Luận văn thạc sĩ UEH đánh giá chính sách đãi ngộ đối với cán bộ viên chức làm việc tại đài phát thanh truyền hình tỉnh kiên giang

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

V ấn đề nghiên cứu

Nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Tất cả sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng và đổi mới đều xuất phát từ con người, bất kể thời đại nào.

Vấn đề con người luôn là trọng tâm đối với mỗi tổ chức và doanh nghiệp, vì vậy việc tạo động lực và khuyến khích người lao động trở thành yêu cầu thiết yếu.

Nguồn nhân lực đã trở thành vấn đề cấp bách và quan trọng nhất đối với các tổ chức trong xã hội hiện nay, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Nó được xem là chìa khóa cho sự thành công và là tài sản quý giá nhất của mỗi tổ chức Với sự gia tăng của các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam và sự mở rộng quy mô hoạt động của các công ty trong nước, việc xây dựng và điều chỉnh “Chính sách đãi ngộ” hợp lý cho người lao động trở nên cần thiết và cấp bách Đây là vấn đề thu hút sự quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực.

Trong quá trình học tập và làm việc, tôi đã tiến hành nghiên cứu về chính sách đãi ngộ người lao động tại đơn vị Mặc dù đã có nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho cán bộ viên chức, nhưng vẫn tồn tại những bất cập, khiến người lao động chưa thực sự hăng say và gắn bó lâu dài với tổ chức Năng suất làm việc chưa phản ánh đúng khả năng, và thái độ làm việc của một số cá nhân còn thụ động, không sáng tạo Điều này dẫn đến chất lượng công việc chưa cao, cần phải cải thiện Với mong muốn nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và phục vụ cho chiến lược phát triển của đơn vị, tôi chọn đề tài "Đánh giá chính sách đãi ngộ đối với cán bộ viên chức làm việc tại Đài Phát thanh-Truyền hình tỉnh Kiên Giang" cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Học viên sẽ phân tích và đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại đơn vị dựa trên dữ liệu nội bộ và tài liệu tham khảo bên ngoài Mục tiêu là rút ra kết luận nhằm đề xuất phương án hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức (CBVC) và nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.

M ục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm làm rõ ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại Đài PT-TH Kiên Giang Qua đó, bài viết sẽ đề xuất các kiến nghị và biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Đài, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả hơn cho cán bộ viên chức.

− Nghiên cứu lý luận chung về chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động lực làm việc của người lao động,

Chính sách đãi ngộ nhân sự tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang hiện đang gặp nhiều thách thức, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của cán bộ, viên chức (CBVC) Việc phân tích thực trạng này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của CBVC Để tạo động lực làm việc tốt hơn, cần xem xét các yếu tố như mức lương, phúc lợi, và môi trường làm việc Sự cải tiến trong chính sách đãi ngộ không chỉ giúp CBVC cảm thấy được trân trọng mà còn góp phần nâng cao chất lượng phát sóng và dịch vụ của Đài.

Để nâng cao chính sách đãi ngộ nhân sự tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang, cần đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ viên chức (CBVC) trong thời gian tới Việc cải thiện chế độ đãi ngộ sẽ góp phần khuyến khích sự cống hiến và nâng cao hiệu quả công việc, từ đó xây dựng một môi trường làm việc tích cực và bền vững.

1.2.3 Câu h ỏi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ những câu hỏi nghiên cứu sau:

− Những nhân tố nào của chính sách đãi ngộ đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC tại Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang?”

− Hiện nay đội ngũ quản lý của Đài PT-TH Kiên Giang đang sử dụng chính sách đãi ngộ như thế nào?

− Chính sách đãi ngộ ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ CBVC tại Đài PT-TH Kiên Giang ra sao?

− Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBVC tại Đài PT-TH Kiên Giang thông qua chính sách đãi ngộ?

Ph ạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung vào chính sách đãi ngộ nhân sự tại Đài PT-TH Kiên Giang và tác động của nó đối với động lực làm việc của cán bộ viên chức tại đây Đối tượng khảo sát bao gồm toàn bộ cán bộ, viên chức hiện đang công tác tại Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang.

Nghiên cứu này tập trung vào thực trạng chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến 2015.

P hương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích kinh tế và so sánh tổng quan,

- Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Tổng hợp các báo cáo liên quan đến đề tài nghiên cứu do Phòng Tổ chức hành chính cung cấp

Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 8 người, trong đó có 6 người đang làm việc tại Đài PT-TH Kiên Giang và 2 người đã chuyển công tác Ngoài ra, tác giả cũng phỏng vấn một nhóm chuyên gia gồm 7 người, bao gồm Trưởng Phòng tổ chức, một số Trưởng phòng chuyên môn và các chuyên viên tổ chức của Đài.

Phương pháp định lượng trong nghiên cứu này chủ yếu sử dụng thống kê mô tả, được thực hiện thông qua việc phát phiếu khảo sát cho 194 cán bộ, viên chức (CBVC) đang làm việc tại Đài Phát thanh - Truyền hình Kiên Giang và 9 người tại Đài Truyền thanh thành phố Rạch Giá.

Kết quả thu về được 187 phiếu khảo sát hợp lệ.

T ổng quan các công trình nghiên cứu

Nhiều công trình và chương trình nghiên cứu từ các trường, cơ quan và tổ chức xã hội đã đạt được kết quả khả quan trong việc khám phá nội dung đề tài này.

Động lực làm việc và chính sách đãi ngộ nhân sự là những vấn đề quan trọng đã được nghiên cứu và thảo luận nhiều trong các tài liệu và giáo trình về Quản trị nhân lực cả trong và ngoài nước.

- Quản trị nguồn nhân lực (2006) –Trần Kim Dung

- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực

- Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải, Nguyên Anh Tuấn và Nguyễn Phương Mai(2011) về chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu WTO

Nghiên cứu của Ivan Pavlov, nhà khoa học Nga nổi tiếng, đã khám phá các yếu tố tạo điều kiện kích thích, giúp hiểu rõ sức mạnh thúc đẩy hành động của con người Những phát hiện của ông về phản xạ có điều kiện đã mở ra những hướng đi mới trong nghiên cứu tâm lý học và hành vi, nhấn mạnh tầm quan trọng của các kích thích trong việc hình thành thói quen và hành động.

- Nghiên cứu của nhóm Viên tâm lý Harvard (1934)

Kevin Ong, Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tại khu vực Đông Nam Á, cùng với Abhishek Mittal, nhà tư vấn cao cấp tại Towers Watson Singapore, đã thực hiện nhiều nghiên cứu về chính sách đãi ngộ và động cơ thúc đẩy Những nghiên cứu này đã góp phần hình thành các lý thuyết về động lực làm việc Trong chương 2, tôi sẽ trình bày chi tiết các nhân tố thuộc chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc và một số học thuyết liên quan đến việc tạo động lực cho nhân viên.

K ết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục đích làm rõ lý do, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như phương pháp thực hiện Bài viết sẽ tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan và trình bày kết cấu luận văn một cách logic và mạch lạc.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Đãi ngộ là khái niệm quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, đóng vai trò then chốt trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Lý thuyết về động lực làm việc nhấn mạnh rằng các yếu tố thuộc chính sách đãi ngộ như lương, thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên Nghiên cứu cho thấy rằng một chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ thu hút nhân tài mà còn giữ chân nhân viên, từ đó nâng cao động lực và hiệu quả công việc trong tổ chức.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Nêu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Chương 4: Tổng quan về Đài PT-TH Kiên Giang Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ cho cán bộ, viên chức tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang, thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính, kết quả khảo sát đánh giá chính sách đãi ngộ

Chương 5: Kết luận và giải pháp

Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức tại Đài PT-TH Kiên Giang, cần xem xét một số đề xuất giải pháp thiết thực Trước hết, việc cải thiện chế độ lương thưởng và phúc lợi sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến Ngoài ra, việc tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn cũng là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân tài Cuối cùng, việc nhận diện những hạn chế trong chính sách hiện tại và đề xuất các nghiên cứu tương lai sẽ góp phần tạo ra một hệ thống đãi ngộ hiệu quả hơn.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái ni ệm và vai trò của đãi ngộ người lao động

2.1.1 Khái ni ệm đãi ngộ người lao động

Đãi ngộ là sự công nhận của doanh nghiệp đối với những nỗ lực của nhân viên, đồng thời là quá trình bù đắp cho những hao phí lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.

+ Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên tục, trong đó việc xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ cần được điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu của tổ chức Các cấp quản trị có trách nhiệm hoàn thiện chính sách này nhằm đảm bảo hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên.

+ Đãi ngộ nhân sự hướng tới người lao động nhưng được dựa trên các mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức

Đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt động quản trị nhân sự quan trọng nhất, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của người lao động và quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức và doanh nghiệp.

Chính sách đãi ngộ nhân sự bao gồm hai hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính sử dụng các công cụ như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và cổ phần để thưởng cho nhân viên Trong khi đó, đãi ngộ phi tài chính tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu tinh thần của người lao động, bao gồm niềm vui trong công việc, sự hứng thú, được đối xử công bằng và tôn trọng, cũng như cơ hội giao tiếp với đồng nghiệp.

Người lao động không chỉ làm việc vì tiền mà còn có những nhu cầu và giá trị khác cần được thỏa mãn Để tối ưu hóa động lực làm việc, doanh nghiệp cần kết hợp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo ra sự đồng bộ trong chính sách đãi ngộ.

2.1.2 Vai trò c ủa chính sách đãi ngộ người lao động

Chính sách đãi ngộ nhân sự hiệu quả sẽ nâng cao động lực làm việc của người lao động, góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức Các nhà quản trị cần nhận thức rõ về đãi ngộ nhân sự trước khi triển khai Quá trình đãi ngộ nhân sự bao gồm hai hoạt động chính: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần, trong khuôn khổ mục tiêu của tổ chức.

Công cụ đãi ngộ nhân sự bao gồm tất cả các phương tiện mà nhà quản lý sử dụng để trả công cho nhân viên, nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo động lực cho họ.

Các lý thuy ết về tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.1 Khái ni ệm về động lực và cách thức tạo ra động lực

• Khái niệm về động lực

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của tổ chức trong hoạt động và kinh doanh Việc tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp nâng cao năng suất lao động và khuyến khích sự hăng say trong công việc.

Đến nay, đã xuất hiện nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm mang đến những quan điểm khác nhau Tuy nhiên, nhìn chung, chúng đều chia sẻ những điểm chung cơ bản, phản ánh bản chất của động lực lao động.

Mitchell định nghĩa động lực là mức độ mà một cá nhân mong muốn đạt được và quyết định kết nối các hành vi của mình Khái niệm này được nêu trong cuốn sách "Multlines" xuất bản năm 1999, trang 418.

Động lực, theo định nghĩa của Theo Bolton, là khái niệm mô tả các yếu tố giúp cá nhân hình thành, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.

Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người khao khát và tự nguyện nâng cao nỗ lực của mình để đạt được những mục tiêu hay kết quả cụ thể.

Theo Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của chính người lao động.

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam, động viên là yếu tố quan trọng giúp cá nhân thể hiện nỗ lực cao trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức Động viên không chỉ thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn dựa trên việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, tạo ra sự hài lòng và gắn kết với tổ chức.

Động lực lao động được hiểu là những yếu tố thúc đẩy con người làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Động lực này không chỉ phụ thuộc vào bản thân người lao động mà còn bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các hoạt động quản lý nhân sự trong tổ chức.

Người lao động có thể hoàn thành công việc ngay cả khi thiếu động lực, nhưng khi động lực suy giảm hoặc mất hẳn, họ sẽ gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ và có xu hướng rời bỏ tổ chức.

Hoạt động của con người luôn hướng đến mục đích, vì vậy các nhà quản lý cần hiểu rõ lý do tại sao người lao động làm việc Để giải đáp câu hỏi này, họ cần nghiên cứu động lực của người lao động và tìm ra những phương pháp hiệu quả để tạo động lực trong quá trình làm việc.

Động lực làm việc của người lao động phụ thuộc vào việc xác định mục tiêu phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của họ Để khuyến khích sự hăng say và nỗ lực trong công việc, nhà quản lý cần hiểu rõ mục đích hướng tới của nhân viên Việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của người lao động giúp dự đoán và kiểm soát hành động của họ một cách hiệu quả.

Động lực lao động là khao khát và sự tự nguyện từ bên trong mỗi cá nhân, tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và bản thân Động lực này phụ thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý của từng người, dẫn đến những mục tiêu mong muốn khác nhau Do đó, nhà quản trị cần áp dụng những phương pháp tác động phù hợp để khuyến khích từng cá nhân trong lực lượng lao động.

• Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, không chỉ tham gia trực tiếp mà còn vận hành các yếu tố khác như vốn, công nghệ và thông tin Để phát huy tối đa khả năng của con người, cần chú trọng đến việc phát triển thể lực, trí lực thông qua đào tạo, giáo dục và chăm sóc y tế Hơn nữa, tạo động lực cho người lao động là yếu tố then chốt; khi có động lực, họ sẽ nỗ lực hơn và tập trung nguồn lực để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

Người lao động phát huy khả năng và kinh nghiệm của mình, từ đó tiết kiệm nguyên vật liệu và nâng cao năng suất lao động Việc tạo động lực cho người lao động không chỉ tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn giúp họ cải thiện thu nhập và đời sống Khi đời sống vật chất và tinh thần được nâng cao, con người sẽ phát triển toàn diện hơn Sự phát triển cá nhân và tổ chức góp phần vào sự phát triển chung của xã hội, qua đó thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Việc thiếu động lực không chỉ làm giảm sự hăng hái của người lao động trong công việc mà còn cản trở sự phát triển của tổ chức và xã hội Điều này có thể dẫn đến sự trì trệ trong tiến trình phát triển kinh tế - xã hội.

Các y ếu tố thuộc về chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc của người lao động

Nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân về quản trị nhân sự đã phát triển một mô hình nghiên cứu các yếu tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ, bao gồm cả chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính Chính sách đãi ngộ tài chính được phân thành hai loại: trực tiếp và gián tiếp, như được thể hiện trong hình 2.1.

- Chính sách đãi ngộ tài chính trực tiếp gồm có tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp

- Chính sách đãi ngộ tài chính gián tiếp là phúc lợi, gồm có phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

Chính sách đãi ngộ phi tài chính gồm có Bản thân công việc và Môi trường làm việc

Bàn thân công việc bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng như sự phù hợp của công việc với năng lực cá nhân, tính hấp dẫn và động lực của công việc, trách nhiệm mà người lao động đảm nhận, cơ hội được cấp trên công nhận, cảm giác hoàn thành nhiệm vụ và khả năng thăng tiến trong sự nghiệp.

Môi trường làm việc lý tưởng bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như văn hóa tổ chức tích cực, chính sách hợp lý, và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp thân thiện, nhiệt tình và chân thành Bên cạnh đó, điều kiện làm việc an toàn và tiện nghi, giờ giấc linh hoạt, cùng với việc chia sẻ công việc và lựa chọn phúc lợi hợp lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một không gian làm việc hiệu quả và hạnh phúc.

Hình 2 1 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, trang 373)

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được chia thành hai loại chính: yếu tố tài chính và yếu tố phi tài chính, như thể hiện trong hình 2.1 Việc xem xét tình hình thực tế tại Đài là cần thiết để hiểu rõ hơn về tác động của những yếu tố này đối với động lực làm việc của nhân viên.

Tại Đài PT-TH Kiên Giang, dưới sự hướng dẫn của bộ phận Kế toán tài vụ và Lao động tiền lương của Phòng Tổ chức-Hành chính, cùng với sự trao đổi từ các cán bộ quản lý và viên chức có kinh nghiệm, tôi đã xác định lại mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tại Đài PT-TH Kiên Giang bao gồm sự tham gia thảo luận từ phòng kế toán tài vụ, lao động tiền lương, phòng tổ chức – hành chính, cùng với ý kiến của một số cán bộ viên chức có thâm niên.

