Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá thực trạng VHDN qua việc đánh giá ba cấp độ VHDN và nhận dạng mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát thực tế được kết hợp với lý thuyết ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein Dựa trên đó, chúng tôi đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát định lượng sử dụng thang đo Likert để đánh giá ba cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Bảng câu hỏi trong mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn được sử dụng để xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Phương pháp tham vấn chuyên gia sẽ được áp dụng để điều chỉnh và bổ sung bảng câu hỏi, nhằm làm rõ nội dung hơn Bảng câu hỏi chính thức sẽ được khảo sát định lượng trên cán bộ quản lý và nhân viên tại Công ty CPNN Hùng Hậu thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên
Dữ liệu từ bảng hỏi liên quan đến ba cấp độ VHDN sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số Cronbach alpha, cũng như tính toán chỉ số trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo.
Khi sử dụng bảng hỏi theo công cụ OCAI, kết quả thu thập sẽ được xử lý bằng cách tính trung bình các đáp án A và thực hiện tương tự cho các đáp án B.
C, D ở cột hiện tại Tiếp tục tính trung bình tương tự cho các đáp án A, B, C,
Dữ liệu trung bình sẽ được trình bày trên biểu đồ radar để thể hiện loại hình văn hóa nào đang chiếm ưu thế hiện tại và những mong muốn trong tương lai của đối tượng khảo sát.
Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên 2017, Tuần báo Hùng Hậu, Trang tin nội bộ TripleH, và Sổ tay VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu đã được sử dụng để phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Các số liệu này kết hợp với kết quả xử lý số liệu sơ cấp nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về tình hình VHDN hiện tại.
Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu: Nêu rõ lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp
Lý thuyết trong chương 1 được tìm hiểu nhằm làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng VHDN trong chương 2
Chương 1 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp (VH, VHDN), bao gồm vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN Bên cạnh đó, chương cũng sẽ phân tích đặc điểm của VHDN và ba cấp độ biểu hiện của nó Ngoài ra, một số nghiên cứu liên quan đến VHDN sẽ được trình bày, cùng với cơ sở lựa chọn mô hình nghiên cứu cho luận văn này.
Chương 2 - Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Trong chương 2, tác giả giới thiệu về Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu và tiến hành khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty Nghiên cứu này được thực hiện thông qua mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H Schein (2004) và mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn (2006).
Dựa trên khảo sát thực tế, bài viết rút ra kết luận về thực trạng văn hóa tại Công ty CPNN Hùng Hậu, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.
Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Dựa trên những bất cập trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã được nêu ra ở chương 2, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao và hoàn thiện VHDN tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
Trong suốt quá trình phát triển của nhân loại, văn hóa (VH) đã hình thành và thay đổi theo từng giai đoạn lịch sử, liên tục loại bỏ những yếu tố không phù hợp và tiếp nhận những yếu tố mới tương thích với trình độ kinh tế - xã hội hiện tại Tại hội nghị về VH của UNESCO diễn ra ở Mexico năm 1982, đã có hơn 200 định nghĩa về VH được đưa ra, và con số này vẫn đang gia tăng Sự đa dạng trong quan niệm về VH xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu, dựa trên những vấn đề phong phú và phức tạp của văn hóa.
Theo cách tiếp cận ngôn ngữ, văn hóa (VH) trong tiếng La tinh có nghĩa là "Cultus", thể hiện việc trồng trọt phục vụ cuộc sống và giáo dục để nâng cao phẩm chất con người Trong tiếng Hán cổ, chữ "văn" biểu thị vẻ đẹp của tri thức và nhân tính qua sự tu dưỡng bản thân, trong khi chữ "hóa" ám chỉ việc sử dụng tri thức để giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn Như vậy, VH được coi là hoạt động tinh thần của con người nhằm tạo ra những giá trị tốt đẹp trong cuộc sống.
Văn hóa (VH) có thể được hiểu theo hai cách chính: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Theo nghĩa hẹp, VH bao gồm các giá trị tinh hoa như văn hóa nghệ thuật, văn hóa kinh doanh, và những giá trị đặc trưng của từng vùng miền như văn hóa Tây Nguyên hay văn hóa Đông Sơn Ngược lại, theo nghĩa rộng, VH được xem là tổng hợp tất cả những gì con người sáng tạo ra E Heriot định nghĩa VH là "cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả," trong khi E.B Tylor (1871) coi VH và văn minh là một, bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, pháp luật, cùng với các năng lực và thói quen của con người trong xã hội Do đó, VH được hiểu một cách toàn diện, bao quát mọi lĩnh vực sáng tạo của con người.
Hồ Chí Minh (1943) nhấn mạnh rằng sự sinh tồn và mục đích sống đã thúc đẩy con người sáng tạo ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, cùng những công cụ phục vụ cho cuộc sống hàng ngày như ăn, mặc, ở và các phương thức sử dụng Những sáng tạo và phát minh này phản ánh sự phát triển của nhân loại.
Văn hóa (VH) là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt và biểu hiện của con người nhằm đáp ứng nhu cầu và yêu cầu sinh tồn Theo định nghĩa này, VH bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần mà nhân loại đã sáng tạo ra trong lịch sử để phục vụ cho nhu cầu sống UNESCO (1986) khẳng định rằng VH là tổng thể sống động của các hoạt động sáng tạo của cá nhân và cộng đồng qua các thời kỳ, từ đó hình thành nên hệ thống giá trị, truyền thống và cách thể hiện, xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc Như vậy, VH là tổng thể những gì con người tạo ra, phản ánh nét đặc trưng vật chất và tinh thần giữa các dân tộc.
Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa văn hóa (VH) theo cách không quá trừu tượng và cũng không chỉ đơn thuần là liệt kê, mà cho rằng VH là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần do con người tạo ra trong suốt quá trình lịch sử.
