CHƯƠNG 7 CÁC LÝ THUYẾT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ DÀNH CHO LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn n.
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
Vị trí, vai trò và các kỹ năng quản trị cần có của lãnh đạo doanh nghiệp
Người lãnh đạo không chỉ là người có khả năng thu hút người khác mà còn là người tạo ra điều kiện thuận lợi cho các hoạt động và tập hợp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung Theo Peter F Drucker, người lãnh đạo cần có tầm nhìn cao hơn và phát triển con người vượt qua giới hạn thông thường Những nhà lãnh đạo kiệt xuất như Hồ Chí Minh, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela và Emmeline Pankhurst đã để lại dấu ấn vĩ đại trong lịch sử, đồng thời cũng có nhiều nhà lãnh đạo nổi bật trong lĩnh vực công nghiệp và kinh doanh.
Trong môi trường doanh nghiệp, nhiều doanh nhân nổi bật với khả năng thu hút và khích lệ nhân viên, góp phần vào sự phát triển chung Khả năng lôi cuốn và động viên không chỉ thuộc về giám đốc công ty mà còn có thể xuất hiện ở cán bộ quản lý cấp trung, trưởng nhóm bán hàng, hoặc thậm chí là những cá nhân không có chức danh quản lý nhưng vẫn có sức ảnh hưởng lớn Tất cả những người có khả năng thúc đẩy người khác làm việc vì mục tiêu doanh nghiệp đều có tố chất lãnh đạo Các chức danh quản lý từ giám đốc đến phó giám đốc đều đảm nhận vai trò lãnh đạo ở các cấp độ khác nhau, nhưng giáo trình này sẽ tập trung vào vai trò của những lãnh đạo cấp cao, đặc biệt là giám đốc điều hành (CEO).
Giám đốc điều hành doanh nghiệp (CEO) đóng vai trò quan trọng nhất trong việc điều hành và quản lý hoạt động của một doanh nghiệp hoặc tập đoàn lớn Với trách nhiệm cao nhất, CEO không chỉ là người lãnh đạo mà còn là người đưa ra các quyết định chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công của tổ chức Các chuyên gia quản lý đã định nghĩa CEO là người có trách nhiệm tổng quát trong việc định hướng và điều phối mọi hoạt động của doanh nghiệp.
CEO là người điều hành và quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu của cổ đông và nhà đầu tư, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty Mặc dù CEO thường nhận mức lương cao trong các tập đoàn đa quốc gia, như Charles Prince của Citigroup với 30,2 triệu USD năm 2004, nhưng họ cũng phải đối mặt với nhiều áp lực và gánh nặng Khi công ty thua lỗ, giám đốc điều hành cũng chịu thiệt hại, như trường hợp Giám đốc điều hành của Tyco khi mức lương giảm 12% do cổ phiếu trượt giá 71% Nghề CEO không chỉ có quyền lực và tiền bạc mà còn đầy thử thách, như sự ra đi bi thảm của Chung Mong Hun và Manimaren Trong các công ty lớn, hội đồng quản trị thực sự là chủ sở hữu, thuê CEO với các điều khoản hợp đồng cụ thể.
Giám đốc điều hành (CEO) sẽ phải chịu trách nhiệm nếu công ty thua lỗ, không chỉ bị buộc phải ra đi mà còn phải đối mặt với các vấn đề pháp lý Trong khi đó, Hội đồng quản trị sẽ tiếp tục tìm kiếm những ứng viên có năng lực và kỹ năng quản lý tốt hơn Đây là quy luật khắc nghiệt trong nền kinh tế thị trường, và khi một CEO phải rời bỏ vị trí do thất bại, danh tiếng của họ sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Vị trí CEO trong doanh nghiệp rất quan trọng, giống như một nhà quản lý phải xử lý các mối quan hệ phức tạp theo nhiều chiều Việc duy trì sự cân bằng giữa các mối quan hệ này là điều cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh.
Để thực hiện tốt vai trò của mình, giám đốc điều hành cần hợp tác hiệu quả với năm đối tác quan trọng: (1) chủ sở hữu/nhà đầu tư, (2) cán bộ quản lý và nhân viên, (3) đại diện chính quyền địa phương và các cơ quan quản lý, (4) khách hàng cá nhân và tổ chức, và (5) giám đốc các công ty khác Mỗi đối tác có những mong đợi riêng; chủ đầu tư muốn gia tăng lợi nhuận và giá trị công ty, trong khi nhân viên kỳ vọng vào cơ hội phát triển và phúc lợi Các cơ quan quản lý mong đợi sự tuân thủ quy định và quan tâm đến vấn đề xã hội, còn khách hàng hy vọng vào các chính sách cải thiện sự hài lòng Tuy nhiên, để đáp ứng các mong đợi này, giám đốc điều hành thường phải tăng chi phí, điều này có thể mâu thuẫn với yêu cầu của nhà đầu tư về việc quản lý chi phí hiệu quả.
Các giám đốc điều hành phải đối mặt với những mong đợi khác nhau từ các đối tác, điều này đôi khi tạo ra tình huống khó khăn trong việc ra quyết định Để xây dựng mối quan hệ tốt và làm việc hiệu quả, họ cần xác định các mong đợi ưu tiên và cân nhắc khả năng đáp ứng của doanh nghiệp Việc coi tất cả các đối tác như khách hàng là rất quan trọng, và giám đốc điều hành cần hiểu rõ mong đợi của họ để định hướng lại nếu cần thiết Vai trò của giám đốc không chỉ là quản lý theo quy trình mà còn là lãnh đạo, xác định mục tiêu và ra quyết định đúng đắn Để làm "đúng", họ phải xây dựng kế hoạch và giám sát mọi hoạt động, đồng thời cần có tầm nhìn xa để phát triển các chính sách tốt nhất cho doanh nghiệp Sự đổi mới và tìm kiếm cách làm tốt hơn là yếu tố then chốt để đưa doanh nghiệp phát triển bền vững trong tương lai.
Giám đốc điều hành doanh nghiệp đảm nhận hai vai trò quan trọng, khiến công việc này trở nên vất vả và đầy thách thức Tuy nhiên, thành công trong việc lãnh đạo doanh nghiệp mang lại vinh quang và những thành tựu đáng kể, giúp doanh nghiệp gặt hái nhiều thành công liên tiếp.
Để thành công trong một nghề đầy áp lực và rủi ro như giám đốc điều hành, cần có những phẩm chất và năng lực đặc biệt Ở châu Á, ba yếu tố quan trọng nhất là Tín, Nhân, và Đức Tín đại diện cho uy tín của CEO, là yếu tố hàng đầu; việc không giữ lời hứa hay sử dụng mánh khóe gian lận sẽ phá hủy uy tín này Đức phản ánh đạo đức nghề nghiệp, vì nhân viên chỉ làm việc tận tâm khi có một CEO mẫu mực; một CEO tham nhũng sẽ không thể thúc đẩy nhân viên Nhân thể hiện khả năng hiểu và thông cảm với nhân viên; một CEO khắt khe và độc đoán sẽ khó duy trì sự phát triển của doanh nghiệp Sự cảm thông tạo ra môi trường hòa khí và tin cậy, khuyến khích nhân viên tự giác và sáng tạo trong công việc.
Giám đốc điều hành (CEO) cần có Tầm, Tâm và Tài để dẫn dắt doanh nghiệp Tầm thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng, dự đoán xu hướng phát triển và xác định mục tiêu chiến lược Tâm là khả năng thu phục nhân tâm, tạo ảnh hưởng và dẫn dắt nhân viên theo mục đích chung, đồng thời là tấm gương cho nhân viên bằng sự thấu hiểu và cảm thông với nhu cầu của họ Tài thể hiện năng lực điều hành, quản lý và lãnh đạo, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn và cạnh tranh hiệu quả Tài của CEO được đánh giá qua các chỉ số IQ, EQ và AQ, phản ánh sự thông minh, khả năng cảm nhận và quyết tâm trong việc đạt được mục tiêu.
Trong hồi ký của mình, tỷ phú Harold Geneen đã mô tả vai trò của giám đốc điều hành như là người tạo ra lợi nhuận thông qua khả năng và nghệ thuật quản lý Nghệ thuật quản lý không chỉ là xác định mục tiêu rõ ràng mà còn là đạt được những mục tiêu đó thông qua sự phối hợp với nhân viên Để thành công, các CEO cần xác định đúng mục tiêu và truyền tải chúng đến nhân viên, đồng thời cảm nhận nhu cầu và năng lực làm việc của họ để khai thác hiệu quả thông qua chính sách phân công hợp lý.
Theo Viện nghiên cứu ADIZE của Thụy Điển, các CEO cần sở hữu bốn tố chất PAEI: (P) sự chăm chỉ, kiên định với mục tiêu; (A) khả năng thiết lập hệ thống quy định đúng đắn để duy trì ổn định doanh nghiệp và tuân thủ các quy định hành chính; (E) tầm nhìn xa, nhận diện và nắm bắt cơ hội kinh doanh để tối ưu hóa lợi nhuận; và (I) khả năng hợp tác, gắn kết nhân viên và đối tác để cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Vậy, các nhân tố nào ảnh hưởng đến việc hình thành tố chất của các CEO?
Hiện nay, có nhiều trường phái nghiên cứu về tố chất con người, đặc biệt là ở các CEO Theo lý thuyết con người vĩ đại, tố chất lãnh đạo của CEO chủ yếu được hình thành từ gia đình và dòng tộc Những người không lớn lên trong môi trường có truyền thống lãnh đạo doanh nghiệp thường khó phát triển tố chất lãnh đạo, dẫn đến việc khó có khả năng trở thành CEO xuất sắc trong doanh nghiệp.
Theo lý thuyết về đặc tính cá nhân, các giám đốc điều hành doanh nghiệp, dù xuất thân từ những gia đình và quốc gia khác nhau, đều sở hữu những đặc điểm chung như tầm nhìn, tâm huyết và năng lực Để trở thành giám đốc điều hành xuất sắc, họ có thể học hỏi và rèn luyện để phát triển những tố chất này Nhiều giám đốc điều hành nổi tiếng không đến từ gia đình có truyền thống kinh doanh, nhưng họ đã có mục tiêu rõ ràng và ước mơ trở thành CEO từ khi còn học trung học Qua nhiều năm học tập và rèn luyện, họ đã hình thành và hoàn thiện các tố chất cần thiết, dẫn đến thành công trong sự nghiệp Vì vậy, yếu tố cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành tố chất của các CEO.
Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý
Lãnh đạo và Quản lý là hai khái niệm quan trọng trong tổ chức, mặc dù cả hai đều liên quan đến việc đạt được mục tiêu thông qua người khác Sự khác biệt chính giữa chúng nằm ở cách thức thực hiện vai trò Người lãnh đạo doanh nghiệp, bất kể cấp bậc nào, đều phải đảm nhận cả hai vai trò này, nhưng mức độ và phạm vi của chúng có thể khác nhau tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức Trong khi vai trò Lãnh đạo tập trung vào việc gây ảnh hưởng và định hướng, vai trò Quản lý chủ yếu liên quan đến việc tổ chức và điều phối các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thường đạt được kết quả thông qua người khác nhờ các hoạt động sau:
Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các nhiệm vụ cần thực hiện Việc liệt kê chi tiết các bước công việc, cùng với thời hạn hoàn thành, sẽ giúp quản lý dễ dàng theo dõi tiến độ và đạt được mục tiêu đề ra.
Giao việc cho nhân viên cần phải rõ ràng và chi tiết, bao gồm việc chỉ định công việc cụ thể, yêu cầu thực hiện đúng quy trình và phương pháp mà bạn mong muốn Cần xác định rõ thời gian thực hiện, địa điểm làm việc và thời hạn hoàn thành để đảm bảo hiệu quả công việc.
Theo dõi và giám sát việc thực hiện công việc là rất quan trọng Cần thường xuyên kiểm tra cách thức làm việc của nhân viên để phát hiện sai sót và điều chỉnh kịp thời Khi có vấn đề phát sinh hoặc điều kiện làm việc thay đổi, cần sắp xếp lại nguồn lực Nếu nhân viên không hoàn thành công việc, cần áp dụng hình thức kỷ luật phù hợp; ngược lại, nếu công việc được hoàn thành tốt, nhân viên sẽ được khen thưởng.
Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt được mục tiêu thông qua người khác” nhờ thực hiện những hoạt động sau:
Để đạt được sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các mục tiêu phát triển và truyền đạt chúng đến nhân viên cấp dưới Việc này giúp cấp dưới hiểu được mục tiêu chung của tổ chức và nhận thức được mối liên hệ chặt chẽ giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, từ đó tạo động lực làm việc và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những mục tiêu này.
Để xây dựng mối quan hệ hiệu quả với cấp dưới, việc thừa nhận và tôn trọng các nhu cầu của họ là rất quan trọng Chủ động tìm hiểu và nhạy bén với mong muốn của cấp dưới sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực Đồng thời, lãnh đạo cần định hướng và hỗ trợ nhu cầu của cấp dưới một cách chủ động khi cần thiết để thúc đẩy sự phát triển chung.
Để giúp cấp dưới thỏa mãn mong muốn cá nhân, cần tạo điều kiện cho họ đạt được mục tiêu tổ chức Điều này bao gồm việc xác định và đáp ứng các nhu cầu khác nhau của nhân viên, đồng thời thưởng kịp thời cho những nỗ lực của họ Việc công nhận và ghi nhận đóng góp của cấp dưới là rất quan trọng trong quá trình đạt được mục tiêu chung.
Cung cấp động lực làm việc cho nhân viên là điều quan trọng, giúp họ luôn cảm thấy cần thiết phải thay đổi và phấn đấu Điều này có thể đạt được thông qua việc thiết lập các mục tiêu phát triển và đổi mới rõ ràng cho tổ chức và doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhân viên là một phần quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ cần thiết giúp nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả Giao quyền phù hợp để nhân viên tự chủ trong công việc, đồng thời tạo cơ hội cho họ phát triển nghề nghiệp Mục tiêu là xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tinh nhuệ, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức.
Lãnh đạo và Quản lý có sự khác biệt rõ ràng Vai trò của Quản lý chủ yếu là duy trì sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát Để đạt được mục tiêu, Quản lý dựa vào hệ thống quy định, chính sách và thủ tục đã được ban hành.
Lãnh đạo đạt được mục tiêu thông qua việc động viên và khuyến khích người khác làm việc tự nguyện, trong khi quản lý duy trì sự ổn định trong tổ chức Các nhà quản lý tập trung vào việc "làm đúng", còn lãnh đạo luôn hướng tới sự phát triển và đổi mới trong tổ chức.
"Làm những cái đúng" thể hiện sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý Lãnh đạo đạt được kết quả thông qua việc định rõ mục tiêu và phân công đúng người đúng việc, trong khi quản lý cụ thể hóa các mục tiêu thành những bước đi cụ thể và phân công công việc cho nhân viên cấp dưới.
Lãnh đạo và quản lý là hai vai trò quan trọng của nhà quản lý trong doanh nghiệp, mặc dù chúng có sự khác biệt rõ rệt Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, tất cả các cấp quản lý đều thực hiện cả hai vai trò này Vai trò lãnh đạo được thể hiện khi nhà quản lý đưa ra định hướng và mục tiêu phát triển, cũng như động viên nhân viên Ngược lại, vai trò quản lý xuất hiện khi họ cụ thể hóa mục tiêu thành các hoạt động, phân công công việc và giám sát tiến độ thực hiện Do đó, việc xác định rõ vai trò lãnh đạo hay quản lý trong từng tình huống là rất cần thiết cho hiệu quả công việc.
Vai trò Lãnh đạo Vai trò Quản lý, giám sát
- Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát triển
- Tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu cho nhân viên
- Hỗ trợ, kèm cặp và Giao quyền cho nhân viên
- Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp của nhân viên
- Khởi sướng quá trình đổi mới của doanh nghiệp
- Đặt ra và trả lời câu hỏi: làm thế nào cho tốt hơn?
- Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng phát triển thành các bước đi cụ thể
- Lập Kế hoạch chi tiết
- Tổ chức điều phối công việc hàng ngày
- Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân viên
- Duy trì sự ổn định trong tổ chức
- Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã đúng chưa?
Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo
Ông Khải, giám đốc chi nhánh Công ty Xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm M tại Hậu Giang, mong muốn được thăng chức làm phó giám đốc phụ trách kinh doanh khi ông Hồng về hưu Ở tuổi 42, ông Khải nổi bật với tính cách mạnh mẽ, năng nổ và quyết đoán Ông trực tiếp điều hành hầu hết công việc trong chi nhánh, đảm bảo thu nhập cao và ổn định cho cán bộ, công nhân viên Dù có phần nóng tính và gia trưởng, ông vẫn được đồng nghiệp quý trọng và tạo sự yên tâm trong công việc Tuy nhiên, khi ông vắng mặt, các cán bộ và nhân viên, bao gồm cả phó giám đốc, gặp khó khăn trong việc giải quyết công việc, dẫn đến tình trạng trì trệ chờ ông trở lại.
