Lý do hình thành đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, thể hiện qua năng lực lao động của con người Để có năng lực nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, mỗi cá nhân cần có sức khỏe tốt, tinh thần làm việc chủ động, ý thức sáng tạo và khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp Những yếu tố này tạo thành nguồn lực thiết yếu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không chỉ là thực hiện thủ tục hành chính mà còn là chiến lược phát triển thiết yếu cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Doanh nghiệp cần nhận thức rằng lao động là tài sản quý giá, và mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động phải được xem như một sự hợp tác đôi bên cùng có lợi Việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực và duy trì mối quan hệ này sẽ tiết kiệm chi phí hơn so với việc xây dựng lại từ đầu, vì giữ chân khách hàng hiện tại dễ dàng hơn nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới.
Luật Đầu tư và Luật Doanh nghiệp được ban hành vào tháng 12/2005 đã tạo ra môi trường đầu tư thuận lợi, có hiệu lực từ 01/07/2006, thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của các tổ chức đầu tư và doanh nghiệp trong và ngoài nước tại Việt Nam Sự thành công của Hội nghị APEC 14 càng làm tăng thêm tiềm năng và quy mô hoạt động của các doanh nghiệp trong thời gian tới.
Kể từ khi gia nhập WTO vào năm 2006, Việt Nam đã trở thành điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư và tập đoàn đa quốc gia Tình hình này đã dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút nhân sự tài năng và lao động tay nghề cao Hệ quả là sự chuyển dịch lao động không chỉ diễn ra trong khu vực doanh nghiệp mà còn ở cả lực lượng công chức nhà nước.
Trong thời gian ngắn, nhiều sở ngành tại Tp.HCM đã phải đối mặt với tình trạng hàng loạt cán bộ công chức rời bỏ vị trí, trong đó không ít người từ bỏ các vị trí chủ chốt tại cơ quan công quyền để chuyển sang làm việc ở lĩnh vực khác.
Viện Kinh tế TPHCM là cơ quan chủ chốt trong việc nghiên cứu và tư vấn cho UBND TP về các chính sách phát triển kinh tế Tuy nhiên, năm 2007 ghi nhận gần 20 cán bộ xin nghỉ việc, trong đó có ông Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KH-ĐT TP.HCM, người có chuyên môn cao và kinh nghiệm 24 năm trong ngành ngoại giao Ngoài ra, hai phó phòng Xúc tiến đầu tư của Sở KH-ĐT, cũng như hai phó giám đốc sở, ông Lê Nhựt Tân và ông Lê Văn Công, đều là những nhân sự được kỳ vọng cao trong công tác chuyên môn.
Theo Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, ngành THA thành phố hiện đang thiếu hơn 50 nhân sự, trong khi đó, năm 2007 đã có những bước tiến quan trọng trong việc cải thiện tình hình nhân lực.
Trong một báo cáo năm 2007 của Ngọc Lữ, có 19 trường hợp xin chuyển công tác hoặc nghỉ việc, trong đó có 2 Trưởng THA và nhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ Đặc biệt, hàng chục người có trình độ cử nhân luật đã xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn Nhiều nhân viên mới tuyển dụng chỉ muốn làm hợp đồng có thời hạn và chờ cơ hội "chuyển công tác", không có ý định gắn bó lâu dài với cơ quan THA.
Từ năm 2007, ngành y tế Tp.HCM đã ghi nhận hơn 200 bác sĩ và nhân viên y tế xin thôi việc, với Bệnh viện Từ Dũ, Nguyễn Trãi và Cấp cứu Trưng Vương là những đơn vị dẫn đầu Đặc biệt, Bệnh viện Thống Nhất đã chứng kiến 70 nhân viên ra đi để gia nhập các cơ sở y tế tư nhân Tình trạng tương tự cũng xảy ra tại EVN, khi hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề rời bỏ để làm việc cho các công ty ngoài EVN, tạo ra những thách thức cho ngành điện lực Việt Nam.
Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, tình hình lạm phát năm 2008 đang gia tăng, mặc dù nhiều dự báo đã chỉ ra nguy cơ này Đáng chú ý, tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, nơi chịu trách nhiệm chính trong việc kiểm soát lạm phát, hàng trăm cán bộ có năng lực đã xin thôi việc, bao gồm cả các lãnh đạo cấp vụ và phòng như ông Kiều Hữu Dũng và ông Trương Văn Phước.
Chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, đặc biệt là Văn phòng khu vực Miền Nam, đã đạt được thành công về số lượng lao động tăng hàng năm Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều nhân viên đã rời bỏ công ty và phát triển tốt ở các vị trí cao tại các công ty khác, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh Điều này đặt ra thách thức cho những nhân viên mới, khi họ cần khoảng một năm để nắm bắt kỹ năng chuyên môn và lâu hơn để xây dựng mối quan hệ công việc Trong Đại hội Công nhân viên chức tại VPKVMN gần đây, vấn đề nghỉ việc đã được thảo luận, nhưng vẫn thiếu giải pháp cụ thể và hiệu quả để giải quyết tình trạng này.
Nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc do nhiều nguyên nhân, trong đó sự gắn kết và lòng trung thành với công ty bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như sự thỏa mãn trong công việc Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với công ty rất quan trọng, đòi hỏi cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động để tăng cường lòng trung thành của họ Đề tài “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines” được lựa chọn nhằm giải quyết vấn đề này.
Hy vọng rằng nghiên cứu này sẽ hỗ trợ lãnh đạo VPKVMN trong việc duy trì và thu hút thêm nhân viên có năng lực cho công ty Các câu hỏi sau đây sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài.
- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?
- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại
- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với
Mục tiêu của đề tài
Để nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động và tăng cường lòng trung thành của họ với công ty, cần tìm ra cơ sở khoa học cho vấn đề này Các giải pháp đề xuất bao gồm cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp và lắng nghe ý kiến của nhân viên, cùng với việc xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý Bên cạnh đó, việc tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp cũng góp phần quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của người lao động.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thông qua việc khảo sát và đánh giá nhu cầu, mức độ thỏa mãn và nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết thực tiễn quan trọng.
Xác định nguyên nhân chính dẫn đến việc nhân viên giỏi nghỉ việc là điều cần thiết để lãnh đạo VPKVMN có cơ sở điều chỉnh chính sách và chiến lược nhân sự, từ đó giải quyết hiệu quả vấn đề này.
Xác định tầm quan trọng và sự khác biệt trong nhu cầu của nhân viên theo đặc điểm cá nhân là yếu tố then chốt để nâng cao sự thỏa mãn và hài lòng chung của họ Việc này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
Đề tài này có thể được thực hiện hàng năm như một biện pháp đánh giá hoạt động quản trị nhân sự tại công ty, đồng thời tạo cơ hội cho người lao động bày tỏ quan điểm và ý kiến của mình Điều này giúp bộ phận nhân sự nắm bắt sát sao tình hình, từ đó kịp thời đưa ra những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.
- Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines
- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sự được thu thập tại VPKVMN qua 5 năm từ 2003 đến 2007
- Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các nhu cầu được thực hiện tại nơi làm việc
- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan tới công việc
5 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu: a Đối tượng nghiên cứu
- Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines
Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và hiện đang làm việc tại các công ty khác ở thành phố Hồ Chí Minh Phương pháp nghiên cứu sẽ được áp dụng để phân tích tình hình này.
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN Vietnam
Airlines trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2007
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian qua bằng phương pháp định tính
- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp
Mẫu khảo sát cho đề tài được thực hiện thông qua phương pháp phát mẫu thuận tiện, với đối tượng là khoảng 200 lao động đang làm việc tại VPKVMN.
30 người đã nghỉ việc tại VPKVMN
- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :
• Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động
• Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu
• Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
• Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
• Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
• Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu
LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động
Dân số Việt Nam hiện nay vượt quá 86 triệu người, với lực lượng lao động chiếm hơn 65% Tuy nhiên, số lượng lao động có kỹ năng tay nghề cao và chuyên môn giỏi lại rất hạn chế, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân họ, đặc biệt khi nhu cầu từ các công ty và doanh nghiệp là rất lớn.
Nhân lực là tổng hợp khả năng thể chất và trí tuệ của con người trong quá trình lao động sản xuất, được coi là sức lao động quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó.
Nhân lực là nguồn lực chiến lược và vô tận, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế tri thức hiện nay, khi công nghệ, vốn và nguyên vật liệu dần giảm bớt vai trò quyết định Yếu tố tri thức con người ngày càng trở nên quan trọng hơn, vì vậy, việc khai thác đúng cách nguồn lực này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của con người.
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi cho sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Đặc biệt, trong thời đại hiện nay, các nước đang phát triển cần giải quyết vấn đề này một cách cấp bách Khái niệm nguồn nhân lực hiện đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau.
Theo Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của con người, cả hiện tại lẫn tiềm năng, để phát triển kinh tế - xã hội trong cộng đồng Điều này có nghĩa là nguồn nhân lực không chỉ bao gồm những người đang làm việc mà còn cả những người trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào lực lượng lao động.
Theo Đảng Cộng Sản Việt Nam, nguồn lực con người được coi là tài sản quý giá nhất, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của đất nước, đặc biệt khi nguồn lực tài chính và vật chất còn hạn chế Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của người lao động có trình độ cao, tay nghề vững vàng và phẩm chất tốt, được đào tạo và phát triển thông qua một nền giáo dục tiên tiến kết hợp với khoa học hiện đại.
Đảng Cộng sản Việt Nam nhấn mạnh khái niệm nguồn nhân lực bao gồm ba yếu tố chính: trí lực, thể lực và nhân cách Sự phát triển của những yếu tố này được dựa trên nền giáo dục tiên tiến kết hợp với khoa học hiện đại.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định lợi nhuận cho doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sáng tạo và sản xuất hàng hóa, dịch vụ Như Bác Hồ đã nhấn mạnh, sự kết hợp giữa đức và tài là cần thiết để phát huy tối đa tiềm năng của con người Do đó, phát triển nguồn nhân lực không chỉ là điều kiện cần thiết cho sức mạnh cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của cộng đồng.
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên nhân viên tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu, theo nghiên cứu của Commitment @Work, một công trình nghiên cứu quốc gia hàng năm, cho thấy giá trị của việc áp dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow Nghiên cứu này phân loại nhu cầu của nhân viên thành năm nhóm theo thứ tự tăng dần: nhu cầu vật chất sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về động lực làm việc của con người.
1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động
Dân số Việt Nam hiện nay vượt quá 86 triệu người, với lực lượng lao động chiếm hơn 65% Tuy nhiên, số lượng lao động có kỹ năng tay nghề cao và chuyên môn giỏi lại rất hạn chế, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài Sự gia tăng nhu cầu từ các công ty và doanh nghiệp càng làm cho tình trạng này trở nên nghiêm trọng hơn.
Nhân lực là tổng hợp khả năng thể chất và trí tuệ của con người trong hoạt động sản xuất, được xem là nguồn lực lao động quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó.
Nhân lực không chỉ là nguồn lực chiến lược mà còn là nguồn lực vô tận trong bối cảnh xã hội phát triển theo hướng kinh tế tri thức Trong thời đại này, vai trò của công nghệ, vốn và nguyên vật liệu đang dần giảm, trong khi tri thức con người ngày càng trở nên quan trọng Khai thác hiệu quả nguồn lực này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
Lý thuyết về nhu cầu, sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Những khái niệm cơ bản
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động
Dân số Việt Nam hiện nay vượt quá 86 triệu người, với lực lượng lao động chiếm hơn 65% Tuy nhiên, số lượng lao động có kỹ năng tay nghề cao và chuyên môn giỏi lại rất hạn chế, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài, do nhu cầu từ các công ty và doanh nghiệp ngày càng tăng cao.
