - Đồng Nai, ICD Tân Cảng Sóng Thần - Bình Dương và ICD Tân Cảng Long Bình - Đồng Nai Vị trí quan trọng của Cảng Cát Lái trong phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam, cùng với cơ sở hạ tầng kết nối đa dạng, tạo điều kiện thuận lợi cho TCL phát triển dịch vụ logistics toàn diện.
TCL tự hào khẳng định vị trí hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Depot với tổng diện tích lên tới 28,100 m² Depot 1 có diện tích 2,8ha và dung lượng 2,600 TUES, trong khi Depot 2 với diện tích 1ha cung cấp dung lượng 900 TUES Depot 5 có diện tích 2ha và dung lượng 1,900 TUES, đáp ứng nhu cầu lưu trữ và vận chuyển hàng hóa hiệu quả.
Bảng 4.4: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
Stt Nội dung Đơn vị tính Năm 2012 Năm2011
Cơ cấu tài sản Tài sản dài hạn/Tổng tài sản Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản
Vòng quay TSCĐ (DT/GT tài sản ròng
Vòng quay tổng tài sản (DT/GT tổng tài sản
Kỳ thu tiền bình quân (Khoản PT/(DT/360))
Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn
Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn
Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán nhanh Khả năng thanh toán hiện hành
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ tổng tài sản BQ (ROA)
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần (ROS)
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu bình quân (ROE)
Depot 6: diện tích 6,2ha – dung lượng 6.000 TUES Depot 7&8: diện tích 3,1ha – dung lượng 3.000 TUES Depot 9: diện tích 5,4ha – dung lượng 4.900 TUES Depot 10: diện tích 7,6ha – dung lượng 7.000 TUES
Năm 2012, công ty đã triển khai dự án nâng cấp cầu cảng bến bãi, bao gồm bãi container rỗng depot 10 và depot 125 tại bến sà lan 125 Cảng Cát Lái Dự án nâng cấp bãi sau cẩu Liebherr tại cảng Tân Cảng Nhơn Trạch nhằm tăng sản lượng dịch vụ đóng rút hàng bao và lưu bãi tại bến 125, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ Những cải tiến này giúp giảm tải bãi chứa container cho cảng Cát Lái và nâng cao năng lực dịch vụ tại cảng Tân Cảng Nhơn Trạch, từ đó thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của TCL.
TCL là nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển và xếp dỡ hàng hóa chuyên nghiệp tại Việt Nam, sở hữu thiết bị hiện đại từ Châu Âu và Nhật Bản như cẩu bờ Liebherr, cẩu khung Mijack MJ50, xe nâng container Kalmar và Fantuzi, cùng xe đầu kéo Renault và Maz Công ty đầu tư mạnh mẽ vào trang thiết bị tiên tiến nhằm nâng cao năng lực xếp dỡ và vận chuyển, giúp giải phóng hàng nhanh chóng và rút ngắn thời gian làm hàng.
Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty được xây dựng dựa trên nguyên tắc phân công và quản lý theo các khối chức năng, tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận Giám đốc điều hành thông qua việc phân cấp và phân quyền để giải quyết các công việc cụ thể qua Phó giám đốc phụ trách từng khối Mô hình quản trị này giúp tăng cường hiệu quả trong quản lý và điều hành công ty.
Dự báo điều kiện phát triển các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics
5.1.1 Tiềm năng và cơ hội
Thị trường logistics đang chứng kiến sự mở rộng mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 20-25% Kim ngạch xuất nhập khẩu cũng ghi nhận mức tăng trưởng cao Dự báo khối lượng hàng hóa qua cảng biển sẽ tăng từ khoảng 290 triệu tấn vào năm 2011 lên 500-600 triệu tấn vào năm 2015, 900-1.100 triệu tấn vào năm 2020, và có thể đạt từ 1.600-2.100 triệu tấn vào năm 2030, theo quy hoạch cảng biển đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030.
Việc dịch chuyển các cơ sở sản xuất của doanh nghiệp nước ngoài đến Việt Nam đã mở ra cơ hội lớn cho việc xây dựng mạng lưới giao nhận kho vận hiệu quả Các doanh nghiệp nhập khẩu Việt Nam đang chuyển từ hình thức mua hàng CIF, CIP sang FOB, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty logistics trong nước Đây là thời điểm lý tưởng để Tân Cảng Logistics phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua việc mở rộng quy mô, xây dựng cơ sở hạ tầng logistics hiện đại và chuyên nghiệp hóa các hoạt động của mình.
Tân cảng Logistics đang phát triển theo mô hình 3PL, tập trung vào các công ty đa quốc gia cần dịch vụ logistics trọn gói, đồng thời cung cấp dịch vụ chọn lọc cho các công ty nhà nước và khách hàng tư nhân, cổ phần tại Việt Nam Các thương hiệu mạnh trong nước đang nhanh chóng nâng cao nhận thức về logistics và có nhu cầu sử dụng dịch vụ toàn diện Tân cảng Logistics có lợi thế cạnh tranh khi nhắm vào nhóm khách hàng này so với các công ty logistics đa quốc gia Hơn nữa, với hơn 80% thị phần từ Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, Tân cảng Logistics có cơ hội phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua việc hiểu rõ nhu cầu và tình hình hoạt động của khách hàng, từ đó tư vấn và cung cấp giải pháp linh hoạt.