Như vậy chính sách đãi ngộ của Đài PT-TH Kiên Giang gồm:

Chính sách đãi ngộ tài chính:

- Trực tiếp: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, nhuận bút, thu nhập tăng thêm

- Gián tiếp: Phúc lợi (bắt buộc và tự nguyện)

Chính sách đãi ngộ phi tài chính:

- Bản thân công việc: công việc phù hợp, trách nhiệm, cơ hội được cấp trên nhận biết, cảm giác hoàn thành nhiệm vụ, cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc lý tưởng bao gồm chính sách hợp lý, đồng nghiệp thân thiện và nhiệt tình, cùng với sự chân thành trong giao tiếp Điều kiện làm việc an toàn và tiện nghi, giờ làm việc linh hoạt, cùng với việc chia sẻ công việc và lựa chọn phúc lợi phù hợp, tạo nên một không gian làm việc tích cực và hiệu quả.

2.3.1 Các y ếu tố tài chính

 K.Marx định nghĩa tiền lương là giá trị hay giá cả của sức lao động, nhưng biểu hiện ra bên ngoài như là giá cả của lao động

Tiền lương được xác định chủ yếu dựa trên giá trị sức lao động, và sẽ luôn biến động theo chiều hướng tương ứng với giá trị này Giá trị sức lao động được đo lường thông qua giá trị các tư liệu tiêu dùng vật chất và tinh thần tối thiểu cần thiết để duy trì cuộc sống của người lao động và gia đình họ, cộng với chi phí đào tạo Do đó, tiền lương cần đảm bảo đủ cho cuộc sống vật chất và tinh thần của người lao động và gia đình họ.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), tiền lương được định nghĩa là khoản trả công hoặc thu nhập, không phụ thuộc vào tên gọi hay cách tính, có thể được biểu hiện bằng tiền hoặc theo thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động Tiền lương cũng có thể được quy định bởi pháp luật quốc gia, và người sử dụng lao động có trách nhiệm trả cho người lao động theo hợp đồng lao động, dù là bằng văn bản hay miệng, cho công việc đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện, cũng như cho các dịch vụ đã cung cấp hoặc sẽ cung cấp.

Theo Bộ Luật Lao Động năm 2012, tiền lương tại Việt Nam được định nghĩa là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác Mức tiền lương được xác định dựa trên năng suất lao động và chất lượng công việc của người lao động.

+ Yêu cầu của việc trả lương:

 Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của pháp luật và phải luôn đảm bảo tính công bằng

Cách tính và hạch toán lương trong tổ chức cần phải đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng, nhằm giúp mọi người lao động dễ dàng nắm bắt và kiểm soát thông tin về lương của mình.

 Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết

Việc xác định mức lương cho nhân viên cần dựa trên các yếu tố cụ thể như năng lực cá nhân, sự nỗ lực trong công việc và hiệu quả công việc hoàn thành.

+ Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán tiền lương phải trả cho người lao động mà có các hình thức trả lương như sau:

Trả lương theo thời gian là phương thức tính lương dựa trên mức lương cố định cho công việc và số giờ làm việc thực tế Nhân viên phải đáp ứng các tiêu chuẩn công việc tối thiểu đã được quy định để nhận lương.

Trả lương theo sản phẩm là phương thức tính lương dựa trên số lượng sản phẩm được sản xuất và mức giá tiền lương cho mỗi đơn vị sản phẩm.

Trả lương hỗn hợp là hình thức kết hợp giữa lương theo thời gian và lương theo sản phẩm, trong đó tiền lương của người lao động được chia thành hai phần: lương cứng và lương biến động Lương cứng là mức thu nhập tối thiểu và tương đối ổn định, trong khi lương biến động phụ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động và kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Các nghiên c ứu liên quan về nhân tố thuộc chính sách đãi ngộ tác động đến độnglực làm việc

Nhiều công trình và chương trình nghiên cứu của các trường và cơ quan đã đạt được kết quả khả quan trong lĩnh vực này.

Việc tạo động lực cho người lao động trong tổ chức là một vấn đề quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sản xuất kinh doanh Chủ đề này không mới nhưng luôn được nghiên cứu và tìm hiểu bởi nhiều đối tượng, bao gồm các nhà nghiên cứu, sinh viên, cơ quan, cũng như báo chí và tạp chí.

Động lực làm việc và chính sách đãi ngộ cho người lao động là những vấn đề quan trọng đã được nghiên cứu sâu sắc trong nhiều tài liệu và giáo trình về Quản trị nhân lực cả trong và ngoài nước.

2.4.1 Nghiên c ứu của Ivan Pavlov (Nga)

Trong quá trình nghiên cứu của mình, Sigmund Freud tập trung vào tâm lý học, trong khi Ivan Pavlov lại khám phá các yếu tố kích thích thúc đẩy hành động con người Pavlov kết luận rằng thức ăn, nước uống và cảm giác an toàn là những nguyên nhân chính tạo động lực cho hoạt động của con người.

2.4.2 Nghiên c ứu của nhómViên tâm lý Harvard (1934)

Nghiên cứu của nhóm Viện Tâm lý Harvard vào năm 1934 đã khảo sát 51 nam tình nguyện viên và xác định hơn 20 nhu cầu của con người ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy của họ, bao gồm thành tích và sự giúp đỡ Nhóm nghiên cứu khẳng định rằng động cơ thúc đẩy chính của con người chủ yếu đến từ các nhu cầu tâm lý, không chỉ đơn thuần là nhu cầu sinh lý.

2.4.3 Nghiên c ứu của Trần Kim Dung (2005, 2006)

Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), mức độ thỏa mãn công việc tại Việt Nam được đo lường thông qua chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp, bao gồm 5 nhân tố chính cùng với 2 nhân tố bổ sung là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc Nghiên cứu này đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các nghiên cứu tiếp theo về động lực làm việc, nhằm nâng cao sự thỏa mãn của người lao động trong môi trường làm việc.

Trong cuốn sách "Quản trị nguồn nhân lực" (2006) của Trần Kim Dung, tác giả đã chỉ ra những vấn đề cơ bản để phân tích chính sách đãi ngộ người lao động và các yếu tố động cơ thúc đẩy hiệu suất làm việc trong quản trị nguồn nhân lực.

2.4.4 Nghiên c ứu của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007)

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong Giáo trình Quản trị nhân lực nhấn mạnh rằng các yếu tố của chính sách đãi ngộ là nền tảng quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động Chính sách đãi ngộ được chia thành hai nhóm chính: đãi ngộ tài chính và phi tài chính Việc phối hợp hài hòa và hợp lý giữa hai nhóm yếu tố này sẽ góp phần thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

2.4.5 Nghiên c ứu của Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương Mai

(2011) v ề chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu WTO

Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương Mai

Năm 2011, nghiên cứu về chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO chỉ ra rằng, để đối phó với những thách thức mới, cần phải đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự Doanh nghiệp cần thoát khỏi cơ chế xin – cho, vì điều này cản trở việc phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực Triết lý đãi ngộ cần tập trung vào việc tạo lập cuộc sống tốt nhất cho người lao động, theo phương châm “Tất cả vì con người, do con người”, nhằm khuyến khích thành tích công tác cao và động viên người lao động vươn lên, đảm nhận những công việc khó khăn và phức tạp hơn.

Để thu hút và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần triển khai chính sách lương hợp lý, khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho sự phát triển chung.

Để nâng cao đãi ngộ nhân sự, cần thay đổi cách tiếp cận hệ thống tiền thưởng, trong đó tiền thưởng kết quả nên chiếm tỷ lệ lớn trong tổng thu nhập Việc thiết lập động cơ khích lệ chiếm từ 20% trở lên trong thu nhập có thể thu hút sự chú ý và thúc đẩy nỗ lực cá nhân hiệu quả hơn.