Nhiều cán bộ trong Công ty đánh giá ông Khải là người xứng đáng và phù hợp cho vị trí phó giám đốc Tuy nhiên, giám đốc Công ty, ông Bắc, lại cho rằng ông Khải không phù hợp với cương vị này.
Những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo
Có nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo Một số người cho rằng lãnh đạo nên tập trung vào công việc, trong khi những người khác nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chú ý đến từng thành viên trong nhóm Ngoài ra, có quan điểm cho rằng lãnh đạo cần phải quyết đoán và có khả năng ra quyết định, trong khi một số ý kiến khác lại cho rằng lãnh đạo nên hòa đồng, lắng nghe và khuyến khích ý kiến từ mọi người.
Tất cả các quan điểm khác nhau về lãnh đạo đều bắt nguồn từ ba cách tiếp cận cơ bản: (i) Lý thuyết con người vĩ đại, nhấn mạnh vai trò của những nhà lãnh đạo xuất sắc; (ii) Lý thuyết về các đặc tính cá nhân, tập trung vào những phẩm chất và kỹ năng của lãnh đạo; và (iii) Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh, cho thấy tầm quan trọng của môi trường và tình huống trong việc xác định hiệu quả lãnh đạo.
1.4.1 Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại Đây có thể là lý thuyết sớm nhất trong các lý thuyết về người lãnh đạo Lý thuyết này cho rằng khả năng lãnh đạo có được là do bẩm sinh chứ không phải do rèn luyện mà có Người lãnh đạo là người khi sinh ra đã được trời phú cho các tố chất Lãnh đạo, đó là các tố chất khiến người ấy luôn có sự lôi cuốn người khác, có khả năng cống hiến và sự sáng suốt nổi bật lên và dù thế nào đi nữa, người đó sẽ gánh vác trách nhiệm lãnh đạo.Theo lý thuyết này, người lãnh đạo là các “Vĩ nhân”, các “Nhân vật xuất chúng” với những đặc tính bẩm sinh nổi trội hơn hẳn các cá nhân khác trong xã hội đương thời Lý thuyết này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân của người lãnh đạo, mà không quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài Đây chính là điểm mà bị nhiều người phê phán nhất Vì trên thực tế muốn lãnh đạo thành công còn phải hiểu rõ hoàn cảnh môi trường bên ngoài, hiểu rõ đối tượng lãnh đạo và điều kiện thực hiện quá trình lãnh đạo của mình.
1.4.2 Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của Người Lãnh đạo
Lý thuyết về “Người lãnh đạo vĩ đại” cho rằng các nhà lãnh đạo thường có những đặc tính cá nhân chung, khác biệt với những cá nhân khác trong xã hội, và những đặc tính này ảnh hưởng đến sự thành công của họ Điểm khác biệt của lý thuyết này so với lý thuyết “Con người vĩ đại” là nó không cho rằng những đặc điểm đó chỉ có thể là bẩm sinh, mà còn có thể được hình thành qua học tập và rèn luyện Điều này có nghĩa rằng để trở thành một nhà lãnh đạo, mỗi người cần phát triển những đặc tính cá nhân nhất định thông qua quá trình học tập và rèn luyện, từ đó có thể đào tạo một nhóm người trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả.
Lý thuyết về vai trò cá nhân trong nhóm nhấn mạnh rằng mỗi nhóm đều có mục tiêu phát triển riêng, và người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết các thành viên Để đạt được thành công, cần tạo ra sự "cộng hưởng" giữa các điểm mạnh của từng cá nhân, trong khi mỗi thành viên cần có nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể và quyền đóng góp ý kiến Người lãnh đạo cũng cần thiết lập các chính sách động viên, kiểm tra và đánh giá, cùng với kế hoạch làm việc rõ ràng để đảm bảo lợi ích của nhóm được gắn liền với lợi ích của từng thành viên.
1.4.3 Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh
Trong khi nhiều lý thuyết lãnh đạo nhấn mạnh vào những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo như yếu tố quyết định cho sự thành công, lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại đưa ra một quan điểm khác biệt Lý thuyết này cho rằng bối cảnh và tình huống cụ thể đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành khả năng lãnh đạo.
Lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh tập trung vào hành vi của người lãnh đạo và ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng
- Lý thuyết dự phòng của Fiedler
Lý thuyết dự phòng của Fiedler phân tích hành vi lãnh đạo và xác định các yếu tố hoàn cảnh quyết định hiệu quả lãnh đạo Ông phân loại hai phong cách lãnh đạo chính: chú trọng đến công việc và chú trọng đến con người, thông qua khảo sát đồng nghiệp về những người mà họ không thích làm việc cùng Những phản hồi này cho thấy nếu một cá nhân được đánh giá cao về mặt con người, điều đó chứng tỏ họ có phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người Fiedler cũng chỉ ra các yếu tố hoàn cảnh quan trọng để xác định tính phù hợp của phong cách lãnh đạo trong từng tình huống cụ thể.
+ Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cũng như chất lượng của mối quan hệ đó.
Cơ cấu công việc có vai trò quan trọng trong việc xác định quyền hạn của người lãnh đạo, ảnh hưởng đến khả năng phân công và hướng dẫn cấp dưới Những yêu cầu công việc đã được định trước sẽ quyết định cách thức mà lãnh đạo có thể giao nhiệm vụ và chỉ đạo nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và đồng bộ.
+ Quyền lực từ vị trí: quyền lực do tổ chức qui định mà một người lãnh đạo phải chỉ
Quan điểm của Fiedler chỉ ra rằng khi mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt, công việc rõ ràng và quyền lực lãnh đạo mạnh, thì phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc sẽ hiệu quả Ngược lại, trong bối cảnh mối quan hệ không thân mật, công việc không rõ ràng và quyền lực không chắc chắn, phong cách lãnh đạo này cũng có thể phù hợp Tuy nhiên, thực tế có nhiều tình huống kết hợp các yếu tố trên, dẫn đến những hoàn cảnh không hoàn toàn thuận lợi hay bất lợi, nhưng vẫn yêu cầu lãnh đạo phải chú trọng hơn đến con người hoặc công việc.
- Lý thuyết chu kỳ lãnh đạo.
Một trong những thách thức của lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh là sự đa dạng của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả phong cách lãnh đạo Trong lý thuyết chu kỳ cuộc sống, trình độ phát triển của nhân viên được coi là yếu tố quan trọng, bao gồm mức độ khuyến khích hoàn thành công việc, sự sẵn sàng nhận trách nhiệm, và kinh nghiệm làm việc Khi ba yếu tố này của nhân viên đạt mức độ cao, phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người sẽ trở nên phù hợp hơn.
Không có phong cách lãnh đạo nào phù hợp cho mọi tình huống; việc xác định phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào ba yếu tố chính: năng lực lãnh đạo và quản lý của người lãnh đạo, môi trường làm việc của tổ chức, và trình độ phát triển của nhân viên dưới quyền, bao gồm cá tính, hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp trong từng hoàn cảnh cụ thể.
Năng lực lãnh đạo và quản lý của một người lãnh đạo được thể hiện qua kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cá nhân, bao gồm cả thể chất Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hiệu quả công việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Để thực hiện hiệu quả vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp, các nhà quản lý cần nắm vững kiến thức về lãnh đạo và quản lý, hiểu rõ tâm lý lãnh đạo để nhạy bén với mong đợi của đối tác, cùng với việc am hiểu các vấn đề kinh tế, chính trị xã hội và khả năng dự báo xu thế phát triển.
Kỹ năng lãnh đạo hiệu quả của các nhà quản lý bao gồm hai nhóm chính: (1) các kỹ năng cá nhân như giải quyết vấn đề, quản lý bản thân và quản lý thời gian; và (2) các kỹ năng ảnh hưởng đến người khác, bao gồm lãnh đạo nhóm, giao tiếp, thuyết trình và quản lý sự thay đổi Những kỹ năng này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Vấn đề là gì?
Trong quá trình quản lý tại doanh nghiệp, các nhà quản lý thường hay nhận được những lời phàn nàn như:
- Vấn đề của tôi/đơn vị tôi hiện nay là thiếu cán bộ và nhân viên có năng lực;
Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận trong đơn vị tôi đang gây cản trở cho hiệu quả công việc Bên cạnh đó, quy trình làm việc không rõ ràng cũng là một vấn đề lớn, ảnh hưởng đến khả năng thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu chung.
- Vấn đề của tôi/đơn vị tôi là sự phát triển quá nhanh của hệ thống
- Vấn đề của tôi/đơn vị tôi là các chỉ tiêu về doanh thu do cấp trên giao quá cao so với năng lực hiện tại của đơn vị
Vấn đề thường được hiểu là sự "thiếu hụt" hoặc "vượt quá" mong đợi của cá nhân hoặc tổ chức Theo các nhà quản lý, vấn đề được định nghĩa là khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế Giải quyết vấn đề nhằm rút ngắn khoảng cách này để cải thiện cuộc sống Cần lưu ý rằng khoảng cách này có thể xuất phát từ thực tế thấp hơn mong đợi, được thể hiện bằng từ "thiếu", hoặc thực tế cao hơn mong đợi, được thể hiện bằng từ "quá" Một số quan điểm khác định nghĩa vấn đề là những tình huống khó giải quyết hoặc chưa được xử lý như mong muốn.
Trong thực tế quản lý có rất nhiều loại vấn đề khác nhau, có thể chia thành 3 loại vấn đề như:
Hiện nay, các vấn đề sai lệch trong quản lý đang ngày càng trở nên phổ biến, bao gồm sự cố máy móc hỏng, thiếu nguyên liệu, và tình trạng thiếu hụt nhân lực có kỹ năng Những yếu tố này không chỉ làm gián đoạn kế hoạch sản xuất mà còn dẫn đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc duy trì hiệu quả công việc Do đó, cần có các giải pháp kịp thời để khắc phục những thách thức này.
Các vấn đề cần hoàn thiện liên quan đến việc nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, chẳng hạn như việc đầu tư vào thiết bị mới sẽ yêu cầu đào tạo công nhân sử dụng công nghệ hiện đại Đồng thời, nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng thúc đẩy các dịch vụ cần phải chuyên nghiệp hơn Ngoài ra, các vấn đề tiềm tàng như thiếu hợp tác giữa các thành viên trong phòng ban hay sự tăng trưởng nhanh chóng của doanh nghiệp có thể dẫn đến nguy cơ vượt quá khả năng quản lý, đòi hỏi các nhà quản lý cần có giải pháp phòng ngừa hiệu quả.
Trong 3 loại vấn đề trên, có vấn đề nào diễn ra mà không thể tiên đoán không? Trên thực tế không phải lúc nào các nhà quản lý cũng có thể dự đoán được một cách chính xác liệu có thể sảy ra những vấn đề gì trong tương lai do môi trường thay đổi ngày càng nhanh và khó lường Những vấn đề khó dự đoán đó có thể được xếp loại vào các vấn đề tiềm tàng có tính chất rủi ro Những vấn đề này thường sảy ra khi chúng ta giải quyết các vấn đề hiện tại và không lường hết được tác động của nó trong tương lai hoặc quá chủ quan và nhấn mạnh đến hiệu quả của giải pháp mà quên mất các kế hoạch ngăn chặn sao cho vấn đề cũ không lặp lại.
Giải quyết vấn đề và ra quyết định thường được coi là hai hoạt động liên quan chặt chẽ, nhưng thực chất chúng là hai khái niệm khác nhau Giải quyết vấn đề là quá trình làm rút ngắn khoảng cách giữa thực tế và những mong muốn của chúng ta, bao gồm nhiều bước khác nhau, trong đó mỗi bước đều yêu cầu ra quyết định Do đó, quyết định có tính chất thời điểm và không thể đồng nhất với quá trình giải quyết vấn đề.
Các cách tiếp cận trong giải quyết vấn đề và những nhân tố tác động
Có nhiều phương pháp để giải quyết vấn đề, tùy thuộc vào phong cách quản lý và môi trường làm việc Hai cách tiếp cận phổ biến nhất là: (1) Giải quyết vấn đề theo cách hệ thống và logic, và (2) Giải quyết vấn đề bằng cách sáng tạo và linh hoạt.
Khi giải quyết vấn đề một cách hệ thống và logic, quá trình này thường được coi là một chuỗi các bước chặt chẽ Tuy nhiên, cách tiếp cận này có thể hạn chế tính sáng tạo và đổi mới Một phương pháp khác mang tính cảm tính hơn và cho phép sáng tạo cao hơn Cả hai cách tiếp cận đều bị ảnh hưởng bởi các phong cách quản lý khác nhau, phù hợp với các cá tính riêng biệt của các nhà quản lý Sự kết hợp linh hoạt giữa hai cách tiếp cận này có thể mang lại hiệu quả cao trong quá trình giải quyết vấn đề.
Quá trình giải quyết vấn đề có hai mặt: kỹ thuật và quan hệ Bên cạnh các bước chặt chẽ, các nhà quản lý cần chú ý đến yếu tố con người, bao gồm tâm lý, cá tính, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của những người tham gia Lợi ích trong quá trình này có thể khác nhau giữa các cá nhân, dẫn đến việc một giải pháp có thể mang lại lợi ích cho người này nhưng lại gây thiệt hại cho người khác Do đó, tác động của quá trình giải quyết vấn đề có thể được đánh giá khác nhau, với người này thấy tích cực trong khi người khác lại cảm nhận tiêu cực.
Nhân tố đầu tiên ảnh hưởng đến quá trình giải quyết vấn đề là bản thân người ra quyết định, bao gồm thói quen, phong cách quản lý, và trình độ văn hóa cũng như kinh nghiệm cá nhân Môi trường và mức độ phức tạp của nó cũng đóng vai trò quan trọng, với các yếu tố như văn hóa tổ chức và các đặc điểm hoạt động Trong môi trường phức tạp, các nhà quản lý cần linh hoạt và sáng tạo, giảm bớt sự cứng nhắc trong lập kế hoạch Ngược lại, trong điều kiện ổn định và dễ dự đoán, việc lập kế hoạch chi tiết và tuân thủ quy trình sẽ giúp hạn chế rủi ro.
Quá trình giải quyết vấn đề bị ảnh hưởng bởi việc lựa chọn phương thức giải quyết theo nhóm hay cá nhân Giải quyết theo nhóm thường phức tạp hơn do sự khác biệt trong quan điểm và cá tính của các thành viên, có thể dẫn đến việc triệt tiêu điểm mạnh của nhau nếu không có sự hợp tác hiệu quả Tuy nhiên, nếu có sự đoàn kết tốt, nhóm có thể tạo ra sự cộng hưởng tích cực và khai thác tối đa khả năng của từng thành viên Ngược lại, giải quyết vấn đề cá nhân có thể nhanh chóng hơn nhưng thường gặp khó khăn về nguồn lực, vì không ai có thể giỏi tất cả các lĩnh vực Các nhà quản lý cần đóng vai trò đánh giá và thực hiện các giải pháp thích hợp.
Phân tích vấn đề Đề xuất giải pháp Lựa chọn giải pháp
Lãnh đạo nhóm hiệu quả đòi hỏi cá nhân phải biết huy động và khai thác tối đa thế mạnh của các thành viên, đồng thời cần có tính quyết đoán để đưa ra những quyết định quan trọng trong các tình huống khó khăn Kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và thái độ của nhà quản lý là những yếu tố quyết định đến hiệu quả giải quyết vấn đề Bên cạnh đó, môi trường và văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đáng kể đến phong cách lãnh đạo và quy trình giải quyết vấn đề trong tổ chức.
Qui trình và các bước giải quyết vấn đề
Qui trình giải quyết vấn đề gồm 6 bước cơ bản: (1) xác định vấn đề, (2) phân tích vấn đề, (3) đưa ra các giải pháp, (4) lựa chọn giải pháp, (5) tổ chức thực hiện giải pháp, và (6) đánh giá việc thực hiện và phát hiện vấn đề mới Các nhà quản lý nên tìm hiểu kỹ từng bước trong quy trình này để phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
Bảng 2.1 Qui trình giải quyết vấn đề
Xác định vấn đề là bước đầu tiên trong việc nhận diện và hiểu rõ những vấn đề đang ảnh hưởng đến bản thân Việc này giúp xác định liệu vấn đề đó có phải là trách nhiệm của mình hay không Nếu không, nên chuyển giao vấn đề cho người có năng lực và quyền lực phù hợp để giải quyết Để xác định vấn đề, công cụ phân tích khoảng cách rất hữu ích Quá trình này bao gồm việc đánh giá thực trạng, liệt kê các mong đợi và sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên, từ đó nhận diện khoảng cách giữa thực tế và những mong đợi đó.
Việc xác định vấn đề thường bị ảnh hưởng bởi quy luật "tảng băng trôi", trong đó phần nổi của vấn đề chỉ là một phần nhỏ so với những gì ẩn sâu bên dưới Để xác định vấn đề một cách hiệu quả, cần tránh suy nghĩ theo lối mòn, định kiến cá nhân và thái độ hời hợt, đặc biệt trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay Việc nâng cao kiến thức, đổi mới tư duy và có cái nhìn mới mẻ là rất quan trọng Ngoài ra, cần mô tả vấn đề theo nhiều cách khác nhau, hình ảnh hóa và trình bày một cách đơn giản, rõ ràng, chính xác và thuyết phục.
