Đánh giá chính sách đãi ngộ đối với cán bộ viên chức làm việc tại đài phát thanh truyền hình tỉnh kiên giang

TÓM T ẮT LUẬN VĂN Đề tài hệ thống các lý thuyết và nghiên cứu về chính sách đãi ngộ và động lực làm việc, trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của Đài Phát thanh-Truyền Hình t

Tác giả xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Đánh giá chính sách đãi ngộ đối

v ới cán bộ viên chức làm việc tại Đài Phát thanh-Truyền hình tỉnh Kiên Giang”

là kết quả nghiên cứu của cá nhân tác giả, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Thanh Tráng Các số liệu trong bài hoàn toàn do tác giả tự thực hiện khảo sát và là số liệu có

thực Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Tác giả luận văn

Trần Thị Hằng

TRANG PH Ụ BÌA

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Tổng quan các công trình nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Khái niệm và vai trò của đãi ngộ người lao động 6

2.1.1 Khái niệm đãi ngộ người lao động 6

2.1.2 Vai trò của chính sách đãi ngộ người lao động 7

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 7

2.2.1 Khái niệm về động lực và cách thức tạo ra động lực 7

2.2.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc 10

2.3 Các yếu tố thuộc về chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc của người lao động 13

2.3.1 Các yếu tố tài chính 16

2.3.2 Các yếu tố phi tài chính 23

2.4 Các nghiên cứu liên quan về nhân tố thuộc chính sách đãi ngộ tác động đến độnglực làm việc 25

2.4.2 Nghiên cứu của nhóm Viên tâm lý Harvard (1934) 25

2.4.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006) 25

2.4.4 Nghiên cứu của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) 26

2.4.5 Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương Mai (2011) về chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu WTO 26

2.4.6 Nghiên cứu của Abhishek Mittal và Kevin Ong (2012) 27

Tóm tắt chương 2 CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

3.1 Quy trình nghiên cứu 32

3.2 Phương pháp nghiên cứu 33

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn 33

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 34

3.2.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 36

3.3 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát 37

3.4 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu 37

Tóm tắt chương 3 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ CHO CÁN B Ộ, VIÊN CHỨC ĐÀI PT-TH KIÊN GIANG 39

4.1 Tổng quan… 39

4.1.1 Về đài PT-TH Kiên Giang 39

4.1.2 Về đội ngũ CBVC tại Đài 44

4.2 Thực trạng Chính sách đãi ngộ thông qua các công cụ tài chính của đài PT-TH Kiên Giang 44

4.2.1 Tiền lương, tiền công 44

4.2.2 Tiền lương tăng thêm (hay còn gọi là thu nhập tăng thêm) 45

4.2.3 Tiền thưởng 48

4.2.4 Phụ cấp 49

4.2.5 Nhuận bút 50

4.2.6 Phúc lợi 51

TH Kiên Giang 53

4.3.1 Bản thân công việc 54

4.3.2 Môi trường làm việc 55

4.4 Kết quả khảo sát đánh giá về chính sách đãi ngộ cho cán bộ, viên chức của đài PT-TH Kiên Giang 56

4.4.1 Mẫu nghiên cứu 56

4.4.2 Phân tích hệ số Cronbach Alpha 60

4.4.3 Kiểm định EFA: giá trị hội tụ và giá trị phân biệt 63

4.4.4 Phân tích thống kê mô tả giá trị trung bình 65

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 78

5.1 Kết luận 78

5.2 Giải pháp 81

5.2.1 Mục tiêu giải pháp 81

5.2.2 Giải pháp về chính sách đãi ngộ tài chính 81

5.2.3 Chính sách đãi ngộ phi tài chính 94

PH Ụ LỤC 1

PH Ụ LỤC 2

PH Ụ LỤC 3

PH Ụ LỤC 4

PH Ụ LỤC 5

PH Ụ LỤC 6

PH Ụ LỤC 7

PH Ụ LỤC 8

PH Ụ LỤC 9

PH Ụ LỤC 10

PH Ụ LỤC 11

PH Ụ LỤC 12

PH Ụ LỤC 13

CSĐN Chính sách đãi ngộ

CBVC Cán bộ, Viên chức

PT-TH Phát thanh – Truyền hình

TLTT Tiền lương tăng thêm

TNTT Thu nhập tăng thêm

DANH M ỤC HÌNH VẼ

Hình 2 1 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ 14

Hình 2 2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tại Đài PT-TH Kiên Giang 15 Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu 32

Hình 4 1 Sơ đồ tổ chức Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang

Hình 4 2 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính 57

Hình 4 3 Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi 57

Hình 4 4 Thống kê mẫu khảo sát theo Thâm niên 58

Hình 4 5 Thống kê mẫu khảo sát theo Vị trí công tác 58

Hình 4 6 Thống kê mẫu khảo sát theo Trình độ học vấn 59

Hình 4 7 Thống kê mẫu khảo sát theo Thu nhập 59

Hình 4 8 Biểu đồ trung bình chính sách đãi ngộ tài chính 76

Hình 4 9 Biểu đồ trung bình chính sách đãi ngộ phi tài chính 76

Hình 5 1 Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ khẩn cấp của các vấn đề 80

DANH M ỤC BẢNG

Bảng 2 1 Thang đo động lực làm việc nói chung 29

Bảng 2 2 Thang đo chính sách đãi ngộ tài chính 29

Bảng 2 3 Thang đo chính sách đãi ngộ phi tài chính 30

Bảng 4 1 Tình hình nguồn nhân lực của Đài PT-TH Kiên Giang 41

Bảng 4 2 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015 41

Bảng 4 3 Thu nhập bình quân của CBVC tại Đài Kiên Giang (2012-2015) 48

Bảng 4 4 Thống kê mẫu nghiên cứu 60

Bảng 4 5 Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha 61

Bảng 4 6 Kết quả kiểm định EFA biến độc lập 64

Bảng 4 7 Kết quả kiểm định EFA biến phụ thuộc 65

Bảng 4 8 Kết quả khảo sát của yếu tố Tiền lương 66

Bảng 4 9 Kết quả khảo sát của yếu tố Tiền thưởng 67

Bảng 4 10 Kết quả khảo sát của yếu tố Tiền phụ cấp 67

Bảng 4 11 Kết quả khảo sát của yếu tố Tiền nhuận bút 68

Bảng 4 12 Kết quả khảo sát của yếu tố Thu nhập tăng thêm 70

Bảng 4 13 Kết quả khảo sát của yếu tố Phúc lợi 70

Bảng 4 14 Kết quả khảo sát của yếu tố bản thân công việc 71

Bảng 4 15 Kết quả khảo sát của yếu tố Điều kiện làm việc 72

Bảng 4 16 Kết quả khảo sát của yếu tố Cấp trên 73

Bảng 4 17 Kết quả khảo sát của yếu tố Đồng nghiệp 73

Bảng 4 18 Kết quả khảo sát của yếu tố Chính sách đào tạo 74

Bảng 4 19 Kết quả khảo sát của yếu tố Động lực làm việc 75

Bảng 4 20 Tóm tắt thống kê mô tả 75

Bảng 5 1 Thống kê đánh giá chính sách đãi ngộ của Đài 79

TÓM T ẮT LUẬN VĂN

Đề tài hệ thống các lý thuyết và nghiên cứu về chính sách đãi ngộ và động lực làm việc, trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của Đài Phát thanh-Truyền Hình tỉnh Kiên Giang, đồng thời phân tích và chỉ ra những yếu tố quan trọng của chính sách đãi ngộ đã tạo động lực làm việc cho CBVC Đơn vị