Các động cơ khích lệ cần phải liên kết chặt chẽ với việc hoàn thành các mục tiêu hoạt động trong kế hoạch, không bị ảnh hưởng bởi yếu tố khác Hệ thống khen thưởng phải được quản lý cẩn thận, tỉ mỉ và công bằng Nếu tiêu chuẩn hoạt động quá cao và không thực tế, cùng với đánh giá cá nhân không chính xác, sẽ dẫn đến sự bất mãn và hủy hoại những lợi ích tích cực của hệ thống.

Doanh nghiệp cần chú trọng không chỉ vào các chính sách đãi ngộ tài chính mà còn phải hoàn thiện các chính sách đãi ngộ phi tài chính Nghiên cứu khuyến nghị rằng các doanh nghiệp Việt Nam nên áp dụng 19 quy tắc HUSE để nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên.

2.4.6 Nghiên c ứu của Abhishek Mittal và Kevin Ong (2012)

Abhishek Mittal, nhà tư vấn cao cấp tại Towers Watson Singapore, nhấn mạnh rằng các công ty ở Singapore và khu vực ASEAN cần chú trọng đến chính sách đãi ngộ toàn diện, bao gồm lương, phúc lợi, cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ làm việc linh hoạt Đồng thời, cần xây dựng các chính sách khuyến khích như khen thưởng nhân viên xuất sắc, cung cấp bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung và tạo dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, giúp người lao động cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.

Kevin Ong, Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tại Đông Nam Á, cho biết rằng các công ty hiện đang áp dụng chính sách đãi ngộ cho cấp quản lý bao gồm ba phần: lương cơ bản, khuyến khích ngắn hạn và khuyến khích dài hạn Trong đó, khuyến khích dài hạn ngày càng trở nên phổ biến, nhằm gắn trách nhiệm của các nhà điều hành với các mục tiêu trung hạn và thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.

Quy trình nghiên c ứu

Quy trình nghiên cứu của đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (Mixed Methods approach) được chia thành hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính và giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.

Tác giả tiến hành nghiên cứu về đánh giá chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang Mục tiêu nghiên cứu là xác định và phân tích các yếu tố thuộc chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đánh giá hiệu quả của chính sách này trong việc nâng cao động lực cho cán bộ viên chức.

Tiếp theo, tác giả thực hiện nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực làm việc

Tác giả đã thảo luận với bộ phận Kế toán tài vụ và Lao động tiền lương của Phòng Tổ chức-Hành chính, cùng với các cán bộ quản lý và viên chức có kinh nghiệm, để xác định các yếu tố chính trong chính sách nhân sự tại Đài PT-TH Kiên Giang ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Tác giả xác định phương pháp thu thập thông tin phù hợp cho nghiên cứu, bao gồm nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu định tính và định lượng Trong nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện thảo luận với 6 nhân viên đang làm việc và 2 người đã nghỉ việc, cùng phỏng vấn nhóm chuyên gia gồm 9 người để xác định các yếu tố chính sách đãi ngộ và tác động của chúng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng để xây dựng bảng câu hỏi cho bước tiếp theo Trong nghiên cứu định lượng, tác giả phát hành bảng khảo sát cho toàn bộ cán bộ viên chức tại Đài, thu về 187 bản khảo sát hợp lệ.

Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả và so sánh đánh giá, đồng thời thảo luận với nhân viên và ban giám đốc Mục tiêu là xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc và đề xuất giải pháp cho những yếu tố này.

Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn

Tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để tổng hợp các báo cáo về tình hình cán bộ của Phòng Tổ chức Hành chính, quy chế làm việc của Đài, quy chế chi tiêu nội bộ, cũng như tình hình thu chi tài chính của Phòng TC-HC và bộ phận kế toán Tài vụ Ngoài ra, tác giả cũng xem xét một số báo cáo, kết quả nghiên cứu liên quan và tài liệu từ giáo trình, internet.

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp định tính được sử dụng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung mô hình giả thuyết cùng với các biến quan sát cần thiết để đo lường các thành phần của mô hình Các bước thực hiện bao gồm việc xác định vấn đề nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích và rút ra kết luận từ các thông tin thu thập được.

Dựa trên các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc như Maslow và Herzberg, cùng với các công cụ đo lường thỏa mãn như JDI và JSS, tác giả đã tiến hành điều chỉnh và bổ sung để xây dựng thang đo về chính sách đãi ngộ tại Đài PT-TH Kiên Giang, dựa trên các nghiên cứu trong và ngoài nước.

Trong bài viết này, tác giả thảo luận về ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đến động lực làm việc tại đài, thông qua việc phỏng vấn nhóm chuyên gia để xác định các yếu tố chính của chính sách và đánh giá độ phù hợp cũng như sự dễ hiểu của ngôn ngữ sử dụng.

• Th ảo luận tay đôi

Tác giả đã áp dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu để khảo sát chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc của cán bộ viên chức tại đài PT-TH tỉnh Kiên Giang, bằng cách phỏng vấn những người từ các phòng ban khác nhau cho đến khi không còn ý kiến mới Ngoài ra, tác giả cũng phỏng vấn một số người lao động đã nghỉ việc, mặc dù chỉ có hai người do hạn chế trong việc tiếp xúc Nghiên cứu này nhằm thu thập ý kiến đóng góp về chính sách đãi ngộ từ cả những người đang làm việc và những người đã rời bỏ công việc tại đài.

Để cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Đài PT-TH Kiên Giang, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn các lãnh đạo cấp Trưởng, Phó phòng cùng với phóng viên và nhân viên văn phòng Mục tiêu của hoạt động này là thu thập thông tin thực trạng và đề xuất các biện pháp hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng công việc và sự hài lòng của nhân viên.

Chúng tôi tiến hành phỏng vấn các cán bộ, viên chức đã nghỉ việc tại Đài Kiên Giang để thu thập thông tin về thực trạng và các yếu tố trong chính sách đãi ngộ gây bất mãn, ảnh hưởng đến động lực làm việc Qua đó, chúng tôi cũng tìm hiểu các biện pháp cần sửa đổi, bổ sung nhằm nâng cao động lực làm việc cho những người lao động hiện tại tại Đài.

Danh sách tham gia thảo luận tay đôi:

7 Nguyễn Tuyết Vinh (đã nghỉ việc)

Nội dung thảo luận về người lao động hiện đang làm việc và những người đã nghỉ việc được trình bày chi tiết trong phụ lục 1 và phụ lục 2 Kết quả phỏng vấn từng cá nhân được tổng hợp và trình bày trong phụ lục 3 và phụ lục 4.

Nhiều cá nhân cho rằng điều kiện làm việc tại đài chưa đáp ứng đủ nhu cầu, trang thiết bị còn thiếu và không đồng bộ, trong khi cơ sở vật chất đang dần xuống cấp.

Chính sách lương theo quy định của nhà nước còn nhiều bất cập, với thu nhập tăng thêm và nhuận bút chưa được thanh toán kịp thời, dẫn đến động lực làm việc chưa được khuyến khích Mặc dù chính sách đào tạo đã được cải thiện, nhưng vẫn thiếu sự chuyên sâu và cơ hội thăng tiến cho phụ nữ chưa được chú trọng Việc bố trí công việc chưa phù hợp với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế của nhân viên Mối quan hệ công tác đã có sự cải thiện, tuy nhiên vẫn tồn tại tình trạng bằng mặt không bằng lòng, trong khi quan hệ giữa đồng nghiệp tốt nhưng cấp trên và cấp dưới chưa thực sự lắng nghe nhau.

• Th ảo luận nhóm chuyên gia

Buổi thảo luận nhóm được bắt đầu vào lúc 9 giờ ngày 01/08/2016 Tại Hội trường nhỏ Đài PT-TH Kiên Giang

Sau mỗi câu hỏi, những người được phỏng vấn sẽ thảo luận và đưa ra kết quả cuối cùng để xác định các yếu tố trong chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc Đồng thời, họ cũng sẽ đánh giá và chỉnh sửa việc sử dụng ngôn từ để điều chỉnh thang đo cho phù hợp.