Nhân lực là tổng hợp khả năng thể chất và trí tuệ của con người trong quá trình lao động sản xuất, được xem là sức lao động quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực là nguồn lực chiến lược và vô tận, đặc biệt trong bối cảnh xã hội phát triển theo hướng kinh tế tri thức Trong thời đại này, các yếu tố như công nghệ, vốn và nguyên vật liệu đang dần mất đi vai trò quyết định, trong khi tri thức con người trở nên ngày càng quan trọng Khai thác hiệu quả nguồn lực nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Đặc biệt, đối với các nước đang phát triển, việc giải quyết vấn đề này trở thành yêu cầu cấp bách Hiện nay, khái niệm về nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau.
Theo Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực được định nghĩa là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của con người, bao gồm cả thực tế và tiềm năng phát triển kinh tế - xã hội trong cộng đồng Điều này có nghĩa là nguồn nhân lực không chỉ bao gồm những người đang làm việc mà còn cả những người trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào lực lượng lao động.
Theo Đảng Cộng Sản Việt Nam, nguồn lực con người được coi là quý báu nhất và có vai trò quyết định trong sự phát triển của đất nước, đặc biệt khi nguồn lực tài chính và vật chất còn hạn chế Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo và phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo và bồi dưỡng thông qua một nền giáo dục tiên tiến kết hợp với khoa học hiện đại.
Đảng Cộng sản Việt Nam đã khái quát hóa khái niệm nguồn nhân lực qua ba phương diện chính: trí lực, thể lực và nhân cách Sự phát triển của các yếu tố này được hỗ trợ bởi nền giáo dục tiên tiến, kết hợp với khoa học hiện đại.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo sự sáng tạo và phát triển trong tổ chức Chỉ con người mới có khả năng tạo ra hàng hóa, dịch vụ và giám sát quy trình sản xuất kinh doanh Như Bác Hồ đã nói, “Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không có đức là người vô dụng.” Do đó, nguồn nhân lực không chỉ là điều kiện mà còn là sức mạnh để phát triển toàn diện cho mỗi cá nhân và cộng đồng.
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên nhân viên thường tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản (Mendenhall, 1995) Nghiên cứu Commitment @Work, được thực hiện hàng năm ở nhiều quốc gia, đã sử dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) làm nền tảng cho mô hình nghiên cứu Nghiên cứu này phân tích nhu cầu của nhân viên theo năm nhóm nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự tăng dần, bao gồm: nhu cầu vật chất sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp
Trong thời đại Công Nghiệp, tài sản vật chất như máy móc và đất đai quyết định khả năng cạnh tranh của công ty Tuy nhiên, trong giai đoạn kinh tế tri thức toàn cầu hiện nay, nguồn tri thức trở thành yếu tố then chốt tạo lợi thế cạnh tranh Những nhân viên giỏi, với chuyên môn đa dạng từ bán hàng đến kỹ thuật và quản lý, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Họ không chỉ đưa ra ý tưởng và sáng tạo trong sản xuất mà còn nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ, giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt và đứng vững trên thị trường.
Nhân viên giỏi là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến từng bộ phận và kết quả chung Với kỹ năng chuyên môn cao và khả năng giải quyết tình huống, những nhân viên và nhà quản lý xuất sắc mang lại năng suất lao động vượt trội so với người bình thường Khi được giao việc phù hợp với năng lực và tạo điều kiện thuận lợi, doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.
Nguồn lực con người là yếu tố then chốt cho kế hoạch phát triển bền vững trong nền kinh tế tri thức Những người tài năng, với kiến thức, kỹ năng và mối quan hệ quan trọng, quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp Khi xây dựng kế hoạch, các nhà quản trị cần dựa vào nguồn lực tài chính và nhân sự hiện có Sự hiện diện của nhân viên giỏi không chỉ đảm bảo quá trình triển khai mà còn giúp điều chỉnh chiến lược, tạo điều kiện cho việc thiết lập các mục tiêu phát triển dài hạn và cao hơn.
Sự bảo mật kinh doanh là yếu tố then chốt cho thành công của doanh nghiệp Khi một nhân viên giỏi rời bỏ, doanh nghiệp không chỉ mất kiến thức và kỹ năng mà còn tạo điều kiện cho đối thủ tiếp cận những thông tin quan trọng mà không cần đầu tư Đặc biệt, nếu đó là quản lý cấp cao hoặc kỹ sư nắm giữ bí mật chiến lược và công nghệ, thiệt hại sẽ càng nghiêm trọng Sự ra đi này không chỉ mất đi một cá nhân mà còn kéo theo mất mát về công nghệ, khách hàng và cơ hội kinh doanh.
Nhân viên là tài sản quý giá của doanh nghiệp, và quá trình tuyển dụng, đào tạo cũng như điều động nhân sự mới để lấp vào vị trí trống là rất tốn kém về thời gian và chi phí Doanh nghiệp phải chi trả cho việc tuyển dụng, đào tạo và thử việc, đồng thời mất thời gian dài để nhân viên hoàn thiện kỹ năng và xây dựng mối quan hệ cần thiết Đặc biệt, việc thu hút nhân tài trở thành thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nhà nước với bộ máy quản lý cồng kềnh và chế độ đãi ngộ khó cải thiện.
Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau Sự thỏa mãn này được hiểu và đánh giá qua hai khía cạnh chính: thỏa mãn tổng quát đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố cụ thể của công việc.
Khái niệm hài lòng chung được nghiên cứu bởi Levy và Williams (1998) cùng với Ellickson (2002) Đồng thời, sự thỏa mãn trong công việc được phân tích qua các yếu tố thành phần, như được thể hiện trong nghiên cứu của Smith P.C, Kendal và Hulin C.L năm.