Bài tập mô tả vấn đề
Bài tập mô tả vấn đề
Sau khi trao đổi với từng thành viên, Hà đã tổ chức cuộc họp để thảo luận về kế hoạch của mình Tuy nhiên, bản kế hoạch không nhận được sự đồng thuận từ đa số trong cuộc họp, với anh Minh phản đối mạnh mẽ Trong khi đó, anh Nam vẫn giữ im lặng suốt thời gian qua Dù bốn người ủng hộ ý tưởng, họ cũng yêu cầu thay đổi nhiều chi tiết trong kế hoạch Một người vắng mặt, và ba người còn lại đề nghị tổ chức cuộc họp khác sau khi mọi người chuẩn bị kỹ lưỡng hơn Sếp của Hà có mặt trong cuộc họp nhưng không phát biểu ý kiến.
- Hãy xác định vấn đề diễn ra trong cuộc họp và mô tả vấn đề đó!
So sánh mô tả vấn đề của bạn với 9 câu mô tả vấn đề dưới đây để xác định xem câu nào là đúng và câu nào là sai Việc này sẽ giúp bạn làm rõ quan điểm của mình và hiểu rõ hơn về các khía cạnh khác nhau của vấn đề Hãy phân tích từng câu một cách kỹ lưỡng để đưa ra kết luận chính xác.
1- à không nhận đ•ợc sự ủng hộ của đa số trong uộc họp
2- Anh Minh bắt đầu thể hiện sự đối kháng của mình với Hà
3- Bốn ng•ời ủng hộ ý t•ởng của bản kế hoạch là những thành viên ủng hộ Hà
4- Bốn ng•ời đó ch•a ủng hộ bản kế hoạch của Hà
5- Ba ng•ời phát biểu sau cùng là nhóm "trung dung"
6- Anh Nam vẫn không nói gì
7- Hà đã không biết cách tranh thủ sự ủng hộ của các thành viên trong cuộc họp
8- Anh Minh muốn thể hiện với Sếp tài năng của mình
9- Sếp của Hà không ủng hộ Hà trong tr•ờng hợp này
Phân tích vấn đề là quá trình xác định và làm rõ các nguyên nhân gây ra vấn đề đã được mô tả Điều này có nghĩa là chúng ta cần trả lời câu hỏi tại sao vấn đề đó lại xuất hiện Cần xác định nguyên nhân chính và cơ bản, đồng thời sắp xếp các nguyên nhân theo mức độ quan trọng của chúng.
Khi phân tích và xác định nguyên nhân của vấn đề, có thể áp dụng một số công cụ hữu ích như bảng "mô tả vấn đề", mô hình xương cá, phương pháp phân tích hai mặt đối lập và quy luật 5 lần tại sao Những công cụ này giúp làm rõ nguyên nhân gốc rễ và tìm ra giải pháp hiệu quả cho các vấn đề gặp phải.
Bảng Mô tả vấn đề là công cụ hữu ích giúp các nhà quản lý nhận diện và phân tích rõ ràng các vấn đề hiện tại Bằng cách sử dụng bảng này, người dùng có thể dễ dàng xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề thông qua việc trả lời các câu hỏi 5W và 1H, từ đó đưa ra các giải pháp hiệu quả.
Vấn đề này liên quan đến việc diễn tả khoảng cách giữa các yếu tố khác nhau trong xã hội Nó ảnh hưởng đến nhiều đối tượng, từ cá nhân đến cộng đồng, và có thể gây ra những hệ lụy nghiêm trọng Đánh giá quy mô của vấn đề này là cần thiết để hiểu rõ mức độ tác động của nó đến cuộc sống và sự phát triển của xã hội.
Vấn đề này diễn ra ở đâu và có tính chất lặp lại thường xuyên không? Thời điểm xảy ra vấn đề này là khi nào, và nó được nhận ra lần đầu tiên vào thời điểm nào? Nguyên nhân của vấn đề này là gì, hay nguồn gốc của nó đến từ đâu?
Để giải quyết vấn đề hiệu quả, các nhà quản lý cần làm rõ mức độ nghiêm trọng của vấn đề, xác định những người có thể hỗ trợ và những người sẽ được hưởng lợi từ việc giải quyết Họ cũng nên phân tích xem vấn đề này có điểm gì đặc biệt so với các vấn đề khác Việc chỉ ra nguyên nhân của vấn đề đòi hỏi thời gian thu thập thông tin và suy nghĩ cẩn thận, tránh quyết định vội vàng và chủ quan.
Mô hình xương cá, hay còn gọi là mô hình Ishikawa, giúp phân tích vấn đề bằng cách coi vấn đề chính như xương sống của con cá, trong khi các nguyên nhân gây ra vấn đề được xem như xương lườn và xương răm Ví dụ, sự thiếu hợp tác trong công việc có thể được coi là trục xương sống, trong khi các nguyên nhân liên quan như nhân sự, tài chính, cơ chế chính sách, cơ sở vật chất và quy trình làm việc là các xương lườn Việc phân tích chi tiết từng yếu tố này sẽ được thể hiện qua các xương răm, giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các nguyên nhân và tìm ra giải pháp hiệu quả.
- Th•ởng phạt không rõ ràng
-Nguồn tài chính hạn hẹp
(giai đoạn thắt l•ng buéc bông)
-Định mức tài chính thấp
- Thủ tục chặt chẽ/phức tạp
- Thùc tÕ khác với suy nghĩ/ mong đợi
-Sự lạc hậu của công nghệ
Thiếu các cuộc họp định kỳ
-Không rõ các nhiệm vụ cần phối hợp
Hình 2.2: Mô hình xương cá – Ví dụ1
Phương pháp xem xét vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau là công cụ quan trọng trong phân tích vấn đề Mỗi người sẽ có cái nhìn riêng về vấn đề dựa trên thông tin, kiến thức và kinh nghiệm của họ Để phân tích hiệu quả, các nhà quản lý cần thu thập ý kiến từ nhiều bên liên quan, khuyến khích sự tham gia và loại bỏ hành vi áp đặt trong thảo luận Ghi nhận tất cả ý kiến trước khi đánh giá là cách áp dụng phương pháp 360 độ, giúp hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của vấn đề đến từng cá nhân Việc xác định ai bị ảnh hưởng và cách họ mô tả vấn đề sẽ làm sáng tỏ hơn bản chất của vấn đề.
Từ Nhân viên Từ trưởng phòng Thiếu sự phối hợp
Từ Nhân viên Từ Lãnh đạo công ty Khác
Hình 2.3: Mô hình xương cá khi nhìn vấn đề từ những nhóm đối tượng khác nhau
Một phương pháp hữu ích trong phân tích vấn đề là qui luật “5 lần tại sao?” Phương pháp này hỗ trợ các nhà quản lý đi sâu vào nguyên nhân gốc rễ của vấn đề thông qua việc liên tục đặt câu hỏi “tại sao”.
Ví dụ về cách sử dụng kỹ thuật câu hỏi Tại sao?
Giang, vừa được thăng chức từ kế toán lên cửa hàng trưởng tại cửa hàng K của một công ty xăng dầu, có nhiệm vụ cung cấp xăng dầu cho cư dân quận 4, TP.HCM Gần đây, cô nhận thấy nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ không hòa nhã của nhân viên cửa hàng Để cải thiện tình hình, Giang quyết định tìm hiểu và đánh giá hành vi của các nhân viên trong cửa hàng.
CH xem tại sao lại có những lời phàn nàn nh vậy.
KỸ NĂNG GIAO TIẾP
Các loại giao tiếp và truyền đạt thông tin trong tổ chức
Giao tiếp là quá trình chuyển tải ý tưởng giữa các cá nhân, thường dẫn đến hành động Mục tiêu chính của giao tiếp hiệu quả là tạo ra hình ảnh trung thực, dễ gần, thành thạo và lịch sự, giúp các nhà lãnh đạo truyền đạt mong muốn và định hướng cho cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Bản chất của giao tiếp được thể hiện qua các đặc điểm chủ yếu.
- Giao tiếp là một quá trình bao gồm một người gửi và ít nhất một người nhận.
- Sẽ có một thông điệp được chuyển tải từ người này sang người khác nhờ đó mà các thông điệp được chia sẻ giữa hai hay nhiều người
Quá trình giao tiếp luôn liên quan đến một nhóm người, trong đó ít nhất có hai người tham gia Giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhóm đạt được mục tiêu của mình.
Giao tiếp là quá trình tương tác hai chiều, cho phép chuyển tải thông điệp và nhận phản hồi Đây là yếu tố thiết yếu trong công việc của một nhà lãnh đạo.
Giao tiếp trong quản lý đóng vai trò quan trọng với nhiều chức năng khác nhau Các nhà lãnh đạo sử dụng giao tiếp để giới thiệu hình ảnh và mục tiêu kinh doanh, thương lượng và giải quyết mâu thuẫn, cũng như đánh giá và khuyến khích nhân viên Hình thức và phương tiện giao tiếp cần được lựa chọn phù hợp với từng tình huống; ví dụ, không thể dùng bài diễn văn tại hội nghị để phát biểu trong buổi họp với nhà cung cấp hoặc khách hàng.
Dựa vào chức năng giao tiếp, phương pháp truyền đạt thông tin được lựa chọn phù hợp với từng tình huống Có hai phương pháp chính: truyền đạt hướng dẫn (coaching) và thuyết phục (counseling) Truyền đạt hướng dẫn áp dụng khi cấp dưới thiếu khả năng hoặc thông tin cần thiết, trong đó người quản lý cung cấp lời khuyên và tiêu chuẩn để giúp họ làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, thuyết phục liên quan đến việc thay đổi quan điểm của cấp dưới, nơi người quản lý hỗ trợ họ nhận thức vấn đề và tìm ra giải pháp.
Giao tiếp có thể được chia thành hai loại chính: giao tiếp bằng lời và giao tiếp không bằng lời Giao tiếp bằng lời sử dụng ngôn ngữ nói hoặc viết để truyền đạt thông điệp từ người gửi đến người nhận Ngược lại, giao tiếp không bằng lời thể hiện qua ngôn ngữ cơ thể, bao gồm ánh mắt, nét mặt, cử chỉ, khoảng cách, dáng vẻ và cả sự im lặng Hình thức giao tiếp không bằng lời thường có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của cuộc giao tiếp và có thể mâu thuẫn với nội dung lời nói.
Trong quản lý, các kênh giao tiếp được phân chia thành ba loại chính: giao tiếp từ trên xuống, từ dưới lên và ngang cấp Giao tiếp từ trên xuống thường mang tính chỉ thị, quyết định và khuyến khích, trong khi giao tiếp từ dưới lên chủ yếu là báo cáo, đề nghị và phản hồi Giao tiếp ngang cấp tập trung vào phối hợp và chia sẻ thông tin Tùy theo yêu cầu và vị trí trong tổ chức, việc lựa chọn hình thức giao tiếp phù hợp là rất quan trọng Đặc biệt, trong các nền văn hóa Á Đông, giao tiếp giữa cấp dưới và cấp trên phải tuân thủ những quy tắc nghiêm ngặt để thể hiện sự tôn trọng.
Mô hình giao tiếp và những nhân tố ảnh hưởng
Các chuyên gia quản lý đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để mô tả mô hình giao tiếp Mô hình giao tiếp tổng quát nhất thể hiện mối quan hệ giữa người gửi và người nhận thông tin, cùng với các yếu tố tác động đến quá trình này Hình 2 dưới đây minh họa cho mô hình này.
Con người, văn hóa, tình cảm, cá tính và các mối
Lời nói hoặc hành động
Con người, văn hóa, tình cảm, cá tính và các mối
Hình 2: Mô hình giao tiếp và truyền đạt thông tin
Mô hình giao tiếp và truyền đạt thông tin là một quá trình phức tạp chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau Các nhân tố này có thể được phân thành ba nhóm chính: nhóm nhân tố liên quan đến người gửi thông tin, nhóm nhân tố liên quan đến cá nhân người nhận thông tin, và nhóm nhân tố liên quan đến môi trường và kỹ thuật truyền tin.
Các nhân tố liên quan đến cá nhân người truyền tin bao gồm khả năng mã hoá ý tưởng thành ngôn ngữ, cả bằng lời và không bằng lời Khả năng này phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm, tâm trạng và thái độ của người truyền đạt Sự hiểu biết và kiến thức của người truyền tin ảnh hưởng đến khả năng diễn giải ý tưởng của họ Ngoài ra, khả năng giải mã thông tin phản hồi cũng rất quan trọng, vì người gửi ban đầu giờ đây trở thành người nhận thông tin phản hồi.
Quá trình giao tiếp hiệu quả bắt đầu từ việc người nhận giải mã ý tưởng mà người gửi đã mã hóa Khả năng giải mã này phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm và thái độ của người nhận đối với thông tin được truyền đạt Nếu người nhận không quan tâm đến nội dung, hiệu quả giao tiếp sẽ giảm sút, tương tự như một diễn thuyết không thu hút người nghe Để trở thành nhà quản lý giao tiếp tốt, cần hiểu mong muốn của cấp dưới và truyền đạt thông tin phù hợp Hơn nữa, giao tiếp là quá trình hai chiều, do đó, việc cung cấp phản hồi cũng quan trọng, và khả năng mã hóa thông tin phản hồi sẽ ảnh hưởng lớn đến toàn bộ quá trình giao tiếp.
Trong quá trình giao tiếp, ngoài khả năng giải mã và mã hóa của người gửi và người nhận, các yếu tố văn hóa xã hội như ngôn ngữ, giá trị văn hóa, hành vi ứng xử và "nhiễu" có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả giao tiếp Nhiễu có thể xuất hiện trong giao tiếp điện thoại do sóng gây ra, hoặc trong giao tiếp trực diện do tiếng ồn môi trường Nó cũng có thể là những lời rèm pha hay sự cổ vũ từ môi trường bên ngoài Các yếu tố văn hóa, bao gồm cách biểu đạt ngôn ngữ của các nhóm và cá nhân khác nhau, cũng chịu ảnh hưởng từ hệ thống giáo dục, điều kiện sinh hoạt và nghề nghiệp Hơn nữa, phương tiện và công cụ giao tiếp cũng đóng vai trò quan trọng trong khả năng mã hóa và giải mã thông tin.
Trong quá trình giao tiếp, các thông điệp được truyền tải qua nhiều kênh khác nhau và chịu ảnh hưởng từ các yếu tố kỹ thuật, môi trường, cũng như tâm lý, tình cảm, hành vi và thái độ của con người Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này có sự khác biệt tùy thuộc vào từng môi trường giao tiếp cụ thể Do đó, các nhà quản lý cần xem xét kỹ lưỡng những yếu tố này để giảm thiểu tác động tiêu cực, từ đó nâng cao hiệu quả trong việc giao tiếp và truyền đạt thông tin.
Nguyên tắc giao tiếp và truyền đạt thông tin hiệu quả
Các trường phái quản lý đã phát triển nhiều hệ thống nguyên tắc giao tiếp khác nhau, mỗi hệ thống có cách sắp xếp riêng Dưới đây là tóm tắt những nguyên tắc cơ bản nhất.
- Nguyên tắc ABC yêu cầu giao tiếp và truyền đạt thông tin phải bảo đảm Chính xác (Accuracy), ngắn gọn (Brevity) và Rõ ràng (Clarity)
Nguyên tắc 5C trong giao tiếp nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp thông tin một cách vừa đủ Việc truyền đạt thông điệp quá nhiều sẽ gây rối và khó hiểu, tương tự như việc thiếu thông tin cũng có thể dẫn đến hiểu lầm Do đó, để giao tiếp hiệu quả, cần đảm bảo rằng thông tin được chia sẻ là đầy đủ nhưng không thừa thãi.
5C, ngoài 3 yếu tố Rõ ràng (Clear), ngắn gọn (Concise), chính xác (Correct) thì giao tiếp cần đảm bảo tính đầy đủ (Complete) và sự tôn trọng, lịch sự (Courteous)
- Ngoài 2 nguyên tắc trên, các chuyên gia về quản lý còn đưa ra 8 nguyên tắc để giao tiếp một cách hiệu quả trong kinh doanh đó là:
+ Hướng vào vấn đề không vào cá nhân, tức là tập trung vào sự kiện, vấn đề chứ không phải vào đặc tính, cá tính của người nghe.
Để đảm bảo sự tương đẳng trong giao tiếp, người quản lý cần truyền đạt chính xác những suy nghĩ và cảm xúc của người nghe, tránh tình trạng mâu thuẫn giữa lời nói và suy nghĩ Hơn nữa, việc mô tả một cách khách quan các vấn đề, sự kiện và hậu quả của chúng là rất quan trọng, thay vì đưa ra những đánh giá chủ quan khi truyền đạt thông tin.
