Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá thực trạng VHDN qua việc đánh giá ba cấp độ VHDN và nhận dạng mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát thực tế kết hợp với lý thuyết ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein được áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát định lượng Bảng câu hỏi này sử dụng thang đo Likert nhằm đánh giá ba cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Sử dụng bảng câu hỏi trong mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI của Kim S
Cameron và Robert E Quinn nhằm xác định mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Phương pháp tham vấn chuyên gia được sử dụng để điều chỉnh và bổ sung bảng câu hỏi, nhằm làm rõ nghĩa hơn Bảng câu hỏi chính thức sẽ được khảo sát định lượng trên cán bộ quản lý và nhân viên tại Công ty CPNN Hùng Hậu thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên
Dữ liệu từ bảng hỏi liên quan đến ba cấp độ VHDN sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số Cronbach alpha, cũng như tính toán chỉ số trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo.
Khi sử dụng bảng hỏi theo công cụ OCAI, kết quả thu thập sẽ được xử lý bằng cách tính trung bình các đáp án A và thực hiện tương tự cho các đáp án B.
C, D ở cột hiện tại Tiếp tục tính trung bình tương tự cho các đáp án A, B, C,
Dữ liệu trung bình sẽ được thể hiện trên biểu đồ radar, cho thấy loại hình văn hóa (VH) nào đang chiếm ưu thế hiện tại và những mong muốn trong tương lai của đối tượng khảo sát.
Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên 2017, Tuần báo Hùng Hậu, Trang tin nội bộ TripleH, và Sổ tay VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu được kết hợp với kết quả xử lý số liệu sơ cấp nhằm phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu: Nêu rõ lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp
Lý thuyết trong chương 1 được tìm hiểu nhằm làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng VHDN trong chương 2
Chương 1 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp (VH, VHDN), nêu rõ vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN, cũng như đặc điểm và ba cấp độ biểu hiện của nó Ngoài ra, chương này sẽ tổng hợp một số nghiên cứu liên quan đến VHDN và đưa ra cơ sở để lựa chọn mô hình nghiên cứu cho luận văn này.
Chương 2 - Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Trong chương 2, tác giả sẽ giới thiệu về Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu, đồng thời khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty thông qua mô hình ba cấp độ của Edgar H Schein (2004) và mô hình OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn (2006).
Dựa trên khảo sát thực tế, bài viết rút ra kết luận về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Dựa trên những bất cập trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã nêu ở chương 2, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
Trong suốt quá trình phát triển của nhân loại, văn hóa (VH) đã hình thành và thay đổi theo từng giai đoạn lịch sử, liên tục loại bỏ những yếu tố không phù hợp và tiếp thu những yếu tố mới tương thích với điều kiện kinh tế - xã hội hiện tại Tại hội nghị về VH của UNESCO năm 1982 ở Mexico, đã có hơn 200 định nghĩa về VH được đưa ra và con số này vẫn đang tăng lên Sự đa dạng trong quan niệm về VH xuất phát từ những cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu, dựa trên những vấn đề phong phú và phức tạp liên quan đến VH.
Theo cách tiếp cận ngôn ngữ, văn hóa (VH) trong tiếng La tinh được hiểu là “Cultus”, bao gồm cả việc trồng trọt phục vụ cuộc sống và giáo dục để nâng cao phẩm chất con người Trong tiếng Hán cổ, chữ "văn" biểu thị vẻ đẹp của tri thức và nhân tính qua tu dưỡng bản thân, trong khi chữ "hóa" ám chỉ việc sử dụng tri thức để giáo dục và hiện thực hóa trong đời sống Do đó, VH được coi là hoạt động tinh thần của con người nhằm tạo ra những giá trị tốt đẹp trong cuộc sống.
Văn hóa (VH) có hai cách hiểu chính: theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng Theo nghĩa hẹp, VH bao gồm những giá trị tinh hoa như văn hóa nghệ thuật, các giá trị trong từng lĩnh vực như văn hóa kinh doanh, cũng như các giá trị đặc thù của từng vùng miền như văn hóa Tây Nguyên và các giai đoạn điển hình như văn hóa Đông Sơn Ngược lại, theo nghĩa rộng, VH được xem là tất cả những gì do con người sáng tạo ra E Heriot cho rằng “VH là cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả”, trong khi E.B Tylor (1871) đồng nhất VH với văn minh, bao gồm các lĩnh vực liên quan đến đời sống con người từ tri thức, tín ngưỡng đến nghệ thuật, đạo đức, pháp luật và các thói quen khác Do đó, VH được hiểu một cách bao quát về tất cả các lĩnh vực sáng tạo của con người.
Hồ Chí Minh (1943) đã nhấn mạnh rằng, để tồn tại và đạt được mục đích sống, con người đã sáng tạo ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, cùng với các công cụ phục vụ cho cuộc sống hàng ngày như ăn, mặc, ở và các phương thức sử dụng Tất cả những sáng tạo và phát minh này phản ánh sự phát triển của nhân loại.
Văn hóa (VH) là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt và biểu hiện mà con người đã phát triển để đáp ứng nhu cầu sống và sinh tồn Theo định nghĩa rộng, VH bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần mà nhân loại đã sáng tạo ra qua lịch sử để phục vụ cho nhu cầu của mình UNESCO (1986) khẳng định rằng VH là tổng thể sống động của các hoạt động sáng tạo của cá nhân và cộng đồng, hình thành hệ thống giá trị, truyền thống và cách thể hiện, tạo nên đặc trưng riêng của mỗi dân tộc Như vậy, VH không chỉ là sản phẩm của con người mà còn là yếu tố xác định sự khác biệt giữa các nền văn hóa.
Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa văn hóa (VH) như là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà nhân loại tạo ra qua lịch sử, không quá trừu tượng cũng không quá chi tiết.
Văn hóa (VH) là một khái niệm đa dạng với nhiều định nghĩa khác nhau, mỗi định nghĩa tập trung vào các lĩnh vực, hình thức và thành tựu khác nhau Tổng quát, VH được hiểu là tập hợp các giá trị vật chất và tinh thần mà con người sáng tạo ra, trong đó giá trị vật chất và tinh thần luôn đan xen với nhau Sản phẩm vật chất chứa đựng giá trị tinh thần, trong khi giá trị tinh thần lại được thể hiện qua những hình thức vật chất cụ thể Tuy nhiên, không phải tất cả các sản phẩm vật chất hay tinh thần đều được xem là VH; chỉ những sản phẩm đã kết tinh thành giá trị và tồn tại bền vững qua lịch sử mới được công nhận là VH.
1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, để đảm bảo sự phát triển bền vững, doanh nghiệp và quốc gia cần nhìn nhận kinh doanh không chỉ là việc kiếm lợi nhuận, mà còn phải chú trọng đến các giá trị văn hóa Điều này không chỉ giúp định hướng đúng đắn cho sự phát triển bền vững của các chủ thể kinh doanh mà còn nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho con người.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, điều này được chứng minh qua sự phát triển mạnh mẽ của các công ty Nhật Bản tại Mỹ vào những năm 1970 Đến đầu thập niên 90, nhiều chuyên gia kinh tế trên toàn cầu đã bắt đầu nghiên cứu sâu về VHDN, trong đó có ông Georges de Saite Marie.
VHDN là sự kết hợp của các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức và quan điểm triết học, đạo đức, tạo nên nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, VHDN bao gồm các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống đặc trưng, cùng với thái độ ứng xử và lễ nghi độc đáo của từng tổ chức Edgar H Schein cũng đã đưa ra định nghĩa về VHDN, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nó trong việc hình thành bản sắc và văn hóa của tổ chức.
VHDN là tập hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty đã tiếp thu trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường xung quanh.
Dương Thị Liễu (2013) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một hệ thống các giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các thành viên và tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp.
Tóm lại, tương tự định nghĩa về VH thì định nghĩa về VHDN cũng rất đa dạng
VHDN là hệ thống giá trị tinh thần của doanh nghiệp, hình thành qua quá trình phát triển của tổ chức Nó không chỉ quyết định và chi phối hành vi cá nhân trong tổ chức mà còn phản ánh sự thích ứng với biến động môi trường Đồng thời, VHDN cũng được thể hiện qua các hình thái vật chất của doanh nghiệp.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
VHDN đóng vai trò như tài sản vô hình của các doanh nghiệp, có tác động tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp:
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng phong cách riêng của mỗi doanh nghiệp, giúp phân biệt chúng với nhau Nó bao gồm nhiều yếu tố như triết lý kinh doanh, lễ nghi và huyền thoại, tạo nên những đặc trưng riêng biệt Doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh thường để lại ấn tượng tích cực với người ngoài và khơi dậy niềm tự hào trong các thành viên của tổ chức.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lực hướng tâm cho doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận thức rõ về vai trò của mình Sự gắn bó và nỗ lực vì mục tiêu chung không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
VHDN khuyến khích đổi mới và sáng tạo, tạo động lực cho các thành viên phát huy tính năng động và sáng tạo Sự khích lệ này không chỉ giúp tăng cường sự gắn bó lâu dài của các thành viên mà còn thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn.
