5. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Với những lợi thế về thị trường, cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc và sự nỗ lực của tồn bộ cán bộ cơng nhân viên của Văn phịng, trong những năm qua VPKVMN khơng ngừng tăng trưởng. Dưới đây là các kết quả hoạt động các năm gần đây của VPKVMN:
- Kết quả về doanh thu:
Bảng 2.1 : Doanh thu bán qua các năm ĐVT: Tỷ VNĐ
Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Hành khách 1,555.4 1,723.1 2,099.4 2,380.3 3012.4 3952.0 Hàng hoá 371.6 481.7 672.4 940.6 849.5 749.0 Tổng Doanh thu 1,926.0 2,204.8 2,771.8 3,320.9 3861.9 4701.0 Tỉ lệ tăng trưởng ( % ) 10.02 14.48 25.72 19.81 16.29 21.73
Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua các năm 379,752,000 564,400,000 678,973,000 738,586,000 930,305,000 0 100,000,000 200,000,000 300,000,000 400,000,000 500,000,000 600,000,000 700,000,000 800,000,000 900,000,000 1,000,000,000 2003 2004 2005 2006 2007
Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN
- 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 - 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000 8.000.000 9.000.000 10.000.000 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát triển của Hàng không Việt Nam là rất khả quan. Tuy vậy, hiện tại cịn nhiều khó khăn VPKVMN cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duy trì đà tăng trưởng góp phần đưa Hàng không Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực trong vài năm tới.
2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN
Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520
người trong đó :
- Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60%.
- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: 8 người - Số lao động dưới 30 tuổi là 266 người chiếm 52% tổng số lao động tại công ty - Về trình độ : Trình độ Số lượng ( người ) Tỷ lệ % Trên đại học 24 4.6 Đại học 268 51.6 Cao đẳng 12 2.3 Trung cấp 33 6.3 Sơ cấp, PTTH 183 35.2
Hàng không là một ngành kinh tế dịch vụ đặc thù, đòi hỏi khoa học kỹ thuật
cơng nghệ cao nên dịch vụ của nó có tính đồng bộ và yêu cầu phải cung cấp cho khách hàng chính xác các địa điểm và thời gian quy định. Do đó địi hỏi phải có nguồn nhân lực khá đông đảo, phong phú , đa dạng với nhiều chuyên môn khác nhau và VPKVMN
cũng nằm trong yêu cầu chung này. Lực lượng lao động tại VPKVMN chủ yếu là lao
động được tuyển chọn có trình độ cao đáp ứng được những yêu cầu đào tạo đặc thù của
ngành. Quá trình đào tạo, trang bị kiến thức về hàng không cho một lao động mất thời gian dài và tốn chi phí. Nhưng điều quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công nhân viên
đó phải phối hợp với nhau một cách ăn khớp để tạo ra những dịch vụ hồn chỉnh có
chất lượng và độ an toàn cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tuy văn phòng chuyên về dịch vụ thương mại, có nhiều vấn đề chun mơn
tương tự như những ngành kinh tế khác nhưng những kiến thức vẫn có tính đặc thù rất cao; do đó , khi nhân viên nghỉ việc ra làm những ngành không liên quan phần lớn đều phải mất thời gian đào tạo lại. Nhưng có một thực tế là nhân viên sau khi nghỉ việc tại VPKVMN sau khi nghỉ việc đều dễ được các công ty khác tuyển dụng vì tiêu chuẩn đầu vào cao ( nhất là trình độ về ngoại ngữ ) và được đào tạo cơ bản tốt.