+ Bảo đảm tính tôn trọng người nghe, tức là không thể hiện sự trội hơn, sự bàng quan khi truyền đạt.
+ Truyền đạt cụ thể, hữu ích, không chung chung.
+ Bảo đảm tính liên tiếp, liên kết với những vấn đề đã được đề cập trước, hay những vấn đề cả hai bên đều biết và nhất trí.
+ Chịu trách nhiệm về lời truyền đạt của mình bằng cách sử dụng các từ như"tôi cho rằng, tôi nói "chứ không nói chung chung.
Để truyền đạt hiệu quả, việc lắng nghe và phản ứng đúng cách là rất quan trọng, tập trung vào vấn đề thay vì cá nhân Thông tin cần phải đầy đủ, rõ ràng, chính xác và kịp thời, đặc biệt trong kinh doanh, vì thông tin không kịp thời có thể gây thiệt hại Để nâng cao hiệu quả giao tiếp và truyền đạt thông tin, các nhà quản lý nên chú ý đến những vấn đề này.
Để truyền đạt thông tin hiệu quả, trước hết cần xác định rõ ràng và hiểu điều mình muốn truyền đạt Việc này đảm bảo rằng bạn có một cái nhìn rõ nét về nội dung trước khi bắt đầu quá trình truyền thông.
- Dùng ngôn ngữ và biểu tượng quen thuộc để mã hoá các thông tin trong quá trình giao tiếp
- Nội dung thông tin đưa ra cần phải phù hợp với những điều mà mọi người quan tâm, phù hợp với môi trường giao tiếp
- Coi trọng người đang giao tiếp với mình
- Lắng nghe một cách chủ động và tạo ra môi trường thuận lợi cho các thông tin phản hồi
Để đảm bảo thông điệp được truyền tải đúng cách, cần sử dụng lời nói rõ ràng, đơn giản và sinh động Việc chuẩn bị kỹ lưỡng giúp thông tin trở nên tự nhiên và chính xác, từ đó tạo điều kiện cho người nghe hiểu đúng ý nghĩa mà bạn muốn truyền đạt.
Kỹ năng giao tiếp cơ bản
Kỹ năng giao tiếp là yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý thường nhấn mạnh, bao gồm các thành phần như kỹ năng quan sát, đặt câu hỏi, lắng nghe chủ động và tránh can thiệp vào vấn đề của người khác Ngoài ra, việc điều chỉnh câu trả lời qua ngôn ngữ và phối hợp ngôn ngữ nói với ngôn ngữ hình thể cũng rất cần thiết Tất cả những yếu tố này được thể hiện qua bốn kỹ năng cơ bản: NÓI, NGHE, VIẾT và ỨNG XỬ.
Kỹ năng viết đóng vai trò quan trọng trong công việc của các nhà quản lý, thể hiện qua việc điền mẫu biểu, viết thông báo, soạn thảo văn bản, ghi chép tin nhắn, làm báo cáo và công văn đề nghị, cũng như viết thư chúc mừng cho khách hàng hoặc đối tác Các nhà quản lý đều nhận thức rằng “Những gì bạn viết ra chính là hình ảnh của chính bạn!”, vì vậy việc nâng cao kỹ năng viết là điều cần thiết để tạo ấn tượng tốt và thể hiện sự chuyên nghiệp.
Kỹ năng viết của nhà quản lý rất quan trọng, thể hiện qua cấu trúc bài viết, cách sử dụng từ ngữ, câu văn, giọng điệu và sự chính xác của ngữ pháp Một bài viết có nhiều lỗi chính tả và cấu trúc không logic sẽ làm giảm uy tín của nhà quản lý Để tránh phản hồi tiêu cực, các văn bản cần thể hiện sự quan tâm đến người đọc, bao gồm trình độ, nhu cầu thông tin và vốn từ vựng của họ Điều này giúp tạo ra bài viết hiệu quả, đạt được mục đích truyền đạt thông tin.
Kỹ năng nói không chỉ thể hiện qua giọng điệu và cách thể hiện mà còn qua khả năng đặt câu hỏi và trả lời trong các buổi thảo luận, giao việc, hoặc thuyết trình Một thách thức lớn trong kỹ năng này là sự ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa ứng xử và ngôn ngữ nói, đặc biệt ở các nước Á Đông, nơi thường xảy ra mâu thuẫn giữa lời nói và hành vi Câu nói "Nói vậy mà không phải là vậy" phản ánh rằng sự mơ hồ trong ngôn ngữ có thể được làm rõ qua hành vi ứng xử Để phát triển kỹ năng nói hiệu quả, các nhà quản lý cần chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi giao tiếp, tạo sự chú ý của người nghe bằng giọng điệu và cử chỉ, nói rõ ràng và dễ hiểu, sử dụng từ ngữ thông dụng, cũng như kết hợp nhuần nhuyễn giữa kỹ năng nói và hành vi không bằng lời.
Kỹ năng nghe và lắng nghe là rất quan trọng trong giao tiếp, tuy nhiên không phải nhà quản lý nào cũng chú trọng rèn luyện Đây là cách thể hiện sự tôn trọng đối với người giao tiếp Tuy nhiên, nhiều người gặp khó khăn trong việc lắng nghe hiệu quả do chú ý vào việc phát hiện sai sót, suy nghĩ về vấn đề khác, làm nhiều việc cùng lúc hoặc tâm trạng không thoải mái Để lắng nghe hiệu quả, cần tập trung vào vấn đề đang trao đổi, duy trì giao tiếp bằng ánh mắt và sử dụng cách diễn đạt mở Ngoài ra, tạo môi trường giao tiếp phù hợp, giữ khoảng cách hợp lý và loại bỏ tiếng ồn cũng rất quan trọng Cuối cùng, khuyến khích người nói bằng phản hồi kịp thời và thể hiện sự thông cảm sẽ giúp cải thiện chất lượng giao tiếp.
"Đi mà tìm người khác"
Cô Bích Kếu, giám đốc sản xuất mới của nhà máy cơ khí Đại Nam, đã lên kế hoạch gặp ông Sứt, quản đốc của một phân xưởng, trong chuyến thăm của mình Cuộc hội thoại giữa họ sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về hoạt động và quản lý của phân xưởng.
Cô Kếu gặp ông Sứt để thảo luận về báo cáo kết quả công tác của phân xưởng và bày tỏ một số ý kiến, mặc dù lo lắng rằng những điều cô nói có thể khiến ông không hài lòng Ông Sứt, với tư cách là người đã có kinh nghiệm làm việc với nhiều sếp mới, thể hiện sự sẵn sàng lắng nghe và tiếp thu ý kiến từ cô Kếu, người lãnh đạo mới của phân xưởng.
Cô Kếu bày tỏ mong muốn trao đổi mà không có ý phán xét hay dạy bảo ai, mà chỉ muốn thảo luận về những lĩnh vực có thể cải thiện Ông Sứt đáp lại rằng ông đã nghe nhiều lời dạy bảo trước đây, nhưng vẫn khuyến khích cô tiếp tục chia sẻ ý kiến của mình.
Cô Kếu nhấn mạnh rằng cô không phán xét ai nhưng cho rằng cần lắng nghe ý kiến về mối quan hệ thân mật giữa ông Sứt và nhân viên nữ, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến công việc của phân xưởng Ông Sứt phản bác, cho rằng cô chưa từng đến phân xưởng nên không hiểu rằng mối quan hệ gần gũi giữa mọi người đã tồn tại từ lâu, và những nhân viên nữ cảm thấy hạnh phúc khi nhận được sự chú ý từ người khác.
Cô Kếu nhấn mạnh tầm quan trọng của một phân xưởng sạch sẽ và gọn gàng đối với hiệu quả công việc, đồng thời bày tỏ lo ngại về sự lộn xộn mà cô quan sát thấy Cô cho rằng sự bừa bãi phản ánh sự thiếu kỹ năng quản lý Ông Sứt phản bác lại, khẳng định rằng phân xưởng của họ rất gọn gàng và tự hào về điều đó, đồng thời đặt câu hỏi về việc cô có đủ hiểu biết để đánh giá tình hình khi chưa từng làm việc ở đây.
Cô Kếu bày tỏ sự vui mừng khi ông Sứt quan tâm đến vấn đề ăn mặc tại nơi làm việc, nhưng cô cho rằng ông không nên mặc đồ không phù hợp với vai trò quản đốc phân xưởng, vì điều này có thể tạo ra hình mẫu tiêu cực cho công nhân Trong khi đó, ông Sứt phản bác quan điểm của cô, cho rằng việc ăn mặc giống nhân viên sẽ giúp giảm bớt khoảng cách và nhấn mạnh rằng lương của ông không đủ để mua sắm trang phục mới, cho rằng việc yêu cầu ăn mặc chỉn chu là điều vô lý.
Cô Kếu bày tỏ sự không hài lòng về chất lượng các bản báo cáo mà ông Sứt gửi, cho rằng chúng có nhiều lỗi, bao gồm cả chính tả và số liệu không chính xác, và cần được chỉnh sửa khẩn trương Ông Sứt phản biện rằng việc lập báo cáo tiêu tốn quá nhiều thời gian của ông, khiến ông không thể tập trung vào công việc chính, và mong muốn cấp trên giảm bớt khối lượng công việc giấy tờ.
Cô Kếu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giám sát năng suất, chất lượng và chi phí trong phân xưởng, đồng thời yêu cầu ông Sứt phải nghiêm túc hơn với trách nhiệm lập báo cáo Ông Sứt đồng ý và thừa nhận rằng không ai trong văn phòng muốn giảm bớt các bản báo cáo, nhưng ông cũng muốn đặt một câu hỏi cho cô Kếu.
Cô Kếu hỏi ông Sứt về lý do anh không tìm người khác để tranh luận, trong khi ông Sứt lại bày tỏ sự cần thiết phải trở về vị trí công việc của mình.
1- Những nguyên tắc nào trong giao tiếp và truyền đạt thông tin đ bị vi phạm trong tình huống trên?
2- Những hành vi và lời nói nào trong cuộc trao đổi trên có thể thay đổi để có được kết quả tốt hơn?
3- Cô Kếu nên làm gì trong buổi gặp gỡ tiếp theo với ông Sứt?
1 Giao tiếp là gì? Có các hình thức giao tiếp nào?
2 Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình giao tiếp là gì?
3 Trình bày các nguyên tắc giao tiếp cơ bản trong doanh nghiệp
4 Kỹ năng giao tiếp được thể hiện như thế nào?
KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH
Bản chất của thuyết trình
Trong quá trình làm việc, mỗi cá nhân đều cần trình bày và thuyết phục người khác chấp nhận ý tưởng của mình Kỹ năng thuyết trình rất quan trọng cho sự phát triển nghề nghiệp, nhưng không phải ai cũng có tố chất bẩm sinh hay cơ hội rèn luyện kỹ năng này Nghiên cứu của AT&T và đại học Stanford chỉ ra rằng khả năng gây ảnh hưởng qua thuyết trình quyết định 70% sự thành công và thăng tiến cá nhân Khi thuyết trình, dù là trong cuộc họp nhóm hay hội thảo, mỗi người thể hiện bản chất, uy tín và năng lực ảnh hưởng của mình thông qua ngôn ngữ lời nói và phi ngôn ngữ Thuyết trình có nhiều định nghĩa khác nhau, phản ánh những cách tiếp cận đa dạng trong các tài liệu học thuật.
Theo từ điển Hán Việt, thuyết trình là việc trình bày một vấn đề một cách thuyết phục Trong bối cảnh kinh doanh, thuyết trình được coi là cơ hội để truyền đạt ý tưởng, thu hút sự chú ý và tạo ảnh hưởng đến người nghe.
Người thuyết trình có vai trò như một người "bán" ý tưởng và suy nghĩ của mình đến một đối tượng nghe nhất định Trong bối cảnh này, người nghe sẽ tiếp nhận và hiểu những thông điệp mà người thuyết trình truyền tải.
Quá trình thuyết trình giống như việc "bán" một ý tưởng, trong đó người thuyết trình và người nghe tương tác qua lại Sự thành công của việc truyền tải ý tưởng phụ thuộc vào môi trường thuyết trình, bao gồm không gian, thời gian, địa điểm và các phương tiện hỗ trợ.
Quá trình thuyết trình là sự giao tiếp bằng ngôn ngữ lời nói và phi lời nói giữa người thuyết trình và người nghe Hiệu quả của thuyết trình phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm người trình bày, người nhận và môi trường xung quanh.
Hình 14.1: Quá trình truyền đạt thông tin trong thuyết trình
Những yếu tố từ phía người thuyết trình đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông điệp hiệu quả Sự rõ ràng của ý tưởng và năng lực mã hóa thông tin, bao gồm hiểu biết về vấn đề, kỹ năng trình bày, cũng như tố chất và thái độ của người thuyết trình, là những yếu tố then chốt Bên cạnh đó, lợi ích và động cơ của việc trình bày, vị thế trong mối quan hệ với người nghe, tâm trạng và sức khỏe của người thuyết trình, cũng như trang phục, đều ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công của buổi thuyết trình.
Những yếu tố từ phía người nghe ảnh hưởng đến quá trình tiếp nhận thông tin bao gồm năng lực giải mã, tức là hiểu biết về vấn đề được nghe, kỹ năng nghe, cũng như tố chất và hành vi nghe của họ Bên cạnh đó, tâm trạng và sức khỏe của người nghe tại thời điểm nghe, mối quan tâm cá nhân và vị thế trong mối quan hệ với người trình bày cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp thu nội dung hiệu quả.
Các yếu tố môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc giao tiếp hiệu quả, bao gồm phương tiện giao tiếp như micro và thiết bị âm thanh, chất lượng máy chiếu, ánh sáng, cũng như điều kiện khí hậu và độ thoáng của địa điểm trình bày.
Các nhân tố khác nhau có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả thuyết trình của người trình bày Trong chương này, chúng ta sẽ phân tích các yếu tố này một cách chi tiết Một người thuyết trình giỏi là người biết nhận diện và phát huy các nhân tố tích cực, đồng thời tìm ra giải pháp để khắc phục những nhân tố tiêu cực ảnh hưởng đến hiệu quả thuyết trình của mình.
Quá trình thuyết trình bao gồm ba giai đoạn chính: chuẩn bị, thuyết trình và hoàn thiện Trong giai đoạn chuẩn bị, cần xác định rõ mục đích và đối tượng nghe để thiết kế nội dung, lựa chọn phong cách và phương tiện hỗ trợ phù hợp Giai đoạn thuyết trình là thời điểm tiếp xúc trực tiếp với khán giả, nơi người thuyết trình truyền tải các ý tưởng một cách thuyết phục Sau khi kết thúc, người thuyết trình nên lắng nghe phản hồi từ người nghe để cải thiện kỹ năng Theo các chuyên gia, giai đoạn chuẩn bị chiếm 60% - 70% thành công của bài thuyết trình, vì vậy cần linh hoạt trong quá trình chuẩn bị để đáp ứng tốt nhất với các yêu cầu của từng nhóm khán giả.
Chuẩn bị thuyết trình
Để có một bài thuyết trình hiệu quả, việc chuẩn bị kỹ lưỡng là rất quan trọng Trước khi bắt đầu, cần xác định dung lượng và nội dung của bài thuyết trình, cũng như ngôn ngữ và công cụ sẽ sử dụng Ngoài ra, việc làm rõ mục đích thuyết trình và hiểu rõ đối tượng người nghe cũng đóng vai trò then chốt trong việc tạo nên sự thành công cho buổi thuyết trình.
Xác định mục đích thuyết trình
Trong giai đoạn chuẩn bị cho một buổi thuyết trình, việc xác định rõ mục tiêu thuyết trình là vô cùng quan trọng Người thuyết trình cần trả lời câu hỏi về điều họ muốn đạt được thông qua việc thuyết trình, từ đó tạo động lực và tiêu chí rõ ràng cho nội dung và cách thức trình bày Mục đích của thuyết trình có thể bao gồm chia sẻ thông tin, thuyết phục người nghe, báo cáo, thể hiện quan điểm cá nhân hoặc xin ý kiến từ khán giả Dù là mục đích nào, việc làm rõ điều người thuyết trình mong muốn, chẳng hạn như những gì khán giả nên nhớ hoặc hành động sau buổi thuyết trình, là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả của bài thuyết trình.
Khi chuẩn bị cho một buổi thuyết trình, điều quan trọng là hiểu rõ mục tiêu của bản thân Tuy nhiên, cần lưu ý rằng mục đích của người thuyết trình có thể không trùng khớp với mục đích của các nhà tổ chức, đặc biệt trong các hội nghị, hội thảo hoặc tọa đàm lớn, nơi người thuyết trình và nhà tổ chức thường là hai thực thể khác nhau.
Yếu tố quan trọng thứ hai trong quá trình chuẩn bị thuyết trình là phân tích và hiểu rõ người nghe, nhằm dự đoán phản ứng của họ để có cách diễn đạt phù hợp Khác với giao tiếp bằng văn bản, việc tìm hiểu người nghe không chỉ diễn ra trong giai đoạn chuẩn bị mà còn tiếp tục trong suốt quá trình thể hiện và hoàn thiện bài thuyết trình Nói cách khác, việc này cần được thực hiện trước, trong và sau khi thuyết trình Mỗi giai đoạn yêu cầu mục đích và phương pháp tìm hiểu người nghe khác nhau, trong đó giai đoạn chuẩn bị đòi hỏi chúng ta phải xác định rõ người nghe là ai.