Môi trường văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không phải lúc nào cũng mang lại tác động tích cực cho doanh nghiệp; những môi trường không lành mạnh có thể ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc và cuộc sống của nhân viên, từ đó tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh Vì vậy, một VHDN tích cực là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp (VHDN) diễn ra trong thời gian dài và chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố Ba yếu tố quyết định nhất bao gồm văn hóa dân tộc, vai trò của người lãnh đạo và các giá trị học hỏi trong tổ chức.
Văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp bởi vì văn hóa doanh nghiệp là một phần nhỏ trong tổng thể văn hóa dân tộc Sự tương tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp không chỉ hướng đến mục tiêu chung mà còn mang theo những giá trị văn hóa và nhân cách của họ, từ đó tạo nên một phần văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp.
Trong quá trình hình thành và phát triển, người lãnh đạo ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN) thông qua hệ tư tưởng, tài năng và tính cách của họ Họ không chỉ quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ mà còn sáng tạo ra các biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp Sự thay đổi lãnh đạo qua các thế hệ có thể tạo ra những giá trị văn hóa khác nhau, từ đó làm thay đổi một phần văn hóa trong doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, có những giá trị học hỏi quan trọng được hình thành từ tập thể cán bộ nhân viên, không thuộc về văn hóa dân tộc hay do lãnh đạo tạo ra Những giá trị này, có thể hình thành vô thức hoặc có ý thức, ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo cả hai hướng tích cực và tiêu cực Chúng bao gồm kinh nghiệm trong xử lý công việc, kiến thức từ các tổ chức bên ngoài như nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, các chương trình giao lưu trong ngành, cũng như từ các lớp đào tạo quốc tế và xu hướng xã hội.
Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của Stephen P Robbins
Theo nghiên cứu của Stephen P Robbins (2012), ông cho rằng có bảy đặc điểm cơ bản cho thấy cốt lõi của VHDN bao gồm:
1 Đổi mới và mạo hiểm: mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới và mạo hiểm
2 Chú ý tới từng tiểu tiết: mức độ chú ý chi tiết và độ chính xác cao cho nhân viên
3 Định hướng kết quả: mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là cách thức thực hiện bằng những quy trình và kỹ thuật
4 Định hướng con người: mức độ đưa ra quyết định của nhà quản lý sẽ theo hướng quản lý dựa trên hiệu quả công việc của người lao động
5 Định hướng nhóm: mức độ các công việc được tổ chức theo tập thể thay vì theo cá nhân
6 Tính quyết đoán, hiếu thắng: mức độ quyết đoán và cạnh tranh giữa các thành viên trong tổ chức thay vì thái độ dễ dãi chấp nhận
7 Sự ổn định: mức độ các hoạt động của doanh nghiệp duy trì sự ổn định vị thế bên trong của tổ chức
Sự kết hợp của bảy đặc điểm cốt lõi sẽ tạo ra sự đa dạng văn hóa trong mọi tổ chức, góp phần làm nổi bật sự khác biệt giữa các tổ chức với nhau.
Ba cấp độ biểu hiện văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein
Ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) theo Edgar H Schein (2004) thể hiện cách mà người quan sát nhận diện các hiện tượng, từ những yếu tố hữu hình đến vô hình Phân tích VHDN được phân chia thành ba cấp độ chính, như được minh họa trong hình 1.1.
Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H Schein
Cấp độ thứ nhất của văn hóa hữu hình bao gồm những biểu hiện rõ ràng, dễ nhận thấy Cấp độ thứ hai là các giá trị chuẩn mực, thể hiện niềm tin và quy tắc hành xử chung Cấp độ thứ ba, sâu sắc nhất, là những quy tắc ngầm định đã ăn sâu vào tiềm thức của từng thành viên trong tổ chức, tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp Cách tiếp cận của Edgar H Schein từ hiện tượng đến bản chất giúp ta hiểu rõ hơn về các yếu tố cấu thành của văn hóa.
Cấp độ 1: Các giá trị VH hữu hình
Cấp độ này có đặc điểm nổi bật là dễ quan sát, nhưng lại khó lý giải Ngay cả những người bên ngoài tổ chức cũng có thể mô tả những gì họ thấy, nhưng việc chỉ dựa vào mô tả đó không thể giúp họ hiểu hết ý nghĩa sâu xa.
Giá trị văn hóa hữu hình
Giá trị chuẩn mực được tuyên bố
Các quy tắc ngầm định thật sự của sự vật, hiện tượng đang quan sát Những giá trị VH hữu hình này được thể hiện qua:
Kiến trúc đặc trưng bao gồm cả ngoại thất và nội thất của các công sở, đóng vai trò là biểu tượng và hình ảnh đại diện cho tổ chức Những công trình kiến trúc đồ sộ và đặc biệt này được các tổ chức sử dụng để tạo ấn tượng mạnh mẽ về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của mình.
Nghi lễ và nghi thức là những hoạt động quan trọng thể hiện giá trị cốt lõi của tổ chức, đồng thời nêu gương những hình mẫu tiêu biểu cho niềm tin và cách hành động của tổ chức Những hoạt động này không chỉ làm nổi bật bản sắc riêng mà còn góp phần củng cố mối quan hệ gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức.
Biểu tượng và logo đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt giá trị và ý nghĩa của một tổ chức một cách nhanh chóng và ngắn gọn Logo được thiết kế để thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp, giúp khẳng định giá trị cốt lõi mà tổ chức hướng tới Do đó, việc chú trọng đến thiết kế logo là rất cần thiết để tạo ấn tượng mạnh mẽ và thể hiện bản sắc riêng của doanh nghiệp.
Giai thoại là những câu chuyện phản ánh các sự kiện lịch sử, có thể được khái quát hóa hoặc hư cấu từ những sự kiện có thật Những giai thoại này thường tập trung vào những tấm gương điển hình với hành động phù hợp chuẩn mực đạo đức, đồng thời tôn vinh các giá trị mà người lãnh đạo công ty mong muốn Mục tiêu là xây dựng hình mẫu lý tưởng về chuẩn mực và giá trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Ngôn ngữ và khẩu hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải triết lý kinh doanh và ảnh hưởng đến văn hóa công ty Khẩu hiệu thường sử dụng từ ngữ đơn giản, đôi khi có phần sáo rỗng, nhằm truyền đạt thông điệp một cách ngắn gọn đến cả nhân viên và khách hàng Để hiểu rõ hơn về ý nghĩa của khẩu hiệu, cần liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.
Các ấn phẩm điển hình là tài liệu quan trọng giúp làm rõ mục tiêu hoạt động, niềm tin và triết lý kinh doanh của tổ chức đối với cả nhân viên và khách hàng Chúng bao gồm bảng tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, catalogue sản phẩm, trang web công ty và trang tin nội bộ.
Các giá trị văn hóa hữu hình chứa đựng nhiều giá trị tiềm ẩn về văn hóa, nhưng thường dễ thay đổi và chỉ phản ánh một phần văn hóa doanh nghiệp của tổ chức (Dương Thị Liễu, 2013) Do đó, việc chỉ dựa vào những giá trị này để suy luận về các giá trị văn hóa sâu hơn sẽ không chính xác, vì nó phụ thuộc vào cảm nhận và quan điểm chủ quan của người quan sát Để thực sự hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp, cần thời gian để trao đổi và quan sát hành vi của các thành viên trong tổ chức, điều này được thể hiện qua việc phân tích các biểu hiện văn hóa ở cấp độ sâu hơn.
Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố
Các giá trị chuẩn mực là những giá trị được công bố, đóng vai trò là kim chỉ nam cho hoạt động của các thành viên trong tổ chức Chúng hướng dẫn cách ứng xử trong các tình huống cơ bản trong môi trường cạnh tranh Những giá trị này cũng là một phần quan trọng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
T ầ m nhìn : là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, lý tưởng, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành trong tương lai
Sứ mệnh của một tổ chức là xác định nhiệm vụ trọng tâm và lý do tồn tại, đóng vai trò quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp Đây là yếu tố mà tất cả các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và hướng đến.
Giá trị cốt lõi của tổ chức bao gồm các nguyên tắc và nguyên lý nền tảng, bền vững, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh Những giá trị này không chỉ hướng dẫn con đường phát triển mà còn xác định cách thức và các giai đoạn cần thiết để đạt được tầm nhìn mà doanh nghiệp đã đề ra.
Chiến lược là các kế hoạch và hành động được thiết lập để đạt được mục tiêu của tổ chức Nó có mối quan hệ chặt chẽ với sứ mệnh và tồn tại đồng nhất cùng nhau Các lựa chọn chiến lược bị giới hạn bởi văn hóa tổ chức được thể hiện trong bảng tuyên bố sứ mệnh.
Mục tiêu của tổ chức là giúp các cá nhân hiểu rõ sứ mệnh, mặc dù có thể chưa nắm bắt được mọi chi tiết Việc chuyển hóa ý nghĩa trừu tượng của sứ mệnh thành các mục tiêu cụ thể và rõ ràng sẽ tạo ra sự đồng thuận giữa các thành viên trong tổ chức.