Văn hóa (VH) là một khái niệm đa dạng, bao gồm các lĩnh vực, hình thức và thành tựu khác nhau Tổng quát, VH được hiểu là sự kết hợp giữa các giá trị vật chất và tinh thần mà con người sáng tạo ra, trong đó giá trị vật chất chứa đựng giá trị tinh thần và ngược lại Cần lưu ý rằng không phải mọi sản phẩm vật chất hay tinh thần đều được xem là VH; chỉ những sản phẩm đã thực sự kết tinh thành giá trị và tồn tại qua thời gian mới được công nhận là VH.
1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, để đảm bảo sự phát triển bền vững, doanh nghiệp và quốc gia không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn cần hướng tới các giá trị văn hóa Điều này không chỉ giúp định hướng phát triển bền vững cho các chủ thể kinh doanh mà còn nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của con người.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, được chứng minh qua sự phát triển mạnh mẽ của các công ty Nhật Bản tại Mỹ trong những năm 1970 Đến đầu thập niên 90, nhiều chuyên gia kinh tế trên toàn cầu đã bắt đầu nghiên cứu sâu về VHDN, theo ông Georges de Saite Marie.
VHDN, hay văn hóa doanh nghiệp, được hiểu là sự tổng hợp các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, cùng với các quan điểm triết học và đạo đức, tạo nên nền tảng vững chắc cho một doanh nghiệp Tổ chức Lao động Quốc tế mô tả VHDN như một sự kết hợp độc đáo giữa các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, thái độ ứng xử và lễ nghi, tất cả đều mang tính đặc thù cho mỗi tổ chức Edgar H Schein cũng đã đưa ra những định nghĩa sâu sắc về VHDN, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong việc hình thành bản sắc và hoạt động của doanh nghiệp.
VHDN, hay văn hóa doanh nghiệp, được hiểu là tổng hợp các quan niệm và giá trị mà các thành viên trong công ty tích lũy trong quá trình giải quyết vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường bên ngoài Theo Dương Thị Liễu (2013), VHDN là hệ thống các giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động của mọi thành viên và tạo nên bản sắc riêng Định nghĩa về VHDN rất đa dạng, nhưng nhìn chung, nó được xem như là hệ thống giá trị tinh thần hình thành qua sự phát triển của tổ chức, quyết định và chi phối hành vi cá nhân trong bối cảnh môi trường biến động, đồng thời cũng được thể hiện qua các hình thái vật chất của doanh nghiệp.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
VHDN đóng vai trò như tài sản vô hình của các doanh nghiệp, có tác động tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp:
VHDN (Văn hóa Doanh Nghiệp) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng phong cách riêng biệt cho mỗi doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa các tổ chức Nó bao gồm nhiều yếu tố như triết lý kinh doanh, lễ nghi và huyền thoại, tạo nên những bản sắc độc đáo Một công ty với nền văn hóa mạnh mẽ thường để lại ấn tượng tích cực cho bên ngoài và khơi dậy niềm tự hào trong lòng các thành viên.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lực hướng tâm cho doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận thức rõ vai trò của mình Sự gắn bó và phấn đấu vì mục tiêu chung không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
VHDN khuyến khích đổi mới và sáng tạo, giúp các thành viên phát huy tính năng động và sáng tạo Điều này không chỉ tạo động lực cho họ gắn bó lâu dài mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc tích cực hơn.
Môi trường văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp; những môi trường không lành mạnh có thể tác động tiêu cực đến tâm lý làm việc và cuộc sống của nhân viên, từ đó ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh Vì vậy, VHDN tích cực đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp (VHDN) diễn ra trong thời gian dài và chịu tác động từ nhiều yếu tố Ba yếu tố quyết định nhất bao gồm văn hóa dân tộc, vai trò của người lãnh đạo, và những giá trị học hỏi từ môi trường xung quanh.
Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp vì văn hóa doanh nghiệp là một phần nhỏ trong văn hóa dân tộc Sự kết hợp giữa các thành viên trong doanh nghiệp tạo ra một môi trường làm việc hướng tới mục tiêu chung, đồng thời mang đến những giá trị văn hóa và nhân cách riêng biệt của từng cá nhân Điều này góp phần hình thành nên bản sắc văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp mà họ đang làm việc.
Trong quá trình hình thành và phát triển, người lãnh đạo ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN) thông qua hệ tư tưởng, tài năng và tính cách của họ Họ quyết định cơ cấu tổ chức, công nghệ và tạo ra các biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp Sự thay đổi qua các thế hệ lãnh đạo có thể dẫn đến sự hình thành các giá trị văn hóa khác nhau, từ đó làm biến đổi văn hóa trong doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, có những giá trị học hỏi quan trọng được hình thành từ tập thể cán bộ nhân viên, không thuộc về văn hóa dân tộc hay do lãnh đạo tạo ra Những giá trị này có thể được hình thành một cách vô thức hoặc có ý thức, và chúng ảnh hưởng tích cực cũng như tiêu cực đến doanh nghiệp Các giá trị học hỏi này bao gồm kinh nghiệm xử lý công việc, thông tin từ nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh, cũng như những chương trình giao lưu trong ngành và các lớp đào tạo quốc tế Thêm vào đó, chúng còn phản ánh các xu hướng và trào lưu xã hội hiện tại.
Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của Stephen P Robbins
Theo nghiên cứu của Stephen P Robbins (2012), ông cho rằng có bảy đặc điểm cơ bản cho thấy cốt lõi của VHDN bao gồm:
1 Đổi mới và mạo hiểm: mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới và mạo hiểm
2 Chú ý tới từng tiểu tiết: mức độ chú ý chi tiết và độ chính xác cao cho nhân viên
3 Định hướng kết quả: mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là cách thức thực hiện bằng những quy trình và kỹ thuật
4 Định hướng con người: mức độ đưa ra quyết định của nhà quản lý sẽ theo hướng quản lý dựa trên hiệu quả công việc của người lao động
5 Định hướng nhóm: mức độ các công việc được tổ chức theo tập thể thay vì theo cá nhân
6 Tính quyết đoán, hiếu thắng: mức độ quyết đoán và cạnh tranh giữa các thành viên trong tổ chức thay vì thái độ dễ dãi chấp nhận
7 Sự ổn định: mức độ các hoạt động của doanh nghiệp duy trì sự ổn định vị thế bên trong của tổ chức
Sự kết hợp bảy đặc điểm cốt lõi này tạo ra sự đa dạng văn hóa trong mỗi tổ chức, giúp phân biệt rõ ràng giữa các tổ chức khác nhau.
Ba cấp độ biểu hiện văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein
Ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp theo Edgar H Schein (2004) phản ánh cách nhìn nhận các hiện tượng từ hữu hình đến vô hình Các cấp độ này được phân tích rõ ràng và thể hiện qua hình 1.1.
Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H Schein
Cấp độ đầu tiên của văn hóa hữu hình bao gồm những biểu hiện rõ ràng, dễ nhận thấy và cảm nhận Cấp độ thứ hai là các giá trị chuẩn mực, bao gồm niềm tin, giá trị, chuẩn mực và quy tắc hành xử chung Cấp độ thứ ba, sâu sắc nhất, tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp là những quy tắc ngầm định đã ăn sâu vào tiềm thức của từng thành viên trong tổ chức Cách tiếp cận của Edgar H Schein rất độc đáo, từ hiện tượng đến bản chất, giúp hiểu rõ và sâu sắc các thành phần cấu thành của văn hóa.
Cấp độ 1: Các giá trị VH hữu hình
Cấp độ này nổi bật với tính dễ quan sát nhưng lại khó giải thích nguyên nhân Ngay cả những người bên ngoài tổ chức cũng có thể mô tả những gì họ thấy, nhưng việc chỉ dựa vào mô tả đó thì không thể hiểu hết ý nghĩa sâu xa.
Giá trị văn hóa hữu hình
Giá trị chuẩn mực được tuyên bố
Các quy tắc ngầm định thật sự của sự vật, hiện tượng đang quan sát Những giá trị VH hữu hình này được thể hiện qua:
Kiến trúc đặc trưng bao gồm thiết kế ngoại thất và nội thất của các công sở, đóng vai trò là biểu tượng và hình ảnh đại diện cho tổ chức Những công trình kiến trúc nổi bật và đồ sộ không chỉ gây ấn tượng mà còn thể hiện sự khác biệt, thành công và sức mạnh của tổ chức.
Nghi lễ và nghi thức đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện các giá trị cốt lõi của tổ chức, đồng thời nêu gương những hình mẫu tiêu biểu cho niềm tin và cách hành xử của tổ chức Những hoạt động này không chỉ giúp củng cố mối quan hệ giữa các thành viên mà còn tạo ra sự gắn kết và đồng thuận trong cộng đồng.
Biểu tượng và logo đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt giá trị và ý nghĩa của một tổ chức một cách nhanh chóng và hiệu quả Logo được thiết kế để thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp, giúp khẳng định bản sắc và mục tiêu mà tổ chức hướng tới Sự chú trọng vào thiết kế logo không chỉ mang lại sự nhận diện mà còn thể hiện những giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp muốn truyền tải.
Giai thoại là những câu chuyện phản ánh các sự kiện lịch sử, có thể được khái quát hóa hoặc hư cấu từ những sự kiện có thật Những giai thoại này thường tập trung vào những tấm gương điển hình với hành động phù hợp với chuẩn mực đạo đức, đồng thời làm nổi bật các giá trị mà người lãnh đạo công ty mong muốn Mục tiêu của việc sử dụng giai thoại là xây dựng hình mẫu lý tưởng về chuẩn mực và giá trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Ngôn ngữ và khẩu hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải triết lý kinh doanh và ảnh hưởng đến văn hóa công ty Khẩu hiệu thường sử dụng từ ngữ đơn giản, đôi khi có phần sáo rỗng, nhằm truyền đạt thông điệp một cách ngắn gọn đến mọi người trong và ngoài tổ chức Để hiểu rõ hơn về ý nghĩa của khẩu hiệu, cần liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.
Các ấn phẩm điển hình là tài liệu chính thức làm rõ mục tiêu hoạt động, niềm tin và triết lý kinh doanh của tổ chức đối với cả nhân viên và bên ngoài Những ấn phẩm này bao gồm bảng tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, catalogue sản phẩm, trang web công ty và trang tin nội bộ.
Các giá trị văn hóa hữu hình thường chứa đựng những giá trị văn hóa tiềm ẩn, nhưng chúng có thể thay đổi và chỉ phản ánh một phần văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của tổ chức (Dương Thị Liễu, 2013) Do đó, việc chỉ dựa vào những giá trị này để suy luận về các giá trị văn hóa sâu hơn có thể dẫn đến độ chính xác thấp, vì nó phụ thuộc vào cảm giác và quan điểm chủ quan của người quan sát Để hiểu rõ về VHDN, cần có thời gian để trao đổi và quan sát hành vi của các thành viên trong tổ chức, điều này thể hiện qua việc phân tích các biểu hiện văn hóa ở cấp độ sâu hơn.
Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố
Các giá trị chuẩn mực là những tiêu chí được công bố, đóng vai trò là kim chỉ nam cho các hoạt động của thành viên trong tổ chức Chúng hướng dẫn cách ứng xử trong các tình huống cơ bản trong môi trường cạnh tranh và là một phần quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Những giá trị này được thể hiện rõ ràng trong các tuyên bố của tổ chức.
T ầ m nhìn : là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, lý tưởng, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành trong tương lai
Sứ mệnh của một tổ chức là xác định nhiệm vụ trọng tâm và lý do tồn tại, đóng vai trò quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) mà các thành viên cùng chia sẻ.
Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc và nguyên lý nền tảng, bền vững của tổ chức Chúng không chỉ định hình sứ mệnh mà còn hướng dẫn con đường, phương thức và các giai đoạn cần thiết để đạt được tầm nhìn mà doanh nghiệp đã đề ra.
Chiến lược là các kế hoạch và hành động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, và nó có mối liên hệ chặt chẽ với sứ mệnh Sự nhất quán giữa chiến lược và sứ mệnh là điều quan trọng, trong khi các lựa chọn chiến lược bị giới hạn bởi văn hóa tổ chức được thể hiện trong bảng tuyên bố sứ mệnh.
Mục tiêu của tổ chức là giúp các cá nhân hiểu rõ sứ mệnh của mình, mặc dù có thể chưa nắm bắt được từng chi tiết cụ thể Sự trừu tượng trong ý nghĩa của sứ mệnh cần được chuyển hóa thành những mục tiêu cụ thể và rõ ràng, nhằm tạo ra sự đồng thuận và thống nhất giữa các thành viên trong tổ chức.
Một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp
1.6.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Trompenaars
Xét về cách phân loại VHDN, Trompenaars (1997) đã mô tả 4 loại hình VH tổ chức theo kiểu:
Văn hóa gia đình đặc trưng bởi sự nhấn mạnh vào thứ bậc và định hướng cá nhân, tạo ra môi trường tập trung vào quyền lực Trong bối cảnh này, vị trí lãnh đạo được xem như một bậc phụ huynh, đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và định hình các mối quan hệ trong gia đình.
VH Eiffen nổi bật với việc chú trọng vào cấp bậc và định hướng nhiệm vụ, giúp công việc được xác định rõ ràng theo từng cấp bậc Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc nhận biết và thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.
- VH tên lửa được định hướng: VH tên lửa định hướng tập trung vào các vấn đề thực tế, hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức
- VH lò ấp trứng: VH lò ấp trứng nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân
Bốn loại hình này là sự kết hợp của 2 thể liên tục là bình đẳng (thứ bậc) và nhấn mạnh (cá nhân, nhiệm vụ)
1.6.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John
Năm 1998, Goffee và John đã dựa trên nghiên cứu của Edgar H Schein (2010) để phân loại văn hóa doanh nghiệp (VHDN) thành bốn loại hình dựa trên hai khía cạnh chính: sự thống nhất và tính hòa đồng Sự kết hợp của hai yếu tố này giúp xác định các loại hình VHDN như được thể hiện trong hình 1.2.
Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John
1 Phân mảnh: sự thống nhất và tính hòa đồng đều ở mức thấp
2 Tư lợi: sự thống nhất được đánh giá cao, trong khi tính hòa đồng lại ở mức thấp
3 Công cộng: sự thống nhất thấp và tính hòa đồng cao
4 Mạng lưới: hai khía cạnh trên đều được đánh giá cao
1.6.3 Lý thuyết chiều văn hóa của Hofstede
Geert Hofstede (2010) đã phát triển lý thuyết đa chiều về văn hóa quốc gia, phân tích sáu yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong từng quốc gia Các yếu tố này được mô hình hóa trong hình 1.3, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự tác động của văn hóa đối với hành vi xã hội.
Hình 1.3 Mô hình các chiều văn hóa của Hofstede
Các chiều kích VH thể hiện qua sáu đặc điểm:
Tính cá nhân so với tính tập thể (Individualism vs Collectivism – IDV) phản ánh mức độ ưu tiên mà một xã hội đặt ra cho nhu cầu và mục tiêu của cá nhân so với lợi ích của tập thể Trong các nền văn hóa cá nhân chủ nghĩa, sự độc lập và tự do cá nhân được coi trọng, trong khi các nền văn hóa tập thể nhấn mạnh sự gắn kết và trách nhiệm đối với nhóm Sự khác biệt này ảnh hưởng đến cách mà các cá nhân tương tác, ra quyết định và xây dựng mối quan hệ trong xã hội.
Văn hóa nam tính (Masculinity) tập trung vào thành tựu và phần thưởng vật chất, trong khi văn hóa nữ tính (Femininity) chú trọng vào sự hợp tác và các mối quan hệ xã hội.
Tâm lý né tránh (Uncertainty Avoidance – UAI) là mức độ cảm thấy thoải mái trong những hoàn cảnh không được lên kế hoạch từ trước
Tính cá nhân so với Tính tập thể
Nam tính so với Nữ tính
Khoảng cách quyền lực Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn
Tự thỏa mãn so với tự kiềm chế
Khoảng cách quyền lực (Power Distance – PDI) phản ánh mức độ chấp nhận của các thành viên có ít quyền lực hơn đối với sự phân bổ quyền lực mà họ cho là không công bằng.
Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn (Long-term Orientation vs
Định hướng dài hạn (LTO) tập trung vào phần thưởng tương lai, nhấn mạnh tính kiên trì, tiết kiệm và khả năng thích nghi Ngược lại, định hướng ngắn hạn chú trọng vào các giá trị liên quan đến quá khứ và hiện tại, bao gồm việc tôn trọng truyền thống, giữ sĩ diện, tuân thủ quy tắc xã hội và ưu tiên sự hài lòng trong giai đoạn hiện tại.