Để có một bài thuyết trình thành công, việc hiểu rõ lý do tại sao người nghe cần lắng nghe và cách họ muốn tiếp nhận thông tin là rất quan trọng Điều này giúp chúng ta lựa chọn nội dung và phương pháp thuyết trình phù hợp Trong quá trình thuyết trình, cần liên tục quan sát phản ứng của người nghe để điều chỉnh cách diễn đạt kịp thời Đồng thời, việc xác định xem người nghe có hiểu đúng thông điệp mà mình muốn truyền tải hay không cũng rất cần thiết Sau khi kết thúc thuyết trình, việc thu thập ý kiến đánh giá từ người nghe sẽ giúp cải thiện kỹ năng thuyết trình cho những lần sau.
Để hiểu người nghe, cần phân loại họ thành các nhóm khác nhau nhằm áp dụng cách ứng xử phù hợp Dựa vào cách tiếp nhận thông tin, người nghe được chia thành ba loại: thính giác, thị giác và trực giác Người nghe thị giác thích thông tin hình ảnh, số liệu cụ thể, do đó cần chuẩn bị tài liệu rõ ràng và minh họa bằng hình ảnh Ngôn ngữ sử dụng cho họ nên giàu hình ảnh và có màu sắc Ngược lại, người nghe thính giác ưa chuộng âm thanh và sự khái quát, vì vậy việc hỗ trợ bằng âm thanh trong thuyết trình sẽ mang lại hiệu quả cao hơn Cuối cùng, người nghe trực giác thích sự cảm thông và ngôn ngữ giản dị, thân thiện.
Người nghe có thể được chia thành bốn nhóm dựa trên phản ứng của họ: thân thiện, trung lập, thờ ơ và chống đối Việc dự đoán phản ứng của từng nhóm sẽ giúp cải thiện cách bố cục và sắp xếp bài thuyết trình Người nghe thân thiện thường thích sự hài hước và chia sẻ kinh nghiệm cá nhân, trong khi người nghe trung lập yêu cầu phong cách điềm đạm, nhiều dữ liệu thực tế và dẫn chứng từ chuyên gia Đối với người nghe chống đối, phong cách thuyết trình ngắn gọn và súc tích sẽ được ưa chuộng, còn người nghe thờ ơ có thể bị thu hút bởi sự hài hước, hình ảnh sống động và số liệu bất ngờ.
Chúng ta có thể phân loại người nghe dựa trên các yếu tố như tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn và kinh nghiệm Việc này giúp chúng ta lựa chọn phong cách và nội dung truyền tải thông điệp một cách phù hợp nhất Để hiểu rõ hơn về người nghe, cần đặt ra những câu hỏi liên quan đến các đặc điểm này.
- Chủ đề thuyết trình sẽ lôi cuốn người nghe như thế nào? Lợi ích mà bài thuyết trình có thể đem lại cho người nghe là gì?
- Người nghe đã biết những gì và biết đến đâu về chủ đề thuyết trình? Người nghe muốn nghe những gì trong chủ đề này?
Để người nghe tôn trọng bạn, trước tiên cần xác định nhóm đối tượng mà bạn đang giao tiếp Hiểu rõ đặc điểm và nhu cầu của họ sẽ giúp bạn truyền đạt thông điệp một cách hiệu quả hơn Bên cạnh đó, việc sử dụng ngôn ngữ phù hợp, lắng nghe và tạo không khí thoải mái sẽ giúp người nghe tiếp nhận thông điệp một cách thuận lợi nhất.
Người nghe sẽ tiếp nhận thông tin qua nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm quan điểm cá nhân, sự kiện, số liệu, kinh nghiệm cá nhân, ý kiến của chuyên gia, tính hài hước, hình ảnh minh họa, ví dụ thực tế, bối cảnh lịch sử và các vấn đề liên quan.
- Làm cách nào để giúp người nghe nhớ được những ý chính của bài thuyết trình ?
Bảng 4.2: Các loại người nghe và cách phản ứng của người thuyết trình
Loại người nghe Cách truyền đạt nội dung thuyết trình
Thái độ và phong cách thể hiện Tài liệu hỗ trợ Thân thiện
Thường vui vẻ và luôn ủng hộ người thuyết trình và chủ đề đưa ra
Cố gắng thể hiện điều gì đó mới lạ, cuốn hút người nghe.
Hãy tỏ ra thân thiện, vui vẻ và cởi mở Sử dụng giao tiếp bằng mắt một cách thường xuyên và luôn tươi cười.
Nên hài hước và chia sẻ những ví dụ thực tế và kinh nghiệm của bản thân.
Thường có thái độ bình tĩnh, sáng suốt; suy nghĩ của họ thường rất khách quan.
Trình bày cả hai mặt của vấn đề Trinh bày cả ưu điểm và nhược điểm của vấn đề hoặc nêu vấn đề và cách giải quyết vấn đề.
Dành thời gian hợp lý để trả lời các câu hỏi của người nghe
Hãy tỏ ra nghiêm túc, đừng làm gì phô trương, làm một số cử chỉ nhỏ thể hiện sự tự tin.
Để tạo nội dung hiệu quả, hãy sử dụng các sự kiện, thông số và ý kiến từ các chuyên gia để tăng tính thuyết phục So sánh các mặt đối lập một cách rõ ràng và logic Tránh sử dụng sự hài hước, câu chuyện cá nhân hoặc hình ảnh lòe loẹt, nhằm giữ cho nội dung chuyên nghiệp và tập trung vào thông tin chính.
Thường có sự tập trung kém; có thể họ phải tham gia một cách bắt buộc.
Hãy ngắn gọn – không quá ba ý chính Tránh nêu hai mặt của vấn đề.
Tỏ ra năng nổ và thú vị Đi lại xung quanh và làm những cử chỉ mạnh.
Sử dụng sự hài hước, có hình ảnh động, hình ảnh nhiều màu sắc, những lời trích dẫn ấn tượng, và các thông số đáng ngạc nhiên.
Để tạo ra một bầu không khí tích cực và thu hút, hãy tránh làm cho không gian trở nên u ám và tĩnh lặng Không nên phát tài liệu ra ngoài mà không có sự chuẩn bị, cũng như hạn chế việc sử dụng hình ảnh lặp lại Quan trọng là không nên quá kỳ vọng vào sự tham gia của người nghe, mà hãy tìm cách khuyến khích họ một cách tự nhiên.
Thường muốn thay thế hoặc chế nhạo người trình bày; họ thường ở thế phòng thủ và dễ bị kích động.
Sắp xếp bài nói logic sử dụng phương thức không gây tranh cãi, sắp xếp dàn ý theo trình tự thời gian hay không gian.
Tỏ ra bình tĩnh và đúng mực Nói một cách chậm rãi và đều đặn.
Thêm vào những dữ liệu khách quan và ý kiến của các chuyên gia Tránh những câu chuyện vặt và sự hài hước.
Tránh phần hỏi và trả lời nếu có thể, nếu không thì hãy điều chỉnh cho phù hợp hoặc chỉ chấp nhận nhữung câu hỏi được viết ra.
Khi thuyết trình trước một khán giả không quen biết, việc tìm hiểu tính cách và mong muốn của họ là rất quan trọng Hãy trò chuyện và thu thập thông tin cá nhân cũng như kỳ vọng của họ về bài thuyết trình để xác định nội dung phù hợp Trước khi bắt đầu, đừng quên cảm ơn khán giả để tạo ấn tượng tốt Nếu khán giả có nhu cầu đa dạng, hãy ưu tiên những người có thể giúp bạn đạt được mục tiêu cá nhân trong buổi thuyết trình.
Lập dàn ý bài thuyết trình
Sau khi xác định rõ mục đích và hiểu biết về người nghe, bước tiếp theo là chọn bố cục và lập dàn ý cho bài thuyết trình Dựa trên dàn ý này, chúng ta sẽ thu thập thông tin để làm phong phú nội dung thuyết trình, phù hợp với mong đợi của người nghe Một bài thuyết trình có cấu trúc logic sẽ thu hút và giúp người nghe dễ dàng tiếp thu, ghi nhớ và chấp nhận thông tin Đặc biệt, cần lặp lại các điểm nhấn trong các phần khác nhau để tạo sự liên kết xuyên suốt Các chuyên gia thuyết trình thường áp dụng dàn bài lặp ý hiệu quả để tối ưu hóa sự truyền đạt thông tin.
- Bước 1: Giới thiệu với khán giả những ý chính sẽ được thuyết trình.
- Bước 2: Thuyết trình những vấn đề đó.
- Bước 3: Nhắc lại nhấn mạnh những điều vừa thuyết trình.
Dù bố cục bài thuyết trình có thể khác nhau, những ý chính và điểm nhấn cần được nhắc đến trong phần giới thiệu, thân bài và kết luận Mặc dù một số người cho rằng việc này có thể gây nhàm chán, nhưng thực tế cho thấy chiến thuật này lại mang lại hiệu quả đáng ngạc nhiên Cách xây dựng ba phần của một bài thuyết trình hiệu quả là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân người nghe.
Kỹ thuật xây dựng quan hệ với người nghe
Các nhà thuyết trình chuyên nghiệp chú trọng đến việc kết nối với khán giả bằng cách sử dụng hình ảnh hiệu quả, dẫn dắt bằng lời nói và áp dụng ngôn ngữ cơ thể một cách có mục đích Những phương pháp này giúp tạo ra sự tương tác và thu hút sự chú ý của người nghe.
Hình ảnh hóa vấn đề một cách hiệu quả là cách tốt nhất để làm cho bài thuyết trình trở nên sinh động và thu hút người nghe Để đạt được điều này, cần sử dụng các phương pháp hình ảnh hóa thực tế và đáng tin cậy, phù hợp với từng ngữ cảnh cụ thể trong quá trình trình bày.
Phát hiện sự tương đồng giữa các sự việc khác nhau giúp liên kết vấn đề đang thảo luận với những tình huống đời thường, từ đó làm cho bài trình bày trở nên gần gũi và dễ hiểu hơn cho người nghe.
Sử dụng phép ẩn dụ là một cách hiệu quả để làm sáng tỏ vấn đề bạn đang trình bày Bằng cách so sánh vấn đề với những sự vật và hiện tượng quen thuộc trong cuộc sống, bạn có thể giúp người đọc dễ dàng hình dung và cảm nhận ý nghĩa một cách trực diện hơn Điều này không chỉ làm cho nội dung trở nên sinh động mà còn tăng cường khả năng ghi nhớ và hiểu biết của người đọc.
- Sự ví von Là sự đối chiếu và sử dụng các từ “như” hay “giống như” Ví dụ, cô ấy vui như một người vừa thắng xổ số vậy.
- Sử dụng các mẩu chuyện cá nhân Không có gì có thể kết nối chúng ta với người nghe nhanh hơn những mẩu chuyện của bản thân.
Sử dụng số liệu cụ thể trong thuyết trình giúp tăng tính thuyết phục và dễ ghi nhớ cho người nghe Các con số không chỉ làm rõ nội dung mà còn tạo sự liên kết trực tiếp với khán giả Vì vậy, việc đơn giản hóa và số liệu hóa các sự kiện là một chiến lược hiệu quả để nâng cao chất lượng bài thuyết trình.
Kịch tính hóa bài trình bày là một kỹ thuật hiệu quả, giúp thu hút sự chú ý của người nghe bằng cách nêu ra những tình huống tồi tệ nhất hoặc tốt nhất có thể xảy ra Việc sử dụng những cảnh báo về những hậu quả nghiêm trọng không chỉ nhấn mạnh tầm quan trọng của vấn đề mà còn tạo ấn tượng mạnh mẽ, khiến khán giả suy nghĩ và cảm nhận sâu sắc hơn về nội dung được trình bày.
Chỉ dẫn bằng lời thông qua những câu chuyển tiếp
Khi thuyết trình, cần lưu ý rằng người nghe không giống như người đọc báo cáo, họ không thể kiểm soát việc chuyển slide và dễ dàng lạc lối trong bài thuyết trình Do đó, để giúp người nghe theo dõi bố cục và các ý chính, thuyết trình viên nên sử dụng các thông điệp và chỉ dẫn bằng lời Những câu giới thiệu trước nội dung giúp định hướng, tóm tắt nội dung chính và các câu chuyển tiếp giữa các phần sẽ hỗ trợ người nghe dễ dàng nắm bắt thông tin.
Trước khi đi vào phân tích và trình bày chi tiết về một vấn đề, việc đưa ra lời giới thiệu là rất quan trọng để định hướng cho người nghe Lời giới thiệu không chỉ giúp tạo sự chú ý mà còn cung cấp bối cảnh cần thiết, giúp người nghe hiểu rõ hơn về nội dung sắp được trình bày.
Sau khi trình bày chi tiết về một vấn đề, việc tóm tắt lại ý chính là cần thiết để người nghe dễ dàng ghi nhớ nội dung đã được trình bày và sẵn sàng chuyển sang phần khác.
Để chuyển sang một nội dung mới, việc sử dụng các câu chuyển là rất quan trọng nhằm làm cho bài trình bày trở nên mềm mại và liền mạch hơn Chúng ta có thể áp dụng các câu như “Từ nãy đến giờ chúng ta toàn nói về…; giờ hãy chuyển sang…” hoặc “Adam-Smith đã đưa ra quan điểm rằng…, nhưng một cách nhìn khác có thể nói là…” Thêm vào đó, việc sử dụng các từ nối thích hợp như thứ nhất là, thứ hai là, tiếp theo, sau đó, bởi vậy, hơn nữa, mặt khác, ngược lại, và tóm lại cũng sẽ giúp cải thiện đáng kể chất lượng của bài thuyết trình.
Những thông điệp không lời
Mặc dù nội dung lời nói trong thuyết trình rất quan trọng, nhưng các thông điệp không bằng lời mà người thuyết trình truyền đạt cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân người nghe Những thông điệp này có thể được thể hiện qua ánh mắt, cử chỉ tay, di chuyển cơ thể, và cả những biểu cảm như nhíu mày Tất cả các hành động này đều mang ý nghĩa mà người nghe có thể cảm nhận và giải mã Để đảm bảo các thông điệp không bằng lời phù hợp và hỗ trợ cho bài thuyết trình, người thuyết trình cần chú ý đến những điểm quan trọng trong cách thể hiện của mình.
Hình thức và vẻ bên ngoài của người thuyết trình luôn được đánh giá, dù có thích hay không Đặc biệt trong các buổi thuyết trình lớn, việc chọn lựa trang phục phù hợp để thể hiện phong cách chuyên nghiệp là rất quan trọng Theo kinh nghiệm, một người thuyết trình thành công thường ăn mặc chỉn chu, ít nhất cũng phải bằng hoặc hơn người ăn mặc đẹp nhất trong phòng.
Để có một buổi thuyết trình hiệu quả, người thuyết trình cần giữ cho cơ thể mềm mại và linh hoạt Sự nhanh nhẹn và nhiệt tình trong phong cách trình bày sẽ được đánh giá cao Hãy thả lỏng cơ thể và sử dụng các cử chỉ tự nhiên, phù hợp để làm nổi bật nội dung Tránh những động tác cứng nhắc hoặc lặp lại không cần thiết, vì ngôn ngữ không lời thường được người nghe tin tưởng hơn lời nói.
Để có một bài thuyết trình hiệu quả, bạn cần trình bày một cách chủ động với các từ khóa quan trọng Tránh việc đọc từ giấy hay bản thảo, thay vào đó hãy nói một cách tự nhiên và thoải mái Sử dụng các từ khóa trên slide hoặc trong giấy ghi nhớ để làm gợi ý và định hướng cho nội dung trình bày của bạn.
Thay đổi ngữ điệu và sử dụng khoảng lặng là yếu tố quan trọng trong việc trình bày nội dung Hãy chia nhỏ các phần trình bày và điều chỉnh ngữ điệu, âm lượng, cũng như nhịp độ nói cho phù hợp với từng nội dung Đặc biệt, việc sử dụng khoảng lặng trước và sau những ý tưởng quan trọng sẽ giúp người nghe có thời gian tiếp nhận và suy ngẫm về thông điệp của bạn.
Thể hiện nội dung và hoàn thiện bài trình bày
Sau khi hoàn tất việc sắp xếp bài phát biểu và chuẩn bị hình ảnh, bạn đã sẵn sàng để truyền tải nội dung đến người nghe Để trở nên chuyên nghiệp và tự tin hơn, hãy áp dụng nhiều phương pháp và kỹ năng truyền đạt hiệu quả trước, trong và sau khi thuyết trình.