Một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp
Xét về cách phân loại VHDN, Trompenaars (1997) đã mô tả 4 loại hình VH tổ chức theo kiểu:
Văn hóa gia đình đặc trưng bởi sự nhấn mạnh vào thứ bậc và sự định hướng cá nhân Nó tạo ra một môi trường nơi quyền lực và vị trí lãnh đạo được coi trọng, đóng vai trò như một người phụ huynh trong việc hướng dẫn và phát triển các thành viên trong gia đình.
VH Eiffen nổi bật với việc chú trọng vào cấu trúc cấp bậc và định hướng nhiệm vụ Mỗi công việc được xác định rõ ràng theo từng cấp bậc, giúp nhân viên dễ dàng nhận diện và hiểu rõ trách nhiệm của mình.
- VH tên lửa được định hướng: VH tên lửa định hướng tập trung vào các vấn đề thực tế, hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức
- VH lò ấp trứng: VH lò ấp trứng nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân
Bốn loại hình này là sự kết hợp của 2 thể liên tục là bình đẳng (thứ bậc) và nhấn mạnh (cá nhân, nhiệm vụ)
1.6.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John
Năm 1998, Goffee và John đã trích dẫn Edgar H Schein (2010) để phân loại văn hóa doanh nghiệp (VHDN) dựa trên hai yếu tố chính: sự thống nhất và tính hòa đồng Sự kết hợp của hai yếu tố này đã dẫn đến việc xác định bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp, như được thể hiện trong hình 1.2.
Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John
1 Phân mảnh: sự thống nhất và tính hòa đồng đều ở mức thấp
2 Tư lợi: sự thống nhất được đánh giá cao, trong khi tính hòa đồng lại ở mức thấp
3 Công cộng: sự thống nhất thấp và tính hòa đồng cao
4 Mạng lưới: hai khía cạnh trên đều được đánh giá cao
1.6.3 Lý thuyết chiều văn hóa của Hofstede
Geert Hofstede (2010) đã phát triển lý thuyết đa chiều về văn hóa quốc gia, phân tích sáu yếu tố chính để mô tả ảnh hưởng của văn hóa đối với hành vi của các thành viên trong một quốc gia Các yếu tố này được thể hiện trong mô hình như hình 1.3.
Hình 1.3 Mô hình các chiều văn hóa của Hofstede
Các chiều kích VH thể hiện qua sáu đặc điểm:
Tính cá nhân so với tính tập thể (Individualism vs Collectivism – IDV) phản ánh mức độ ưu tiên mà một xã hội dành cho nhu cầu và mục tiêu của cá nhân so với lợi ích của tập thể Trong các nền văn hóa có tính cá nhân cao, sự độc lập và tự do cá nhân được coi trọng, trong khi ở những nền văn hóa tập thể, sự gắn bó và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm được ưu tiên hơn Sự khác biệt này ảnh hưởng đến cách mà các cá nhân tương tác, ra quyết định và xây dựng mối quan hệ trong xã hội.
Văn hóa nam tính thường tập trung vào thành tựu và phần thưởng vật chất, trong khi văn hóa nữ tính lại chú trọng vào sự hợp tác và các mối quan hệ xã hội Sự khác biệt này phản ánh những giá trị và ưu tiên khác nhau giữa hai giới, ảnh hưởng đến cách mà cá nhân và xã hội tương tác và phát triển.
Tâm lý né tránh (Uncertainty Avoidance – UAI) là mức độ cảm thấy thoải mái trong những hoàn cảnh không được lên kế hoạch từ trước
Tính cá nhân so với Tính tập thể
Nam tính so với Nữ tính
Khoảng cách quyền lực Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn
Tự thỏa mãn so với tự kiềm chế
Khoảng cách quyền lực (Power Distance – PDI) đo lường mức độ chấp nhận của các thành viên có ít quyền lực hơn về sự phân bổ quyền lực trong xã hội Nó phản ánh quan điểm của họ về tính công bằng trong việc phân chia quyền lực.
Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn (Long-term Orientation vs
Short-term Orientation- LTO) định hướng dài hạn hướng đến những phần thưởng tương lai, chú trọng tính kiên trì và tiết kiệm, khả năng thích nghi cao
Định hướng ngắn hạn khuyến khích các giá trị liên quan đến quá khứ và hiện tại, bao gồm sự tôn trọng truyền thống, giữ gìn sĩ diện, tuân thủ quy tắc xã hội và chú trọng đến sự hài lòng trong thời điểm hiện tại.
Tự thỏa mãn và tự kiềm chế (Indulgence vs Restraint - IND) phản ánh mức độ mà các thành viên trong xã hội nỗ lực kiểm soát những mong muốn và sự bốc đồng của bản thân Trong khi tự thỏa mãn đề cao việc thỏa mãn nhu cầu và ham muốn cá nhân, tự kiềm chế lại nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiểm soát và kiềm chế những mong muốn đó Sự cân bằng giữa hai yếu tố này có thể ảnh hưởng lớn đến hành vi và giá trị văn hóa trong xã hội.
Mô hình này thường được áp dụng trong nghiên cứu tâm lý học đa sắc tộc và các khía cạnh văn hóa đa quốc gia, nhằm giải thích sự khác biệt trong hành vi của con người ở các xã hội khác nhau.
1.6.4 Mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của Denision
Mô hình Denision nhấn mạnh bốn đặc điểm văn hóa quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức: sự tham chính, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh Trung tâm của mô hình là các niềm tin và quan niệm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện qua hành vi và hoạt động hàng ngày Hình 1.4 mô tả các góc tọa độ của mô hình, phản ánh bốn đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức.
Mỗi đặc tính trong doanh nghiệp được đánh giá qua ba chỉ số liên quan đến hành vi và hoạt động, với sự linh hoạt và ổn định thể hiện theo chiều ngang, còn tính hướng nội và hướng ngoại theo chiều dọc Mỗi chỉ số được khảo sát thông qua năm câu hỏi, tạo thành tổng cộng 60 câu trong bảng khảo sát Mô hình này đã được nghiên cứu trong hơn 20 năm tại hơn 3.000 tổ chức và với sự tham gia của hơn 100.000 người (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison y Neale, 1996).
Hình 1.4 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denision
Bốn đặc điểm văn hoá của các tổ chức được mô tả:
Sự tham chính thể hiện mức độ cam kết và cảm nhận mạnh mẽ về quyền sở hữu của các thành viên trong tổ chức Đặc tính này được đánh giá qua ba chỉ số chính: phân quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực.
Tính nhất quán trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự bền vững và ổn định nội bộ Để đo lường tính nhất quán, có ba chỉ số chính cần xem xét: giá trị cốt lõi, sự đồng thuận giữa các thành viên, cùng với mức độ hợp tác và hội nhập trong tổ chức.
Khả năng thích ứng của doanh nghiệp được xác định bởi khả năng nhanh chóng điều chỉnh theo nhu cầu của khách hàng Đặc điểm này được đánh giá thông qua ba chỉ số chính: đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập.
Giới thiệu chung về Công ty CPNN Hùng Hậu
- Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
- Tên tiếng Anh: HungHau Agricultural
- Mã số doanh nghiệp: 0302047389 cấp lần đầu vào ngày 10/07/2000
- Vốn điều lệ: 187.800.000.000 đồng (năm 2017)
- Địa chỉ: 736-738 Điện Biên Phủ, phường 10, quận 10 Tp Hồ Chí Minh
- Website: www.agri.hunghau.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty được thành lập vào năm 1988, khởi đầu là Xí Nghiệp Mặt Hàng Mới Sau gần 30 năm phát triển, công ty đã trải qua hai lần đổi tên Năm 2000, công ty chuyển đổi sang hình thức cổ phần và mang tên Công ty Cổ phần Thủy Sản số 1 Đến năm 2014, sau khi phát hành cổ phiếu, công ty tiếp tục đổi tên thành Công ty CPNN Hùng Hậu vào ngày 01/06/2015.
Mã chứng khoán SJ1 của công ty được chính thức niêm yết trên Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2006
Công ty bắt đầu với vốn điều lệ 20 tỷ đồng và đã tăng trưởng ấn tượng vào năm 2017, đạt 187,80 tỷ đồng, nhờ vào việc chào bán cổ phiếu ra công chúng và thực hiện trả cổ tức bằng cổ phiếu.
2.1.3 Những thành tựu đã đạt được của công ty CPNN Hùng Hậu
Công ty vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng II năm
1992 và Huân chương lao động hạng I năm 1998
Năm 2002 – 2008, CĐNN & PTNTVN trao bằng khen vì phong trào Phụ nữ 2 giỏi (giỏi việc nước - đảm việc nhà)
Năm 2004; 2005; 2007 được trao tặng Huy chương vàng Hội chợ Vietfish
Năm 2006, đạt thành tích trong phong trào thi đua Xanh-Sạch-Đẹp, đảm bảo An toàn vệ sinh lao động giai đoạn 10 năm (1996–2006), Cúp vàng thương hiệu hội nhập
Năm 2003–2014, nhận được cờ thi đua và bằng khen của TLĐLĐVN vì thành tích Xây dựng Công đoàn cơ sở vững mạnh
Năm 2015, nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt ngày 04/10/2015 và nhận cờ Công đoàn ngành do Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn trao tặng
Ngày 29/7/2016, thuộc TOP 30 doanh nghiệp có Báo cáo thường niên tốt nhất năm 2016 tại Lễ trao giải Cuộc bình chọn Báo cáo thường niên 2016 (ARA 2016)
Các sản phẩm hàng thực phẩm chế biến sẵn được phép xuất khẩu vào thị trường
EU với code DL01, Chứng nhận ISO 22000:2005, HALAL, BRC, HACCP
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty CPNN Hùng Hậu
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền, nghĩa vụ mà không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban giám đốc, bao gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc, có nhiệm vụ điều hành các hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty Ban giám đốc phải hoạt động dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị.