2.3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN
2.3.1 Thực trạng nhân sự tại VPKVMN
Trong thời gian từ năm 2005 trở lại đây, số lượng nhân sự tại VPKVMN tăng
lên rất nhanh, đến cuối năm 2007 số lượng nhân viên đã là 520 người tăng 18% so với năm 2004. Mức tăng này một phần thể hiện tốc độ phát triển của công ty để đáp ứng
kịp thời nhu cầu đi lại tăng lên rất cao của thị trường; một phần cho thấy định hướng phát triển lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng đội
ngũ lao động chun nghiệp có trình độ, kỹ năng cao. Tuy thuộc ngành Hàng Không – một trong những ngành có mức độ ứng dụng khoa học công nghệ cao – nhưng riêng khối nhân viên thuộc VPMN lại không liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật mà chỉ tập trung vào các kỹ năng thương mại và kỹ năng phục vụ khách hàng. Do đó, nhân viên của cơng ty vẫn có thể sử dụng các kiến thức được đào tạo tại công ty khi đi ra các công ty khác.
Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể trong năm 2005 tuyển vào hơn 100 lao động cho nhiều vị trí cơng việc từ chuyên viên cho đến nhân viên; năm 2006 tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 lao động cộng với sự bổ sung 20 chuyên viên đào tạo từ nước ngoài về. Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển ra ngoài làm cũng chiếm một con số đáng kể. Những nhân sự nghỉ việc trong đó có nhiều nhân viên, cán bộ là những người đã có thời gian dài làm việc và đang giữ những vị trí chủ chốt tại cơng ty. Năm 2006 có một cán bộ cấp phịng , 5 cán bộ phụ trách cấp tổ
đội và khoảng 20 nhân viên nghỉ việc. Tới năm 2007 số lượng người nghỉ việc tăng lên
: phịng thơng tin tin học thay 11 chuyên viên chiếm hơn 50% quân số của phòng; trưởng phịng chuyển cơng tác về tổng cơng ty. Phịng Phát Triển Bán có ba cán bộ đội, tổ và ba nhân viên nghỉ việc ra làm cho các công ty nước ngoài, ba nhân viên khác xin nghỉ để đi du học nước ngồi. Phịng Hàng hóa : trưởng phịng và 5 chun viên
chuyển sang cơng ty khác… đó là thống kê sơ bộ trên số lượng chun viên có trình
độ, kỹ năng cao và đã có thời gian dài cống hiến cho cơng ty. Cịn đối với số lượng
nhân viên bán vé, nhân viên bảo vệ và bốc xếp thì số lượng thay đổi liên tục, hàng năm đều phải tuyển dụng thêm để đảm bảo lực lượng phục vụ khách.
Khối lượng công việc gia tăng, số lượng nhân viên cũng gia tăng tương ứng
nhưng việc bố trí sử dụng lao động lại chưa thực sự hiệu quả. Yêu cầu tuyển dụng của công ty là cao so với thị trường lao động; công tác tuyển dụng cũng rất bài bản, chuyên nghiệp ( được đánh giá là ở trong top 50 nhà tuyển dụng tại thành phố Hồ Chí Minh) nên đầu vào nguồn lao động của công ty là đồng đều về chất lượng chun mơn cũng như trình độ ngoại ngữ. Nhưng khi bố trí vào cơng việc cụ thể thì ở nhiều vị trí cơng việc cụ thể mức năng lực như vậy là quá cao so với u cầu cơng việc đề ra và rất ít khi phải sử dụng tới các kỹ năng khác như ngoại ngữ, chuyên môn cơ bản hàng không.
Việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trong thị trường lao động hiện nay,
đó khơng gây tác động nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể đối
với VPKVMN, sự thay đổi của lực lượng lao động phổ thông không ảnh hưởng lớn
đến cơng ty mà vấn đề chính nằm ở sự biến động lực lượng chuyên viên, cán bộ quản
lý. Những chuyên viên nghỉ việc phần lớn là những người có năng lực, kinh nghiệm làm việc trong các lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm tại công ty; có thể họ là những người đã làm việc cho VNA trong thời gian dài 5 – 10 năm cũng có những chuyên viên chỉ mới làm việc trong VNA khoảng dưới 3 năm nhưng năng lực làm việc và những
đóng góp của họ cho VNA là rất lớn.