Tự thỏa mãn so với tự kiềm chế (Indulgence vs Restraint - IND) đề cập đến mức độ mà các thành viên trong xã hội nỗ lực kiểm soát những mong muốn và sự bốc đồng của bản thân Trong những xã hội có xu hướng tự thỏa mãn, người dân thường khuyến khích việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân và tận hưởng cuộc sống, trong khi ở những xã hội có tính tự kiềm chế cao, việc kiểm soát mong muốn và hành vi được coi trọng hơn.
Mô hình này thường được áp dụng trong nghiên cứu tâm lý học đa sắc tộc và các khía cạnh văn hóa đa quốc gia, nhằm giải thích sự khác biệt trong hành vi con người ở các xã hội khác nhau.
1.6.4 Mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của Denision
Mô hình Denison dựa trên bốn đặc điểm văn hóa quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức: sự tham chính, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh Tâm điểm của mô hình là các niềm tin và quan niệm trong hoạt động kinh doanh, thể hiện qua hành vi và hoạt động hàng ngày Bốn đặc tính cơ bản được mô tả trong hình 1.4, với mỗi đặc tính gồm ba chỉ số liên quan đến hành vi trong doanh nghiệp Các đặc tính và chỉ số được thể hiện theo chiều ngang với tính linh hoạt so với độ ổn định, và theo chiều dọc với tính hướng nội so với tính hướng ngoại Mỗi chỉ số được đo bằng năm mục khảo sát, dẫn đến tổng cộng 60 câu trong bảng khảo sát Mô hình này đã được nghiên cứu trong hơn hai mươi năm tại hơn 3.000 tổ chức, với hơn 100.000 người tham gia khảo sát.
Hình 1.4 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denision
Bốn đặc điểm văn hoá của các tổ chức được mô tả:
Sự tham chính phản ánh mức độ cam kết và cảm giác mạnh mẽ về quyền sở hữu của các thành viên trong tổ chức Đặc tính này được đánh giá qua ba chỉ số chính: phân quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực.
Tính nhất quán trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự bền vững và ổn định nội bộ Để đo lường tính nhất quán, cần xem xét ba chỉ số chính: giá trị cốt lõi, sự đồng thuận và mức độ hợp tác, hội nhập giữa các thành viên trong tổ chức.
Khả năng thích ứng của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, được điều khiển bởi chính khách hàng, và có thể được đo lường qua ba chỉ số chính: đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập Những chỉ số này không chỉ phản ánh khả năng nhanh chóng thích nghi với thị trường mà còn thể hiện sự chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Sứ mệnh của tổ chức là xác định rõ ràng các mục tiêu và phương hướng hoạt động dài hạn, được đo lường qua ba chỉ số chính: tầm nhìn, hệ thống mục tiêu và định hướng chiến lược.
1.6.5 Công cụ đánh giá VHDN của Kim S Cameron và Robert E Quinn
Giới thiệu chung về Công ty CPNN Hùng Hậu
- Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
- Tên tiếng Anh: HungHau Agricultural
- Mã số doanh nghiệp: 0302047389 cấp lần đầu vào ngày 10/07/2000
- Vốn điều lệ: 187.800.000.000 đồng (năm 2017)
- Địa chỉ: 736-738 Điện Biên Phủ, phường 10, quận 10 Tp Hồ Chí Minh
- Website: www.agri.hunghau.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CPNN Hùng Hậu, được thành lập vào năm 1988 với tên gọi ban đầu là Xí Nghiệp Mặt Hàng Mới, đã trải qua gần 30 năm phát triển và hai lần đổi tên Năm 2000, công ty được cổ phần hóa và mang tên Công ty Cổ phần Thủy Sản số 1 Sau khi phát hành cổ phiếu vào năm 2014, công ty chính thức đổi tên thành Công ty CPNN Hùng Hậu vào ngày 01/06/2015.
Mã chứng khoán SJ1 của công ty được chính thức niêm yết trên Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2006
Công ty đã khởi đầu với vốn điều lệ 20 tỷ đồng và đến năm 2017, vốn này đã tăng lên hơn 9 lần, đạt 187,80 tỷ đồng, nhờ vào việc chào bán cổ phiếu ra công chúng và thực hiện trả cổ tức bằng cổ phiếu.
2.1.3 Những thành tựu đã đạt được của công ty CPNN Hùng Hậu
Công ty vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng II năm
1992 và Huân chương lao động hạng I năm 1998
Năm 2002 – 2008, CĐNN & PTNTVN trao bằng khen vì phong trào Phụ nữ 2 giỏi (giỏi việc nước - đảm việc nhà)
Từ năm 2004 đến 2007, công ty đã xuất sắc nhận Huy chương vàng tại Hội chợ Vietfish Năm 2006, công ty cũng đạt thành tích nổi bật trong phong trào thi đua Xanh-Sạch-Đẹp và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động trong suốt 10 năm (1996–2006), cùng với việc giành Cúp vàng thương hiệu hội nhập.
Năm 2003–2014, nhận được cờ thi đua và bằng khen của TLĐLĐVN vì thành tích Xây dựng Công đoàn cơ sở vững mạnh
Năm 2015, nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt ngày 04/10/2015 và nhận cờ Công đoàn ngành do Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn trao tặng
Vào ngày 29 tháng 7 năm 2016, doanh nghiệp này đã được vinh danh trong TOP 30 doanh nghiệp có Báo cáo thường niên tốt nhất tại Lễ trao giải Cuộc bình chọn Báo cáo thường niên 2016 (ARA 2016) Đồng thời, các sản phẩm thực phẩm chế biến sẵn của công ty cũng đã được cấp phép xuất khẩu vào thị trường quốc tế.