Thành phần tham gia thảo luận nhóm:

- Trưởng Phòng Tổ chức – Hành chính

- Trưởng Phòng Thông tin – Điện Tử

- Trưởng Phòng Kỹ thuật Công nghệ

- Trưởng Phòng Biên tập chương trình Truyền hình

- 01 chuyên viên Tổ chức – Hành chính

- 01 chuyên viên khối nội dung

Nội dung dàn bài thảo luận nhóm và kết quả được trình bày trong phụ lục 5

Thông qua phỏng vấn nhóm chuyên gia, tác giả nhận thấy đa số các ý kiến cho rằng

Mối liên hệ giữa chính sách đãi ngộ của Đài và động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả công việc chung Người lao động thường chọn làm việc tại Đài do yêu thích công việc, thu nhập hấp dẫn hơn so với các đơn vị hành chính, cùng với cơ hội thăng tiến Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm chế độ chi trả nhuận bút, lương, thưởng và phúc lợi; môi trường làm việc chuyên nghiệp; kế hoạch đào tạo và cơ hội thăng tiến; cũng như sự hiểu biết và trình độ của cấp trên trong lĩnh vực chuyên môn, cùng với việc đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng và chính xác.

3.2.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp định lượng được thực hiện ngay sau khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa dựa trên kết quả nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu này tiến hành khảo sát ý kiến của cán bộ, viên chức đang làm việc tại Đài PT-TH Kiên Giang thông qua phiếu khảo sát Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20, sau khi được mã hóa và làm sạch, sẽ tiến hành phân tích theo các bước đã định.

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các biến thành phần giải thích cho các nhân tố

- Thống kê mô tả để xem xét mức độ hài lòng của CBVC về chính sách đãi ngộ của Đài PT-TH Kiên Giang

Sau khi hoàn tất phân tích, chúng tôi sẽ tiến hành báo cáo kết quả nghiên cứu và đề xuất một số kiến nghị, giải pháp cho Đài PT-TH Kiên Giang.

Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi định lượng và tiến hành khảo sát bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, với đối tượng tham gia là cán bộ viên chức tại đài PTTH tỉnh Kiên Giang Nghiên cứu áp dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích dữ liệu thu thập được.

Thi ết kế bảng câu hỏi khảo sát

Nội dung phiếu khảo sát gồm 2 phần chính

- Phần 1: Những thông tin chung về phân loại thông tin đối tượng phỏng vấn

- Phần 2: Các câu hỏi để làm rõ sự ảnh hưởng của Chính sách đãi ngộ của Đài PT-TH Kiên Giang đối với người lao động

• Bảng hỏi được chia làm 2 bên:

- Bên trái: là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động gồm 2 thành phần:

+ Đối với công cụ tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,tiền nhuận bút, phúc lợi

+ Đối với công cụ phi tài chính: Bản thân công việc, môi trường làm việc

Bên phải là đánh giá của người lao động về tác động của các yếu tố, thể hiện sự đồng ý của cán bộ, viên chức (CBVC) đối với những yếu tố này Các mức độ đồng ý được phân loại từ 1 đến 5, với 1 là không đồng ý, 2 là ít đồng ý, 3 là trung lập, 4 là đồng ý và 5 là rất đồng ý.

• Bảng câu hỏi được thiết kế qua các giai đoạn:

Giai đoạn 1 tập trung vào việc xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nhân tố thành phần trong thang đo tác động đến chính sách đãi ngộ, nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức Đài Việc này giúp xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó cải thiện chính sách đãi ngộ hiệu quả hơn.

Giai đoạn 2 của nghiên cứu bao gồm việc tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ, viên chức làm việc tại Đài để đánh giá hình thức và nội dung của bảng câu hỏi đã thiết kế.

- Giai đoạn 3: Chỉnh sửa và hoàn tất bảng câu hỏi trước khi tiến hành điều tra

Nội dung chi tiết của Bảng hỏi được trình bày ở Phụ lục 6.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Luận văn sử dụng dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo liên quan đến tình hình cán bộ, việc thực hiện quy chế làm việc của Đài, quy chế chi tiêu nội bộ và tình hình thu chi tài chính của Phòng Tài chính.

HC; và một số báo cáo, kết quả đã nghiên cứu có liên quan cũng như các tài liệu,giáo trình, internet…

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, giúp tác giả có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về vấn đề nghiên cứu.

- Dữ liệu định tính: được sử dụng trong nghiên cứu khám phá: Phân tích dữ liệu dựa trên các thông tin, số liệu đã thu thập được

Dữ liệu định lượng được thu thập và phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20, nhằm đánh giá thực trạng và kết quả đạt được trong công tác cải thiện cơ sở dữ liệu đối với người lao động tại Đài Kiên Giang Bài viết cũng chỉ ra những hạn chế cần khắc phục để từ đó đề xuất các giải pháp hiệu quả.

Chương này trình bày chi tiết các phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong đề tài, bao gồm phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích kinh tế và so sánh tổng quan, nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu định tính và định lượng Tác giả mô tả quy trình thiết kế nghiên cứu, xây dựng bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 20.

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ CHO CÁN BỘ, VIÊN CHỨC LÀM VIỆC TẠI ĐÀI PT-TH KIÊN GIANG

T ổng quan…

4.1.1 V ề đài PT-TH Kiên Giang

 Lịch sử hình thành Đài PT-TH Kiên Giang được thành lập vào năm 1977 theo QĐ thành lập số:

391/QĐ-UB/TC do Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Kiên Giang cấp ngày 22 tháng 8 năm

Vào năm 2003, Đài PT&TH Kiên Giang đã xây dựng Trung tâm phát sóng truyền hình quốc gia và địa phương tại đỉnh Hòn Me cao 300 mét nhằm nâng cao chất lượng và mở rộng tầm phủ sóng.

Từ lúc mới thành lập cho đến năm 2004 Đài hoạt động theo cơ chế của đơn vị

Hành chính sự nghiệp, mọi kinh phí hoạt động do Ngân sách nhà nước cấp Từ năm

Từ năm 2004 đến đầu năm 2007, Đài Phát thanh-truyền hình Kiên Giang đã chuyển từ đơn vị sự nghiệp sang đơn vị sự nghiệp có thu theo Quyết định số 53/QĐ-UB của UBND tỉnh Kiên Giang Từ đầu năm 2007, Đài đã tự chủ hoàn toàn về tài chính theo Nghị định số 43 của Chính phủ Qua ba giai đoạn thay đổi, tình hình hoạt động, cơ chế tài chính và nhân sự của Đài đã có những điều chỉnh phù hợp Đến năm 2013, Uỷ ban nhân dân tỉnh Kiên Giang đã ban hành quyết định số 2332/QĐ-UBND ngày 01/10/2013, quy định và tổ chức lại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Kiên Giang.

Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Kiên Giang là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Ủy Ban nhân dân tỉnh Kiên Giang, có tư cách pháp nhân, con dấu và tài khoản riêng Đơn vị thực hiện chức năng cơ quan báo chí của Đảng và chính quyền tỉnh, đồng thời chịu sự quản lý của Nhà nước về báo chí, truyền dẫn và phát sóng Bộ Thông tin và Truyền thông cùng Sở Thông tin và Truyền thông thực hiện quản lý nhà nước trên địa bàn theo phân công của Ủy ban nhân dân tỉnh.