Sự thỏa mãn với công việc được định nghĩa bởi nhiều nhà nghiên cứu như 1996 cho rằng đó là thái độ và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc Stanton và Crossley (2000) cùng với Schwepker (2001) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thỏa mãn này Trong khi đó, Vroom lại cho rằng sự thỏa mãn phản ánh mức độ cảm nhận và định hướng tích cực của nhân viên đối với công việc trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997).
Các phương pháp đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đều có giá trị, nhưng việc áp dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý tổ chức, cũng như các hoạt động được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp nhất (DeConinck và Stilwell C.D 2004) Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc và mức độ thỏa mãn chung, các nhà nghiên cứu đã sử dụng thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith et al phát triển vào năm 1996 Thang đo này được công nhận cao về cả lý thuyết và thực tiễn, bao gồm năm yếu tố chính.
Công việc không chỉ đối mặt với nhiều thách thức mà còn mở ra cơ hội để phát huy năng lực cá nhân Những trải nghiệm thú vị trong quá trình thực hiện công việc góp phần tạo nên sự hứng khởi và động lực cho người lao động.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong tổ chức là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên Việc cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực cho nhân viên phấn đấu thăng tiến Sự chú trọng vào phát triển cá nhân và nghề nghiệp sẽ góp phần tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên và cán bộ cấp trên trực tiếp Sự hỗ trợ từ cấp trên, phong cách lãnh đạo, và khả năng thực hiện các chức năng quản trị đều ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong chế độ đãi ngộ Nghiên cứu của TS Trần Thị Kim Dung năm 2005 về "Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức" chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong công việc là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu này tập trung vào mức độ cảm nhận và định hướng tích cực của nhân viên đối với công việc trong tổ chức Tác giả đã áp dụng thang đo AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đánh giá các yếu tố thành phần của công việc và ảnh hưởng của chúng đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết của nhân viên Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng để bổ sung và rút gọn các yếu tố công việc, từ đó đảm bảo sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên theo cấp bậc và các khía cạnh công việc.
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng
An toàn Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr 9
Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow, tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc để phù hợp với điều kiện của Việt Nam Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ và tay nghề cao đang gia tăng trong mọi lĩnh vực, chủ yếu do sự không hài lòng với công việc hiện tại Điều này tạo ra thách thức lớn cho các công ty, khi họ không chỉ phải tập trung vào phát triển sản phẩm và dịch vụ mà còn phải nỗ lực giữ chân nhân tài.
Hàng hóa sức lao động tuân theo quy luật cung cầu của thị trường, với nhu cầu cao về lao động có chuyên môn và người tài Sự di chuyển của lao động trở thành hiện tượng phổ biến và ngày càng gia tăng trên thị trường lao động.
Sự phát triển kinh tế ngày càng thúc đẩy nhu cầu di động của người lao động, điều này là yếu tố thiết yếu cho một thị trường lao động hiệu quả Các chính sách nhằm tạo ra một thị trường lao động linh hoạt và uyển chuyển không chỉ giúp nâng cao hiệu suất kinh tế mà còn cải thiện vị thế cạnh tranh của quốc gia Nếu không có sự di chuyển lao động, thị trường sẽ trở nên cứng nhắc và kém hiệu quả, dẫn đến gia tăng thất nghiệp và các vấn đề xã hội nghiêm trọng Tình trạng di cư từ nông thôn vào thành phố ở Trung Quốc, Việt Nam và các nước đang phát triển khác là phổ biến, và các chính sách pháp lý cản trở di chuyển, như việc gắn với hộ khẩu, thường không hiệu quả và có thể gây ra những khó khăn cho xã hội (Nguyễn Quang A, 2007).
Để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty và cống hiến nhiều hơn, việc hiểu rõ nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết là rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động Việt Nam ngày càng cạnh tranh Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra sự bất đồng trong định nghĩa và cách đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, như nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting, được áp dụng rộng rãi ở các quốc gia như Mỹ, Canada, Anh và Úc Sự gắn kết này không chỉ thể hiện lòng yêu mến mà còn ảnh hưởng đến nỗ lực cống hiến của nhân viên cho tổ chức.
Nhân viên trong tổ chức không ngừng nỗ lực nâng cao kỹ năng để cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết, nhằm hỗ trợ nhóm và giúp tổ chức đạt được thành công.
Nhân viên tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp như những lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ khẳng định đây là nơi làm việc lý tưởng trong cộng đồng mà họ sinh sống.
Duy trì nhân viên là việc giữ chân những người có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức, ngay cả khi họ nhận được những đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn từ nơi khác (Stum, 2001).
Các yếu tố này đóng vai trò và ý nghĩa khác nhau, thu hút sự quan tâm đa dạng từ các tổ chức và doanh nghiệp tại Việt Nam Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với tổ chức
SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
Nghiên cứu hàng năm của Aon Consulting, như Commitment @Work tại Mỹ (1997), Canada (1999), Anh (2000) và Úc (2002), cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting áp dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào bối cảnh kinh tế hiện đại và khẳng định rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, cần phải thỏa mãn nhu cầu của họ.
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
Quản lý thay đổi Đào tạo và phát triển
Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
Xã hội – Được yêu mến Đào tạo và phát triển
Cân bằng giữa cuộc sống và công việc là yếu tố quan trọng trong nền kinh tế phát triển như Việt Nam Để tăng cường sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức cần chú trọng đến việc đáp ứng đa dạng nhu cầu liên quan đến công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Điều kiện làm việc (Trần Thị Kim Dung, 2005 )
1.6 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
Các yếu tố cá nhân có ảnh hưởng đáng kể đến lòng trung thành của người lao động, bên cạnh sự thỏa mãn trong công việc Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người phát triển từ thấp đến cao và phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính và trình độ văn hóa Nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn, từ đó tác động đến lòng trung thành với doanh nghiệp Cụ thể, các nghiên cứu tại các nước phương Tây cho thấy những người có vị trí và thâm niên cao thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp, trong khi những người có học vấn cao lại có xu hướng trung thành thấp hơn.
Nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 chỉ ra rằng chức vụ có tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, trong khi các đặc điểm cá nhân khác không có ảnh hưởng đáng kể.
Theo nghiên cứu của TS Trần Kim Dung tại Việt Nam, trình độ học vấn không ảnh hưởng nhiều đến lòng trung thành của nhân viên, trong khi giới tính, tuổi tác và thu nhập lại có tác động đáng kể.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ áp dụng các mô hình để đánh giá mối quan hệ giữa sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Để phù hợp với điều kiện hiện tại tại VPKVMN, chúng tôi sẽ kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu tố Đãi ngộ, cũng như kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi trường tác nghiệp Ngoài ra, chúng tôi sẽ thêm vào mô hình một yếu tố mới là Đánh giá Mô hình nghiên cứu tổng quát sẽ được trình bày chi tiết trong bài viết.
Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu tổng quát
Các yếu tố khác ảnh hương đến sự gắn kết với tổ chức
THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN NAM VIETNAM AIRLINES – THỰC HIỆN KHẢO SÁT
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VPKVMN VNA
Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam –
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Tháng 4/1993, Hãng Hàng không Việt Nam được thành lập, đánh dấu bước tiến quan trọng trong sự phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt Nam, với tư cách là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam.
Vào ngày 27 tháng 5 năm 1995, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation), dựa trên sự liên kết của hơn 20 doanh nghiệp trong lĩnh vực hàng không, với Vietnam Airlines đóng vai trò nòng cốt.
Hàng không Việt Nam từ những ngày đầu thành lập đã được tổ chức hoạt động theo ba khu vực chính: miền Bắc, miền Trung và miền Nam.
VPKVMN được thành lập theo quyết định số 95/HKVN ngày 12 tháng 5 năm
VPKVMN, được thành lập vào năm 1993 dưới sự chỉ đạo của Tổng Giám đốc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, hiện là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam Đơn vị có trụ sở tại 49 Trường Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh, sở hữu tài khoản ngân hàng và con dấu riêng để thực hiện giao dịch Kể từ khi thành lập, VPKVMN đã duy trì mức tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 20%.
Thực trạng nhân sự tại VPKVMN VNA – thực hiện khảo sát
Giới thiệu chung về VPKVMN
Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam –
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Vào tháng 4 năm 1993, Hãng Hàng không Việt Nam được thành lập, đánh dấu bước tiến quan trọng trong sự phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt Nam Đây là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam.
Vào ngày 27 tháng 5 năm 1995, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation), dựa trên sự liên kết của hơn 20 doanh nghiệp trong lĩnh vực hàng không, với Vietnam Airlines là đơn vị chủ chốt.
Hàng không Việt Nam, ngay từ những ngày đầu thành lập, đã được tổ chức hoạt động thành ba khu vực chính: Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miền Trung và Văn phòng khu vực miền Nam.
VPKVMN được thành lập theo quyết định số 95/HKVN ngày 12 tháng 5 năm
VPKVMN, thành lập vào năm 1993 dưới sự quản lý của Tổng Giám đốc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, hiện là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam Đặt trụ sở tại 49 Trường Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh, VPKVMN sở hữu tài khoản ngân hàng và con dấu riêng để thực hiện các giao dịch Kể từ khi thành lập, VPKVMN đã duy trì mức tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 20%.
Quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không dân dụng bao gồm bốn giai đoạn chính Đầu tiên là dịch vụ bán vé và đặt chỗ Tiếp theo là dịch vụ trước khi bay, bao gồm làm thủ tục check-in, thông báo thông tin chuyến bay và các hỗ trợ khác Giai đoạn thứ ba là dịch vụ trong khi bay, nơi phi hành đoàn cung cấp các dịch vụ như hướng dẫn sử dụng trang thiết bị, phục vụ suất ăn, giải trí và hỗ trợ hành khách Cuối cùng, dịch vụ sau khi bay bao gồm việc đưa hành khách từ máy bay vào nhà ga, làm thủ tục check-out, truy tìm hành lý thất lạc và các hỗ trợ khác.
VPKVMN là đơn vị đầu tiên trong dịch vụ hàng không, chuyên phân phối sản phẩm dịch vụ hàng không dân dụng của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, bao gồm vận chuyển hành khách, hàng hóa, bưu kiện và bưu phẩm Thị trường hàng không dân dụng được chia theo khu vực địa lý, với mỗi văn phòng khu vực hoặc đại diện nước ngoài phụ trách một khu vực riêng VPKVMN tập trung khai thác và phát triển thị trường phía Nam, từ Bình Thuận đến Cà Mau, và đã đề ra các nhiệm vụ chiến lược để thực hiện chức năng phân phối hiệu quả trong khu vực này.
Tổng công ty Hàng không Việt Nam thực hiện chính sách bán các sản phẩm dịch vụ hàng không, bao gồm vận chuyển hành khách, hàng hóa, bưu kiện và bưu phẩm, thông qua mạng bán vé trực tiếp và hệ thống đại lý tại khu vực phía Nam.
- Giám sát dịch vụ mặt đất, trên không đối với các chuyến bay của Tổng công ty
Hàng không Việt Nam tại các sân bay địa phương thuộc khu vực miền nam
Xây dựng và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các cấp chính quyền địa phương, cũng như các cơ quan và tổ chức trong và ngoài nước tại khu vực miền Nam là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hợp tác mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững cho các hoạt động kinh tế, văn hóa và xã hội trong khu vực.
Các nhiệm vụ chiến lược được triển khai thành các nhiệm vụ cụ thể sau đây:
Xây dựng kế hoạch phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm cho VPKVMN dựa trên định hướng thị trường và chiến lược sản xuất kinh doanh của Hãng HKQGVN.