EU với code DL01, Chứng nhận ISO 22000:2005, HALAL, BRC, HACCP
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty CPNN Hùng Hậu
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý tối cao của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của công ty mà không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban giám đốc, bao gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc, đảm nhiệm việc điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị Trong khi đó, Ban kiểm soát có nhiệm vụ giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc nhằm đảm bảo quản lý và điều hành công ty hiệu quả.
Các phòng ban tương tác cùng nhau thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao, được chia thành 2 khối:
Khối nhà máy sản xuất gồm: ban điều hành sản xuất, phòng quản lý chất lượng, phòng kho vận Khối văn phòng bao gồm các phòng ban còn lại
Hình 2.2 Tổng số lượng nhân sự cán bộ nhân viên HHA từ năm 2012 đến 2017
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Số lượng nhân sự trong công ty đã giảm qua các năm do việc đầu tư vào máy móc, giúp tối ưu hóa quy trình và giảm bớt lao động ở những khâu không cần thiết.
Cơ cấu nhân sự tại các phòng ban cho thấy, theo thông tin từ phòng hành chính nhân sự, năm 2017 công ty có tổng số lượng nhân sự là 547 người, trong đó khối văn phòng chiếm một phần quan trọng.
171 người, được phân bố ở 11 phòng ban, số còn lại là công nhân trực tiếp sản xuất
Tổng số lượng cán bộ nhân viên (ĐVT: Người)
Bảng 2.1 Nhân sự các phòng ban ở HHA
Chức danh Số lượng (Người)
Phòng hành chính nhân sự 20
Phòng tài chính kế toán 18
Phòng phát triển kinh doanh 17
Phòng phát triển sản phẩm 3
Phòng kế hoạch sản xuất 3
Phòng quản lý kỹ thuật 4
Ban điều hành sản xuất 9
Phòng quản lý chất lượng 46
Lao động trực tiếp sản xuất 376
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Theo thống kê từ phòng nhân sự trong 3 năm qua, hầu hết cán bộ nhân viên tại công ty đều sở hữu trình độ đại học, cho thấy đây là một lực lượng tri thức có năng lực.
Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ của CBNV HHA
Trên đại học 3.52 1.06 0.58 Đại học 65.88 69.48 66.08
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Theo thống kê từ phòng nhân sự, mặc dù số lượng nhân sự giảm, thu nhập bình quân đầu người đã tăng từ 4.952.000 đồng/tháng vào năm 2012 lên 6.998.000 đồng/tháng vào năm 2017.
Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên HHA (ĐVT: 1000 đ)
Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng) 4.952 5.037 5.543 6.239 6.634 6.998
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Từ năm 2014 đến 2015, tỷ lệ tăng thu nhập trung bình đạt mức cao nhất, lần lượt là 10,05% và 12,56% Tuy nhiên, trong hai năm 2016 và 2017, mức tăng trưởng thu nhập có dấu hiệu chững lại và không đáng kể Mức thu nhập bình quân này bao gồm cả lương và thưởng của nhiều vị trí cán bộ nhân viên.
Khối gián tiếp sản xuất hưởng lương 3P: công ty đang áp dụng thang bản lương
Chương trình 3P áp dụng cho cán bộ nhân viên khối văn phòng không tham gia trực tiếp vào sản xuất, ngoại trừ bộ phận kinh doanh Cấu trúc lương bao gồm ba phần: P1 là lương theo vị trí công việc, P2 xét theo năng lực cá nhân, và P3 là thưởng dựa trên kết quả hoàn thành mục tiêu công việc khi công ty đạt được mục tiêu kinh doanh, chiếm 5% tổng lương 3P.
Đạt dưới 70% mục tiêu kinh doanh thì không được hưởng lương P3
Đạt từ 70% – 80% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 50% lương P3
Đạt từ 80% – 90% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 75% lương P3
Đạt từ 90% – 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3
Đạt trên 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3 + Bonus
Bộ phận kinh doanh: hưởng lương cố định và thưởng doanh số Trong đó, tiền thưởng doanh số được tính theo quý và bằng doanh thu thực hiện x 0,1%
Khối trực tiếp sản xuất nhận lương dựa trên sản phẩm hoàn thành Hàng năm, nhân viên có cơ hội tham gia các cuộc thi để nâng bậc lương, đảm bảo mức lương được điều chỉnh hợp lý.
2.1.6 Kết quả sản xuất - kinh doanh
Các mặt hàng của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu, thị trường nội địa cũng được chú ý phát triển trong những năm gần đây
Kinh doanh xuất khẩu là một trong những mục tiêu hàng đầu của công ty, với cam kết mở rộng quy mô và gia tăng thị phần Công ty nỗ lực không ngừng để góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành thủy sản, phấn đấu đạt được những thành tựu đáng kể trong tương lai gần.
2025 đạt 5% tổng sản lượng xuất khẩu cá tra và hàng chế biến sẵn từ Việt Nam
Phân tích thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu theo ba cấp độ 31 1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Công ty CPNN Hùng Hậu được phân tích theo ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) dựa trên lý thuyết của Edgar H Schein (2004), với các biến quan sát liên quan đến những vấn đề quan trọng tại công ty Việc tham khảo ý kiến từ các bên liên quan đã giúp làm rõ thực trạng văn hóa trong tổ chức.
Bài khảo sát định lượng chính thức được thực hiện với 12 chuyên gia tại Công ty CPNN Hùng Hậu, nhằm đánh giá mức độ rõ nghĩa của các biến quan sát Đối tượng khảo sát bao gồm cán bộ quản lý và nhân viên khối văn phòng có thời gian công tác từ một năm trở lên, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
2.2.1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu cho thấy lực lượng lao động tại công ty chủ yếu là nữ, với đa số có trình độ đại học Đối tượng lao động chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 25 đến 35 và có thời gian công tác từ 1 đến 3 năm Đặc biệt, công ty sở hữu một đội ngũ lao động trẻ, có trình độ cao và ham học hỏi, tạo điều kiện cho môi trường làm việc năng động và dễ dàng tiếp thu các giá trị văn hóa mới.