Ban kiểm soát: thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty
Các phòng ban tương tác cùng nhau thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao, được chia thành 2 khối:
Khối nhà máy sản xuất gồm: ban điều hành sản xuất, phòng quản lý chất lượng, phòng kho vận Khối văn phòng bao gồm các phòng ban còn lại
Hình 2.2 Tổng số lượng nhân sự cán bộ nhân viên HHA từ năm 2012 đến 2017
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Trong những năm qua, tổng số lượng nhân sự của công ty đã giảm do việc đầu tư vào máy móc, nhằm tối ưu hóa quy trình làm việc và giảm thiểu nhân lực ở những khâu không cần thiết.
Công ty có tổng số lượng nhân sự là 547 người vào năm 2017, theo thông tin từ phòng hành chính nhân sự Trong đó, khối văn phòng đóng góp một phần quan trọng trong cơ cấu nhân sự tại các phòng ban.
171 người, được phân bố ở 11 phòng ban, số còn lại là công nhân trực tiếp sản xuất
Tổng số lượng cán bộ nhân viên (ĐVT: Người)
Bảng 2.1 Nhân sự các phòng ban ở HHA
Chức danh Số lượng (Người)
Phòng hành chính nhân sự 20
Phòng tài chính kế toán 18
Phòng phát triển kinh doanh 17
Phòng phát triển sản phẩm 3
Phòng kế hoạch sản xuất 3
Phòng quản lý kỹ thuật 4
Ban điều hành sản xuất 9
Phòng quản lý chất lượng 46
Lao động trực tiếp sản xuất 376
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Theo thống kê từ phòng nhân sự trong ba năm qua, phần lớn cán bộ nhân viên tại công ty sở hữu trình độ đại học, cho thấy đây là một đội ngũ tri thức có năng lực cao.
Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ của CBNV HHA
Trên đại học 3.52 1.06 0.58 Đại học 65.88 69.48 66.08
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Theo thống kê của phòng nhân sự, mặc dù số lượng nhân sự giảm, thu nhập bình quân đầu người đã tăng từ 4.952.000 đồng/tháng vào năm 2012 lên 6.998.000 đồng/tháng vào năm 2017.
Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên HHA (ĐVT: 1000 đ)
Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng) 4.952 5.037 5.543 6.239 6.634 6.998
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Từ năm 2014 đến 2015, tỷ lệ tăng thu nhập bình quân đạt mức cao nhất với 10,05% và 12,56% Tuy nhiên, trong năm 2016 và 2017, mức tăng trưởng thu nhập có dấu hiệu chững lại và không đáng kể Mức thu nhập này bao gồm cả lương và thưởng của nhiều vị trí cán bộ nhân viên.
Chế độ lương thưởng Khối gián tiếp sản xuất hưởng lương 3P: công ty đang áp dụng thang bản lương
Mô hình 3P áp dụng cho cán bộ nhân viên khối văn phòng (ngoại trừ bộ phận kinh doanh) không tham gia trực tiếp vào sản xuất Trong đó, lương P1 được xác định theo vị trí công việc, lương P2 dựa trên năng lực cá nhân, và lương P3 là khoản thưởng cho việc hoàn thành mục tiêu công việc khi công ty đạt được mục tiêu kinh doanh, chiếm 5% tổng lương 3P.
Đạt dưới 70% mục tiêu kinh doanh thì không được hưởng lương P3
Đạt từ 70% – 80% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 50% lương P3
Đạt từ 80% – 90% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 75% lương P3
Đạt từ 90% – 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3
Đạt trên 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3 + Bonus
Bộ phận kinh doanh: hưởng lương cố định và thưởng doanh số Trong đó, tiền thưởng doanh số được tính theo quý và bằng doanh thu thực hiện x 0,1%
Khối trực tiếp sản xuất nhận lương dựa trên sản phẩm hoàn thành Ngoài ra, nhân viên còn có cơ hội tham gia các cuộc thi nâng bậc lương hàng năm nhằm điều chỉnh mức lương cho phù hợp.
2.1.6 Kết quả sản xuất - kinh doanh
Các mặt hàng của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu, thị trường nội địa cũng được chú ý phát triển trong những năm gần đây
Kinh doanh xuất khẩu là một lĩnh vực mà công ty cam kết mở rộng quy mô và gia tăng thị phần, nhằm đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành thủy sản Mục tiêu của công ty là phấn đấu đạt được những thành tựu nhất định đến năm tới.
2025 đạt 5% tổng sản lượng xuất khẩu cá tra và hàng chế biến sẵn từ Việt Nam
Công ty đang hướng tới việc mở rộng thị trường nội địa, với mục tiêu doanh thu từ thị trường này chiếm 20% tổng doanh thu vào năm 2025 Hiện tại, sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho thị trường xuất khẩu, nhưng cũng cung cấp cho các nhà hàng, siêu thị, và chuỗi thức ăn nhanh, bao gồm thương hiệu Hùng Hậu OHAO.
Công ty chú trọng quảng bá hình ảnh thương hiệu để nâng cao vị thế trong ngành chế biến thủy sản, duy trì lòng tin của khách hàng tại các thị trường Nhật Bản và EU, đồng thời mở rộng sang các thị trường tiềm năng như Úc và UAE Để đảm bảo sức khỏe người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu thị trường, công ty không ngừng cải thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO, BRC, HALAL, HACCP Trong sản xuất, công ty đã áp dụng nhiều cải tiến kỹ thuật như sử dụng máy chẻ tôm và máy quay sợi khoai tây, mở rộng khu vực sản xuất hàng tẩm bột và lắp đặt thêm hầm đông, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất Kết quả kinh doanh cũng ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu qua các năm.
Bảng 2.4 Doanh thu từ 2012 đến 2017 của HHA (ĐVT: Triệu đồng)
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty CPNN Hùng Hậu)
Mặc dù công ty vẫn gặp nhiều khó khăn do tình hình thiếu hụt nguyên liệu năm
Phân tích thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu theo ba cấp độ 31 1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Bài viết phân tích ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của công ty CPNN Hùng Hậu dựa trên lý thuyết của Edgar H Schein (2004) Nghiên cứu tập trung vào các biến quan sát liên quan đến những vấn đề then chốt tại công ty, nhằm hiểu rõ hơn về thực trạng văn hóa doanh nghiệp hiện tại.
Bài khảo sát định lượng chính thức được thực hiện với 12 chuyên gia tại Công ty CPNN Hùng Hậu, nhằm đánh giá mức độ rõ nghĩa của các biến quan sát Đối tượng khảo sát bao gồm các cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng có thời gian công tác từ một năm trở lên, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
2.2.1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu cho thấy lực lượng lao động tại công ty chủ yếu là nữ, với đa số có trình độ đại học và độ tuổi từ 25 đến 35 Thời gian công tác của họ thường từ 1 đến 3 năm, tạo nên một môi trường làm việc năng động nhờ vào sự trẻ trung, trình độ cao và tinh thần ham học hỏi Lực lượng lao động trẻ này cũng dễ dàng tiếp thu các giá trị văn hóa mới.
Bảng 2.5 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Tiêu thức Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy
Nam 37 24,20% 100,00% Độ tuổi Dưới 25 tuổi 15 9,80% 9,80%
Thời gian công tác Từ 1 đến dưới 3 năm 68 44,40% 44,40%
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
2.2.2 Phân tích ba cấp độ biểu hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu 2.2.2.1 Cấp độ thứ nhất - các giá trị văn hoá hữu hình
Các giá trị văn hóa hữu hình đạt điểm trung bình 3,81, với các biến quan sát dao động từ 3,35 đối với truyền thống lịch sử đến 3,98 cho cơ sở vật chất (xem bảng 2.6).
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát giá trị hữu hình của cán bộ - nhân viên HHA
TT Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn
HÓA Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình 3,81
HH1 Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty 3,98 0,92
HH2 Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty 3,61 0,98
HH3 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty 3,78 0,87
HH4 Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải 3,94 0,77
HH5 Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty 3,88 0,67
HH6 Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty 3,93 0,70
HH7 Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi 3,35 0,85
HH8 Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày 3,91 0,82
HH9 Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty 3,90 0,69
Các kênh truyền tải thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty hoạt động hiệu quả, với điểm số trung bình là 3,83 và độ tin cậy Cronbach’s Alpha đạt trên 0,6 Điều này cho thấy kiến trúc thông tin trong công ty cần được chú trọng để đảm bảo sự trôi chảy trong quá trình vận hành.