Có hai nhóm đãi ngộ chính đó là: đãi ngộ Tài chính và Phi Tài chính trong đó: có 11

yếu tố với 41 biến quan sát Qua phân tích, đã xác định được có 1 yếu tố Động lực làm việc nói chung (có 4 biến quan sát) và 11 yếu tố của chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC đơn vị, bao gồm: (1) Tiền lương; (2) tiền thưởng; (3) tiền phụ cấp; (4) thu nhập tăng thêm;(5) Tiền nhuận bút;(6) phúc lợi;(7) bản thân công việc;(8) điều kiện làm

việc;(9) cấp trên;(10) đồng nghiệp;(11) Chính sách phúc lợi

Trên cơ sở những phân tích đó và phỏng vấn những CBVC tại Đài để tìm ra nguyên nhân – gợi ý giải pháp, phỏng vấn Ban giám đốc để xác định mức độ quan trọng và mức độ

khẩn cấp của vấn đề, phỏng vấn Giám đốc để kiểm tra tính khả thi của giải pháp, Luận văn nêu lên một số ý kiến đề xuất cho Đài nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng đến mục tiêu

sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và mục tiêu phát triển đơn vị trong tương lai, tạo được sự yên tâm công tác, động lực làm việc, kích thích sức cống hiến và thu hút nhân tài như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách thiết kế và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính

và phi tài chính phù hợp linh hoạt và hiện đại

Về mặt lý luận, Luận văn hệ thống hóa và cung cấp một cách tổng quan về chính sách đãi ngộ tạo động lực làm việc cho người lao động Kết quả nghiên cứu này có thể dùng để làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau có liên quan

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo Đài cân nhắc xem xét và quan tâm hơn về chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho Cán bộ, Viên chức Xác định được những yếu tố nào mà Cán bộ, Viên chức Đài quan tâm nhiều nhất, quan trọng và ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự để Ban Giám đốc, Bộ phận tổ chức nhân sự, có ý tưởng mới trong công tác quản trị nguồn nhân lực hoạch định và điều chỉnh các chính sách về

quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, mà chủ yếu là chính sách đãi ngộ người lao động hợp lý

thỏa đáng nhằm nâng cao động lực làm việc từ đó nâng cao năng suất, hiệu quả trong công tác đáp ứng những yêu cầu của chiến lược ổn định phát triển Đài Phát thanh và Truyền hình

tỉnh Kiên Giang cũng như tăng vị thế cạnh tranh với các Đài trong khu vực

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 V ấn đề nghiên cứu

Nhân lực là yếu tố hàng đầu quyết định thành công hay thất bại cho tổ chức Mọi

sản phẩm, Dịch vụ, Ý tưởng, Đổi mới…đều bắt nguồn từ con người dù ở thời đại nào

Do vậy, đối với mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, vấn đề con người luôn là trọng tâm, kéo theo là yêu cầu tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích người lao động

Thật vậy vấn đề nguồn nhân lực đã trở nên “nóng” hơn bao giờ hết đối với các tổ

chức trong xã hội và ngay cả đơn vị tôi đang công tác cũng không ngoại lệ, đều nhận định rằng: “Nguồn nhân lực – chìa khoá của sự thành công”, điều đó thực sự đúng trong giai đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn trước cánh cửa hội nhập kinh tế

quốc tế Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các tổ chức trong xã hội Nó được coi là nguồn “tài sản vô hình” giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức Nó đã, đang và sẽ trở thành vấn đề thu hút sự quan tâm

của hầu hết các nhà quản trị nhân lực Trước xu thế hội nhập, mở cửa nền kinh tế, ngày càng có nhiều các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào Việt Nam và các công ty trong nước thì đua nhau mở rộng quy mô hoạt động với nhiều chi nhánh trên khắp các địa bàn Chính vì vậy việc điều chỉnh bổ sung và xây dựng “Chính sách đãi ngộ” hợp

lý, kịp thời và thích đáng cho người lao động đang trở nên cấp bách, không thể thiếu đối với hầu hết các tổ chức, và đang là vấn đề nổi cộm hàng đầu

Qua thời gian học tập tại trường, cũng như quá trình làm việc tại đơn vị, bản thân tôi có những nghiên cứu tổng hợp nhất định về Chính sách đãi ngộ người lao động của đơn vị, đã nhận thấy rằng: những năm qua đơn vị đã có quan tâm và thực

hiện nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho CBVC trong đơn vị, tuy nhiên vẫn còn tồn tại những bất cập, chưa được triệt để, chưa kịp thời, chưa thực sự khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt huyết làm việc hết mình và gắn kết lâu dài với tổ chức, tinh thần trách nhiệm chỉ dừng lại ở một bộ phận nhỏ người lao động,

hiệu suất làm việc chưa đúng với năng lực thật sự của họ, thái độ làm việc còn ỷ lại,

thụ động, máy móc, không năng động sáng tạo, không cầu tiến, vượt khó, thậm chí

một số lao động tư tưởng chưa được ổn định và có ý định chuyển sang làm việc cho các Doanh nghiệp tư nhân hay các công ty nước ngoài…Nên chất lượng công việc

chưa đạt hiệu quả cao, cần phải xem xét và nhanh chóng khắc phục Chính bởi các lý

do trên và với mong muốn giúp đơn vị trong công tác quản trị nhân lực để nâng cao

hiệu quả và hiệu suất làm việc của CBVC nhằm phục vụ chiến lược phát triển của đơn

vị trong thời gian tới, tác giả chọn đề tài: "Đánh giá chính sách đãi ngộ đối với cán

b ộ viên chức làm việc tại Đài Phát thanh-Truyền hình tỉnh Kiên Giang” làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

Thông qua các dữ liệu và tài liệu được khảo sát tại đơn vị cũng như các tài liệu tham khảo từ bên ngoài, học viên sẽ tiến hành phân tích, đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Đơn vị để rút ra những kết luận với mục đích đưa ra một số phương án có

thể góp phần hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho CBVC và nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị

1.2 M ục tiêu nghiên cứu

1.2.1 M ục tiêu chung

Nghiên cứu để làm rõ sự ảnh hưởng của Chính sách đãi ngộ đến động lực làm

việc của Cán bộ Viên chức tại Đài PT-TH Kiên Giang, từ đó đưa ra các đề xuất, kiến nghị, biện pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ của Đài PT-TH Kiên Giang để tạo động

lực làm việc cho Cán bộ viên chức

1.2.2 M ục tiêu cụ thể

− Nghiên cứu lý luận chung về chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động

lực làm việc của người lao động,

− Phân tích và đánh giá thực trạng của Chính sách đãi ngộ nhân sự tại Đài PTTH

tỉnh Kiên Giang và ảnh hưởng của nó đến động lực làm việc của CBVC

− Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao chính sách đãi ngộ nhân sự

của Đài PTTH tỉnh Kiên Giang để tạo được động lực làm việc đối với đội ngũ CBVC trong thời gian tới

1.2.3 Câu h ỏi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ những câu hỏi nghiên cứu sau:

− Những nhân tố nào của chính sách đãi ngộ đã ảnh hưởng đến động lực làm việc

của CBVC tại Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang?”

− Hiện nay đội ngũ quản lý của Đài PT-TH Kiên Giang đang sử dụng chính sách đãi ngộ như thế nào?

− Chính sách đãi ngộ ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ CBVC tại Đài PT-TH Kiên Giang ra sao?

− Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBVC tại Đài PT-TH Kiên Giang thông qua chính sách đãi ngộ?