Chọn phương pháp chuyển tải nội dung
Một báo cáo viên không có kinh nghiệm thường gặp khó khăn trong việc trình bày nếu cố gắng nhớ toàn bộ nội dung, dẫn đến sự cứng nhắc và thiếu tự nhiên Thay vì ghi nhớ toàn bộ bài thuyết trình, người trình bày chỉ cần tập trung vào những phần quan trọng như phần mở đầu, kết thúc và các trích dẫn nổi bật để tạo ấn tượng tốt Việc đọc từ bản viết tay có thể khiến người nghe cảm thấy nhàm chán và giảm niềm tin vào khả năng chuyên môn của người thuyết trình Hơn nữa, việc này cũng hạn chế khả năng giao tiếp bằng ánh mắt và không cho phép người thuyết trình nhận diện phản ứng của khán giả.
Để có một bài thuyết trình thuyết phục, việc ghi nhớ toàn bộ nội dung hoặc đọc lại từ bản viết tay không phải là phương pháp hiệu quả Thay vào đó, thuyết trình ứng khẩu, đặc biệt khi sử dụng PowerPoint, là lựa chọn tốt nhất Thuyết trình ứng khẩu cho phép người thuyết trình nói tự do, không phụ thuộc vào ghi nhớ hay bản viết tay, đồng thời thể hiện sự chuẩn bị kỹ lưỡng qua việc bình luận trên bản báo cáo điện tử Việc này không chỉ giúp tăng tính thuyết phục mà còn nâng cao uy tín của người thuyết trình, trong khi việc đọc từ ghi nhớ hay bản viết tay có thể làm giảm sự tín nhiệm của họ.
Khi thuyết trình mà không sử dụng PowerPoint, người thuyết trình nên tận dụng thẻ ghi nhớ hoặc các gạch đầu dòng để nhấn mạnh các ý chính, nhưng cần tránh đọc từ bản viết tay Việc chuẩn bị và luyện tập mà không cần thẻ ghi nhớ sẽ giúp tạo cảm giác tương tác với khán giả Thẻ ghi nhớ nên bao gồm 1-2 câu hoàn chỉnh để giới thiệu ý tưởng chính, kèm theo các gạch đầu dòng minh họa cho các ý nhỏ hơn Chúng giúp người thuyết trình giữ được trọng tâm và nhớ nội dung tốt hơn, đặc biệt khi đã luyện tập kỹ lưỡng.
Hộp 4.2: Bí quyết giảm run khi thuyết trình trước đám đông
Trước khi thuyết trình, mọi người thường cảm thấy hồi hộp do phản ứng sinh lý "chống lại hay bỏ chạy" trước thử thách Phản ứng này giúp tăng cường năng lượng để đối phó với tình huống nguy hiểm, nhưng cũng có thể gây ra tình trạng khô miệng, ra mồ hôi tay, tăng nhịp tim và cảm giác bồn chồn Dù ai cũng trải qua cảm giác lo sợ này, nhưng có thể giảm bớt ảnh hưởng của nó thông qua các kỹ thuật hiệu quả.
Hít thở sâu là một phương pháp hiệu quả để giảm bớt căng thẳng và ảnh hưởng của phản xạ "chống lại hay bỏ chạy" Hãy thực hiện hít vào trong 10 giây, giữ hơi thở trong 10 giây và sau đó thở ra trong 10 giây Tập trung vào việc đếm trong quá trình hít thở sẽ giúp người thuyết trình cảm thấy thư giãn hơn và giảm lo âu.
Thay đổi cách suy nghĩ và quan điểm về cảm giác hồi hộp là rất quan trọng Thay vì xem việc ra mồ hôi tay hay cảm giác khô miệng là dấu hiệu của sự lo lắng, hãy coi đó là biểu hiện của sự hào hứng, phấn khích và nhiệt huyết cho bài thuyết trình của bạn.
Để có một buổi thuyết trình thành công, bạn cần am hiểu sâu về chủ đề và chuẩn bị kỹ lưỡng Hãy chỉ chọn những chủ đề mà bạn thực sự hiểu biết và phù hợp với đối tượng nghe Ngoài ra, việc kiểm tra các thiết bị hỗ trợ một cách cẩn thận và đến sớm để chuẩn bị cũng rất quan trọng.
Khi trình bày, hãy tự nhủ rằng người nghe là những người thân thiết bên cạnh bạn Điều này giúp tạo cảm giác thoải mái và tự tin hơn Thực tế, nhiều báo cáo viên thường thể hiện sự tự tin hơn so với những gì họ thực sự cảm nhận.
- Uống một cốc nước: Uống một chút nước để đỡ khô miệng, đặc biệt là khi thuyết trình lâu hơn 15 phút.
Bỏ qua những lời nói vấp và đừng xin lỗi hay thừa nhận sự hồi hộp của bạn Hãy tiếp tục thuyết trình một cách tự tin, vì khán giả sẽ nhanh chóng quên đi những sai sót nhỏ đó.
Kết thúc bài thuyết trình, hãy tự hào về những gì bạn đã đạt được và cảm thấy thoải mái Sự tự tin này sẽ giúp bạn nhận được những tràng vỗ tay và sự tán thưởng từ khán giả Khi đó, cơ thể bạn sẽ giảm bớt phản xạ "chống lại hay bỏ chạy" và trở về trạng thái bình thường.
1 Tại sao việc tìm hiểu mong đợi của người nghe và xác định rõ mục đích bài thuyết trình trước khi thực hiện thuyết trình lại rất quan trọng ?
2 Khi chuẩn bị bài thuyết trình, có thể giảm bớt nỗi sợ bằng cách chú ý tới 5 lĩnh vực gì
3 Ở phần giới thiệu, có thể tăng độ tin cậy của mình bằng cách sử dụng hai phương pháp gì ? Phần nào của bài thuyết trình – mở đầu, thân bài hay kết luận – sẽ khiến người nghe ghi nhớ nhất ?
4 Tại sao người thuyết trình nên thuộc lòng câu mở đầu bài thuyết trình ?
5 Ứng khẩu là gì ? Vì sao nó trở thành cách tốt nhất khi thuyết trình trong kinh doanh ?
6 Người thuyết trình có thể làm gì để sử dụng hỗ trợ hình ảnh hiệu quả ?
KỸ NĂNG XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ
Các loại nhóm làm việc
Nhóm làm việc là sự kết nối giữa hai hoặc nhiều cá nhân có sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, nhằm đáp ứng nhu cầu của các thành viên và đạt được mục tiêu chung Để hình thành một nhóm làm việc, cần có sự phối hợp của ít nhất hai thành viên, có thể là bạn bè, đồng nghiệp, người lạ hoặc thậm chí là đối thủ cạnh tranh.
Các thành viên trong nhóm hợp tác để đạt được mục tiêu chung, nhưng sự kết hợp này không chỉ đơn giản là 1 + 1 = 2 Khi hai hoặc nhiều cá nhân cùng làm việc, họ không chỉ mang đến sức mạnh riêng mà còn là sự đa dạng về tính cách và cảm xúc Sự tương tác giữa các thành viên tạo ra những mối quan hệ phức tạp, ảnh hưởng đến cách họ làm việc và giao tiếp với nhau Để đạt được mục tiêu chung, nhóm cần xây dựng các giá trị riêng, gọi là văn hóa nhóm, khác biệt với các nhóm khác Tuy nhiên, có thể xảy ra tình trạng văn hóa nhóm không phù hợp với một số thành viên Những nhóm làm việc hiệu quả thường có sự tương đồng giữa giá trị cá nhân và giá trị nhóm ở mức độ nhất định.
Có nhiều loại nhóm khác nhau dựa trên các tiêu chí phân loại Theo tính chính thức, nhóm được chia thành hai loại: nhóm chính thức và nhóm phi chính thức Nhóm chính thức được thành lập bằng văn bản, như các phòng ban trong công ty, nhóm thiết kế sản phẩm, nhóm xây dựng chiến lược, nhóm dự án, nhóm bán hàng và nhóm tiếp thị, nhằm thực hiện nhiệm vụ cụ thể với cấu trúc và quản lý rõ ràng Ngược lại, nhóm phi chính thức hình thành từ những cá nhân có chung sở thích và mong muốn, tự nguyện hợp tác để hoàn thành công việc mà không cần quyết định hay văn bản từ cấp trên Ví dụ về nhóm phi chính thức có thể là nhóm bạn cùng nghiên cứu hoặc chơi thể thao.
Nhóm có thể được phân chia thành hai loại chính: nhóm lâu bền và nhóm tạm thời Nhóm lâu bền gắn liền với sự tồn tại dài hạn của tổ chức, thực hiện các chiến lược phát triển bền vững, như các phòng ban, xí nghiệp hay tổ sản xuất Ngược lại, nhóm tạm thời được thành lập để đạt được mục tiêu ngắn hạn và chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian nhất định, như các nhóm dự án hay nhóm nghiên cứu sản phẩm Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, nhóm tạm thời có thể chuyển sang hoạt động khác hoặc giải tán.
5.2 Nhóm làm việc hoạt động như thế nào?
Mỗi nhóm làm việc có cơ chế hoạt động riêng, được xác định bởi nhiệm vụ cụ thể và quy trình làm việc của nhóm Quy trình này giúp các thành viên hiểu rõ mối liên hệ giữa họ và với các thành viên bên ngoài Do đó, quy trình làm việc luôn gắn liền với các yếu tố của tổ chức và chịu ảnh hưởng từ môi trường hoạt động trong tổ chức đó.
Một nhóm hoạt động hiệu quả là nhóm mà các thành viên đều nắm rõ mục tiêu và nhiệm vụ chung, cũng như vai trò của từng cá nhân, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp và thành công của cả nhóm Để đạt được điều này, một nhóm làm việc tốt cần đảm bảo ba điều kiện quan trọng.
Tập hợp các tài năng cá nhân là điều kiện quan trọng, vì năng lực, kiến thức và trình độ của từng cá nhân đóng vai trò quyết định trong sự thành công của một nhóm.
Để các cá nhân tài năng làm việc hiệu quả, việc xác định một viễn cảnh tương lai chung là rất quan trọng Mỗi thành viên cần hiểu rõ mục tiêu và hướng đi của nhóm để cùng nhau phấn đấu Nếu viễn cảnh tương lai của các thành viên khác nhau, nhóm sẽ dễ rơi vào tình trạng phân tán, làm giảm sức mạnh và hiệu quả làm việc chung.
Một người lãnh đạo giỏi có khả năng thuyết phục và lôi cuốn, giúp tập hợp sức mạnh của các thành viên trong nhóm Họ có thể tác động tích cực đến các thành viên, hướng dẫn họ đi theo một mục tiêu chung và tránh những tác động ngược chiều Ngoài ra, người lãnh đạo giỏi khuyến khích và động viên cá nhân phát huy thế mạnh của mình, từ đó thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ và mục tiêu của nhóm trong sự phối hợp chặt chẽ với nhau.
Để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả, bên cạnh các điều kiện cần thiết, các nhà quản lý cần chú ý đến ba giác độ quan trọng của hiệu quả nhóm.
Để đạt hiệu quả làm việc tối ưu trong một nhóm, mỗi thành viên cần phát huy tài năng cá nhân trong môi trường hợp tác và đoàn kết Khi từng người hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, nhóm sẽ hoạt động mạnh mẽ hơn và không ai trở thành gánh nặng cho người khác.
Để đạt được hiệu quả làm việc cao trong nhóm, việc phối hợp tốt giữa các thành viên là rất quan trọng Hiệu suất của từng cá nhân không chỉ được đánh giá qua khả năng hoàn thành nhiệm vụ cá nhân mà còn qua sự hỗ trợ và đóng góp tích cực vào thành công chung của nhóm Sự hợp tác này giúp nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Để đạt được hiệu quả trong công việc, các nhóm cần phối hợp chặt chẽ với nhau, bên cạnh việc làm việc nội bộ Sự hợp tác giữa các nhóm không chỉ giúp tối ưu hóa nguồn lực mà còn đảm bảo rằng mọi thành viên đều hướng tới mục tiêu phát triển chung của tổ chức Các nhà quản lý cần chú trọng đến tính tổng thể trong quản lý nhóm, tránh việc các nhóm chỉ tập trung vào mục tiêu riêng mà quên đi sự thống nhất và phát triển bền vững của tổ chức Điều này sẽ giúp ngăn chặn cạnh tranh không lành mạnh và nâng cao hiệu quả công việc của toàn bộ tổ chức.
Trong một nhóm làm việc, mặc dù các thành viên có thể có những giá trị cá nhân khác nhau, sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau là điều cần thiết để đạt được mục tiêu chung Sự phối hợp hiệu quả giữa các thành viên đòi hỏi hiểu biết về mục tiêu tập thể, sự đa dạng chuyên môn và tính tự chủ Các nhà quản lý cần chú ý đến cả điểm mạnh và điểm hạn chế của nhóm, từ đó có biện pháp phát huy tối đa ưu điểm và hạn chế nhược điểm Một nhóm làm việc tốt sẽ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
- Tạo ra sự “cộng hưởng” kết hợp thế mạnh của tất cả các thành viên trong nhóm và lúc đó 1+1 sẽ là một số lớn hơn 2.
- Phân công lao động hợp lý, tiết kiệm được thời gian và nguồn lực của nhóm
- Tạo ra không khí làm việc vui vẻ, không đơn độc
- Tạo ra sự thi đua và cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên của nhóm nhằm thúc đẩy sự phát triển nhóm
- Giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và có thể học tập lẫn nhau nhằm tăng sức mạnh của từng cá nhân và của cả nhóm
Nếu nhóm làm việc không hiệu quả, điều này có thể gây ra nhiều khó khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ chung và hỗ trợ các thành viên đạt được mục tiêu cá nhân Những khó khăn này bao gồm sự thiếu giao tiếp, xung đột nội bộ, và không rõ ràng trong phân công công việc.
- Tạo ra sự khó nhất trí về mục tiêu và cách thức làm việc
- Khó ra quyết định nhanh
- Quyền lợi và trách nhiệm bị chia xẻ dẫn đến khó qui trách nhiệm và thái độ không tích cực làm việc
- Tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh trong nhóm làm giảm sức mạnh của nhóm
- Khó trao đổi và chia xẻ thông tin, khó lãnh đạo
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Khi làm việc trong nhóm, các thành viên thường đối mặt với nỗi sợ như sợ bị từ chối, sợ bị coi là lố bịch hoặc sợ bị điều khiển, trong khi họ cũng có những nhu cầu riêng như được công nhận, gây ảnh hưởng và được tôn trọng Những nỗi sợ và nhu cầu này dẫn đến các hành vi khác nhau, từ việc xây dựng đồng minh, sáng tạo ý tưởng mới đến việc lảng tránh và che giấu thông tin Vì vậy, là một nhà lãnh đạo, việc hiểu rõ nhu cầu và nỗi sợ của từng thành viên là rất quan trọng để đánh giá và điều chỉnh hành vi của họ, nhằm phát triển bền vững cho nhóm và mang lại lợi ích cho tổ chức Quan sát và phân tích hành vi cá nhân trong nhóm là một yếu tố thiết yếu cho sự thành công của lãnh đạo nhóm.
Các hành vi có hiệu quả khi làm việc nhóm có thể kể đến như:
- Sẵn sàng chia sẻ thông tin, đưa ra ý tưởng sáng tạo và những ý kiến xây dựng
- Làm rõ các ý kiến và các dự định của mình, tránh đưa ra những ý kiến hoặc thông tin khó hiểu
- Kiểm tra tính thực tiễn của các thông tin và tìm cách liên kết các ý kiến khác nhau của các thành viên trong nhóm
- Khuyến khích từng thành viên đóng góp cho sự phát triển của nhóm
- Tôn trọng sự đóng góp và ý kiến của mọi thành viên nhóm
Các hành vi không hiệu quả khi làm việc nhóm là những hành vi chỉ tôn trọng và đề cao cá nhân như:
- Hiếu thắng, không lắng nghe ý kiến của người khác
- Lấn án người khác bằng các hành vi áp đảo hoặc gây ảnh hưởng
- Khoe khoang, thích thể hiện mình
- Lảng tránh hoặc chỉ chuyên gây mâu thuẫn trong nhóm
Dựa trên những hành vi hiệu quả và không hiệu quả trong làm việc nhóm, chúng ta có thể rút ra một số nhân tố cản trở tính hiệu quả của nhóm như sau: sự thiếu giao tiếp, sự không đồng thuận trong mục tiêu, và sự phân chia nhiệm vụ không rõ ràng.
- Lãnh đạo nhóm có năng lực hạn chế
- Nhóm không có mục tiêu làm việc rõ ràng và các thành viên nhóm không hiểu giống nhau về mục tiêu đó
- Mục tiêu của các cá nhân trong nhóm là không tương đồng
- Việc đánh giá kết quả công việc của các thành viên trong nhóm là không công bằng, thuởng phạt là không hợp lý
- Tính năng động và cởi mở của các thành viên trong nhóm thấp
- Qui mô của nhóm là quá lớn hoặc
- Nhóm thiếu sự ủng hộ của cấp trên và lãnh đạo trong tổ chức.