1/ Lập kế hoạch hàng năm và dài hạn để thực hiện nhiệm vụ được giao; tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển sự ghiệp phát thanh, phát thanh, truyền hình và tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch đã được phê duyệt theo sự phân công của Ủy ban nhân dân tỉnh và cấp có thẩm quyền

2/ Sản xuất và phát sóng các chương trình phát thanh, các chương trình truyền hình, nội dung thông tin trên trang thông tin điện tử bằng tiếng Việt, các tiếng dân tộc và tiếng nước ngoài theo quy định của Pháp luật

3/ Phối hợp với Đài Tếng nói Việt Nam, Đài Truyền hình Việt Nam, Trung tâm

Truyền hình Việt Nam tại Cần Thơ sản xuất các chương trình phát thanh, truyền hình phát sóng trên sóng đài quốc gia

4/ Tổ chức các hoạt động quảng cáo, kinh doanh, dịch vụ; tiếp nhận sự tài trợ, ủng hộ của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật

5/ Quản lý và sử dụng lao động, vật tư, tài sản, ngân sách do Nhà nước cấp, nguồn thu từ quảng cáo, dịch vụ, kinh doanh và nguồn tài trợ theo quy định của pháp luật Thực hiện, chế độ, chính sách, tuyển dụng, đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật và các chế độ khác đối với Cán bộ,viên chức và người lao động thuộc phạm vi quản lý theo quy định của pháp luật

6/ Thực hiện cải cách các thủ tục hành chính, phòng, chống tham nhũng, lãng phí, quan liêu, hách dịch và các tệ nạn xã hội khác trong đơn vị Giải quyết khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền và quy định của pháp luật, và các nhiệm vụ khác liên quan đến lĩnh vực Pát thanh-Truyền hình

Trụ sở chính tọa lạc tại số 39 đường Đồng Đa, Vĩnh Lạc, TP Rạch Giá, Kiên Giang, với hoạt động được chia thành ba khối chính: Khối nội dung, Khối hành chính quản trị và Khối kỹ thuật.

Đài Phát thanh và Truyền hình Kiên Giang hiện đang phát sóng 02 kênh truyền hình (Kênh KG và KG1), 02 kênh phát thanh (FM và AM) cùng với 01 trang thông tin điện tử.

Đến cuối năm 2015, tổng số người lao động là 194 người, được phân chia theo giới tính, trình độ học vấn và độ tuổi như thể hiện trong bảng 4.1.

Bảng 4 1 Tình hình nguồn nhân lực của Đài PT-TH Kiên Giang

Sau đại học 4 2,24 4 2,12 11 5,69 13 6,70 Đại học 112 62,92 120 63,82 117 60,62 117 60,62

Cao đẳng và trung cấp 42 23,59 44 23,43 45 23.33 45 23.33 Chưa qua đào tạo 20 11,25 20 10,63 20 10,36 19 10,36

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, Đài PT-TH Kiên Giang)

 Tình hình hoạt động kinh doanh và tổng thu nhập bình quân của NLĐ giai đoạn 2012-2015

Bảng 4 2 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015

2 Các khoản chi phí Triệu đồng 71,125 65,952 64,244 71,971

2 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 4,648 1,239 (4,040) (1,433)

BQ/tháng Triệu đồng 9,161 8,801 8,802 8,656 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, Đài PT-TH Kiên Giang) Qua bảng 4.2 ta thấy:

Doanh thu của công ty đã liên tục giảm trong các năm qua, cụ thể năm 2013 chỉ đạt 88.67% so với năm 2012, giảm 11.33% tương đương 8,582 tỷ đồng Năm 2014, doanh thu tiếp tục sụt giảm, chỉ đạt 79.45% so với năm 2012 và 89.6% so với năm 2013, tương ứng giảm 15,569 tỷ đồng so với 2012 và 6,987 tỷ đồng so với 2013 Tuy nhiên, đến năm 2015, doanh thu có dấu hiệu phục hồi, đạt 93.09% so với năm 2012 và 117.16% so với năm 2014.

Năm 2014, doanh thu của Đài đã suy giảm nghiêm trọng, dẫn đến mất cân đối thu-chi Hệ quả là việc chi trả tiền nhuận bút và các khoản chi khác bị chậm trễ, công nợ gia tăng, khiến tình hình tài chính của Đài trở nên rất khó khăn trong những năm qua.

Về chi phí và lợi nhuận, năm 2012, Đài đã đạt được lợi nhuận 4,648 tỷ đồng, đảm bảo cân đối thu-chi và thực hiện trích lập các quỹ, trong đó 3 tỷ đồng được chi cho thu nhập tăng thêm cho người lao động Mặc dù nguồn thu giảm trong năm 2013, nhưng nhờ vào việc tiết kiệm và quản lý tài chính chặt chẽ, lợi nhuận vẫn được duy trì Đặc biệt, năm 2014, doanh thu giảm 20.55% so với năm 2012, tương đương 15,569 tỷ đồng, trong khi chi phí giảm 9.67% tương đương 6,881 tỷ đồng So với năm 2013, doanh thu giảm 10.4%, tương đương 6,987 tỷ đồng, nhưng chi phí chỉ giảm 2.59%.

Trong năm 2015, doanh thu của công ty đạt 10,334 tỷ đồng, tăng 17.16% so với năm 2014 Tuy nhiên, chi phí cũng tăng 12%, tương đương 7,727 tỷ đồng, dẫn đến việc công ty vẫn ghi nhận lỗ 1,433 tỷ đồng.

2014 và 2015 sẽ mang sang các năm sau phải gánh chịu

- Thu nhập bình quân của người lao động:

Th ực trạng Chính sách đãi ngộ thông qua các công cụ tài chính của đài PT-TH Kiên Giang

4.2.1 Ti ền lương, tiền công

• Tiền lương cơ bản theo ngạch bậc, chức vụ và các khoản phụ cấp theo lương

Tiền lương của cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang được quy định tại Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Các khoản phụ cấp lương cho viên chức trong biên chế và hợp đồng dài hạn sẽ được chi trả hàng tháng theo quy định của nhà nước.

- Lương cơ bản theo hệ số ngạch bậc

- Phụ cấp chức vụ hưởng theo chức danh

Phụ cấp thâm niên vượt khung áp dụng cho viên chức có thời gian công tác lâu dài tại Đài, trong đó mức lương hiện tại của họ đã vượt qua mức quy định của nhà nước.

- Phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp độc hại nguy hiểm đối với những công việc theo quy định

Tiền lương, tiền công chi trả cho viên chức hàng tháng tại Đài được tính theo công thức sau:

+ Ltt: Mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định

+ H 1 : Hệ số lương theo ngạch bậc của cá nhân

+ H 2 : Hệ số phụ cấp chức vụ + H 3 : Hệ số phụ cấp thâm niên vượt khung

+ H 4 : Hệ số phụ trách nhiệm + H 5 : Hệ số phụ cấp độc hại nguy hiểm

- Riêng hợp đồng khoán việc, công nhật thì tiền công thanh toán theo hợp đồng đã ký giữa Đài và người lao động

4.2.2 Ti ền thu nhập tăng thêm

Mức chi thu nhập tăng thêm cho người lao động, cùng với hệ số tăng thêm theo công việc, được quyết định bởi thủ trưởng đơn vị dựa trên quy chế chi tiêu nội bộ.

Theo Thông tư 71/2006/TT-BTC ngày 9/8/2006 của Bộ Tài Chính, hướng dẫn Nghị định số 43/2006/NĐ-CP, các đơn vị sự nghiệp công lập được tự chủ về tổ chức, biên chế và tài chính Nghị định số 16/NĐ-CP ngày 14/02/2015 cùng các quyết định bổ sung quy định rằng đơn vị cần dựa vào kết quả tài chính hàng năm và nguồn tích lũy trước đó để xây dựng phương án trả thu nhập tăng thêm cho cả lao động biên chế và lao động hợp đồng từ 1 năm trở lên.

Việc chi trả thu nhập tăng thêm cho người lao động được thực hiện theo quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị, đảm bảo nguyên tắc thưởng dựa trên hiệu suất công tác Những cá nhân có thành tích cao và đóng góp nhiều vào việc tăng thu, tiết kiệm chi sẽ nhận được mức thưởng cao hơn Khoản thu nhập này sẽ được chi trả vào cuối năm, sau khi đã tổng kết tình hình hoạt động của năm.

Giám đốc Đài sẽ quyết định phương án trả thu nhập tăng thêm sau khi tham khảo ý kiến của Ban chấp hành Công đoàn và tập thể Cán bộ, Viên chức.

Phương án chi trả và tạm chi trước Thu nhập tăng thêm như sau:

Tạm ứng chi trước thu nhập tăng thêm được xác định dựa trên khả năng nguồn chênh lệch thu - chi hàng quý Sau khi tính toán số thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp, Ban Giám đốc Đài sẽ tham khảo ý kiến của Công đoàn cơ sở và quyết định tạm ứng phần thu nhập tăng thêm, tối đa không quá 60% tiền lương theo ngạch bậc và khoản phụ cấp chức vụ cho tất cả cán bộ, viên chức của Đài.