1.3 Ph ạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Chính sách đãi ngộ nhân sự tại Đài PT-TH Kiên giang và ảnh hưởng của nó đến động lực làm việc của cán bộ viên chức làm việc

tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang

Đối tượng khảo sát:Toàn thể cán bộ, viên chức đã và đang công tác tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang

Phạm vi nghiên cứu:Về mặt không gian, thời gian: Nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức của Đài PTTH tỉnh Kiên Giang, trong phạm vi 2012-2015

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích kinh tế và so sánh tổng quan,

- Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Tổng hợp các báo cáo liên quan đến đề tài nghiên cứu do Phòng Tổ chức hành chính cung cấp

• Phương pháp nghiên cứu định tính: tác giả phỏng vấn trực tiếp 8 người(6 người đang làm việc tại Đài và 2 người đã chuyển công tác) và phỏng vấn nhóm chuyên gia 7 người gồm: Trưởng Phòng tổ chức, một số Trưởng phòng chuyên môn và các chuyên viên tổ chức của Đài PT-TH Kiên Giang

• Phương pháp định lượng: chủ yếu là phương pháp thống kê mô tả, được

thực hiện thông qua phát phiếu khảo sát cho 194 CBVC đang làm việc tại Đài PT-TH Kiên giang và 9 người ở Đài truyền thanh thanh phố Rạch Giá

Kết quả thu về được 187 phiếu khảo sát hợp lệ

1.5 T ổng quan các công trình nghiên cứu

Viết về nội dung đề tài này, đã có không ít các công trình và chương trình nghiên

cứu của các trường, các cơ quan, các tổ chức trong xã hội… đều đạt được kết quả khả quan

Vấn đề chung về động lực, tạo động lực cho người lao động, cũng như chính sách đãi ngộ nhân sự trong tổ chức đã được nghiên cứu và đề cập khá nhiều trong các tài liệu, giáo trình về Quản trị nhân lực, Quản trị nhân sự trong và ngoài nước như:

- Quản trị nguồn nhân lực (2006) –Trần Kim Dung

- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân

- Nghiên cứu của nhóm Viên tâm lý Harvard (1934)

- Kevin Ong - Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tại khu vực Đông Nam Á và Abhishek Mittal - nhà tư vấn cao cấp thuộc bộ phận chuyên

khảo sát về tổ chức doanh nghiệp của Towers Watson Singapore (2012)

Còn rất nhiều các nghiên cứu về chính sách đãi ngộ và động cơ thúc đẩy của các nhà nghiên cứu đã hình thành nên các lý thuyết về động cơ thúc đẩy Phần này tôi xin trình bày chi tiết ở chương 2 - các nghiên cứu liên quan về các nhân tố thuộc chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc và một số học thuyết về tạo động lực làm

việc

1.6 K ết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Giới thiệu về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp thực hiện, tổng quan các công trình nghiên cứu và kết cấu

luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nêu khái niệm và vai trò của đãi ngộ, lý thuyết về tạo động lực làm việc, yếu tố thuộc về chính sách đãi ngộ, nghiên cứu liên quan về nhân tố thuộc về chính sách đãi

ngộ tác động đến động lực làm việc

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Nêu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Chương 4: Tổng quan về Đài PT-TH Kiên Giang Phân tích thực trạng chính

sách đãi ngộ cho cán bộ, viên chức tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang, thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính, kết quả khảo sát đánh giá chính sách đãi ngộ

Chương 5: Kết luận và giải pháp

Trình bày một số đề xuất giải pháp để hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho CBVC làm việc tại Đài PT-TH Kiên Giang, một số hạn chế và

đề xuất cho các nghiên cứu tương lai

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái ni ệm và vai trò của đãi ngộ người lao động

2.1.1 Khái ni ệm đãi ngộ người lao động

- Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất

lẫn tinh thần (Lê Quân – Giáo trình Hoạch định nguồn nhân lực)

+ Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức

+ Đãi ngộ nhân sự là một quá trình Trong quá trình xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ, các cấp quản trị có thể hoàn thiện nó cho phù hợp với mục tiêu

do vậy quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp

- Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình

thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như

tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ bằng cách đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần cho người lao động và đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp,…

Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để theo đuổi Vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần

phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính nhằm tạo ra sự đồng

bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp

2.1.2 Vai trò c ủa chính sách đãi ngộ người lao động

Chính sách đãi ngộ nhân sự đúng sẽ làm cho động lực làm việc của người lao động gia tăng, qua đó góp phần đạt mục tiêu chung của đơn vị Do đó, các nhà quản

trị cần phải nhận thức chính xác về đãi ngộ nhân sự trước khi triển khai nó trên thực

tế Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật

chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này có giới hạn trong một khuôn khổ cụ thể đó là mục tiêu của tổ chức

Như vậy, công cụ đãi ngộ nhân sự là toàn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực

hiện dùng để trả công cho nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên của mình

2.2 Các lý thuy ết về tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.1 Khái ni ệm về động lực và cách thức tạo ra động lực

• Khái ni ệm về động lực

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan

trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong hoạt động và kinh doanh của tổ

chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Cho đến nay đã có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có

những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều có những điểm chung cơ bản nhất, đều nói lên được bản chất của động lực lao động

- Mitchell cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và

lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong

cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418)

- Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu

- Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực

của mình nhằm đạt mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm-Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB ĐH KTQD, năm 2007)

- Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

- Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam thì “động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở

thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân”

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho

họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để

thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi

bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực

hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi: tại sao người lao động lại làm việc? Để trả lời được cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động, nhưng

để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ

sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ

Như vậy, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện xuất phát từ bên trong

mỗi cá nhân tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức cũng như bản thân người lao động

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản trị cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

• Vai trò c ủa việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố con người – một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất Con người vừa tham gia sản xuất đồng thời vận hành các yếu tố khác của quá trình sản xuất như: vốn, kỹ thuật công nghệ, thông tin các

yếu tố ấy được khai thác nhiều hay ít phụ thuộc vào con người Vậy làm thế nào để phát huy nhân tố con người? Ngoài việc phát triển con người về thể lực, trí lực bằng các biện pháp đào tạo, giáo dục, chăm sóc y tế thì việc phát huy khả năng của con người là một vấn đề không kém quan trọng Để phát huy cao nhất khả năng của con người, mỗi người lao động phải có sự nỗ lực, cố gắng hết sức cho công viêc, do đó

cần phải tạo động lực cho người lao động Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ cố gắng hơn, tập trung mọi nguồn lực sẵn có để hoàn thành tốt công việc Người lao động không chỉ phát huy được khả năng, kiến thức, kinh nghiệm, trí lực,

thể lực mà còn phát huy được những điều kiện lao động tiết kiệm nguyên vật liệu, máy mọc thiết bị cho năng suất và hiệu quả cao Tạo động lực sẽ làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và có điều kiện phát triển mở

rộng Tạo động lực cho người lao động là làm giàu cho doanh nghiệp cũng như làm giàu cho người lao động, người lao động sẽ có cơ hội tăng thu nhập, cải thiện đời sống

vật chất và tinh thần Khi đời sống được nâng cao, con người được phát triển về thể

lực, trí lực, đồng thời trong quá trình lao động, với sự nỗ lực, sáng tạo con người cũng

dần hoàn thiện hơn Sự phát triển của cá nhân, tổ chức làm cho xã hội ngày càng phát triển Như vậy tạo động lực trong lao động góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế -

xã hội của đất nước

Mặt khác, nếu không tạo được động lực thì không những không khuyến khích được người lao động hăng hái làm việc, xây dựng tổ chức, phát triển kinh tế - xã hội

mà còn là yếu tố sự kìm hãm sự phát triển của người lao động, tổ chức và xã hội Người lao động không được khích lệ mà còn sinh thái độ chán nản, bê trễ trong công

việc, thậm chí từ bỏ doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả Như vậy, rõ ràng không tạo động lực là một yếu tố phá hoại tổ chức, doanh nghiệp