Sở hữu một toà nhà riêng mang lại lợi thế lớn cho công ty với thiết kế kiến trúc đặc trưng Toà nhà 10 tầng hình ống nổi bật với logo công ty CPNN Hùng Hậu và bảng chỉ dẫn các phòng ban Tại đây, có một phòng họp với sức chứa khoảng 17 người, cùng với các phòng ban được bố trí trên từng tầng, trong đó những phòng ban có ít nhân viên sẽ được ghép lại Bên trong, toà nhà được trang bị thang máy hiện đại, hệ thống phòng cháy chữa cháy và camera quan sát hoạt động 24/24.
Việc duy trì vệ sinh nơi làm việc và ý thức bảo vệ tài sản được quy định rõ trong Sổ tay VHDN Tòa nhà có hai lao công thường trực để giữ không gian làm việc sạch sẽ và thông thoáng Cán bộ nhân viên có trách nhiệm tự bảo quản các thiết bị văn phòng như máy in, fax, scan, và điện thoại để đảm bảo hiệu quả sử dụng và tính bảo mật Ngoài ra, các tài sản phục vụ nhu cầu sinh hoạt như máy lọc nước, máy điều hòa, lò vi sóng và tủ lạnh cũng được bảo quản cẩn thận Hệ thống cơ sở vật chất hiện tại đáp ứng tốt nhu cầu công việc và sinh hoạt của cán bộ nhân viên HHA, với kết quả khảo sát về khả năng đáp ứng nhu cầu này đạt điểm 3,98, cho thấy văn phòng thể hiện vị thế của công ty.
Công ty chúng tôi tích cực tổ chức các hoạt động chào mừng các ngày lễ lớn trong năm như Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Giải phóng Miền Nam 30/4, Quốc tế Lao động 1/5, Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Quốc khánh 2/9, Tết Trung thu, Tết Dương lịch và Tết cổ truyền Nhân viên được khích lệ tinh thần qua các phần thưởng và quà tặng trong những dịp này Ngoài ra, công ty còn tổ chức các hoạt động truyền thống như Team Building vào tháng 9, tổ chức sinh nhật cho từng thành viên và hội thao hàng năm với các giải bóng đá và bóng chuyền HungHau League Đặc biệt, vào dịp Tết Âm lịch, công ty tổ chức đêm Gala dinner kết hợp quay số trúng thưởng với nhiều phần quà giá trị, cùng với quà Tết dành cho tất cả cán bộ nhân viên.
Các ngày lễ lớn trong năm được công ty tổ chức các hoạt động ngoài giờ sôi nổi, nhưng tinh thần gắn kết của nhân viên vẫn chưa cao, với điểm trung bình chỉ đạt 3,61 Mặc dù các giải bóng HungHau League diễn ra tích cực, công ty chưa kiểm soát tốt việc thuê vận động viên bên ngoài, dẫn đến tính công bằng của giải đấu bị ảnh hưởng Ngoài ra, các chương trình quay số trúng thưởng thường chỉ tập trung vào một số phòng ban, làm giảm hứng thú của nhân viên đối với các giải thưởng ngẫu nhiên.
Công ty quy định tổ chức họp báo cáo hàng tháng, quý và năm cho cấp quản lý trực tiếp và ban giám đốc nhằm báo cáo tình hình hoạt động của các phòng ban và việc hoàn thành các mục tiêu đề ra Ngoài ra, công ty cũng tổ chức các cuộc họp đột xuất để giải quyết vấn đề khẩn cấp và các cuộc họp với đối tác bên ngoài như khách hàng quốc tế và cổ đông Trong các buổi họp, công ty xây dựng văn hóa hội họp riêng, chú trọng đến vị trí ngồi theo thứ bậc, với người ngồi gần lãnh đạo và bên phải được coi trọng hơn Nội dung họp cần đảm bảo tính dân chủ, khuyến khích ý kiến đóng góp và phản biện đúng thời gian để đạt hiệu quả cao, đồng thời thể hiện tinh thần hợp tác và tính xây dựng trong việc giải quyết vấn đề phát sinh.
Khi khảo sát về chất lượng cuộc họp, phát biểu cho thấy rằng các cuộc họp và hội nghị của công ty thường diễn ra nghiêm túc và có chất lượng, với giá trị trung bình đạt 3,78 và độ lệch chuẩn 0,87 Tuy nhiên, yếu tố này không được đánh giá cao do công tác chuẩn bị phòng họp còn nhiều vấn đề, như sức chứa hạn chế chỉ khoảng 17 người, dẫn đến việc chỉ tổ chức được các buổi họp nội bộ Đôi khi, các cuộc họp bị trùng lịch do sơ sót trong việc đặt lịch với bộ phận tiếp tân Đối với các cuộc họp quan trọng với đối tác và cổ đông, công ty thường thuê phòng hội nghị bên ngoài, nhưng điều này cũng gây ra khó khăn về thời gian di chuyển và không thể hiện được văn hóa đặc trưng của công ty.
Logo của công ty CPNN Hùng Hậu thể hiện những giá trị cốt lõi mà công ty hướng tới trong tương lai, bao gồm sự tin cậy, tính chuyên nghiệp, sự cởi mở và tinh thần thẳng tiến, tất cả đều nhằm mục tiêu phát triển bền vững.
Logo của công ty CPNN Hùng Hậu được thiết kế với hai chữ H cách điệu lồng vào nhau, biểu trưng cho sự đoàn kết và tin cậy Màu xanh dương đại diện cho biển cả, trong khi màu xanh lá thể hiện cuộc sống tươi đẹp Sự kết hợp giữa hai gam màu này mang lại cảm giác thân thiện và tràn đầy sức sống, phản ánh niềm tin vào tương lai Logo không chỉ được in trên đồng phục mà còn xuất hiện trên các sản phẩm văn phòng phẩm như bút, sổ ghi chép, phong bì và lịch để bàn, giúp ghi nhớ thương hiệu hiệu quả và quảng bá hình ảnh công ty đến với mọi người.
Logo của công ty truyền tải thông điệp quan trọng mà doanh nghiệp muốn gửi gắm, với điểm đánh giá trung bình đạt 3,94 và độ lệch chuẩn 0,77, cho thấy sự đánh giá cao từ người tiêu dùng.
Dựa trên sự kết nối chặt chẽ của hai chữ H, công ty thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với phát triển bền vững Điều này không chỉ tạo ra ấn tượng tích cực mà còn củng cố tinh thần đoàn kết trong toàn thể cán bộ nhân viên.
Định vị mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu
Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại công ty CPNN Hùng Hậu được xây dựng dựa trên mô hình OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn Để thực hiện khảo sát, công ty đã sử dụng bảng câu hỏi gồm 24 câu hỏi do hai tác giả này phát triển.
Bảng khảo sát đã được xây dựng dựa trên ý kiến của 12 chuyên gia từ các bộ phận khác nhau, nhằm làm rõ các biến quan sát Bảng câu hỏi khảo sát định lượng chính thức được áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng tại Công ty CPNN Hùng Hậu, với yêu cầu có thời gian công tác từ một năm trở lên, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
2.3.1 Định vị mô hình VHDN theo toàn thể cán bộ và nhân viên 2.3.1.1 Định vị mô hình VH hiện tại
Tại Công ty CPNN Hùng Hậu, nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại cho thấy mô hình văn hóa cấp bậc đang chiếm ưu thế, tiếp theo là văn hóa gia đình, trong khi văn hóa thị trường và văn hóa sáng tạo có mức độ hiện diện thấp hơn Cán bộ quản lý và nhân viên đều thống nhất rằng văn hóa doanh nghiệp tại đây mang tính hướng nội và chuẩn tắc, như được thể hiện trong bảng 2.9.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên về mô hình VH tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình (Clan culture) 26,07 29,41 3,34
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Mô hình VH cấp bậc tại công ty CPNN Hùng Hậu đang chiếm ưu thế nhờ vào nguồn gốc 100% vốn nhà nước của công ty, mặc dù đã trải qua quá trình cổ phần hóa từ năm trước.
Từ năm 2000 đến nay, mô hình văn hóa cấp bậc vẫn chi phối công ty, với 5 cấp bậc quản lý được thiết lập Công tác quản lý chú trọng đến sự ổn định nội bộ, tuân thủ các quy định và chính sách để giải quyết vấn đề phát sinh Do công ty sản xuất hàng hóa giá trị gia tăng, quy trình sản xuất được thực hiện theo từng công đoạn rõ ràng, đảm bảo hiệu quả chi phí Nguyên tắc ứng xử được quy định trong sổ tay văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên tuân thủ chuẩn mực hàng ngày, trong đó nhấn mạnh sự tôn trọng và kính trọng trong giao tiếp giữa các cấp bậc Việc ưu tiên giao tiếp từ cấp cao đến cấp thấp không chỉ trong nội bộ mà còn với các đối tác bên ngoài, tạo ấn tượng tích cực và sự hài lòng cho người đối diện, thể hiện rõ ràng sự phân cấp bậc trong hoạt động hàng ngày.