- Tổ chức triển khai các định hướng, chính sách kế hoạch thương mại trong khu vực Miền Nam theo quyết định của Hãng HKQGVN
Điều phối các hoạt động để thực hiện chính sách khai thác thị trường đối với hành khách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện tại khu vực miền Nam là nhiệm vụ quan trọng.
- Đàm phán, ký kết và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạt động của VPKVMN theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc
- Quản lý hệ thống Thông tin - Tin học, hệ thống thông tin quản lý tại VPKVMN
Tham gia triển khai xây dựng các phần mềm ứng dụng, hỗ trợ về công nghệ thông tin cho các đơn vị tại khu vực phía Nam
Tham gia vào việc đàm phán và ký kết các hợp đồng kỹ thuật thương mại cho máy bay của VNA với các sân bay lẻ trong khu vực theo phân cấp quản lý là một nhiệm vụ quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo chất lượng dịch vụ.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại VPKVMN VNA ( Phụ lục 1 )
VPKVMN được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng, giúp phát huy năng lực chuyên môn và phân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong văn phòng Cơ cấu tổ chức của VPKVMN được thiết kế để tối ưu hóa hiệu quả làm việc và nâng cao sự phối hợp giữa các bộ phận.
Giám đốc văn phòng là đại diện pháp nhân của VPKVMN, chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý và thực hiện mọi hoạt động của văn phòng theo nhiệm vụ được giao Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong việc điều hành và tổ chức các hoạt động, đồng thời thực hiện các công việc được Giám đốc ủy quyền và chịu trách nhiệm trước Giám đốc cũng như pháp luật về những nhiệm vụ được giao.
Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phân công nhiệm vụ của Tổng công ty và Ban Giám Đốc VPKVMN
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
VPKVMN đã không ngừng tăng trưởng trong những năm qua nhờ vào lợi thế thị trường, sự lãnh đạo hiệu quả của Ban giám đốc và nỗ lực không ngừng của toàn bộ cán bộ công nhân viên Dưới đây là những kết quả hoạt động nổi bật của VPKVMN trong thời gian gần đây.
- Kết quả về doanh thu:
Bảng 2.1 : Doanh thu bán qua các năm ĐVT: Tỷ VNĐ
Hành khách 1,555.4 1,723.1 2,099.4 2,380.3 3012.4 3952.0 Hàng hoá 371.6 481.7 672.4 940.6 849.5 749.0 Tổng Doanh thu 1,926.0 2,204.8 2,771.8 3,320.9 3861.9 4701.0
Tỉ lệ tăng trưởng ( % ) 10.02 14.48 25.72 19.81 16.29 21.73Nguồn : BC kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của VPKVMN từ 2003 – 2007 Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua các năm
2003 2004 2005 2006 2007 Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Lương tháng bình quân Bình quân DT/ng ười Doanh thu/1VNĐ lương
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy Hàng không Việt Nam đang có chiều hướng phát triển khả quan Mặc dù vẫn còn nhiều khó khăn, VPKVMN cần nỗ lực khai thác những thế mạnh hiện có để duy trì đà tăng trưởng, hướng tới mục tiêu trở thành hãng hàng không hàng đầu khu vực trong những năm tới.
2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN
Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520 người trong đó :
- Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60%
- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: 8 người
- Số lao động dưới 30 tuổi là 266 người chiếm 52% tổng số lao động tại công ty
Trình độ Số lượng ( người ) Tỷ lệ %
Trên đại học 24 4.6 Đại học 268 51.6
Thực hiện khảo sát
Quy trình nghiên cứu có thể tóm tắt theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.3 : quy trình nghiên cứu
Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với công ty, thể hiện qua mức độ, cường độ và hình thức khác nhau Các tác động này có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp, và một số trong đó khó nhận biết Dựa trên mô hình nghiên cứu tổng quát từ chương 1 và lý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội, chúng ta có thể xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.
Lòng trung thành = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc,
Hay Y = f ( X 1 , X 2 , X 3 , X 4 , X 5 , X 6 ) Bảng 2.2 : mô tả các biến trong mô hình
Biến Ký hiệu Mô tả biến
Lòng trung thành Y Lòng trung thành của nhân viên với công ty Đào tạo thăng tiến X 1
Mức độ hài lòng về các yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến trong công ty Đánh giá X 2
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến đánh giá nhân viên trong công ty Đãi ngộ X 3
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến các chính sách đãi ngộ
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến công việc
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến môi trường tác nghiệp
Mức độ hài lòng về các yếu tố lãnh đạo tại công ty
Trong đó : Biến Lòng trung thành ( Y ) là biến phụ thuộc của mô hình
2.4.2 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin:
Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin chi tiết sau:
• Thông tin về sự thoả mãn của người lao động trong VPKVMN:
Cảm nhận của người lao động về các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự ở VPKVMN:
Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của người lao động Người lao động cảm nhận như thế nào về tính đa dạng và sự phù hợp của các chương trình đào tạo với công việc của họ? Mức độ quan tâm và hứng thú của họ đối với các khóa đào tạo có cao không? Liệu chính sách phát triển nhân viên có đáp ứng được mong đợi của họ, và họ có đủ cơ hội thăng tiến trong tổ chức hay không? Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Đánh giá nhân viên là một vấn đề quan trọng mà người lao động rất quan tâm Họ cảm nhận rằng phương thức đánh giá cần phải phù hợp, chính xác và công bằng để mang lại lợi ích cho việc hoàn thành công việc Sự kích thích từ hệ thống đánh giá có thể ảnh hưởng đến nỗ lực tự hoàn thiện bản thân của nhân viên Người lao động cũng thắc mắc về mức độ coi trọng của các cấp quản lý đối với việc đánh giá và liệu kết quả đánh giá có được sử dụng hiệu quả hay không.