• Cách th ức tạo động lực

Tạo động lực làm việc cho người lao động là việc làm cần thiết và quan trọng trong quản trị Tuy nhiên chúng ta không nên tuyệt đối hóa động lực, cho rằng có động lực là có tất cả Cần phải chú ý động cơ của người lao động là có động cơ tích

cực và động cơ tiêu cực, tạo động lực cần quan tâm đến tạo động lực với những động

cơ tích cực và ngăn cản động cơ tiêu cực Cần nghiên cứu hệ thống các mục tiêu chính

của người lao động để có cách thức tạo động lực cho họ một cách đúng đắn, hợp lý và

hiệu quả

Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động gồm có:

- Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm

việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

- Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu ma người lao động mong muốn tự lam hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trong quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu

của mình

2.2.2 Các lý thuy ết về tạo động lực làm việc

 Thuyết nhu cầu của Maslow 1943

Maslow đã nêu ra các loại nhu cầu khác nhau của con người đó là: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng, tự thể hiện Ông đã sắp xếp 5 loại nhu cầu thành hình bậc thang

từ thấp đến cao Chỉ khi nào một nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu, cao hơn‟ tiếp theo mới nảy sinh Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên cần phải thấy được thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ để tạo điều kiện cho họ được thoả mãn những nhu cầu đó

Thuyết nhu cầu của Maslow 1943 có liên quan rất lớn khi nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc của người lao động Chẳng hạn về nhu cầu sinh lý và an toàn

có liên quan đến yếu tố điều kiện làm việc trong doanh nghiệp Người lao động sẽ không thể làm việc hết sức hết mình nếu họ không được đáp ứng nhu cầu ăn uống, nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe sau giờ làm việc Môi trường làm việc không an toàn sẽ làm cho họ cảm thấy lo lắng, mệt mỏi

 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 1959

Herzberg đã đề xuất mô hình hai nhân tố: nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy

Nhân tố duy trì là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động

Các yếu tố này khi được đảm bảo thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không hài lòng đối với công việc chứ không tạo nên sự hài lòng cho họ Khi các yếu tố này được đáp ứng, đôi khi những người lao động lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng,

họ sẽ trở nên bất mãn và làm cho tinh thần làm việc cũng như năng suất lao động bị giảm sút

Nhân tố thúc đẩy là các nhân tố tạo nên động lực và cũng chính là các nhu cầu

cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Khi thiếu vắng các yếu tố này, người lao động sẽ biểu lộ sự lười biếng và thiếu sự thích thú đối với công việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có liên quan mật thiết với các nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công việc Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bản công việc: sự hoàn thành công việc,

sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi

trường làm việc: điều kiện làm việc, sự quản lý và chính sách của doanh nghiệp, sự giám sát, các mối quan hệ giữa cá nhân, lương, địa vị, công việc ổn định

Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên phải tập trung vào những yếu tố có tác động tích cực đối với khả năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng đó của nhân viên Những yếu tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận, tính chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến

 Thuyết công bằng của Adam 1963

Adam cho rằng mọi cá nhân trong mọi tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng Sự công bằng đến từ hai góc độ bên trong lẫn bên ngoài Cả hai góc độ đều chứa đựng một sự quan trọng nhất định

Sự công bằng bên trong tức là người lao động muốn được đánh giá chính xác và đầy đủ của cấp trên về những thành tích, nỗ lực của họ đóng góp.
 Sự công bằng từ bên ngoài được hiểu là người lao động mong muốn được đối xử công bằng với những người khác trong công ty

Thuyết công bằng của Adam có sự liên quan tới động lực làm việc của người lao động Người lao động không thể có động lực làm việc nếu như họ không cảm thấy được đối xử công bằng tại nơi làm việc Do đó, các yếu tố trong công việc như: thu

nhập, điều kiện làm việc, phúc lợi, sự thăng tiến , phải tạo được sự công bằng giữa các cá nhân trong công ty, từ đó mới tạo được động lực làm việc cho họ

 Thuyết kỳ vọng của Vroom 1964

Vroom cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa vào những mong đợi về một kết quả hay sự hấp dẫn nào đó của kết quả, đó là những kỳ vọng trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của Vroom cũng có sự liên quan rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Yếu tố về lương, phúc lợi, sự thăng tiến , các yếu tố liên quan đến công việc đều có thể là một trong những yếu tố mà mỗi người lao động trong tổ chức kỳ vọng Nếu phần thưởng mà doanh nghiệp mang lại cho họ khi họ nỗ lực hoàn

thành tốt mục tiêu thật xứng đáng, công bằng thậm chí có thể trên cả sự mong đợi thì

họ sẽ có động lực làm việc

 Thuyết ERG của Alderfer 1969

Clayton Alderfer của Đại học Yale đã tiến hành nghiên cứu sâu hơn về lý thuyết nhu cầu của Maslow Ông cho rằng chỉ có 3 loại nhu cầu cơ bản của con người thay vì

5 loại nhu cầu như Maslow đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển

Thuyết ERG của Alderfer cho rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng trong cùng một con người, tại một thời điểm nhất định Nếu những nhu cầu ở mức cao chưa được đáp ứng đủ, mong muốn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao

Thuyết ERG của Alderfer cũng cho thấy sự liên quan chặt chẽ khi nghiên cứu về

sự hài lòng đối với công việc Các yếu tố về thu nhập, thăng tiến, các chính sách phúc lợi , cũng đều thuộc các loại nhu cầu mà Alderfer đã đưa ra

2.3 Các y ếu tố thuộc về chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc của người lao động

Nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân,Quản trị nhân sự, đã đưa ra mô hình nghiên

cứu về các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ, bao gồm chính sách đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài chính (được trình bày trong hình 2.1) Chính sách đãi ngộ tài chính gồm có 2 loại trực tiếp và gián tiếp

- Chính sách đãi ngộ tài chính trực tiếp gồm có tiền lương, tiền thưởng và phụ

- Bàn thân công việc gồm các khía cạnh: công việc phù hợp, công việc hấp

dẫn, trách nhiệm trong công việc, cơ hội được cấp trên nhận biết, cảm giá hoàn thành nhiệm vụ, cơ hội thăng tiến

- Môi trường làm việc gồm các khía cạnh: văn hoá tổ chức, chính sách hợp lý, đồng nghiệp thân thiện, nhiệt tình, chân thành, điều kiện làm việc an toàn,

tiện nghi, giờ giấc linh hoạt, chia sẻ công việc và lựa chọn phúc lợi

Hình 2 1 Các y ếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

(Ngu ồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, trang 373)

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thể hiện trong hình 2.1, bao gồm

yếu tố tài chính và yếu tố phi tài chính Sau khi xem xét lại tình hình thực tế tại Đài PT-TH Kiên Giang, đồng thời được sự hướng dẫn của bộ phận Kế toán tài vụ, Lao động tiền lương của Phòng Tổ chức-Hành chính và qua trao đổi với một số cán bộ

quản lý, Viên chức có thâm niên công tác và có kinh nghiệm, tôi xác định lại mô hình

phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Đài PT-TH Kiên Giang như hình 2.2

Hình 2 2 Các y ếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tại Đài PT-TH Kiên Giang (Ngu ồn: Thảo luận với phòng kế toán tài vụ, lao động tiền lương, phòng tổ chức –

hành chính và m ột số cán bộ viên chức có thâm niên)

Như vậy chính sách đãi ngộ của Đài PT-TH Kiên Giang gồm:

Chính sách đãi ngộ tài chính:

- Trực tiếp: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, nhuận bút, thu nhập tăng thêm

- Gián tiếp: Phúc lợi (bắt buộc và tự nguyện)