Mô hình văn hóa gia đình đang có ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp tại HHA, kết hợp phong cách hướng nội và linh hoạt theo OCAI Công ty chú trọng đến việc thỏa mãn nhu cầu của các tổ chức bên ngoài, đồng thời linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề, xem xét từng tình huống cụ thể Đầu tư phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên phát huy tối đa vai trò của mình Đây cũng là một trong những chiến lược chính của công ty để đạt được mục tiêu vào năm 2025.
Công ty CPNN Hùng Hậu đánh giá kết quả công việc thông qua mục tiêu doanh số cho phòng kinh doanh và hiệu quả công việc của các phòng ban khác, phản ánh đặc điểm của văn hóa thị trường Với hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thủy hải sản, công ty cam kết đầu tư nguồn lực để phục vụ khách hàng và cạnh tranh hiệu quả trong ngành Họ luôn tiên phong trong việc phát triển sản phẩm mới, đảm bảo chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Công ty Hùng Hậu nổi bật với việc khen thưởng kịp thời cho cán bộ và nhân viên có sáng kiến trong công việc, tạo điều kiện cho văn hóa sáng tạo phát triển Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các cán bộ quản lý gặp khó khăn trong việc thực hiện kế hoạch do thiếu dữ liệu chắc chắn Do đó, việc phát huy tinh thần sáng tạo và nhạy bén trong xử lý tình huống là rất cần thiết để đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả.
2.3.1.2 Định hướng loại hình VH trong tương lai
Cán bộ quản lý và nhân viên tại công ty CPNN Hùng Hậu đều nhất trí về việc cần tăng cường văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo, đồng thời giảm thiểu văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Theo mô hình OCAI, điều này phản ánh mong muốn cải thiện môi trường làm việc và nâng cao sự gắn kết trong tổ chức.
Trong tương lai, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) sẽ chuyển từ tính hướng nội và chuẩn tắc sang một mô hình mang tính hướng nội và linh hoạt Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát huy tính linh hoạt trong doanh nghiệp, đồng thời hạn chế các yếu tố chuẩn tắc và khuôn mẫu.
2.3.2 Định vị mô hình VHDN theo nhóm CBQL, nhóm nhân viên
Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt giữa nhóm cán bộ quản lý và nhân viên về thứ tự ưu tiên loại hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trong tương lai Cán bộ quản lý kỳ vọng mô hình văn hóa gia đình sẽ đứng đầu, tiếp theo là văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Trong khi đó, nhân viên cũng ủng hộ mô hình văn hóa gia đình là ưu tiên hàng đầu, nhưng sau đó họ lại chọn văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường, và cuối cùng là văn hóa sáng tạo.
Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hình 2.3 Biểu đồ kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA
Hiện tại Mong muốn tương lai
Như vậy, nhóm cán bộ quản lý mong muốn theo sau VH gia đình sẽ là loại hình
VH sáng tạo được khởi xướng bởi ban lãnh đạo nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo và tự chủ trong công việc Tuy nhiên, nhân viên lại có xu hướng ủng hộ VH gia đình, một mô hình văn hóa cấp bậc, vì họ mong muốn có quy định rõ ràng về nhiệm vụ và công việc cần hoàn thành Điều này giúp tránh tình trạng nhân viên có năng lực phải gánh vác thêm công việc của những người kém hơn trong việc giải quyết nhiệm vụ.
Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại Mong muốn Chênh lệch
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hình 2.4 Biểu đồ kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hiện tại Mong muốn tương lai
Cán bộ quản lý tại HHA thể hiện mong muốn giảm bớt sự kiểm soát và ràng buộc từ quy trình, thủ tục, đồng thời khuyến khích sự linh hoạt, năng động và sáng tạo trong công việc Họ cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường trao quyền cho nhân viên để nâng cao hiệu suất làm việc.
Nhận định về mô hình văn hóa hiện tại và định hướng điều chỉnh trong tương lai của hai nhóm cán bộ quản lý và nhân viên có sự tương đồng đáng kể Sự thống nhất này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình điều chỉnh mô hình văn hóa trong tương lai, giúp thực hiện nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Đánh giá thực trạng thực hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu
Kết quả khảo sát cấp độ văn hóa hữu hình cho thấy Công ty CPNN Hùng Hậu sở hữu cơ sở vật chất hiện đại với tòa nhà riêng biệt, đáp ứng tốt nhu cầu công việc và thể hiện vị thế công ty Nhân viên nhận thức rõ về hình ảnh logo, slogan, đồng phục lịch sự và các ấn phẩm thông tin đầy đủ về hoạt động công ty, góp phần xây dựng hình tượng tích cực với khách hàng và đối tác Đồng thời, khảo sát cũng chỉ ra sự nhận thức về các quy tắc chuẩn mực mà HHA đang xây dựng, cũng như triết lý kinh doanh phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu công ty Với giá trị cốt lõi tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại và vững bước đến tương lai, tập thể cán bộ nhân viên cam kết phát triển sản phẩm thủy hải sản, tự tin vượt qua thách thức Sự ra đời của sổ tay văn hóa doanh nghiệp cũng thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa tại công ty.
2.4.2 Những mặt hạn chế cần giải quyết
Mặc dù Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý HHA nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp hoàn chỉnh nhằm tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần được khắc phục.
Tập thể cán bộ nhân viên chưa thật sự nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử được quy định định trong sổ tay VHDN
Các hoạt động ngoài giờ chưa phát huy tối đa tinh thần đoàn kết giữa cán bộ nhân viên, trong khi các giai thoại về công ty vẫn chưa được phổ biến Chưa có những câu chuyện kể để duy trì hình ảnh văn hóa mà ban tổng giám đốc mong muốn Hệ thống thông tin chưa được tối ưu hóa, gây khó khăn trong việc giải quyết công việc tại công ty.
Công ty HHA thực hiện nhiều hoạt động nhằm thể hiện trách nhiệm với cộng đồng, xã hội và các đối tác, nhưng chưa nhận được sự đánh giá cao từ cán bộ nhân viên Do đó, ban Tổng giám đốc cần xem xét chất lượng của các hoạt động này và khuyến khích sự tham gia của nhân viên để nâng cao hiệu quả và giá trị của chúng.
Cán bộ nhân viên công ty CPNN Hùng Hậu cho rằng chế độ lương thưởng hiện tại chưa công bằng, và họ đánh giá cao lương thưởng hơn là sự khen ngợi Điều này đã khiến một số nhân viên mất động lực làm việc do thiếu niềm tin vào công bằng trong chính sách đãi ngộ Mỗi phòng ban chỉ chú trọng đến lợi ích riêng của mình, dẫn đến sự cục bộ và thiếu sự đồng thuận như mong muốn của ban lãnh đạo công ty.
Theo khảo sát từ công cụ OCAI của Cameron và Quinn, mô hình văn hóa cấp bậc đang chiếm ưu thế tại HHA Tuy nhiên, cán bộ và nhân viên HHA mong muốn giảm bớt ưu thế của văn hóa này và tăng cường các đặc điểm nổi bật khác.
VH gia đình Điều này đồng nghĩa với việc cần phát huy hơn nữa tính linh hoạt trong
Chương này giới thiệu tổng quan về công ty CPNN Hùng Hậu, bao gồm quá trình hình thành và phát triển, những thành tựu nổi bật, cơ cấu tổ chức và lao động, cùng với kết quả sản xuất - kinh doanh từ năm 2012 đến 2017 Ngoài ra, phần này cũng đề cập đến nền tảng văn hóa doanh nghiệp tại công ty CPNN Hùng Hậu.
Bài viết đánh giá thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty CPNN Hùng Hậu thông qua khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên Ba cấp độ được phân tích bao gồm: cấp độ 1 - giá trị văn hóa hữu hình, cấp độ 2 - các giá trị chuẩn mực được tuyên bố, và cấp độ 3 - các quy tắc ngầm định Công ty chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất nhằm hỗ trợ hoạt động và tạo ấn tượng tốt về hình ảnh công ty, nhưng chưa khai thác triệt để lợi ích từ giá trị văn hóa hữu hình Các giá trị ở cấp độ 2 và 3 chủ yếu dừng lại ở lý thuyết, chưa thực sự gắn liền với hành động và tư duy của tập thể cán bộ nhân viên.
Công cụ OCAI cho thấy mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại chủ yếu là mô hình văn hóa cấp bậc, với mong muốn trong tương lai chuyển sang mô hình văn hóa gia đình Sự thống trị của tính cấp bậc tại công ty xuất phát từ nguồn gốc là doanh nghiệp nhà nước, và điều này vẫn ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động nội bộ Trong bối cảnh kinh tế thị trường, cán bộ và nhân viên đang khao khát thay đổi dần dần để khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp của từng thành viên, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
Kết quả khảo sát tại Công ty CPNN Hùng Hậu cho thấy văn hóa doanh nghiệp (VHDN) còn nhiều hạn chế cần khắc phục, nhưng cũng có những giá trị tích cực cần được phát huy Những nhận định này sẽ là cơ sở quan trọng để đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN của công ty trong chương 3 tiếp theo.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CPNN HÙNG HẬU
Định hướng và mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu57 1 Định hướng hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Định hướng văn hóa doanh nghiệp của Công ty CPNN Hùng Hậu được xây dựng dựa trên những giá trị văn hóa nền tảng đã được hình thành và được tập thể cán bộ nhân viên đồng thuận trong thực tiễn.