Chính sách đãi ngộ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng của người lao động đối với công ty Người lao động đánh giá liệu lương, thưởng và trợ cấp có đáp ứng được mong đợi của họ hay không, cũng như mức thu nhập có đủ để trang trải cho cuộc sống Họ cũng có ý kiến về các yếu tố đãi ngộ gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát, đồng phục và chăm sóc y tế, bên cạnh các chính sách đãi ngộ không bằng tiền như nghỉ phép và nghỉ ốm.
- Công việc: người lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm?
Khi đánh giá một công việc, cần xem xét các yếu tố như mô tả công việc có rõ ràng hay không, tính chất công việc có đơn điệu hay nhàm chán không, và liệu công việc đó có phù hợp với khả năng cá nhân, giúp phát triển năng lực và mang lại kiến thức mới Ngoài ra, cơ hội thăng tiến trong công việc cũng là một yếu tố quan trọng, cùng với mức độ hài lòng của người lao động về phạm vi, cường độ và thách thức mà công việc hiện tại mang lại.
Môi trường tác nghiệp tại VPKVMN ảnh hưởng mạnh mẽ đến cảm nhận của người lao động về văn hóa doanh nghiệp Họ đánh giá điều kiện vật chất, các mối quan hệ đồng nghiệp, và cơ chế truyền thông nội bộ, đồng thời cảm nhận bầu không khí làm việc xung quanh Sự hài lòng của nhân viên về giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca và kiểm soát thời gian làm việc cũng là những yếu tố quan trọng cần được xem xét để cải thiện môi trường làm việc.
Đánh giá của người lao động về năng lực lãnh đạo rất quan trọng, bao gồm việc lãnh đạo có thực sự quan tâm và bảo vệ quyền lợi của nhân viên hay không Tác phong của lãnh đạo cũng ảnh hưởng lớn đến sự tôn trọng và niềm tin của nhân viên dành cho họ.
Lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp phản ánh sự tự hào và cảm nhận của họ khi làm việc tại đây Sự sẵn sàng cống hiến lâu dài và nỗ lực của nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi những biến động trong công việc hoặc khi có cơ hội tốt hơn xuất hiện Điều này đặt ra câu hỏi về mức độ trung thành của họ trong những tình huống khó khăn.
Người lao động tại VPKVMN thể hiện sự hài lòng chung với các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự hiện nay Mức độ hài lòng của họ được đánh giá tích cực, cho thấy chính sách này đáp ứng được mong đợi và nhu cầu của nhân viên.
• Một số thông tin cá nhân người lao động
Để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, cần thu thập thông tin về đặc điểm cá nhân của người lao động.
- Thời gian làm việc tại công ty
2.4.3 Phương pháp đo và thu thập thông tin:
2.4.3.1 Nguồn gốc thông tin: thông tin Sơ cấp
Thông tin được thu thập từ việc thực hiện nghiên cứu khảo sát đối với người lao động trong VPKVMN và một số nhân viên đã nghỉ việc
Cách thức thu thập thông tin:
- Nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn chuyên gia nhân sự và một số nhân viên đã nghỉ việc
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm thu thập và đánh giá thông tin về tình hình biến động nhân sự trên thị trường cũng như tại VPKVMN Quá trình này bao gồm việc xây dựng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn thử để kiểm tra tính hiệu quả của bảng câu hỏi.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc phỏng vấn nhân viên tại VPKVMN cũng như một số nhân viên đã nghỉ việc Dữ liệu định lượng được thu thập từ bảng câu hỏi và được xử lý, phân tích bằng phần mềm SPSS.
2.4.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn
Thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi chia làm hai loại :
Để đánh giá cảm nhận của người lao động về các yếu tố trong doanh nghiệp, chúng tôi đã sử dụng thang đo Likert 5 bậc Trong đó, bậc 1 thể hiện sự không đồng ý và không hài lòng hoàn toàn, trong khi bậc 5 thể hiện sự đồng ý và hài lòng hoàn toàn Một ví dụ về câu hỏi khảo sát có thể là: "Bạn có hài lòng với môi trường làm việc hiện tại không?"
Anh/Chị hài lòng về những chế độ phụ cấp gián tiếp như chế độ nghỉ mát, đồng phục, trợ cấp ăn trưa…
Có 5 lựa chọn tương ứng :
Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Rất không hài lòng Không hài lòng Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng
Các yếu tố cá nhân bao gồm các đặc điểm như chức vụ và trình độ văn hóa, được đo lường bằng thang đo định danh Ngoài ra, thang đo thứ tự cũng được áp dụng để đánh giá các mong đợi của cá nhân.
Xây dựng bảng câu hỏi:
Để đáp ứng nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, chúng tôi đã tham khảo ý kiến của các chuyên viên nhân sự tại VPKVMN nhằm xây dựng các câu hỏi cho bảng khảo sát Các câu hỏi này được phân loại thành 8 nhóm dựa trên các yếu tố cụ thể.
Các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn và lòng
Các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp
NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP
Lòng trung thành của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố công việc mà còn bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân Các bảng so sánh cho thấy mức độ cảm nhận trung bình về các yếu tố này liên quan chặt chẽ đến đặc điểm cá nhân của từng nhân viên.
Lòng trung thành của nhân viên giảm theo trình độ, đặc biệt là ở những người có trình độ cao Họ dễ dàng tiếp cận thông tin thị trường lao động và được các công ty khác săn đón Với khả năng thích ứng tốt, họ có nhiều lựa chọn công việc phù hợp Điều này đặc biệt rõ ràng với những nhân viên đã nghỉ việc để đi học nước ngoài và sau đó chuyển sang làm việc tại các công ty nước ngoài.