Đối với những chuyên viên, cán bộ đã gắn bó lâu dài với VNA thì vấn đề họ
nghỉ việc là một quyết định khó khăn. Việc này chỉ xảy ra khi họ gặp phải vấn đề trầm trọng vượt quá sức chịu đựng ( bất đồng quan điểm với lãnh đạo, bị chèn ép, không
giao công việc cụ thể… ); đối với những chuyên viên mới làm việc cho VNA lý do nghỉ việc phần nhiều là do chế độ quản lý, đãi ngộ không hợp lý và khơng có điều kiện phát triển… (rất nhiều chuyên viên trước khi vào VNA đã làm ở công ty nước ngoài với mức lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn ) . Những chuyên viên này sau khi ra bên ngồi đều tìm được những cơng việc tốt hơn, vị trí cao hơn ( phần lớn là vị trí quản lý ) và chế độ đãi ngộ cao hơn ở những cơng ty nước ngồi ( ngân hàng HSBC, ngân hàng Standar charter, Công ty dầu nhớt BP, Bảo hiểm AIA , các công ty phần mềm, các cơng ty giao nhận vận tải hàng hóa … ) cũng như các hãng hàng không khác đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam như Brunei, Mỹ, Malaysia, Jetstar Pacific, Viet Jet Air, Indochina Airlines… Và một phần khác thì tự mở cơng ty hoạt động trong lĩnh
vực du lịch, đại lý vé máy bay, công ty giao nhận hàng hóa…
Việc các chuyên viên nghỉ việc ra làm cho các công ty khác gây ra việc thiếu hụt nhân sự có chun mơn , kinh nghiệm và phải mất thời gian dài để đào tạo lại cho những vị trí chủ chốt đó gây ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của cơng ty. Ví dụ như bộ phận quản lý Tour và khách đặc thù khác, từ năm 2005 đến nay nhân sự đã thay
đổi gần hết, 9 chuyên viên nghỉ việc chỉ còn lại 1 chuyên viên cũ bổ sung thêm 3
chuyên viên mới và hệ quả là kết quả bán trong lĩnh vực này giảm sút hơn 50 % trong khi tổng thị trường vẫn tăng trưởng đều hàng năm.
Nhưng vấn đề quan trọng khác là một số chuyên viên chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VNA, với những kinh nghiệm đã có tại VNA , nắm bắt rất kỹ tình hình cũng như chính sách của VNA các quyền hạn, sự linh động của các cộng ty nước ngoài họ đã cạnh tranh rất tốt với VNA và giành thị phần của VNA trong
những khu vực họ khai thác.
Sự ra đi của những chuyên viên này không chỉ ảnh hưởng về kết quả kinh doanh mà nó cịn trực tiếp ảnh hưởng đến những lao động khác đang làm việc tại công ty gây ra tâm lý hoang mang, cũng như tư tưởng tìm việc mới : tâm lý chung của người lao
động trong một mơi trường có nhiều người nghỉ việc - mà lại là những người đã gắn bó
lâu dài với cơng ty cũng như những người có năng lực tốt – là sự lo lắng, phân vân và so sánh; họ tìm hiểu nguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế cộng với sự hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động lực để tiếp tục gây nên sự biến động nhân sự trong thời gian tới. Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận
không tốt về môi trường làm việc tại VNA, và chắc chắn là cảm nhận này của họ sẽ
được truyền ra bên ngồi thơng qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương
hiệu của VNA trong vấn đề tuyển dụng lao động.
2.3.2 Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự gắn kết của họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam . gắn kết của họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam .
2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh
Xuất phát điểm VNA là một công ty nhà nước với bộ máy quản lý hành chính cồng kềnh, chồng chéo; các chế độ đều tuân theo quy chế công chức nhà nước, điều
phát triển, sự linh hoạt trong các chính sách là hết sức cần thiết để phản ứng kịp thời
với sự thay đổi của thị trường, nhưng với cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh sự quyết
định một vấn đề phải qua nhiều cấp, mất thời gian dài làm giảm năng lực cạnh tranh
của công ty cũng như sức sáng tạo của nhân viên giỏi. VPKVMN còn phải tuân theo cơ chế quản lý “xin – cho” – một cơ chế xuất phát và tồn tại từ cơ chế bao cấp nhà nước. Mọi vấn đề liên quan đến lợi ích chung của tổng cơng ty nếu có liên quan đến bộ phận khác hay cơng ty con khác, họ khơng xem đó là nhiệm vụ phải thực hiện mà xem như một sự ban phát; các ông ty con, các chuyên viên thực hiện đều phải chịu cảnh xin – cho với thủ tục hành chính hết sức rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người quyết định. Điều này tạo ra tiền lệ xấu cho việc giải quyết công việc về sau.