Các quan điểm định hướng hoàn thiện và phát triển VHDN được thể hiện:
Công ty CPNN Hùng Hậu cam kết tiếp tục kế thừa, duy trì và phát huy những giá trị văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp, góp phần vào sự phát triển bền vững trong thời gian tới.
Xây dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp trong sạch và lành mạnh là rất quan trọng, với mục tiêu phát triển văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người Cần phải hài hòa lợi ích của cổ đông và khách hàng với lợi ích của công ty, đồng thời chú trọng hơn đến quyền lợi và sự phát triển của người lao động.
Phát triển VHDN hướng tới cộng đồng và xã hội
Bổ sung các giá trị văn hóa doanh nghiệp mới và khuyến khích người lao động thực hiện những hành vi tích cực sẽ giúp phát huy những đặc thù riêng của văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
Xây dựng niềm tin cho nhân viên về sự phát triển của công ty là yếu tố quan trọng, giúp họ cảm thấy tự hào khi là một phần của tổ chức Điều này khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Công ty CPNN Hùng Hậu, một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu thực phẩm chế biến sẵn tại Việt Nam, luôn nỗ lực phát triển nông nghiệp nước nhà và hướng tới mục tiêu trở thành một trong 100 doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nông nghiệp Đông Nam Á vào năm 2025 Để đạt được mục tiêu này, tập thể nhân viên cần nỗ lực không ngừng và công ty cũng cần củng cố nhiều khía cạnh trong hoạt động, đặc biệt là việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ tạo ra sự đồng thuận, tinh thần làm việc tích cực và hình ảnh chuyên nghiệp với các đối tác, từ đó giúp công ty vượt qua thách thức và phát triển bền vững.
Để hoàn thiện ba cấp độ văn hóa, cần chú trọng tuyên truyền giá trị văn hóa hữu hình thông qua việc nhấn mạnh yếu tố truyền thống lịch sử và giai thoại của công ty, nhằm tạo niềm tự hào cho các thành viên Cần nâng cao nhận thức về ý nghĩa của slogan, khuyến khích sự tham gia tích cực trong các hoạt động ngoài giờ và duy trì sự nghiêm túc trong các cuộc họp Đồng thời, làm phong phú nội dung các ấn phẩm, chú trọng đến chất lượng đồng phục và nâng cao nhận thức về hệ thống cơ sở vật chất để nâng tầm vị thế công ty Cuối cùng, tập trung thu thập và khuyến khích sự hứng thú của người lao động trong việc chia sẻ giai thoại và câu chuyện về công ty, tối ưu hóa các kênh truyền tải thông tin.
Cần duy trì và phát huy các giá trị tốt đẹp cùng quy tắc ứng xử trong công ty CPNN Hùng Hậu, đảm bảo mọi cán bộ nhân viên hiểu rõ triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty Việc thấm nhuần các nguyên tắc này vào hành động của từng thành viên sẽ tạo nên một nền văn hóa mạnh mẽ Đồng thời, cải thiện các hoạt động hướng đến người lao động như điều chỉnh chế độ lương thưởng hợp lý, phân công công việc rõ ràng, nâng cao chất lượng đào tạo và khuyến khích sự sáng tạo Ngoài ra, cần lắng nghe và giải quyết các vấn đề một cách xây dựng, thúc đẩy tinh thần hợp tác vì sự phát triển chung Đối với khách hàng, cần hài hòa lợi ích giữa công ty và khách hàng để cùng nhau phát triển Cuối cùng, nâng cao chất lượng các hoạt động cộng đồng và khuyến khích sự tham gia của cán bộ quản lý và nhân viên vào các hoạt động xã hội và môi trường.
Mục tiêu hoàn thiện mô hình VH doanh nghiệp
Dựa trên kết quả khảo sát và định hướng phát triển của công ty, tác giả đề xuất điều chỉnh mô hình văn hóa tại Công ty CPNN Hùng Hậu theo nguyện vọng của tập thể cán bộ nhân viên, với các giải pháp ưu tiên được xác định rõ ràng.
Giải pháp ưu tiên số 1: tăng cường VH gia đình lên từ 26,07 lên 29,41 điểm
Giải pháp ưu tiên số 2: giảm bớt VH cấp bậc từ 26,90 xuống 23,80 điểm
Giải pháp ưu tiên số 3: giảm bớt VH thị trường từ 24,48 xuống 23,60 điểm
Giải pháp ưu tiên số 4: tăng cường VH sáng tạo từ 22,55 lên 23,19 điểm.
Giải pháp hoàn thiện ba cấp độ VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Kiến trúc đặc trưng đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện diện mạo của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến hành vi giao tiếp cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên Mặc dù cơ sở vật chất và tính tiện nghi đã nhận được đánh giá cao từ khảo sát, nhưng vẫn cần điều chỉnh thêm yếu tố kiến trúc đặc trưng để tối ưu hóa môi trường làm việc.
Hạn chế số lượng vách ngăn trong cùng một phòng ban để tạo không gian mở và tăng tính hòa đồng
Tận dụng các phòng có diện tích lớn để tổ chức họp sẽ mang lại nhiều lợi ích, thay vì sử dụng các phòng họp có sức chứa hạn chế như hiện tại Việc này không chỉ giúp tăng cường sự thoải mái cho người tham gia mà còn tạo ra không gian linh hoạt hơn cho các hoạt động nhóm.
Việc bổ sung phòng ăn tập thể chuyên biệt không chỉ đảm bảo công tác vệ sinh cho tòa nhà mà còn tăng cường sự giao lưu hàng ngày giữa các thành viên ở các phòng ban Thay vì chỉ ăn trưa nội bộ trong từng phòng ban như hiện nay, phòng ăn tập thể sẽ tạo cơ hội cho mọi người giao tiếp và kết nối hơn.
Để duy trì hình ảnh văn phòng gọn gàng và chuyên nghiệp trong mắt đối tác và khách hàng, cần áp dụng nguyên tắc 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng) tại các phòng ban.
Sàng lọc bằng sách loại bỏ những vật dụng, giấy tờ, báo chí và những thứ không cần thiết ra khỏi nơi làm việc
Để tối ưu hóa việc truy xuất tài liệu, cần sắp xếp và phân loại chúng một cách hợp lý, tránh tình trạng hỗn loạn như hiện tại Việc này không chỉ giúp dễ dàng tìm kiếm mà còn nâng cao hiệu quả làm việc.
Mỗi cán bộ nhân viên cũng cần chung tay giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, đảm bảo môi trường làm việc trong lành
Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần thực hiện chăm sóc và cải tiến môi trường làm việc, đồng thời bảo trì hệ thống thiết bị văn phòng như máy in, máy tính và hệ thống điều hòa Việc tắt các thiết bị tiêu thụ điện năng khi không sử dụng, bao gồm đèn, máy chiếu và máy điều hòa, không chỉ giúp tiết kiệm điện năng mà còn kéo dài tuổi thọ cho các thiết bị này.
Chúng tôi cam kết nghiêm túc tuân thủ các quy định tại nơi làm việc và thực hiện đánh giá 5S định kỳ mỗi quý Điều này nhằm tạo thói quen áp dụng cho tất cả các thành viên, đồng thời khuyến khích và nhắc nhở các phòng ban về việc thực hiện tốt hoặc chưa tốt nguyên tắc này.
3.2.1.2 Các hoạt động ngoài giờ
Trong các dịp lễ lớn, công ty thường tổ chức các hoạt động ngoài giờ nhằm tăng cường tinh thần đoàn kết và tạo cơ hội giao lưu cho các thành viên Tuy nhiên, những hoạt động này chưa được đánh giá cao và vẫn còn tồn tại sự hoài nghi về tính công bằng của các giải thưởng Hiện tại, công ty đã triển khai nhiều chương trình như hội thao, biểu diễn văn nghệ vào dịp Tết, team building và các hoạt động thiện nguyện Để thu hút sự tham gia tự nguyện và hào hứng từ nhân viên, cần có những cải tiến và khuyến khích phù hợp.
Nêu rõ ý nghĩa của các hoạt động ngoài giờ này, sắp xếp thời gian tham gia hợp lý, luân phiên xoay vòng giữa các thành viên
Để hiểu rõ hơn về sự quan tâm và nhu cầu tham gia của các thành viên, cần thu thập ý kiến của họ về hiệu quả của các hoạt động.
Để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả trong các hoạt động thể thao, cần mở rộng các trò chơi và hoạt động phù hợp với khả năng của người tham gia, nhằm giảm thiểu việc thuê vận động viên bên ngoài.