Bảng 2.5 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Tiêu thức Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy
Nam 37 24,20% 100,00% Độ tuổi Dưới 25 tuổi 15 9,80% 9,80%
Thời gian công tác Từ 1 đến dưới 3 năm 68 44,40% 44,40%
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
2.2.2 Phân tích ba cấp độ biểu hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu 2.2.2.1 Cấp độ thứ nhất - các giá trị văn hoá hữu hình
Giá trị văn hóa hữu hình trung bình đạt 3,81, với các biến quan sát dao động từ 3,35 liên quan đến truyền thống lịch sử đến 3,98 về cơ sở vật chất (xem bảng 2.6).
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát giá trị hữu hình của cán bộ - nhân viên HHA
TT Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn
HÓA Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình 3,81
HH1 Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty 3,98 0,92
HH2 Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty 3,61 0,98
HH3 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty 3,78 0,87
HH4 Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải 3,94 0,77
HH5 Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty 3,88 0,67
HH6 Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty 3,93 0,70
HH7 Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi 3,35 0,85
HH8 Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày 3,91 0,82
HH9 Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty 3,90 0,69
Các kênh truyền tải thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty hoạt động một cách hiệu quả và trôi chảy, với điểm số trung bình là 3,83 và độ lệch chuẩn là 0,87 Theo phân tích từ SPSS, hệ số Cronbach’s Alpha đạt trên 0,6, cho thấy độ tin cậy cao của các yếu tố này (xem phụ lục 9).
Sở hữu một toà nhà riêng mang lại lợi thế lớn với thiết kế kiến trúc đặc trưng theo định hướng của công ty CPNN Hùng Hậu Toà nhà 10 tầng hình ống nổi bật với logo công ty và bảng chỉ dẫn tầng cho các phòng ban Trong toà nhà có một phòng họp sức chứa khoảng 17 người, các phòng ban được bố trí trên mỗi tầng, với những phòng có ít nhân viên sẽ được sắp xếp ghép lại Bên trong, toà nhà được trang bị thang máy hiện đại, hệ thống phòng cháy chữa cháy và camera quan sát hoạt động 24/24.
Việc duy trì vệ sinh tại nơi làm việc và bảo vệ tài sản được coi trọng và quy định rõ trong Sổ tay VHDN Tòa nhà có hai lao công thường trực để đảm bảo không gian làm việc luôn sạch sẽ và thông thoáng Nhân viên có ý thức tự bảo quản các thiết bị văn phòng như máy in, fax, scan, photo, điện thoại bàn, và máy tính để nâng cao hiệu quả sử dụng và bảo mật Đồng thời, họ cũng giữ gìn các tài sản phục vụ nhu cầu sinh hoạt như máy lọc nước, máy điều hòa, lò vi sóng và tủ lạnh.
Hệ thống cơ sở vật chất tại HHA đáp ứng tốt nhu cầu công việc và sinh hoạt của cán bộ nhân viên, với kết quả khảo sát về khả năng đáp ứng nhu cầu công việc và vị thế công ty đạt 3,98 điểm, cao nhất trong thang đo giá trị văn hóa hữu hình.
Công ty tổ chức nhiều hoạt động chào mừng các ngày lễ lớn trong năm như Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng 30/4, Quốc tế Lao động 1/5, Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Quốc khánh 2/9, Tết Trung thu, Tết Dương lịch và Tết cổ truyền Nhân viên được thưởng và nhận quà để khích lệ tinh thần, thể hiện ý nghĩa của các ngày lễ này Ngoài ra, công ty còn tổ chức các hoạt động truyền thống như Team Building vào tháng 9, tổ chức sinh nhật cho từng thành viên, và hội thao hàng năm với giải bóng đá HungHau League và giải bóng chuyền HungHau League Đặc biệt, công ty chào mừng Tết Âm lịch bằng đêm Gala dinner kết hợp quay số trúng thưởng với nhiều phần quà giá trị, cùng quà Tết dành cho tất cả cán bộ nhân viên.
Các ngày lễ lớn trong năm thường được công ty tổ chức sôi nổi với nhiều hoạt động ngoài giờ, nhưng tinh thần gắn kết của nhân viên vẫn chưa cao, với điểm trung bình chỉ 3,61 Mặc dù giải bóng HungHau League diễn ra khá náo nhiệt, việc thuê vận động viên bên ngoài đã làm giảm tính công bằng, trong khi các chương trình quay số trúng thưởng lại chỉ tập trung vào một số phòng ban, khiến nhân viên mất hứng thú với các giải thưởng ngẫu nhiên.
Công ty quy định tổ chức họp báo cáo hàng tháng, quý và năm để cập nhật tình hình hoạt động của các phòng ban và tiến độ hoàn thành mục tiêu Ngoài ra, công ty còn tổ chức các cuộc họp đột xuất để giải quyết vấn đề khẩn cấp và các cuộc họp với đối tác bên ngoài, như gặp gỡ khách hàng quốc tế và báo cáo kết quả kinh doanh với cổ đông Để đảm bảo nghi lễ trong buổi họp, công ty xây dựng văn hóa hội họp riêng, chú trọng đến vị trí ngồi theo thứ bậc, trong đó người ngồi gần lãnh đạo và bên phải lãnh đạo được coi trọng hơn Nội dung họp cần đảm bảo tính dân chủ, khuyến khích ý kiến đóng góp và thực hiện phản biện đúng thời gian, nhằm đạt hiệu quả cao trong cuộc họp, đồng thời thể hiện tinh thần hợp tác và tính xây dựng trong việc giải quyết vấn đề phát sinh.