Độ tuổi của nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với lòng trung thành của họ đối với công ty Các số liệu thống kê cho thấy nhân viên cao tuổi thường có mức độ gắn bó cao hơn so với nhân viên trẻ Nguyên nhân chủ yếu là do tâm lý tìm kiếm sự an toàn và ổn định trong công việc của người lao động; nhân viên trẻ thường có xu hướng tìm kiếm cơ hội tốt hơn, và nếu môi trường làm việc hiện tại không đáp ứng được kỳ vọng, họ sẵn sàng rời bỏ công việc.
Bài viết sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn và hài lòng của nhân viên trong công việc, cũng như tăng cường mức độ gắn kết và lòng trung thành của họ đối với công ty, với sự xem xét đến các yếu tố chức vụ và thời gian làm việc.
3.1.1 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động 3.1.1.1 Nâng cao sự hài lòng, thỏa mãn của người lao động trong công việc
Bản chất công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên với công ty Vì vậy, các doanh nghiệp cần xây dựng những định hướng công việc hợp lý để tăng cường sự hài lòng và sự cam kết của nhân viên.
Hiện nay, nhiều vị trí công việc tại công ty chưa được mô tả rõ ràng, dẫn đến sự trùng lắp giữa các bộ phận và thiếu yêu cầu cụ thể cho từng công việc Để khắc phục tình trạng này, bộ phận quản lý hành chính cần hợp tác với các bộ phận kinh doanh khác nhằm xây dựng bảng mô tả chi tiết cho từng chức danh công việc.
Bảng mô tả công việc cần nêu rõ nhiệm vụ và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí, bao gồm trình độ, giới tính và chuyên môn, nhưng không nên hạn chế cách thức thực hiện để khuyến khích tính sáng tạo của nhân viên Mỗi công việc cần có tiêu chuẩn và yêu cầu về trình độ, tính cách, kinh nghiệm và độ tuổi, nhằm đảm bảo quá trình tuyển dụng và giao việc chính xác, hợp lý, đồng thời tránh lãng phí nguồn lực lao động.
Phân công công việc đúng người và đúng năng lực là yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự Năng lực của con người được hiểu là khả năng thực hiện các hoạt động cụ thể để đạt được kết quả mong muốn Mỗi công việc sẽ phù hợp với một nhóm người và năng lực nhất định Sau khi tuyển dụng, cần phân bổ lao động theo đúng vị trí đã đăng tuyển Để đảm bảo sự phù hợp, việc đánh giá năng lực của người lao động trong quá trình tuyển dụng cần dựa trên bảng mô tả công việc đã được xây dựng.
Giao đúng việc cho nhân viên không chỉ giúp họ phát huy tối đa năng lực cá nhân mà còn nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Điều này cũng góp phần quan trọng vào việc phát triển kỹ năng nghề nghiệp của họ.
VPKVMN đang đối mặt với thách thức lớn trong việc tinh giảm lao động do cơ chế quản lý nhà nước, khiến việc tuyển dụng và sa thải trở nên khó khăn Giải pháp hiệu quả nhất hiện nay là không tuyển thêm lao động, mà thay vào đó, cần phân bổ lại nhân sự cho phù hợp Cụ thể, nên chuyển bớt nhân viên từ các bộ phận hỗ trợ sang các bộ phận chuyên môn và kinh doanh, đồng thời cân đối lại số lượng nhân sự giữa các bộ phận kinh doanh theo phạm vi và khối lượng công việc, nhằm tối ưu hóa nguồn lao động và tránh tình trạng một bộ phận thừa nhân sự trong khi bộ phận khác lại quá tải.
Xác định rõ vai trò và vị trí của công việc trong công ty là rất quan trọng, vì người lao động luôn mong muốn khẳng định bản thân và hoàn thiện kỹ năng Việc làm này giúp họ nhận thức được mức độ đóng góp và tầm quan trọng của công việc, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả hơn Đánh giá công việc cần được thực hiện một cách công bằng, chính xác và kịp thời, kết hợp với cơ hội phát triển nghề nghiệp để khuyến khích nhân viên Kết quả đánh giá không chỉ giúp điều chỉnh và khen thưởng kịp thời mà còn tạo ra sự tập trung và phấn đấu cho người lao động Cơ hội thăng tiến cần được thông tin rõ ràng và công bằng đến từng nhân viên để họ có thể nỗ lực hơn trong công việc.
Việc đánh giá kết quả công việc hiện nay dựa trên tiêu chí cào bằng và yếu tố tình cảm là không hợp lý Công ty cần xây dựng tiêu chí đánh giá dựa trên bảng mô tả công việc và mục tiêu cụ thể cho từng vị trí, thay vì áp dụng chung cho tất cả các bộ phận Đối với những bộ phận không có mục tiêu doanh số cụ thể, cần kết hợp kết quả chung với các bộ phận khác để tránh tình trạng thiếu công bằng, gây ra sự ganh tị và bất mãn trong nhân viên Quá trình đánh giá này đòi hỏi sự đầu tư và kế hoạch cụ thể từ bộ phận hành chính nhân sự.
Để tạo hứng thú trong công việc, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu và sở thích của nhân viên Việc thỏa mãn những nhu cầu này có thể được thực hiện bằng cách tạo cơ hội cho họ thử thách trong các lĩnh vực mà họ quan tâm, đặc biệt là sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
Công ty không chỉ khen thưởng nhân viên mà còn thể hiện sự quan tâm đến người lao động, từ đó xây dựng lòng tin vững chắc trong đội ngũ nhân viên.
Nhân viên, đặc biệt là những nhân tài, thường thích đối mặt với khó khăn và thử thách, đồng thời mong muốn được lãnh đạo tin tưởng giao phó những trách nhiệm lớn hơn Để khơi dậy hứng thú và nỗ lực làm việc, công ty cần giao cho họ những công việc yêu cầu tư duy, phát huy năng lực cá nhân và sức mạnh tập thể, đồng thời cung cấp sự hỗ trợ khi cần thiết.