Quá trình tích tụ và tập trung vốn, công nghệ, kiến thức và kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực logistics thông qua liên doanh và hợp tác giữa các doanh nghiệp đang diễn ra mạnh mẽ Điều này tạo cơ hội cho Tân Cảng Logistics tăng cường nguồn lực cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh, bao gồm cải thiện kỹ năng quản lý chuỗi logistics, đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, và nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong logistics.
5.1.2 Thách thức Áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp logistics nói chung và Tân Cảng Logistics nói riêng
Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải hiện đang quy hoạch chưa đồng bộ, dẫn đến tăng chi phí đầu tư và giảm lợi nhuận, ảnh hưởng đến khả năng mở rộng dịch vụ logistics Hạ tầng công nghệ thông tin – truyền thông cũng chưa được đồng bộ, trong khi thể chế chính sách nhà nước đối với ngành logistics còn nhiều bất cập trước ngưỡng cửa hội nhập Nguồn nhân lực trong lĩnh vực logistics thiếu hụt, chưa được đào tạo bài bản và còn yếu kém, đặc biệt là thiếu các chuyên viên logistics có năng lực quản lý chuỗi cung ứng Chương trình đào tạo tại các trường đại học và cao đẳng chưa cung cấp kiến thức chuyên sâu về logistics, chủ yếu chỉ dừng lại ở các học phần giới thiệu về dịch vụ vận tải và giao nhận hoặc khai quan đơn giản trong xuất khẩu.
Quan điểm và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics 73
5.2.1 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh
Nâng cao năng lực cạnh tranh là mục tiêu quan trọng cho sự phát triển của mọi doanh nghiệp Để đạt được điều này, cần xác định các phương pháp khả thi và hiệu quả Các quan điểm dưới đây sẽ giúp trả lời câu hỏi về cách nâng cao năng lực cạnh tranh và định hướng cho việc xây dựng các giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh cho Tân Cảng Logistics đến năm 2020.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì lợi thế bền vững, các công ty cần tập trung vào việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng Giá trị này chính là yếu tố quyết định khiến khách hàng lựa chọn dịch vụ của công ty so với đối thủ Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Tân Cảng Logistics được thực hiện thông qua việc cung cấp những giá trị vượt trội, dựa trên các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh Kết quả của việc định vị các yếu tố này sẽ là cơ sở để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong từng giai đoạn.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh phải trên cơ sở định vị và khai thác, phát huy các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của Công ty
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xuất phát từ thực trạng và điều kiện phát triển của các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, đồng thời đảm bảo phù hợp với quy hoạch và định hướng phát triển của ngành.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, cần huy động sức mạnh tổng hợp từ chính công ty và tận dụng những tác động tích cực từ Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, các công ty thành viên cùng với sự hỗ trợ từ các cơ quan chức năng như Hải quan và Giao thông.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, cần hoạch định dựa trên việc xác định các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, phân tích môi trường bên ngoài và nguồn lực bên trong Việc củng cố và phát triển các năng lực cốt lõi cùng tay nghề chuyên môn là yếu tố then chốt nhằm cải thiện giá trị các yếu tố quyết định này Đồng thời, tăng cường liên kết và hợp tác với các bên liên quan cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
5.2.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của TCL đến năm 2020
Mục tiêu tổng quát của chúng tôi là cải thiện các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, đảm bảo sự tương thích với tầm quan trọng của từng yếu tố Chúng tôi hướng đến việc gia tăng thị phần với mức tăng trưởng doanh thu bình quân từ 15 – 20% mỗi năm, đồng thời lợi nhuận tăng từ 5 – 10% hàng năm Đến năm 2015, chúng tôi phấn đấu trở thành nhà cung cấp dịch vụ 3PL hàng đầu tại Việt Nam.
Các mục tiêu cụ thể:
Đầu tư nâng cấp bến bãi và cầu cảng tại Cát Lái, Nhơn Trạch, Bà Rịa-Vũng Tàu là cần thiết để mở rộng kho cảng và bến bãi tại khu vực phía Bắc và Đồng bằng Sông Cửu Long Điều này sẽ hỗ trợ phát triển đội tàu vận tải container Bắc-Nam, tạo nền tảng cho dịch vụ logistics toàn diện và thiết lập các cơ sở logistics tại các khu kinh tế trọng điểm của quốc gia.
Tân Cảng Logistics cung cấp giải pháp cung ứng hiệu quả, tập trung vào nghiên cứu và thiết kế chuỗi logistics phù hợp với dây chuyền phân phối của khách hàng Chúng tôi ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý vận hành và dịch vụ khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí, tăng cường sự tin cậy và cung cấp giá trị vượt trội, khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động của công ty thông qua việc cải thiện kỹ năng quản lý và nghiệp vụ của nhân viên Thực hiện hiệu quả chính sách 4G, đồng thời áp dụng chính sách giá cả linh hoạt và cạnh tranh để giảm thiểu chi phí cho khách hàng, mang lại lợi ích xứng đáng với số tiền họ chi trả.
Tân Cảng Logistics cam kết đảm bảo an toàn và chất lượng hàng hóa, cung cấp thông tin kịp thời và thực hiện giao nhận hàng hóa đúng hẹn Điều này không chỉ giúp duy trì sự tin cậy và tín nhiệm từ khách hàng mà còn góp phần giữ gìn uy tín thương hiệu.