• Phương pháp tính trả thu nhập tăng thêm cho người lao động:

- Xác định tổng số trả thu nhập tăng thêm cho người lao động:

Tổng số trả thu nhập tăng thêm

Tổng tiền lương theo ngạch bậc và phụ cấp chức vụ

+ Tổng hệ số tăng thêm x

Số tiền trả cho một hệ số tăng thêm

+ Tổng số trả thu nhập tăng thêm : là tổng số tiền phải trả thu nhập tăng thêm cho người lao động

Tổng tiền lương theo ngạch bậc và phụ cấp chức vụ bao gồm tiền lương cơ bản cùng với phụ cấp chức vụ mà cán bộ, công chức nhận hàng tháng.

Tổng hệ số tăng thêm của cán bộ, viên chức Đài được xác định dựa trên hiệu suất công tác và đóng góp vào việc tăng thu, tiết kiệm chi Những người có thành tích cao sẽ nhận được hệ số tăng thêm lớn hơn, trong khi các hợp đồng khoán việc và thử việc không được tính vào tổng hệ số này.

+ Số tiền trả cho một hệ số tăng thêm là số tiền trả cho một hệ số tính bình quân

Số tiền trả cho một hệ số tăng thêm được xác định như sau :

Số tiền trả chomột hệ số tăng thêm

Số tiền trích ra để trả TNTT cho người LĐ - Tổng tiền lương và phụ cấp chức vụ theo qui định nhà nước

Tổng hệ số tăng thêm

Số tiền trích ra để trả thưởng năng suất lao động (TNTT) cho người lao động được xác định là khoản chênh lệch giữa thu và chi, sau khi đã trừ đi các khoản như quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp, quỹ dự phòng ổn định thu nhập, quỹ khen thưởng và phúc lợi Phần còn lại sẽ được sử dụng để chi trả TNTT cho người lao động.

- Số Thu nhập tăng thêm trả cho từng người lao động:

Số TNTT trả cho từng NLĐ

Lương ngạch bậc và phụ cấp chức vụ của từng người

Hệ số tăng thêm của từng người x

Số tiền trả cho một hệ số tăng thêm

Hệ số tăng thêm cho từng cá nhân sẽ được thảo luận giữa trưởng các phòng và Công đoàn, sau đó Giám đốc sẽ đưa ra quyết định cụ thể cho từng hệ số.

• Một số quy định chung khác về trả thu nhập tăng thêm :

Cán bộ tham gia các lớp đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ sẽ được hưởng chế độ hỗ trợ tài chính theo kết quả học tập Trong 03 tháng đầu, nếu đạt loại khá trở lên, cán bộ nhận 100% định suất; loại trung bình đến TB khá nhận 80% Từ tháng thứ tư trở đi, mức hỗ trợ giảm xuống còn 70% định suất thu nhập tăng thêm.

- Nghỉ trị bệnh 3 tháng đầu được hưởng 100% định suất, từ tháng thứ tư trở đi được hưởng 60% định suất thu nhập tăng thêm (không quá 01 năm)

- Nghỉ chế độ thai sản được hưởng 100% định suất thu nhập tăng thêm cho 3 tháng đầu, từ tháng thứ ba trở đi hưởng 70% định suất thu nhập tăng thêm;

Thu nhập hàng tháng của viên chức bao gồm tiền lương, tiền công và tiền thu nhập tăng thêm, được chuyển khoản vào tài khoản cá nhân tại ngân hàng PVcombank CN Kiên Giang vào khoảng ngày 01-05 hàng tháng.

Tiền lương bình quân của người lao động tại Đài qua các năm gần đây thể hiện trong bảng 4.3

Bảng 4 3 Thu nhập bình quân của CBVC tại Đài Kiên Giang (2012-2015) Đơn vị tính: triệu đồng

(Nguồn: Phòng TC-HC Đài PT-TH Kiên Giang)

Tiền lương luôn đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động, bất kể thời đại nào Mặc dù không phải là tất cả, nhưng tiền lương chính là nguồn thu nhập chủ yếu của họ Mức lương cao hay thấp ảnh hưởng lớn đến chất lượng cuộc sống, vì lương cao không chỉ đảm bảo đời sống mà còn khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ hơn để tăng cường khả năng tích lũy.

4.2.3 Ti ền thưởng Đối với mỗi người lao động thì tiền thưởng có ý nghĩa rất to lớn không chỉ về vật chất mà còn về tinh thần Khi người lao động được thưởng điều đó có nghĩa là thành tích lao động của người đó được tuyên dương Họ sẽ cảm thấy phấn khởi, tự hào,nhiệt tình, hăng say với công việc hơn Chính vì vậy, tiền thưởng là một công cụ kinh tế tạo động lực rất tốt cho người lao động

K ết quả khảo sát đánh giá về chính sách đãi ngộ cho cán bộ, viên chức của đài PT-TH Kiên Giang

Tác giả đã phát hành 203 bản khảo sát và thu về 203 bản, trong đó có 26 bản không đạt yêu cầu do để trống hoặc chọn cùng một đáp án cho tất cả câu hỏi Cuối cùng, 187 bản khảo sát hợp lệ được sử dụng để phân tích Kết quả khảo sát được thống kê dựa trên các tiêu chí như giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, vị trí công việc, trình độ học vấn và thu nhập.

Trong cuộc khảo sát, có 116 cán bộ viên chức (CBVC) nam, chiếm 62%, và 71 CBVC nữ, chiếm 38% Tỷ lệ này phản ánh đúng thực tế tại Đài, vì những công việc nặng và yêu cầu đi công tác thường xuyên khiến số lượng nam giới chiếm ưu thế.

Hình 4 1 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính

Trong Đài, độ tuổi của cán bộ, viên chức (CBVC) cho thấy sự đa dạng, với 34.8% dưới 30 tuổi, 24.6% từ 30 đến 39 tuổi, 27.3% từ 40 đến 49 tuổi và 13.4% từ 50 tuổi trở lên Đa số CBVC có nhiều kinh nghiệm sống và làm việc, thể hiện sự chững chạc và điềm tĩnh Mặc dù Đài không thể đảm bảo chính sách đãi ngộ tài chính do doanh thu giảm sút, nhưng rất ít CBVC rời bỏ nơi làm việc Điều này cho thấy họ hiểu rằng giá trị lâu dài nằm ở sự gắn kết, không phải lợi ích trước mắt.

Hình 4 2 Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi

Hình 4 3 Thống kê mẫu khảo sát theo Thâm niên

Trong số các cán bộ viên chức (CBVC), có 77 người có thâm niên dưới 5 năm, chiếm 41,2% Số lượng CBVC có thâm niên từ 5 đến 10 năm là 62 người, chiếm 33,2% Ngoài ra, có 22 CBVC có thâm niên từ 10 đến 15 năm và 22 người có thâm niên từ 15 đến 20 năm, mỗi nhóm chiếm 11,8% Cuối cùng, chỉ có 4 CBVC có thâm niên trên 20 năm, chiếm 2,1%.

Hình 4 4 Thống kê mẫu khảo sát theo Vị trí công tác

Trong tổng số CBVC, có 33 người (17.6%) thuộc cấp quản lý như Giám đốc, Phó Giám đốc và các trưởng phòng, 18 người (9.6%) là tổ trưởng hoặc tổ phó, 127 người là nhân viên tác nghiệp như phát thanh viên, kỹ thuật viên và biên tập viên, trong khi 9 người (4.8%) thuộc nhóm công tác khác.

Hình 4 5 Thống kê mẫu khảo sát theo Trình độ học vấn

Về trình độ học vấn của CBVC, có 116 người sở hữu bằng đại học, chiếm 62% tổng số Tiếp theo, 29 người có bằng cao đẳng (15.5%), 15 người có bằng sau đại học (8%), 14 người có bằng trung cấp (7.5%) và 13 người có loại bằng cấp khác (7%).