Ngược lại với các yếu tố cản trở trên thì các nhà lãnh đạo cũng dễ dàng có thể nhận ra những yếu tố thành công của nhóm là:
- Các thành viên trong nhóm hiểu biết và tôn trọng nhau
- Hiểu rõ điểm mạnh và điểm đặc biệt của nhóm cũng như của từng thành viên trong nhóm
- Các thành viên trong nhóm cùng chia xẻ các giá trị để có thể kết hợp tốt lợi ích của từng thành viên và của cả nhóm
- Nhóm chọn được người lãnh đạo phù hợp có khả năng tạo ra sự cộng hưởng của các thành viên trong nhóm
Để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả, vai trò không chỉ nằm ở người lãnh đạo mà còn phụ thuộc vào sự đóng góp của từng thành viên Để đạt được thành công, các nhà lãnh đạo nhóm cần chú trọng đến việc phát huy tối đa khả năng của tất cả các thành viên trong nhóm.
- Xác định rõ mục tiêu và kế hoạch thực hiện mục tiêu của nhóm
- Tạo ra nhiệt huyết của các thành viên và những người có liên quan đến việc thực hiện mục tiêu của nhóm
- Tôn trọng sự khác nhau của mỗi thành viên trong nhóm và biết cách phát huy các điểm mạnh của từng thành viên
- Coi trọng sự hỗ trợ và hợp tác lẫn nhau
- Đào tạo cách thức làm việc nhóm cho các thành viên
- Có chính sách và qui trình làm việc trong nhóm rõ ràng, công khai và tạo môi trường làm việc hiệu quả trong nhóm
Bên cạnh sự nỗ lực của lãnh đạo nhóm, các thành viên của nhóm cần:
- Quản lý tốt bản thân
- Phát triển kỹ năng giao tiếp tốt, biết lắng nghe và chia xẻ
- Phát triển kỹ năng thương lượng tốt
- Biết cách làm việc vì mọi người và vì tập thể.
Bài tập tình huống: Dự án Bắc Vân
Cơ quan X, được thành lập vào năm 1995, là một đơn vị cấp tỉnh có trách nhiệm quản lý ngành kinh tế lớn của tỉnh, được hình thành từ việc sát nhập ba cơ quan cũ Hiện tại, cơ quan X có 30 cán bộ nhân viên trong biên chế và trực tiếp quản lý 12 doanh nghiệp nhà nước với tổng số lượng lớn.
Cơ quan có 3000 cán bộ công nhân viên và chủ yếu tham mưu cho tỉnh trong việc quản lý nhà nước đối với ngành kinh tế kỹ thuật Trước đây, việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận diễn ra dễ dàng qua hình thức trực tiếp Tuy nhiên, với sự mở rộng của mạng lưới cơ quan phối hợp, việc chia sẻ thông tin kinh tế xã hội và các thông tin cần thiết đã trở nên kém hiệu quả Nhiều thông tin quan trọng không đến được các bộ phận chức năng, dẫn đến chậm trễ trong các dự án và sự phàn nàn về hiệu quả, tốc độ và thái độ phục vụ Bên cạnh đó, nhiều thông tin quan trọng và bí mật không được quản lý tốt, phân tán ở nhiều khâu khác nhau.
Trước tình hình hiện tại, ban lãnh đạo cơ quan đã xác định mục tiêu nâng cấp và cải thiện hệ thống thông tin nội bộ, đặc biệt là xây dựng một hệ thống thư điện tử và quản lý dữ liệu thông tin hiệu quả Mặc dù một số bộ phận, như phòng tài chính kế toán, đã sử dụng máy tính, các phòng khác chỉ sử dụng máy tính cá nhân cho việc soạn thảo văn bản Một số cán bộ lãnh đạo cũng đã được trang bị máy tính xách tay, nhưng việc sử dụng máy tính trong cơ quan vẫn chưa được kết nối mạng, dẫn đến tình trạng thông tin không được chia sẻ giữa các cán bộ khi cần thiết.
Hiền là một cán bộ kỹ thuật trẻ vừa tốt nghiệp chương trình MBA chuyên ngành Quản Lý Dự án Với kiến thức sâu rộng về máy tính và quản lý dự án, Hiền thành thạo trong việc lập và sử dụng biểu đồ GANTT, biểu đồ PERT, cùng với các kỹ năng cần thiết để đảm bảo thực hiện thành công một dự án trong giới hạn thời gian và ngân sách.
Hiền đã được chọn làm cán bộ quản lý dự án, đánh dấu một cơ hội quý giá để cô thể hiện khả năng và áp dụng kiến thức vào thực tiễn Thời gian qua, Hiền cảm thấy chán nản với công việc hiện tại, chủ yếu là chuẩn bị báo cáo cho trưởng phòng kế toán, khiến cô không thể phát huy hết tiềm năng của mình Dự án này mang lại cho Hiền hy vọng về việc thực hiện ước mơ trong tương lai, vì vậy cô rất vui mừng và phấn chấn khi nhận trách nhiệm này.
Khi được giao nhiệm vụ quản lý dự án, Hiền bắt đầu bằng việc lựa chọn các thành viên cho nhóm dự án, với tiêu chí các thành viên phải có hiểu biết về máy tính và hệ thống thông tin Hiền đã đề xuất với thủ trưởng cơ quan chọn 4 thành viên, bao gồm 2 nhân viên phòng kế toán, 1 nhân viên phòng đối ngoại và Hiền sẽ là trưởng nhóm Việc chọn 2 nhân viên phòng kế toán là do họ đã có kinh nghiệm sử dụng máy tính trong việc hoàn thành báo cáo kế toán, đồng thời phòng kế toán là một trong những phòng quan trọng và có nhiều máy tính nhất trong cơ quan.
Hiền quyết định bổ sung một nhân viên từ phòng đối ngoại vào dự án nhằm giải quyết vấn đề thông tin nội bộ, do phần lớn phàn nàn xuất phát từ phòng này Thông tin về đối tác hiện nay cũng là nguồn dữ liệu quan trọng cho cơ quan Theo Hiền, nhân viên phòng đối ngoại sẽ nắm rõ hơn ai hết về các nguồn cung cấp thiết bị cần thiết để nâng cấp hệ thống thông tin của cơ quan.
Sau khi ban lãnh đạo quyết định thành lập nhóm dự án, Hiền đã tổ chức cuộc họp với các thành viên để xác định mục tiêu, nhiệm vụ chính và các bước công việc quan trọng Trong cuộc họp, Hiền lập lịch trình dự án, phân bổ nguồn lực, dự đoán chi phí và phân công trách nhiệm cho từng thành viên trong từng giai đoạn cụ thể Tất cả các công việc được Hiền thực hiện một cách bài bản theo các kiến thức về quản lý dự án đã được học.
Các mục tiêu của dự án mà nhóm dự án đã xác định trong cuộc họp đầu tiên này như sau:
- Thiết lập một hệ thống truyền dữ liệu thông tin giữa các phòng trong cơ quan qua đó phát huy hiệu quả của hệ thống thông tin nội bộ.
- Lắp đặt một hệ thống mạng máy tính để mọi người trong cơ quan có thể chia xẻ thông tin với nhau bằng máy tính.
- Cài đặt các phần mềm giúp cho mọi người trong cơ quan có thể trao đổi tin tức cũng như nhập các dữ liệu thông tin chung.
Trong cuộc họp này Hiền cũng nhấn mạnh đến nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm dự án cụ thể như sau:
Giải thích cho tất cả nhân viên trong các phòng chức năng về mối quan hệ giữa họ với các cá nhân và phòng ban khác là rất quan trọng Điều này giúp mọi người hiểu rõ hơn về mô hình truyền thông tin trong toàn cơ quan, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự phối hợp giữa các bộ phận.
- Nhân viên của phòng đối ngoại có trách nhiệm mua thiết bị và hợp tác với Hiền trong việc xây dựng sơ đồ truyền thông tin của cơ quan
- Hai nhân viên của phòng kế toán có trách nhiệm cài đặt mạng máy tính cũng như các phần mền có liên quan khác.
Dự án có thời hạn 2 tháng, nhưng Hiền cho rằng không cần báo cáo thường xuyên về tiến độ cho thủ trưởng cơ quan, vì theo cô, thủ trưởng chỉ là một chuyên gia quản lý mà không có kiến thức về máy tính Hiền mong muốn tạo ấn tượng với thủ trưởng thông qua những kết quả bất ngờ vào cuối dự án.
Hiền đã cống hiến hết mình cho dự án, làm việc tới 18 giờ mỗi ngày để theo dõi và kiểm tra tiến độ của các thành viên trong nhóm Cô thường xuyên hướng dẫn chi tiết công việc và đôi khi phải đối mặt với những phản ứng không thuận lợi Với nhiều hy vọng vào dự án, Hiền tự mình kiểm tra mọi khía cạnh để đảm bảo không xảy ra sai sót nào Cô theo dõi tiến độ hàng ngày, nỗ lực ngăn chặn tình trạng tắc nghẽn hay trì hoãn, đồng thời khuyến khích các thành viên nhớ nhiệm vụ và dành thời gian nhiều hơn cho công việc.
Hiền đã gửi thông báo đến tất cả các phòng ban trong cơ quan về tiến trình và yêu cầu liên quan đến dự án, bao gồm thời gian lắp đặt dây cáp và cài đặt mạng máy tính Sau khi chuẩn bị xong, Hiền đề nghị cơ quan DETICO cử nhân viên kỹ thuật và vận chuyển thiết bị đến lắp đặt theo hợp đồng Tuy nhiên, một tai nạn giao thông đã xảy ra trên chuyến xe chở thiết bị, khiến lái xe và hai cán bộ kỹ thuật bị thương, dẫn đến việc dây cáp không thể được chuyển đến và lắp đặt đúng theo lịch trình dự án.
KỸ NĂNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI
Các loại thay đổi trong tổ chức
"Quản lý sự thay đổi" trong tổ chức là quá trình phản ứng với các áp lực và nhu cầu phát triển, nơi mà các bộ phận khác nhau trong công ty có cách nhìn nhận khác nhau về các yếu tố thay đổi Việc quản lý sự thay đổi có thể được đánh giá từ nhiều góc độ; một số người cho rằng cần quản lý hoàn hảo, trong khi người khác nhận thấy rằng sai lầm là một phần không thể tránh khỏi Thông qua việc học hỏi từ những sai lầm, công ty có thể nâng cao tính linh hoạt và đạt được thành công bền vững trong tương lai.
Quá trình thay đổi trong tổ chức thường bị ảnh hưởng bởi các nhân tố từ môi trường bên ngoài, bao gồm sự phát triển của khoa học, cạnh tranh quốc tế, thay đổi chính sách của Nhà nước, và nhu cầu khách hàng Ngược lại, các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường xuất phát từ bên trong tổ chức, như thói quen và thái độ của nhân viên, cơ cấu tổ chức mang tính quan liêu, và văn hóa công ty với những quy định không còn phù hợp với thực tế kinh doanh.
Có nhiều cách phân loại các loại thay đổi tùy thuộc vào các tiêu chí khác nhau Dựa vào mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi đến sự phát triển của tổ chức, có thể phân chia thành ba loại thay đổi khác nhau.
Thay đổi có tính phát triển là những cải tiến nhằm hoàn thiện kỹ năng, phương pháp và điều kiện kinh doanh khi chưa đạt mức mong muốn Việc này giúp công ty nâng cao khả năng thực hiện và đạt được kết quả tốt hơn, từ đó mở ra một giai đoạn phát triển mới mạnh mẽ và thuận lợi hơn.
Thay đổi có tính chất quá độ là quá trình thay đổi diễn ra dần dần nhằm phát triển bền vững cho công ty Ví dụ, việc áp dụng các phương pháp quản lý mới hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức do nhu cầu sát nhập công ty đều thuộc loại thay đổi này Những thay đổi này yêu cầu thực hiện qua nhiều bước, không thể hoàn thành trong một lần, và được xem như những thử nghiệm giúp công ty chuyển mình sang trạng thái mới.
Thay đổi có tính chất biến đổi là loại thay đổi cơ bản nhất, liên quan đến sự thay đổi trong nhận thức và niềm tin Các yếu tố ảnh hưởng đến loại thay đổi này thường khó kiểm soát, đòi hỏi các nhà quản lý phải linh hoạt và không quá trung thành với tôn chỉ, văn hóa hay phong cách lãnh đạo hiện có của công ty.
Các thay đổi có thể được phân loại dựa trên phạm vi và mức độ chủ động của con người trong việc tổ chức, bao gồm bốn loại chính: thay đổi điều chỉnh, thay đổi thích nghi, thay đổi tái định hướng và thay đổi tái tạo.
Hình 3.2: Các loại thay đổi phân theo phạm vi và tính chủ động của con người
Tính tăng dần Tính chiến lƣợc
Thay đổi có tính điều chỉnh là những biến đổi dần dần được thực hiện theo một kế hoạch cụ thể, nhằm nâng cao hiệu quả công việc Những thay đổi này không phải là phản ứng tức thì trước các vấn đề mới phát sinh.
Thay đổi thích nghi là những điều chỉnh dần dần nhằm phản ứng với các sự kiện bên ngoài như hoạt động của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng Những thay đổi này yêu cầu tổ chức phải thích ứng mà không gây ra sự thay đổi cơ bản rộng rãi trong toàn bộ tổ chức.
Thay đổi tái định hướng là những chiến lược quan trọng nhằm thích ứng với các sự kiện và biến động của môi trường bên ngoài trong tương lai Những thay đổi này dẫn đến sự chuyển hướng cơ bản trong tổ chức, nhưng không làm phá vỡ hoàn toàn cấu trúc hiện tại.
Thay đổi tái tạo là những điều chỉnh chiến lược quan trọng nhằm đối phó với sự biến động từ các yếu tố bên ngoài Những thay đổi này thường yêu cầu tổ chức phải cắt đứt hoàn toàn với quá khứ, dẫn đến sự phá vỡ cấu trúc hiện tại của tổ chức.
Các nhà quản lý cần xác định loại thay đổi cần thiết cho tổ chức trong từng giai đoạn, bao gồm thay đổi phát triển để cải thiện hiệu quả làm việc, thay đổi quá độ để thiết lập hệ thống tạm thời, và thay đổi biến đổi để phát triển hệ thống và giá trị mới Mỗi loại thay đổi yêu cầu đầu tư và phương pháp quản lý khác nhau, phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể của tổ chức Để xác định loại thay đổi phù hợp, các nhà quản lý cần cân nhắc và trả lời những câu hỏi quan trọng.
Chúng ta muốn đi đến đâu?
Hướng đi mà chúng ta đã chọn có thực sự là cần thiết hay không?
Chúng ta đang hướng tới một mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn?
Chúng ta có mong muốn có sự thay đổi liên tục không?
Chúng ta sẽ tiếp nhận sự thay đổi đến mức nào?
Cái gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?
Việc xác định các thay đổi cần thiết cho tổ chức đồng nghĩa với việc hình thành tầm nhìn tương lai của tổ chức Tầm nhìn này có thể là việc cải thiện những gì đã có hoặc là một ý tưởng hoàn toàn mới, mặc dù chưa rõ ràng ngay lúc này, nhưng chắc chắn sẽ khác biệt so với hình ảnh hiện tại của công ty.
Khi nào cần thực hiện những thay đổi
Sau khi nhận diện các động lực và áp lực thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, các nhà quản lý cần xác định thời điểm thích hợp để bắt đầu quá trình thay đổi.
Các tổ chức có thể thực hiện sự thay đổi cần thiết dù trong bối cảnh mọi thứ đang diễn ra thuận lợi hoặc khi phải đối mặt với những nguy cơ khủng hoảng.
Dự báo trước sức ép từ sự thay đổi và thời điểm diễn ra là cần thiết để chuẩn bị cho tương lai của tổ chức Việc không thực hiện thay đổi thường xuyên có thể dẫn đến nguy cơ trước biến động môi trường kinh doanh Do đó, các tổ chức cần chủ động nghĩ đến những thay đổi hoàn thiện ngay cả khi không có đe dọa nghiêm trọng Mặc dù có ý kiến cho rằng thay đổi dễ dàng hơn trong khủng hoảng, thực tế cho thấy đây là thời điểm ít hiệu quả nhất để thực hiện thay đổi Việc đưa ra thay đổi khi dự báo khó khăn là một thách thức, vì mọi người thường e ngại và phản đối Để xác định thời điểm thực hiện thay đổi, các nhà lãnh đạo cần nhạy bén và tinh tường trong việc nắm bắt cơ hội Sự trì hoãn hoặc vội vàng đều có thể làm cho quá trình thay đổi trở nên khó khăn và kém hiệu quả Một nhà lãnh đạo giỏi là người biết chọn đúng thời điểm và có khả năng thực hiện thay đổi, nhưng không phải lúc nào hai yếu tố này cũng đi liền nhau, tạo ra một thách thức quan trọng cho họ.
Phương thức thực hiện sự thay đổi
Sau khi xác định các thay đổi cần thiết và chọn thời điểm thích hợp, các nhà lãnh đạo cần trả lời câu hỏi "làm thế nào để thực hiện sự thay đổi?" và lựa chọn phương thức thay đổi hiệu quả nhất Để giải quyết vấn đề này, họ cần chú ý đến một số yếu tố quan trọng.