Chính sách đãi ngộ phi tài chính:

- Bản thân công việc: công việc phù hợp, trách nhiệm, cơ hội được cấp trên

nhận biết, cảm giác hoàn thành nhiệm vụ, cơ hội thăng tiến

- Môi trường làm việc: chính sách hợp lý, đồng nghiệp thân thiện, nhiệt tình, chân thành, điều kiện làm việc an toàn và tiện nghi, giờ linh hoạt, chia sẻ công việc, lựa chọn phúc lợi

2.3.1 Các y ếu tố tài chính

• Công c ụ trực tiếp:

- Ti ền lương:

+ Khái niệm:

 K.Marx định nghĩa tiền lương là giá trị hay giá cả của sức lao động, nhưng

biểu hiện ra bên ngoài như là giá cả của lao động

Như vậy, căn cứ chủ yếu để xác định tiền lương là giá trị sức lao động và tiền lương sẽ luôn luôn vận động cùng chiều với giá trị sức lao động; giá trị sức lao động được đo lường thông qua giá trị những tư liệu tiêu dùng vật chất và tinh thần cần thiết

tối thiểu để nuôi sống người lao động và gia đình người lao động, cộng với chi phí đào tạo Nghĩa là tiền lương phải đủ để nuôi sống được người lao động và gia đình họ trên hai phương diện: vật chất và tinh thần

 Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc

bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã

thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

 Ở Việt Nam, Theo Bộ Luật Lao Động năm 2012, “tiền lương là khoản tiền

mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương

và các khoản bổ sung khác” “Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc”

+ Yêu cầu của việc trả lương:

 Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của pháp luật

và phải luôn đảm bảo tính công bằng

 Cách thức tính và hạch toán lương của tổ chức phải đảm bảo tính đơn giản,

dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi người lao động có thể hiểu và kiểm soát được

 Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết

 Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể liên quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong công việc, hiệu

quả công việc hoàn thành…

+ Các hình th ức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán tiền lương phải trả

cho người lao động mà có các hình thức trả lương như sau:

 Tr ả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân viênđược

tính toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước

 Tr ả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương dựa trên số lượng sản

phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm

 Tr ả lương hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trả lương theo thờigian

và theo sản phẩm Tiền lương của người lao động được chia thành hai phần là phần lương cứng và phần lương biến động Phần lương cứng là phần lương tương đối ổn định, đó là mức thu nhập tối thiểu của người lao động( theo cách trả lương theo thời gian) Phấn biến động tuỳ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc cuả người lao động

cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức

+ Ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc của người lao động:

Đối với người lao động nói chung, cũng như đối với người viên chức của Đài

tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập, giúp họ và gia đình trang trải những chi tiêu sinh hoạt và dịch vụ cần thiết Không những thế, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội Hơn nữa, khả năng

kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy CBVC Đài ra sức học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ, tập trung, say mê trong công việc chuyên môn từ đó đạt

mục tiêu của bản thân và của tổ chức, giúp cho việc nâng cao chất lượng chương trình, chất lượng hoạt động của Đài

Chính vì vậy để đạt được mục tiêu tạo động lực cho người lao động, các nhà

quản lý cần quản trị một cách có hiệu quả công tác tiền lương của mình Một cơ cấu

tiền lương hợp lý sẽ là cơ sở để xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng người người lao động cũng như là cơ sở để thuyết phục họ về lượng tiền lương đó

Hữu Lam-Hành vi tổ chức, 2012) Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không

phải chỉ có tiền, và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều là vì tiền Tuy

vậy, tiền là quan trọng(có thể nó không phải là quan trọng nhất) bởi nó là thước đo giá

trị trong việc đánh giá kết quả và hiệu quả của cá nhân và hơn nữa tiền có thể giúp

thỏa mãn được rất nhiều nhu cầu của con người trong xã hội hiện đại (Nguyễn Hữu Lam-Hành vi tổ chức, 2012) Do đó, ở đây tác giả đang chủ yếu đề cặp đến phần thưởng bằng tiền-tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích

xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những sáng

kiến cải tiến có giá trị cao

Tiền thưởng có nhiều loại, tổ chức có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng như: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng đảm bảo ngày công; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức

+ Ảnh hưởng của tiền thưởng đến động lực làm việc của người lao động

Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới

sự thành công của tổ chức Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình cho

những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng, như

vậy không những không nâng cao được động lực cho người lao động mà còn làm mất lòng tin và sự hăng hái trong công việc của họ

- Ph ụ cấp:

+ Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động

của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp…Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần nào

những hao tổn, chi phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa

những người lao động để họ yên tâm làm việc Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có

thể áp dụng như: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại,

phụ cấp thâm niên, phụ cấp làm thêm ngoài giờ, phụ cấp khu vực…trong đó thực hiện

chế độ phụ cấp thâm niên vượt khung nhằm khuyến khích công nhâm viên chức đã đạt đến bậc cao nhất của khung lương cấp bậc hoặc chức vụ yên tâm làm việc tích luỹ

và phát huy những kiến thức và kinh nghiệm công tác để tiếp tục làm tốt hơn nhiệm

vụ, chức trách được giao

+ Ảnh hưởng của phụ cấp đến động lực làm việc của người lao động:

Phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn, phụ cấp

hợp lý sẽ tạo động lực để người Cán bộ, viên chức đảm đương thêm trách nhiệm hoặc kiêm nhiệm các vị trí khác cũng như tập trung và trách nhiệm hơn với công việc chuyên môn

- Ti ền nhuận bút:

+ Định nghĩa về nhuận bút(trích Nghị định số 18/2014/NĐ-CP của Chính phủ

ký ngày 14/3/2014 quy định về chế độ nhuận bút trong lĩnh vực báo chí,xuất bản)

 Nhuận bút là khoản tiền do bên sử dụng tác phẩm trả cho tác giả hoặc chủ

sở hữu quyền tác giả khi tác phẩm báo chí, xuất bản phẩm (sau đây gọi chung là tác

phẩm) được sử dụng

 Thù lao là khoản tiền do bên sử dụng tác phẩm trả cho những người thực

hiện các công việc có liên quan đến sáng tạo tác phẩm

 Quỹ nhuận bút là khoản tiền do bên sử dụng tác phẩm trích lập theo quy định để chi trả nhuận bút, thù lao và các lợi ích vật chất khác

Nhuận bút được người sử dụng(Đài) tác phẩm, sản phẩm chi trả cho tác giả (gồm Viên chức Đài và cộng tác viên ngoài Đài), riêng với Viên chức của Đài sau khi đã hoàn thành định mức nghĩa vụ thì mới được nhận nhuận bút Định mức nghĩa vụ tùy thuộc vào mức lương của từng người

+ Ảnh hưởng của Nhuận bút đến động lực làm việc của người lao động:

Trên thực tế, đối với những công việc mang tính chất sản phẩm như phóng viên, biên tập viên, Phát thanh viên…(nói tóm lại là những người làm ở khối nội dung- sản

xuất tin,bài,chương trình) hai cụm từ “lương” và “thu nhập” là hoàn toàn khác nhau