2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc
Thời gian đào tạo ban đầu khá dài ( hơn 2 tháng ) cộng thêm thời gian thử việc 2 tháng nhân viên không được tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu là học lý thuyết; hơn nữa thời gian này người lao động chỉ được trợ cấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) và lương thử việc thấp. Điều này gây ra khó khăn cho những người có tài, có năng lực
muốn gia nhập cơng ty ( họ có thể đang làm tại cơng ty nước ngồi hoặc các cơng ty khác với mức lương cao hoặc tương đương với mức lương được đề nghị, nên họ khó có thể rời bỏ cơng việc cũ hoặc sẽ tìm cơng ty khác vì mức thu nhập quá thấp không đủ cho nhu cầu cơ bản trong khoảng thời gian kéo dài ).
2.3.2.3 Cơng việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực,
quyền hạn )
Công việc chưa được mô tả rõ ràng, nhiều vị trí cơng việc được giao thực sự
khơng u cầu chun mơn cao, khơng có nhiều áp lực, không tạo được điều kiện cho người lao động phát huy năng lực, sức sáng tạo cũng như không đúng với nguyện vọng ban đầu khi tham gia tuyển dụng của họ. Việc phân bổ công việc, nhân sự chưa hợp lý
gây nên sự phân bì giữa các bộ phận ( nhiều bộ phận việc nhiều nhưng nhân sự ít trong khi có những bộ phận cơng việc nhẹ nhàng nhưng lại được phân bổ nhiều lao động ).
Việc thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn nhất là trong việc thống nhất ý kiến và những quyền hạn, nguồn lực được giao để thực hiện công việc : Một công việc nhưng do nhiều bộ phận quản lý như công tác quảng cáo, có sự chồng chéo giữa bộ phận quản lý của tổng công ty và của VPKVMN; nhiều việc được giao cho người
lao động phụ trách như quản lý tuyến đường bay quốc tế, người lao động khơng có
quyền hạn thực hiện bất cứ một chức năng nào về chun mơn, khi có nhu cầu điều
chỉnh đều phải làm công văn gửi qua nhiều bộ phận để chờ sự phê duyệt của bộ phận quản lý trực thuộc tổng công ty trong khi họ vẫn phải chịu trách nhiệm, điều này gây
khó khăn cho việc điều chỉnh chính sách, giá cả trên thị trường hiện nay và gây ức chế cho người thực hiện.
Thời gian họp hành để triển khai, tổng kết công việc là cần thiết nhưng nếu tổ chức họp quá nhiều, họp nhưng không đưa ra được kết luận cho vấn đề thì lại là yếu
điểm. Có những bộ phận thời gian họp và chuẩn bị nội dung họp chiếm gần hết thời
gian làm việc trong tháng. Ngoài họp tại văn phịng, cịn rất nhiều cuộc họp tại tổng cơng ty nhưng phần lớn đều không mang lại những kết quả mong muốn và tạo ra cảm giác nhàm chán và tư tưởng đối phó của nhân viên.
Một số tổ đội dược điều chuyển sang phịng chun mơn khác nhưng lại không chuyển đổi về quản lý hành chính : như đội Tour trực thuộc phịng Phát Triển Bán được điều chuyển sang phòng Bán Vé đặt chỗ nhưng nhân viên vẫn trực thuộc phòng
PTB tạo sự ức chế trong việc thực hiện công việc cũng như trong vấn đề đảm bảo