Trong đánh giá xếp hạng cũng cần có sự tham gia của các thành viên trong công
3.2.1.3 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ
Các cuộc họp tại công ty cần được cải thiện để đạt hiệu quả cao hơn, bởi công tác chuẩn bị vẫn còn nhiều vấn đề Việc sử dụng phòng họp lớn hơn là cần thiết, vì hiện tại các cuộc họp chỉ giới hạn trong từng phòng ban do sức chứa hạn chế Mỗi phòng ban nên có thư ký để kiểm duyệt nội dung trước cuộc họp, đảm bảo mọi thành viên đều chuẩn bị tài liệu và có cơ hội phát biểu ý kiến Điều này sẽ khuyến khích sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên, không chỉ riêng người chủ trì Đối với các hội nghị lớn, nên chọn địa điểm gần công ty để tiết kiệm thời gian di chuyển, và nếu phải họp xa, cần cho phép nhân viên kết thúc sớm giờ làm việc để đảm bảo đến đúng giờ.
3.2.1.4 Ngôn ngữ, khẩu hiệu, biểu tượng
Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" và logo của công ty CPNN Hùng Hậu là những giá trị hữu hình quan trọng, nhưng chưa được đánh giá cao Để nâng cao nhận thức, cần kết hợp logo với slogan trong cùng một hình ảnh, chẳng hạn như đặt slogan bên dưới logo Cách làm này không chỉ đơn giản mà còn có tác động mạnh mẽ đến các thành viên trong công ty, đối tác và cổ đông, từ đó củng cố hình ảnh thương hiệu của Hùng Hậu.
Trang phục không chỉ là biểu tượng của văn hóa mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Mặc dù đồng phục được thiết kế lịch sự, nhưng chất liệu vải vẫn là một vấn đề cần cải thiện, đặc biệt đối với các phòng ban như tài chính, chuỗi cung ứng, quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng và sản xuất, nơi yêu cầu sự di chuyển nhiều Chất liệu vải cứng có thể gây cảm giác nóng bức và khó chịu, ảnh hưởng đến thái độ làm việc Do đó, việc lựa chọn chất liệu mềm, co giãn tốt và khả năng thấm hút mồ hôi là cần thiết để các thành viên cảm thấy thoải mái và tự tin khi giao tiếp.
Giá trị văn hóa hữu hình của công ty thường bị đánh giá thấp, đặc biệt là các truyền thống, lịch sử và giai thoại liên quan Do đó, việc xây dựng một kế hoạch hành động kịp thời để nâng cao nhận thức và tôn vinh những giá trị này là rất cần thiết.
Công ty CPNN Hùng Hậu cần thiết lập một góc truyền thống tại tiền sảnh để trưng bày tư liệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty qua các thời kỳ Hiện tại, không gian trống tại đây có thể được tận dụng để tạo ấn tượng cho nhân viên và khách hàng Các tư liệu trưng bày bao gồm hình ảnh, hiện vật và giai thoại từ cán bộ nhân viên lâu năm, thể hiện những mốc lịch sử quan trọng và thông điệp mà công ty muốn truyền tải.
Giải pháp hoàn thiện mô hình VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Các giải pháp cải thiện mô hình văn hóa (VH) được đề xuất dựa trên kết quả khảo sát mô hình VH hiện tại bằng công cụ OCAI Đối với những mô hình có sự chênh lệch lớn giữa hiện tại và mong muốn trong tương lai, các giải pháp sẽ được ưu tiên đề xuất trước Những giải pháp này sẽ tập trung vào triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà công ty đang hướng tới.
3.3.1 Giải pháp ưu tiên số 1 – Tăng cường VH gia đình
Để nâng cao văn hóa gia đình trong công ty từ 26,07 lên 29,41 điểm, cần tăng cường tính linh hoạt nội bộ và chú trọng vào sự phát triển của cán bộ nhân viên Ban lãnh đạo cần thực hiện các biện pháp cụ thể để đạt được mục tiêu này.
T ă ng c ườ ng s ự trao quy ề n cho nhân viên
Ban lãnh đạo trao quyền cho nhân viên thông qua việc cho phép họ tự quản lý công việc và linh hoạt xử lý tình huống phù hợp với định hướng hoạt động của công ty.
Cần điều chỉnh quy định về nhiệm vụ, quyền hạn và bảng mô tả công việc để xác định rõ yêu cầu công việc, đồng thời khuyến khích tính chủ động và sáng tạo trong quá trình thực hiện Điều này sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng chia sẻ kiến thức và ý tưởng của họ với đồng nghiệp.
Lựa chọn cán bộ quản lý có năng lực là rất quan trọng, đồng thời cần thực hiện việc trao quyền cho họ trong các phòng ban Điều này giúp cán bộ quản lý có khả năng quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.
Phân quyền rõ ràng không mâu thuẫn với sự kiểm soát chung từ lãnh đạo cấp cao, mà còn tạo ra một phạm vi kiểm soát chặt chẽ, đồng đều và linh hoạt hơn trong công ty.
Giám đốc kinh doanh có thể ký hợp đồng trực tiếp với đối tác, thay vì phải chờ sự phê duyệt từ ban tổng giám đốc, giúp tiết kiệm thời gian cho khách hàng và nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh Việc trao quyền này không chỉ tăng cường uy tín cho cán bộ quản lý mà còn khuyến khích họ trung thành và tận tâm hơn, đồng thời thúc đẩy việc chia sẻ ý tưởng nhằm phát triển công ty.
T ă ng c ườ ng s ự tham gia c ủ a các thành viên trong công ty
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định không chỉ nâng cao động lực và cam kết mà còn cải thiện hiệu quả công việc Khi nhân viên được tự quản lý, họ cảm thấy giá trị bản thân tăng lên, dẫn đến sản phẩm chất lượng cao hơn và giảm chi phí lao động nhờ yêu cầu ít nhân viên hơn Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, ban lãnh đạo ngày càng chú trọng đến việc tăng cường sự tham gia của nhân viên Do đó, cần xem xét các phương pháp và cách thức để khuyến khích sự tham gia của các thành viên trong tổ chức.
Khuyến khích nhân viên tự đặt mục tiêu và xem xét lại các mục tiêu của họ, thay vì áp đặt từ trên xuống Việc này không chỉ tạo ra sự cam kết từ phía nhân viên mà còn giúp các mục tiêu này phù hợp hơn với thực tế của công ty.
Các mục tiêu trong vòng kiểm soát của nhân viên cần phải được xác định sao cho phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, đồng thời phải tương thích với khả năng của người thực hiện.
Các mục tiêu đưa ra phải có tính đo lường và có giới hạn về thời gian
Đặt ra các mục tiêu lớn, bao gồm cả các mục tiêu thứ cấp
Tổ chức các cuộc họp nhóm thường xuyên giúp cập nhật tiến độ thực hiện mục tiêu và nâng cao trách nhiệm của các thành viên trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Cập nhật các kết quả đạt được để các thành viên có trách nhiệm và tập trung hơn
T ă ng c ườ ng các nhóm xuyên ch ứ c n ă ng
Để đạt được mục tiêu chung của tổ chức, cần tạo điều kiện cho các thành viên từ nhiều bộ phận chức năng khác nhau làm việc cùng nhau Nhóm này có khả năng tập hợp thông tin nhanh chóng, giúp cán bộ quản lý có đủ dữ liệu và linh hoạt trong quá trình ra quyết định Nhóm xuyên chức năng đặc biệt hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề đòi hỏi sự hiểu biết toàn diện về công ty, đồng thời đảm bảo thông tin được tập hợp nhanh và chính xác.
Khuy ế n khích cán b ộ nhân viên giao ti ế p theo chi ề u ngang
Giao tiếp theo chiều ngang trong công ty tăng cường trao đổi thông tin giữa các thành viên ngang cấp, giúp thu thập thông tin nhanh chóng và linh hoạt trong giải quyết vấn đề Để đạt được điều này, các phòng ban cần gần nhau và có phương tiện trao đổi thông tin thuận tiện Nhân viên cấp dưới cũng nên báo cáo kết quả công việc để cấp trên nắm bắt tình hình Phương pháp này hiệu quả trong việc xử lý nhanh chóng các khiếu nại của khách hàng, tránh thiệt hại không mong muốn Nhân viên phòng kinh doanh có thể hợp tác với phòng chứng từ và phòng quản lý chất lượng sản phẩm để phát hiện sai sót và đề xuất giải pháp tối ưu.
T ă ng c ườ ng s ự quan tâm c ủ a c ấ p trên đố i v ớ i nhân viên trong công ty
Sự quan tâm trong tổ chức tạo ra bầu không khí thân thiện và gần gũi giữa các thành viên Cán bộ quản lý thường xuyên thăm hỏi và trò chuyện cởi mở với nhân viên, đồng thời tổ chức các buổi ăn tối sau giờ làm việc để tăng cường tính hòa đồng Thiết kế văn phòng theo không gian mở giúp giảm khoảng cách giữa nhân viên và cấp trên, đồng thời xóa bỏ các vách tường ngăn cách để nâng cao sự giao tiếp giữa các cấp.
Gia t ă ng s ự công nh ậ n k ị p th ờ i
Công nhận kịp thời các thành tích của nhân viên là rất quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu và giá trị của tổ chức Cán bộ quản lý cần hiểu tâm lý tích cực từ việc khen ngợi và khuyến khích thói quen khen ngợi trong toàn bộ đội ngũ, nhằm tạo động lực và nâng cao hiệu quả công việc.
T ạ o đ i ề u ki ệ n để nhân viên phát huy tài n ă ng và trí tu ệ