“Lương” là số tiền được tính theo hệ số dành cho công chức, viên chức nhà nước sau khi trừ đi các khoản phải nộp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế còn thu nhập là

tiền nhuận bút, thù lao từ sản phẩm làm ra mà họ cũng rất quan tâm đến Không giống ngành nghề khác, thu nhập theo sản phẩm của phóng viên, biên tập viên truyền hình được gọi là “nhuận bút” và nhuận bút này nhiều hay ít sẽ được tính tỉ lệ thuận với số

sản phẩm mà họ làm ra mỗi tháng Như vậy, tổng thu nhập hàng tháng của Phát thanh viên, phóng viên hay biên tập viên…khối nội dung, sẽ được tính bằng lương, phụ cấp

và nhuận bút

Do nhuận bút là khoảng thu nhập ngoài lương nhưng không kém phần quan

trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, sau khi ekip chương trình (trừ các bộ lãnh đạo làm công tác quản lý, khối hành chính tài vụ, khối truyền dẫn, phát sóng thì không hưởng chế độ nhuân bút mà chỉ được chi tiền thù lao quản lý nên không phải trừ định mức) hoàn thành nghĩa vụ định mức theo mức lương quy định trong khung chi trả nhuận bút của từng người thì được hưởng phần nhuận bút thực

hiện tin, bài, chương trình Đây là khoản thu nhập tương đối ổn định đứng sau lương

của người lao động làm việc tại các Đài Truyền hình, và có thể nói là nguồn thu nhập chính của những viên chức mới vào làm việc tại Đài hay những cộng tác viên với Đài nhưng họ có năng lực, khả năng viết lách tốt, thực hiện được những chương trình hay

hấp dẫn người xem, nghe Đài thì tiền nhuận bút có thể cao hơn tiền lương hàng tháng

Vì thế mức chi trả nhuận bút hợp lý, công bằng sẽ khuyến khích những người tham gia vào quá trình sáng tạo một tác phẩm được đăng, phát; đồng thời giúp cho việc sàng lọc, có được những tin tức nóng, hấp dẫn, chương trình hay, sản phẩm truyền hình chất lượng hơn, tương xứng với sức lao động của người cầm bút

- Thu nh ập tăng thêm

Là khoản thu nhập thêm căn cứ vào kết quả thu chi cuối năm, sau khi trang trải các khoản chi phí, nộp thuế và các khoản nộp khác theo quy định phần chênh lệch thu

lớn hơn chi(lợi nhuận), Đài được sử dụng theo trình tự sau:

• Trích tối thiểu 25% để lập quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp

• Trả thu nhập tăng thêm cho người lao động

• Trích lập quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi (tối đa không quá 3 tháng lương

thực hiện bình quân kể cả thu nhập tăng thêm)

• Trích quỹ dự phòng ổn định thu nhập và nguồn cải cách tiền lương

Mức chi thu nhập tăng thêm và mức trích quỹ, do thủ trưởng đơn vị quyết định theo qui chế chi tiêu nội bộ

Theo thông tư 71/2006/TT – BTC ngày 9/8/2006 của bộ Tài Chính hướng dẫn Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25 tháng 4 năm 2006 quy định quyền tự chủ tự

chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với Đơn vị sự nghiệp công lập nay là Nghị định số 16/NĐ-CP ngày 14 tháng 02 năm 2015

và các quyết định bổ sung của Bộ tài chính Đơn vị căn cứ kết quả tài chính trong năm

và nguồn tích lũy các năm trước để lập phương án trả thu nhập tăng thêm cho người lao động bao gồm lao động trong biên chế và lao động hợp đồng từ 1 năm trở lên

Việc chi trả thu nhập tăng thêm cho người lao động theo quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị và đảm bảo nguyên tắc: người nào có hiệu suất công tác cao, đóng góp nhiều cho việc tăng thu, tiết kiệm chi thì được trả nhiều hơn; và được chi trả vào cuối năm khi đã tổng kết tình hình hoạt động của năm

• Công c ụ gián tiếp (Phúc lợi)

Công cụ đãi ngộ gián tiếp chủ yếu là phúc lợi, là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi được chia làm hai

loại:

- Phúc lợi bắt buộc

Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theoyêu cầu của pháp

luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và

+ Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

+ Tiền trả cho những thời gian không làm việc

+ Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

+ Các loại dịch vụ cho người lao động:

 Các dịch vụ tài chính: nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ, như : dịch vụ bán giảm giá,

hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của công ty, giúp đỡ tài chính của tổ chức, các cửa hàng, cửa hiệu, căn tin tự giúp người lao động

 Các dịch vụ xã hội: trợ cấp về giáo dục, đào tạo; dịch vụ về nghề nghiệp (như: cố vấn kế toán công khai, tư vấn cho người lao động, phúc lợi chăm sóc y tế tại

chỗ, thư viện và phòng đọc, hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động); dịch vụ

giải trí (như: chương trình thể thao- văn hóa, chương trình dã ngoại); chăm sóc người già và trẻ em; dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại…

Ảnh hưởng của phúc lợi đến động lực làm việc của viên chức:

Chương trình phúc lợi không chỉ tạo động lực làm việc mà còn là điều kiện để thu hút và giữ chân người lao động, đặc biệt là những người giỏi và có kinh nghiệm Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống, nâng cao đời sống cả

về vật chất và tinh thần cho người lao động, làm tăng uy tín của Đài, giảm bớt gánh

nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động Chính vì vậy mà chương trình phúc lợi rất được sự quan tâm của các nhà quản lý nhân lực

Tất cả những hình thức phúc lợi bắt buộc hay tự nguyện đều nhằm mục đích

cuối cùng là khuyến khích, động viên NLĐ sau những ngày làm việc căng thẳng, mệt

mỏi, giúp họ lấy lại tinh thần cũng như tạo động lực giúp họ làm việc tốt hơn, cống

hiến nhiều hơn gắn bó lâu dài với Đơn vị

2.3.2 Các y ếu tố phi tài chính

• B ản thân công việc:

Công việc bao gồm tất cả những hoạt động mà tổ chức giao cho người lao động

và họ phải có trách nhiệm và nghĩa vụ hoàn thành nó Công việc mà người lao động sẽ làm luôn gắn liền với mục đích và động cơ của họ Nội dung, tính chất và những tiêu chuẩn, chuẩn mực quy định của công việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc đó của người lao động Chính vì vậy, để có một công việc tạo được động

lực cho người lao động thì công việc đó phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết công việc đó phải mang lại một khoản thu nhập xứng đáng cho người lao động, phù hợp với năng lực và công sức mà họ đã bỏ ra

- Công việc đó phải phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động

- Trong quá trình thực hiện công việc thì sức khoẻ và tính mạng của người lao động phải được đảm bảo

- Phải có những biện pháp làm giàu công việc, tăng tính hấp dẫn của công việc,

tạo ra được sự hứng thú, say mê cho người lao động, tránh sự nhàm chán, trùng lắp và gây ra những ức chế về mặt tâm lý

- Công việc phải mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến, được

có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu đó do nguồn lực luôn có hạn, vì vậy tổ chức

chỉ có thể làm cho người lao động thoả mãn được những nhu cầu căn bản về công việc

một cách tốt nhất trong khả năng của mình có thể

• Môi trường làm việc:

Chúng ta thường biết người có khả năng thực sự thường có sức sáng tạo cao Nhà quản trị nhân lực tốt phải biết tạo cho họ sự vui vẻ, say mê khi làm việc để họ

không ngừng suy nghĩ, sáng tạo trong công việc Nếu không tạo được môi trường làm

việc tốt và không được nâng đỡ ủng hộ khi cần thiết, nhân viên của bạn sẽ mất đi động lực làm việc và dần đánh mất năng lực tiềm tàng của bản thân họ Nhân viên sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau:

- Tổ chức có một kiểu văn hoá đặc trưng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động

- Chính sách hợp lý

- Được đối xử công bằng, khuyến khích trong công việc

- Đồng nghiệp thân thiện, tập thể hòa đồng, bìnhđẳng

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái, tiện nghi, không gò ép

- Giờ làm việc uyển chuyển

- Chia sẻ công việc

- Lãnh đạo quan tâm và có năng lực trình độ chuyên môn

Ảnh hưởng của yếu tố môi trường công việc đến động lực làm việc của người lao động:

Môi trường làm việc cũng là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của

mỗi người lao động Điều kiện làm việc, thái độ của cấp trên, của đồng nghiệp trong công việc sẽ tạo ra sự thoải mái hay căng thẳng trong công việc của mỗi người Người lao động sẽ tự hào được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động, họ có tinh thần trách nhiệm cao hơn và sẽ góp phần tạo dựng uy tín, hình ảnh đơn vị

Việc tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ thể thao sẽ giúp cho người lao động giao lưu, học hỏi được kiến thức, kinh nghiệm từ đồng nghiệp, giúp môi trường làm việc sôi nổi tạo khí thế làm việc cho người lao động trong đơn vị Bên cạnh đó còn có tác dụng động viên họ nâng cao năng suất, chất lượng công việc, tiết kiệm chi phí, giúp tinh thần đoàn kết gắn bó của người lao động với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung

Vì vậy các nhà quản lý, quản trị nhân sự cũng không thể không lưu tâm đến

những vấn đề này

2.4 Các nghiên c ứu liên quan về nhân tố thuộc chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc

Viết về nội dung đề tài này, đã có không ít các công trình và chương trình nghiên

cứu của các trường, các cơ quan đạt được kết quả khả quan

Vấn đề này không mới nhưng lại được tìm hiểu thường xuyên, bởi việc tạo động

lực cho người lao động tại các tổ chức là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu

quả hoạt động và sản xuất kin doanh Không chỉ các nhà nghiên cứu, các sinh viên, các cơ quan tìm hiểu mà cả báo chí, tạp chí… cũng rất quan tâm

Vấn đề chung về động lực, tạo động lực cho người lao động, cũng như chính sách đãi ngộ trong tổ chức đã được nghiên cứu và đề cập khá nhiều trong các tài liệu, giáo trình về Quản trị nhân lực, Quản trị nhân sự trong và ngoài nước

2.4.1 Nghiên c ứu của Ivan Pavlov (Nga)

Trong lúc Sigmund Freud tiến hành các nghiên cứu của mình thì Ivan Pavlov lại

tiến hành các nghiên cứu về các yếu tố tạo điều kiện kích thích tạo nên sức mạnh thúc đẩy hành động của con người và ông kết luận: thức ăn, nước uống và cảm giác an toàn

là nguyên nhân cơ bản thúc đẩy hoạt động của con người

2.4.2 Nghiên c ứu của nhómViên tâm lý Harvard (1934)

Nghiên cứu của nhóm Viên tâm lý Harvard (1934): nhóm đã tiến hành nghiên

cứu sâu một cách tỉ mỉ 51 tình nguyện viên là nam giới và đưa ra hơn 20 nhu cầu của con người có tác động tới động cơ thúc đẩy của họ như thành tích, sự giúp đỡ, nhóm đã khẳng định rằng các yếu tố tạo nên động cơ thúc đẩy chính của con người đều là các nhu cầu mang khía cạnh tâm lý chứ không đơn thuần chỉ là sinh lý

2.4.3 Nghiên c ứu của Trần Kim Dung (2005, 2006)

Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường

mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số

mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp với 5 nhân tố trong JDI và thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể

của Việt Nam Nghiên cứu này là nền tảng cho các nghiên cứu khác về vấn đề động làm việc bằng cách tạo ra sự thỏa mãn cao nhất cho người lao động trong công việc

Quản trị nguồn nhân lực (2006) – Trần Kim Dung, cũng nêu ra các vấn đề làm

cơ sở cho việc phân tích chính sách đãi ngộ đối với người lao động và các vấn đề động cơ thúc đẩy làm việc trong công tác quản trị nguồn nhân lực

2.4.4 Nghiên c ứu của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007)

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong Giáo trình Quản trị nhân

lực đã chỉ rõ các yếu tố của chính sách đãi ngộ là cơ sở cho việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động Có hai nhóm đãi ngộ chính đó là đãi ngộ tài chính và phi tài chính Hai nhóm yếu tố này phải được phối hợp thực hiện hài hòa hợp lý sẽ tạo động cơ thúc đẩy người lao động làm việc

2.4.5 Nghiên c ứu của Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương Mai (2011) v ề chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu WTO

Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương Mai (2011) về chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu WTO cho

rằng đứng trước những thách thức khi gia nhập WTO, cần đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự Các doanh nghiệp Việt Nam cần thoát khỏi cơ chế xin – cho Cơ chế này sẽ khó phát huy thế mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực Triết lý đãi ngộ nhân sự cần phải

dựa trên cơ sở tạo lập cuộc sống tối ưu cho người lao động, theo phương châm “Tất cả

vì con người, do con người”, khuyến khích thành tích công tác cao và hướng người lao động vươn lên, đảm nhận những công việc khó hơn, phức tạp hơn

Ngoài ra, cần thực hiện chính sách lương nhằm chiêu dụ và giữ người tài, khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho sự nghiệp chung của doanh nghiệp Bên cạnh đó, có thể thay đổi cách tiếp cận hệ thống tiền thưởng nhằm nâng cao đãi

ngộ nhân sự Tiền thưởng kết quả phải là một phần chính chứ không phải là một phần

nhỏ của toàn bộ thu nhập Những động cơ khích lệ chiếm tới 20% hay nhiều hơn trong

tổng số thu nhập có khả năng thu hút sự chú ý nhiều hơn và thúc đẩy nỗ lực cá nhân

Những động cơ khích lệ phải được liên kết chặt tới việc hoàn thành các mục tiêu hoạt động được nêu trong kế hoạch, chứ không phải với bất kỳ yếu tố nào khác Hệ thống khen thưởng phải được quản trị một cách cẩn thận, tỉ mỉ và không thiên vị Nếu những tiêu chuẩn hoạt động được đặt quá cao, không thực tế cũng như những đánh giá hoạt

động cá nhân không chính xác và không được chứng minh cẩn thận thì sự bất mãn,

bất bình với hệ thống này sẽ hủy hoại bất kỳ những lợi ích tích cực nào

Bên cạnh các chính sách đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp cần chú ý hoàn thiện các chính sách đãi ngộ phi tài chính Nghiên cứu đề xuất các doanh nghiệp Việt Nam nên áp dụng 19 quy tắc HUSE

2.4.6 Nghiên c ứu của Abhishek Mittal và Kevin Ong (2012)

Abhishek Mittal- nhà tư vấn cao cấp thuộc bộ phận chuyên khảo sát về tổ chức doanh nghiệp của Towers Watson Singapore(2012) cho rằng các công ty ở Singapore cũng như trong khu vực ASEAN cần phải chú trọng hơn đến những chính sách đãi

ngộ toàn diện từ lương, các khoản phúc lợi đến các cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế

độ làm việc theo thời gian linh hoạt…Bên cạnh đó, cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác như khen thưởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây

dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân

bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình

Kevin Ong - Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tại khu

vực Đông Nam Á cho biết, đối với cấp quản lý, chính sách đãi ngộ mà các công ty đang có xu hướng áp dụng bao gồm ba phần là lương cơ bản, các khoản khuyến khích

ngắn hạn và các khoản khuyến khích dài hạn, trong đó các khoản khuyến khích dài

hạn đang được áp dụng khá phổ biến nhằm gắn trách nhiệm của các cấp điều hành đối

với các mục tiêu trung hạn và hướng đến sự tăng trưởng bền vững dài hạn của doanh nghiệp