Hình 4 6 Thống kê mẫu khảo sát theo Thu nhập

Theo thống kê, thu nhập của cán bộ viên chức (CBVC) chủ yếu dưới 5 triệu đồng, với 94 người (chiếm 50,3%) Tiếp theo, có 61 CBVC có thu nhập từ 5 đến 10 triệu đồng (chiếm 32,6%), 27 người có thu nhập từ 10 đến 15 triệu đồng (chiếm 14,4%), 4 người có thu nhập từ 15 đến 20 triệu đồng (chiếm 2,1%), và chỉ 1 CBVC có thu nhập trên 20 triệu đồng (chiếm 0,5%).

Kết quả tổng hợp được trình bày trong bảng 4.4

Bảng 4 4 Thống kê mẫu nghiên cứu

Sau đại học 15 8.0 Đại học 116 62.0

Cao đẳng và trung cấp 43 23

Từ 5 năm đến dưới 10 năm 62 33.2

Phóng viên, nhân viên văn phòng, kỹ thuật, tin học… 127 67.9

4.4.2 Phân tích h ệ số Cronbach Alpha

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các yếu tố trong chính sách đãi ngộ, được trình bày trong phụ lục 8A, cho thấy toàn bộ các yếu tố đều đạt độ tin cậy cao theo hệ số Cronbach Alpha.

- Hệ số Cronbach Alpha của từng thang đo đều > 0.6

- Hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều > 0.3

Bảng 4 5 Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha

Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha được tổng hợp trong bảng 4.5, cụ thể như sau:

Tiền lương có hệ số Cronbach Alpha = 0.898 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Tiền thưởng có hệ số Cronbach Alpha = 0.782 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Phụ cấp có hệ số Cronbach Alpha = 0.747 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của

3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Thu nhập tăng thêm có hệ số Cronbach Alpha = 0.765 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Nhuận bút có hệ số Cronbach Alpha = 0.788 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Phúc lợi có hệ số Cronbach Alpha = 0.887> 0.6, hệ số tương quan biến tổng của

3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Công việc cho thấy độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.837, vượt ngưỡng 0.6, và tất cả ba biến quan sát thành phần đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3 mà không cần loại bỏ biến nào Tương tự, điều kiện làm việc cũng cho kết quả đáng tin cậy với hệ số Cronbach Alpha là 0.896, cao hơn 0.6, và ba biến quan sát thành phần đều có hệ số tương quan trên 0.3 mà không cần loại bỏ biến nào.

Cấp trên có hệ số Cronbach Alpha = 0.851 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của

Ba biến quan sát có hệ số tương quan đều lớn hơn 0.3 và không có biến nào bị loại bỏ Hệ số Cronbach Alpha của đồng nghiệp đạt 0.809, vượt qua ngưỡng 0.6, cho thấy tính nhất quán nội bộ cao.

Chính sách đào tạo và phúc lợi đạt hệ số Cronbach Alpha là 0.746, vượt ngưỡng 0.6, với hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát thành phần đều lớn hơn 0.3, không có biến nào cần loại bỏ Động lực làm việc cũng có hệ số Cronbach Alpha là 0.775, cao hơn 0.6, với hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát thành phần đều lớn hơn 0.3 và không có biến nào bị loại.

Như vậy toàn bộ các khía cạnh của CSĐN đều đạt và được đưa vào phân tích EFA

4.4.3 Ki ểm định EFA: giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

Kết quả kiểm định EFA (giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) được trình bày trong phụ lục 8B, bảng 4.6 và bảng 4.7

Bảng 4 6 Kết quả kiểm định EFA biến độc lập

Bảng 4 7 Kết quả kiểm định EFA biến phụ thuộc

Kết quả cho thấy toàn bộ các yếu tố thuộc chính sách đãi ngộ đều đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt:

- Số lượng nhân tố trích:

• Động lực làm việc: Tại điểm dừng Eigenvalue là 1 cho thấy trích được 1 nhân tố tại Eigenvalue = 2.392 Tổng phương sai trích được là 59.791%> 50%

• Chính sách đãi ngộ: Tại điểm dừng Eigenvalue là 1 cho thấy trích được 11 nhân tố tại Eigenvalue = 1.074 Tổng phương sai trích được là 71.243% > 50%

- Trọng số nhân tố của tất cả các biến quan sát đều > 0.5

Sự khác biệt giữa trọng số các nhân tố của cùng một biến quan sát lớn hơn 0.3 cho thấy rằng tất cả các khía cạnh đều được phân nhóm chính xác vào yếu tố chính sách đãi ngộ và động lực, từ đó cho phép tiến hành phân tích giá trị trung bình.

4.4.4 Phân tích th ống kê mô tả giá trị trung bình 4.4.4.1 Kết quả nghiên cứu chính sách đãi ngộ tài chính

Theo số liệu khảo sát, trung bình điểm đánh giá nhóm yếu tố tiền lương đạt 3.36 Hầu hết cán bộ, viên chức (CBVC) cho rằng lương được phân phối công bằng (45.5%, và 86.7% nếu tính cả ý kiến trung lập) nhờ vào quy định tại Nghị định số 204/2004/NĐ mà không có sự thiên vị Đa số cũng cho rằng tiền lương được trả đúng hạn, không có ý kiến phản đối mạnh mẽ về vấn đề này Tuy nhiên, đánh giá về mức lương hiện tại phù hợp với năng lực và công sức của CBVC lại thấp hơn so với các khía cạnh khác, có thể do việc nâng lương theo ngạch bậc chưa phản ánh đầy đủ trình độ và năng lực của họ Dù vậy, đây là tình trạng chung của các cơ quan nhà nước, nên người lao động cũng hiểu và không bày tỏ sự bất mãn.

Bảng 4 8 Kết quả khảo sát của yếu tố Tiền lương

Biến quan sát Tỷ lệ đánh giá (%) Trung bình Độ lệch chuẩn

TL1 Mức lương hiện nay của tôi là phù hợp với năng lực và công sức của tôi

TL2 Tiền lương được trả đúng hạn 15.5 38.5 39 7 3.37 0.829 TL3 Tiền lương được phân phối khá công bằng 1.6 11.8 41.2 38.5 7 3.37 0.843

Kết quả khảo sát về yếu tố Tiền thưởng cho thấy trung bình của nhóm yếu tố này chỉ đạt 2.87, với các khía cạnh riêng lẻ cũng ở mức thấp (2.86, 2.89 và 2.85) Hầu hết người được khảo sát không có ý kiến rõ ràng về tính xứng đáng của tiền thưởng với hiệu quả làm việc, tính khách quan trong xây dựng mức thưởng, và sự công bằng trong phân phối Nguyên nhân chủ yếu là do đa số cán bộ, viên chức chỉ nhận được tiền thưởng không liên quan đến hiệu suất làm việc, như thưởng lễ, tết Từ năm 2012 đến nay, tiền thưởng định kỳ này không được đảm bảo, khiến cán bộ Đài không nhận được thưởng vào các dịp lễ do doanh thu giảm, dẫn đến tình trạng mất cân đối thu-chi Điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và tư tưởng của cán bộ, mặc dù Đảng Ủy và Ban Giám đốc Đài đã quan tâm nhưng chưa tìm ra giải pháp khắc phục Các khoản thưởng liên quan đến hiệu quả làm việc lại yêu cầu tiêu chuẩn cao và toàn diện, gây khó khăn trong việc thực hiện.

Cơ chế khen thưởng tại Đài chưa đủ mạnh để khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc và cống hiến Tình hình này cần được cải thiện để tạo động lực cho NLĐ tham gia tích cực vào các phong trào thi đua.

3 vấn đề cần phải được giải quyết:

Vấn đề 1 Tiền thưởng phải gắn với hiệu quả làm việc

Vấn đề 2 Mức thưởng phải được xây dựng dân chủ và khách quan

Vấn đề 3 Khoản tiền thưởng dịp lễ tết phải được phân phối công bằng

Bảng 4 9 Kết quả khảo sát của yếu tố Tiền thưởng