Vấn đề thứ nhất là tốc độ Để giải quyết vấn đề này đỏi hỏi các nhà lãnh đạo trả lời hàng loạt những câu hỏi như:
- Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để lập kế hoạch và các chương trình thay đổi?
- Sự thay đổi sẽ diễn ra bao lâu?
- Cần tiến hành các loại thay đổi nào và ở bộ phận nào trong tổ chức?
- Quá trình điều chỉnh và sửa đổi các thử nghiệm sẽ diễn ra như thế nào?
Việc thực hiện thay đổi trong tổ chức cần được cân nhắc kỹ lưỡng, vì thay đổi quá nhanh hoặc quá chậm đều có thể gây ra tác động tiêu cực Phạm vi của sự thay đổi cũng rất quan trọng, phụ thuộc vào tầm nhìn về quy mô của những thay đổi cần thiết Để giải quyết vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần đặt ra những câu hỏi rõ ràng nhằm xác định hướng đi và mức độ thay đổi phù hợp cho tổ chức.
- Liệu nên bắt đầu thay đổi trong phạm vi nhỏ sau đó sẽ mở rộng dần hay nên bắt đầu từ phạm vi lớn ngay?
- Nếu cần làm thử, thì nên làm thử ở đâu và với ai?
- Có nên làm thử ở nơi dễ giành thắng lợi nhất hay không và đó là nơi nào, lĩnh vực nào?
Khi bắt đầu thực hiện những thay đổi lớn, các nhà lãnh đạo cần xác định chiều sâu của sự thay đổi Điều này đòi hỏi họ phải trả lời những câu hỏi quan trọng để đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra hiệu quả.
- Các thay đổi cần thực hiện ở những bộ phận nào của tổ chức.
- Các thay đổi sẽ được diễn ra đồng thời hay từng bước một?
Những thay đổi trong tổ chức có thể tác động sâu sắc đến nhiều lĩnh vực khác nhau, từ hiệu suất làm việc đến văn hóa công ty Sự chuyển biến này có thể mang lại cơ hội phát triển, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro nếu không được quản lý đúng cách Việc không lường trước được những khó khăn trong quá trình thay đổi có thể dẫn đến sự bất ổn và giảm sút tinh thần làm việc của nhân viên Do đó, việc đánh giá kỹ lưỡng các tác động và rủi ro là điều cần thiết để đảm bảo sự thành công của quá trình chuyển đổi.
- Công ty sẽ tiếp nhận và hấp thu được ở mức độ nào khi các thay đổi diễn ra?
Tính công khai trong quá trình thay đổi là một vấn đề quan trọng cần được các nhà lãnh đạo chú trọng Để giải quyết vấn đề này, họ cần xác định và trả lời những câu hỏi cốt lõi liên quan đến sự minh bạch và thông tin được cung cấp cho nhân viên và các bên liên quan.
- Sự thay đổi có nên được công bố rộng rãi hay không?
- Ai sẽ được biết về những thay đổi này và mức độ đến đâu?
Việc công bố sự thay đổi một cách rộng rãi có thể thu hút sự ủng hộ từ mọi người, nhưng cũng làm khó khăn trong việc điều chỉnh kế hoạch sau này Một số nhà lãnh đạo cho rằng nên thực hiện thay đổi "trong im lặng" để kiểm soát phản ứng tiêu cực và học hỏi từ những sai lầm Điều quan trọng là xác định mức độ công khai của những thay đổi và đối tượng được thông báo trong tổ chức.
Các nhà lãnh đạo cần chú trọng vào việc xác định mức độ ưu tiên của các thay đổi trong tổ chức và tìm ra cách thức hỗ trợ những thay đổi này một cách hiệu quả.
Việc quyết định ai sẽ dẫn dắt sự thay đổi trong tổ chức là một vấn đề phức tạp, liên quan đến người khởi xướng và thực hiện sự thay đổi Các nhà lãnh đạo cấp cao nên đóng vai trò định hướng và khởi xướng, trong khi cán bộ quản lý cấp trung thường tổ chức thực hiện Tuy nhiên, không hiếm trường hợp người quản lý cấp thấp cũng có thể là người khởi xướng Mỗi cá nhân trong tổ chức có vai trò khác nhau đối với sự thay đổi, và việc phát huy các vai trò này phù hợp với điều kiện cụ thể là rất quan trọng Do đó, lựa chọn một nhóm người khởi xướng và thực hiện sự thay đổi là cần thiết để đảm bảo thành công.
Các mô hình thay đổi
Để hiểu rõ về quá trình thay đổi và đưa ra quyết định chính xác, các nhà lãnh đạo cần nghiên cứu các mô hình thay đổi khác nhau Bài viết này sẽ giới thiệu một số mô hình thay đổi phổ biến nhất hiện nay.
- Mô hình của Lewin phân sự thay đổi làm 3 giai đoạn: (1) giai đoạn làm tan đá,
Giai đoạn làm tan đá là thời điểm tổ chức nhận ra nhu cầu thay đổi và lập kế hoạch cho sự chuyển mình, nhằm tạo ra sự không hài lòng với tình trạng hiện tại và vẽ ra viễn cảnh tương lai sau khi thay đổi Tiếp theo, trong giai đoạn tạo hình và thay đổi, các phương thức làm việc cũ bị thay thế bằng những cách thức mới, hoặc cấu trúc tổ chức cũ được thay đổi sang một cấu trúc mới Đây là giai đoạn thực sự diễn ra sự thay đổi, khi các yếu tố mới dần thay thế các yếu tố cũ cho đến khi những yếu tố mới bắt đầu định hình rõ ràng.
Trong giai đoạn thứ ba, các yếu tố mới đã hoàn toàn chiếm ưu thế và trở nên ổn định, hình thành những thói quen và nền nếp Đây là thời điểm quan trọng để củng cố những thành tựu đã đạt được từ hai giai đoạn trước.
Mô hình thay đổi của Todd Jick được chia thành 4 giai đoạn quan trọng Giai đoạn 1 là "chuẩn đoán bệnh" cho tổ chức, tức là phân tích thực trạng để xác định nhu cầu thay đổi Giai đoạn 2 tập trung vào việc lập kế hoạch chuẩn bị cho sự thay đổi Giai đoạn 3 là thực hiện các thay đổi đã được lên kế hoạch, và giai đoạn 4 liên quan đến việc quản lý các phản ứng đối với những thay đổi này.
Mô hình thay đổi của Isabella xem xét sự thay đổi từ góc độ hành vi của những người chịu ảnh hưởng Theo Isabella, trong quá trình thay đổi, con người trải qua bốn giai đoạn khác nhau Khi bắt đầu nghe tin đồn về sự thay đổi, họ thường thảo luận và tìm kiếm thông tin để hiểu rõ về sự thay đổi đó và ý nghĩa của nó đối với tổ chức.
Khi một sự thay đổi chính thức xảy ra, mọi người thường tìm hiểu cách mà sự thay đổi đó ảnh hưởng đến bản thân họ, bao gồm những lợi ích và thiệt hại Họ thường dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ hoặc chia sẻ từ người khác để có cái nhìn rõ hơn về sự thay đổi.
Khi có sự thay đổi, mọi người thường so sánh giữa những yếu tố mới và cũ để đánh giá sự khác biệt và tiến bộ Tuy nhiên, trong giai đoạn này, nhiều người cảm thấy bối rối và thiếu tự tin vì chưa làm chủ được điều mới mẻ, trong khi điều cũ lại đang bị thay thế.
Sau khi sự thay đổi hoàn tất, con người thường có xu hướng đánh giá ai là người thành công và ai là người thất bại trong quá trình đó Họ sẽ xem xét các ưu điểm và nhược điểm mà sự thay đổi mang lại Hiểu rõ những đặc điểm tâm lý này, các nhà lãnh đạo cần lên kế hoạch để đảm bảo sự thay đổi diễn ra suôn sẻ, giảm thiểu chi phí và đau đớn cho các thành viên trong tổ chức.
Các nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Sau nhiều nỗ lực nghiên cứu trong nhiều năm qua, Todd Jick đã đưa ra 10 nguyên tắc trong quản lý sự thay đổi như sau:
Để thực hiện thay đổi hiệu quả trong tổ chức, người tổ chức cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội tại nhằm nhận diện những nhu cầu thực sự cần thiết Việc xác định thời điểm thích hợp để thay đổi cũng rất quan trọng Sau đó, cần xây dựng một kế hoạch quản lý sự thay đổi chi tiết, trong đó phải dự đoán và chuẩn bị cho các phản ứng có thể xảy ra từ phía những người chịu ảnh hưởng của sự thay đổi, nhằm có biện pháp ứng phó kịp thời.
Người tổ chức thay đổi cần có khả năng nhìn thấy viễn cảnh tương lai và chia sẻ nó với mọi người Việc giúp mọi người nhận thức và hiểu rõ viễn cảnh này là rất quan trọng, vì chỉ khi đó họ mới thấy được sự cần thiết của việc thay đổi và sẵn sàng ủng hộ các nhà lãnh đạo trong quá trình này.
Tách rời khỏi quá khứ là bước quan trọng để kích thích sự thay đổi, nhưng cần giữ lại di sản và truyền thống để đảm bảo tính liên tục trong quá trình chuyển mình.
Sự ủng hộ mạnh mẽ từ lãnh đạo là yếu tố quyết định trong việc thực hiện những thay đổi lớn trong tổ chức Nếu thiếu sự lãnh đạo vững chắc, quá trình thay đổi, đặc biệt là trong việc tái cấu trúc, sẽ gặp nhiều khó khăn Vai trò lãnh đạo có thể do một cá nhân hoặc một nhóm đảm nhiệm, và sự đồng thuận trong nhóm lãnh đạo sẽ gia tăng khả năng thành công của những thay đổi này.
Để thực hiện sự thay đổi hiệu quả trong tổ chức, việc thu hút sự ủng hộ từ đông đảo mọi người là rất quan trọng Sự lãnh đạo đơn lẻ không đủ để thúc đẩy thay đổi; cần có nỗ lực và sự đồng thuận từ cả lãnh đạo, quản lý lẫn những người chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi Đặc biệt, những người nhận sự thay đổi cần phải chấp nhận và ủng hộ nó Một cách hiệu quả để đạt được sự ủng hộ này là tìm kiếm sự hỗ trợ từ các lãnh đạo không chính thức trong tổ chức.
Để triển khai sự thay đổi hiệu quả, cần xây dựng một kế hoạch chi tiết, trong đó xác định rõ mục tiêu cụ thể và quy trình thay đổi từ thông báo đến thực hiện Kế hoạch cần chỉ rõ thời gian cho các hoạt động, phương thức tiến hành từng lĩnh vực thay đổi, cùng với những người chịu trách nhiệm cho từng phần việc Ngoài ra, cần xác định người hoạch định chiến lược, người tổ chức và người nhận sự thay đổi Kế hoạch cần phải rõ ràng, đơn giản và bao gồm các trường hợp dự phòng để đảm bảo tính khả thi trong quá trình thực hiện.
Người lãnh đạo cần truyền đạt một cách rõ ràng và lôi cuốn về sự thay đổi trong tổ chức, khuyến khích sự tham gia của mọi người từ các lĩnh vực khác nhau Việc thông báo về sự thay đổi là rất quan trọng, vì đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình tiếp nhận thông tin Do đó, các nhà lãnh đạo cần xác định cách thức, hình thức và hoàn cảnh để thông báo một cách xây dựng và hiệu quả.
Cô đọng và chính xác
Mô tả tình hình hiện tại của tổ chức, tổ chức cần phải tiến được đến đâu,
Làm thế nào để đến được nơi đó.
Xác định rõ ai là người tổ chức cuộc thay đổi,
Ai là người sẽ bị ảnh hưởng trong cuộc thay đổi này.
Chỉ rõ thời gian và tiến độ tổ chức cuộc thay đổi.
Giải thích rõ tiêu chuẩn để đánh giá thế nào là sự thành công của cuộc thay đổi
Dự báo trước một số khía cạnh bất lợi trong quá trình thay đổi.
Truyền đạt sự quyết tâm ủng hộ của những người bảo trợ cho cuộc thay đổi.
Giải thích cho mọi người hiểu họ sẽ được thông báo những thông tin cần thiết như thế nào trong suốt quá trình thay đổi.
Để củng cố và chính thức hóa sự thay đổi, các nhà quản lý và lãnh đạo cần thể hiện quyết tâm và nhiệt huyết của mình, đồng thời khuyến khích những hành vi tích cực hỗ trợ cho quá trình chuyển đổi.
Quản lý sự thay đổi vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức Trong quá trình thay đổi, sẽ có người ủng hộ và cũng không ít người cản trở Do đó, kỹ năng giải quyết vấn đề, giao tiếp và lãnh đạo là rất cần thiết để quản lý hiệu quả quá trình chuyển đổi trong tổ chức.
Tình huống: Tại sao Thành lại rời bỏ công ty ?
Cách đây 10 năm, Thành, một sinh viên xuất sắc của trường đại học Bách Khoa, đã được tuyển dụng ngay sau khi tốt nghiệp vào công ty của tổng công ty Xăng dầu Việt Nam Với bằng tốt nghiệp loại giỏi, Thành không gặp khó khăn trong quá trình xin việc và mong muốn thử sức tại một tổng công ty lớn Trong 2 năm đầu, Thành phụ trách một mảng kỹ thuật và nhanh chóng được đồng nghiệp và lãnh đạo yêu mến nhờ sự chăm chỉ và sáng kiến Sau 5 năm, Thành đã chiếm được lòng tin của giám đốc và trở thành “ngôi sao” của công ty, được giao những nhiệm vụ quan trọng trong phòng kỹ thuật Chỉ sau 8 năm làm việc, Thành được đề bạt làm phó phòng kỹ thuật, chịu trách nhiệm đổi mới máy móc thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Giám đốc công ty X, ông Kiên, tin tưởng vào tài năng và sự sáng tạo của Thành, đã đề xuất kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt Thành khi ông về hưu Ông Kiên, người có kinh nghiệm 15 năm hơn Thành, nhận thấy khả năng vượt trội của Thành trong việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật phức tạp Các đề xuất cải tiến của Thành liên quan đến cột bơm xăng và hệ thống an toàn cho cửa hàng xăng dầu đều nhận được sự ủng hộ từ ông Kiên Thành luôn là người tiên phong trong các dự án kỹ thuật mới và thường xuyên được khen thưởng Tuy nhiên, ông Kiên vẫn chưa thể đề bạt Thành làm trưởng phòng do trưởng phòng hiện tại là cháu của bạn ông.
Thành không chỉ xuất sắc trong chuyên môn mà còn tích cực tham gia các hoạt động thể dục thể thao tại công ty, thường xuyên giành giải thưởng cao trong các giải đấu bóng bàn của công đoàn Thành được coi là một nhân tố nổi bật với nhiều thành tích đáng nể, khiến đồng nghiệp ghen tị và ngưỡng mộ Mặc dù bận rộn với các dự án quan trọng, Thành luôn được mời tham gia các cuộc họp lãnh đạo, dù thường đến muộn và không chỉn chu Tuy nhiên, những điều nhỏ nhặt đó không thể làm lu mờ hình ảnh của anh như một "ngôi sao sáng" trong công ty.
Do yêu cầu công tác và đổi mới tổ chức của tổng công ty, ông Kiên, giám đốc công ty X, đã được giao phụ trách một bộ phận mới và chỉ có nửa tháng để chuẩn bị bàn giao công việc Ông Hải, giám đốc của một công ty khác, được bổ nhiệm thay thế ông Kiên Mặc dù không được đào tạo về kỹ thuật, ông Hải có hơn 25 năm kinh nghiệm trong ngành Xăng dầu, trong đó hơn 10 năm giữ chức vụ phó giám đốc và giám đốc các công ty ở nhiều vùng khác nhau trên toàn quốc Việc bổ nhiệm ông Hải làm giám đốc công ty X hứa hẹn sẽ mang lại những thay đổi tích cực cho tổ chức.
X là phần thưởng và thử thách cuối cùng của tổng công ty dành cho ông trước khi nghỉ hưu Ông Kiên đã bàn giao một khối lượng công việc lớn cho giám đốc Hải và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bồi dưỡng Thành trở thành cán bộ chủ chốt trong thời gian ngắn nhất.
Ông Hải đã mời Thành lên văn phòng ngay từ những ngày đầu nhậm chức, nhưng ấn tượng đầu tiên của ông về Thành không tốt khi thấy một cán bộ trẻ ăn mặc bề bộn và không chăm chút ngoại hình Ông nhớ lại những câu hỏi đã tự đặt ra trong một hội nghị thi đua trước đó về việc tại sao một người như Thành lại được khen thưởng Chỉ sau vài tuần làm việc, sự khó chịu của ông Hải với Thành càng tăng lên, đặc biệt là khi Thành liên tục hút thuốc lá trong các cuộc họp và luôn ăn mặc lôi thôi.