Cách làm như vậy giúp doanh nghiệp chú trọng hơn đến sự đóng góp của người lao động thông qua nhiều vai trò linh hoạt hơn và đảm nhận nhiều nhiệm vụ hơn, đồng

thời buộc các cấp quản lý phải cân nhắc kỹ hơn trong việc trả lương cũng như có trách nhiệm nặng nề hơn khi thực hiện nhiệm vụ phát triển nghề nghiệp cho đội ngũ nhân viên

Nhìn chung các tác giả đều đề cập đến những vấn đề nóng liên quan đến chính sách đãi ngộ tạo động lực làm việc cho người lao động gắn với những tổ chức cụ thể Các công trình nghiên cứu trên đã nghiên cứu sâu và thành công về chính sách đãi ngộ và động lực làm việc của người lao động, đã xác định những nhân tố thuộc

chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc của người lao động gồm hai nhóm nhân tố chính đó là: (1)Nhóm nhân tố thuộc về Tài chính bao gồm: tiên lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi; (2) Nhóm nhân tố thuộc về Phi Tài chính gồm: Bản thân công việc và môi trường làm việc

Các nhân tố trên đều tác động trực tiếp tới tâm lý, khả năng làm việc và sức khỏe

của người lao động ở những mức độ khác nhau Nếu những nhân tố trên được đảm

bảo thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc, ngược lại nếu chúng không được chú ý đúng mức thì sẽ ảnh hưởng xấu đến sức khỏe, năng suất của người lao động, làm triệt tiêu động lực làm việc của người lao động

T ừ những cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu trên cũng như tình hình thực tế

t ại đơn vị tác giả xây dựng bảng thang đo về các yếu tố của chính sách đãi ngộ tạo động lực làm việc cho CBVC tại Đài PT-TH Kiên Giang

Bảng 2.1, 2.2 và 2.3 là thang đo động lực làm việc, thang đo chính sách đãi ngộ tài chính và thang đo chính sách đãi ngộ phi tài chính, được tổng hợp từ các nghiên

cứu trước đây và điều chỉnh cho phù hợp với Đài

B ảng 2 1 Thang đo động lực làm việc nói chung

DL1 Tôi tin tưởng vào mục tiêu và chiến lược phát triển của Đài

DL2 Nhìn chung tôi rất yên tâm và hài lòng khi làm việc tại Đài

DL3 Tôi vui mừng khi chọn Đài để làm việc

DL4 Tôi cảm thấy mình được tạo động lực để làm việc tại Đài

B ảng 2 2 Thang đo chính sách đãi ngộ tài chính

TT1 Tôi nhận được các khoản tiền thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc

TT2 Mức thưởng được xây dựng dân chủ, khách quan

TT3 Tiền thưởng được phân phối khá công bằng

PC1 Các khoản phụ cấp theo lương(chức vụ, trách nhiệm, độc hại, thâm niên vượt khung)

tôi nhận được là hợp lý

PC2 Các khoản phụ cấp ngoài lương tôi nhận được là hợp lý

PC3 Tiền phụ cấp được xây dựng dân chủ và công bằng

TN1 Tiền thu nhập tăng thêm được phân phối khá công bằng, xứng đáng

TN2 Phương án trả thu nhập tăng thêm của Đài là hợp lý

TN3 Tiền thu nhập tăng thêm được chi trả kịp thời

NB1 Chế độ nhuận bút, thù lao thực hiện chương trình được phân phối công bằng, xứng

đáng

NB2 Phương án chi trả nhuận bút, thù lao của Đài là hợp lý

NB3 Chế độ nhuận bút, thù lao thực hiện chương trình ngang bằng đa số với các Đài cùng

PL3 Tôi được trợ cấp đồng phục, trang phục hợp lý

PL4 Tôi được cung cấp bảo hộ lao động đúng quy định

PL5 Tôi được trợ cấp về nhà ở và phương tiện đi lại để làm việc

B ảng 2 3 Thang đo chính sách đãi ngộ phi tài chính

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH

CV1 Công việc phù hợp với năng lực và kiến thức, trình độ chuyên môn của tôi

CV2 Công việc của tôi có cơ hội thăng tiến và phát triển

CV3 Công việc không quá áp lực đối với tôi

CV4 Công việc của tôi dễ được cấp trên thấy rõ kết quả hoàn thành công việc

DK1 Tôi được trang bị đầy đủ công cụ, phương tiện cần thiết để làm việc tại Đài và tác

nghiệp ở hiện trường

DK2 Môi trường lao động an toàn, đảm bảo sức khỏe

DK3 Phòng làm việc của tôi rộng rãi thoáng mát đủ ánh sáng và tiện nghi

DK4 Giờ giấc làm việc ở đơn vị uyển chuyển, linh hoạt

DK5 Các quy định, quy trình hướng dẫn công việc cụ thể, rõ ràng

CT1 Cấp trên công bằng, dân chủ trong phân công công việc và đối xử với cấp dưới CT2 Cấp trên luôn sẵn lòng hướng dẫn chia sẻ kinh nghiệm cho tôi

CT3 Cấp trên lắng nghe ý kiến của tôi và tôn trọng tôi

CT4 Cấp trên có trình độ chuyên môn và năng lực lãnh đạo tốt

CT5 Cấp trên luôn quan tâm cải thiện môi trường, điều kiện làm việc cho người lao động CT6 Tôi nhận được sự quan tâm cất nhắc và cơ hội thăng tiến

DN1 Các đồng nghiệp phối hợp công việc rất tốt với tôi và ngược lại

DN2 Đồng nghiệp quan tâm, hỗ trợ và cho lời khuyên khi cần thiết

DN3 Đồng nghiệp của tôi rất thân thiện và đáng tin cậy

CS1 Tôi được Đài tạo điều kiện cho đi tham quan du lịch, học hỏi kinh nghiệm thực tế CS2 Chính sách đào tạo rõ ràng, đáp ứng yêu cầu công việc và năng lực chuyên môn của

tôi

CS3 Đài thực hiện tốt việc tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động

Tóm t ắt chương 2

Ở chương 2 tác giả đã trình bày khái quát cơ sở lý thuyết về chính sách đãi ngộ

và động lực làm việc của người lao động để làm cơ sở đánh giá thực trạng về chính sách đãi ngộ cho CBVC đang làm việc tại Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang Chương này cũng sơ lược các nghiên cứu trước đây về tạo động lực làm việc thông qua chính sách đãi ngộ của các tác giả trong và ngoài nước Trong chương này tác giả đã áp dụng mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân về các yếu tố của một chương trình lương

bổng và đãi ngộ Tác giả cũng đã thảo luận với bộ phận Kế toán tài vụ, Lao động tiền

lương của Phòng Tổ chức-Hành chính và qua trao đổi với một số cán bộ quản lý, Viên

chức có thâm niên công tác và có kinh nghiệm, đưa ra các yếu tố chính trong chính sách nhân sự tại Đài PT-TH Kiên Giang Có hai nhóm đãi ngộ chính đó là: đãi ngộ Tài chính và Phi tài chính trong đó: có 12 yếu tố với 45 biến quan sát Qua phân tích,

đã xác định được có 1 yếu tố Động lực làm việc nói chung và 11 yếu tố của chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC đơn vị, bao gồm: (1) Tiền lương; (2) tiền thưởng; (3) tiền phụ cấp; (4) thu nhập tăng thêm;(5) Tiền nhuận bút;(6) phúc lợi;(7) bản thân công việc;(8) điều kiện làm việc;(9) cấp trên;(10) đồng nghiệp;(11) Chính sách đào tạo- phúc lợi

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên c ứu

Quy trình nghiên cứu của đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (Mixed Methods approach) và được tiến hành theo hai giai đoạn bao gồm: giai đoạn nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính) và giai đoạn nghiên cứu chính thức (nghiên

cứu định lượng)

Hình 3 1 Quy trình nghiên c ứu