Khi khảo sát về chất lượng cuộc họp, nhiều người cho rằng các cuộc họp, hội nghị diễn ra nghiêm túc và có chất lượng với giá trị trung bình 3,78, nhưng độ lệch chuẩn cao 0,87 cho thấy sự không đồng nhất trong đánh giá Nguyên nhân chính là do công tác chuẩn bị phòng họp còn nhiều vấn đề, với sức chứa chỉ khoảng 17 người, dẫn đến việc chỉ tổ chức được các buổi họp nội bộ Thỉnh thoảng, các cuộc họp bị trùng lịch do sai sót trong việc đặt lịch Đối với các hội nghị quan trọng, công ty thường thuê phòng hội nghị bên ngoài với sức chứa lớn và chuẩn bị tốt hơn, nhưng điều này cũng gặp khó khăn về thời gian di chuyển và cách bày trí không phù hợp với văn hóa công ty.
Logo của công ty CPNN Hùng Hậu phản ánh những giá trị cốt lõi mà công ty hướng tới trong tương lai, bao gồm sự tin cậy, tính chuyên nghiệp, sự cởi mở và tinh thần thẳng tiến, tất cả đều nhằm mục tiêu phát triển bền vững.
Logo công ty CPNN Hùng Hậu được thiết kế với hai chữ H cách điệu lồng vào nhau, thể hiện sự đoàn kết và tin cậy Màu xanh dương biểu trưng cho biển cả, trong khi màu xanh lá đại diện cho cuộc sống tươi đẹp, tạo nên sự thân thiện và sức sống Logo không chỉ được in trên đồng phục mà còn trên các vật phẩm văn phòng như bút, sổ ghi chép, phong bì và lịch để bàn, giúp ghi nhớ hiệu quả và quảng bá hình ảnh công ty đến với mọi người.
Logo của công ty không chỉ đơn thuần là biểu tượng, mà còn truyền tải thông điệp quan trọng mà công ty muốn gửi gắm, với điểm đánh giá trung bình đạt 3,94 và độ lệch chuẩn 0,77 Sự kết hợp chặt chẽ của hai chữ H lồng vào nhau thể hiện ý nghĩa cốt lõi của phát triển bền vững, tạo ra một đặc điểm hữu hình mạnh mẽ Điều này giúp công ty xây dựng ấn tượng tích cực đối với toàn thể cán bộ nhân viên.
Định vị mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu
Mô hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại Công ty CPNN Hùng Hậu được xây dựng dựa trên mô hình OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn, sử dụng bảng khảo sát gồm 24 câu hỏi được hai tác giả thiết kế Để làm rõ hơn các biến quan sát, bảng khảo sát đã được tham khảo ý kiến từ 12 chuyên gia thuộc các bộ phận khác nhau Cuối cùng, bảng câu hỏi khảo sát định lượng chính thức được áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên khối văn phòng có thời gian công tác từ một năm trở lên, theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
2.3.1 Định vị mô hình VHDN theo toàn thể cán bộ và nhân viên
2.3.1.1 Định vị mô hình VH hiện tại
Tại Công ty CPNN Hùng Hậu, mô hình văn hóa (VH) hiện tại chủ yếu là VH cấp bậc, theo sau là VH gia đình, trong khi VH thị trường và VH sáng tạo ít chiếm ưu thế hơn Điều này cho thấy sự thống nhất trong nhận định của cán bộ quản lý và nhân viên về đặc trưng của VH doanh nghiệp tại công ty, mang tính hướng nội và chuẩn tắc.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên về mô hình VH tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình (Clan culture) 26,07 29,41 3,34
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Mô hình VH cấp bậc tại công ty CPNN Hùng Hậu đang chiếm ưu thế nhờ vào nguồn gốc 100% vốn nhà nước của công ty, mặc dù đã trải qua quá trình cổ phần hóa từ năm trước.
Tính đến hiện tại, mô hình văn hóa cấp bậc vẫn chi phối mạnh mẽ tại công ty, với 5 cấp bậc quản lý và việc duy trì ổn định nội bộ được xem là ưu tiên hàng đầu Các quy định và chính sách được tuân thủ nghiêm ngặt nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh Công ty sản xuất các mặt hàng giá trị gia tăng, do đó, quy trình sản xuất được thực hiện theo từng công đoạn rõ ràng, giúp tối ưu hóa chi phí Sổ tay văn hóa doanh nghiệp quy định nguyên tắc ứng xử, nhấn mạnh việc tôn trọng và chào hỏi giữa các cấp bậc, từ đó tạo ấn tượng tốt đẹp trong giao tiếp Song song với mô hình văn hóa cấp bậc, mô hình văn hóa gia đình cũng có ảnh hưởng đáng kể, thể hiện sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt Công ty chú trọng đến sự hài lòng của các tổ chức bên ngoài và linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề dựa trên hoàn cảnh Đầu tư phát triển nguồn nhân lực là chiến lược quan trọng, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên phát huy vai trò và đạt được mục tiêu công ty đến năm 2025.
Công ty CPNN Hùng Hậu đánh giá kết quả công việc thông qua mục tiêu doanh số của phòng kinh doanh và hiệu quả làm việc của các phòng ban khác, thể hiện đặc điểm văn hóa thị trường trong hoạt động của mình Với lĩnh vực xuất nhập khẩu thủy hải sản, công ty chú trọng vào việc phục vụ khách hàng và cạnh tranh với đối thủ, đồng thời luôn tiên phong trong việc phát triển sản phẩm mới chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Công ty Hùng Hậu khuyến khích và khen thưởng kịp thời những sáng kiến của cán bộ và nhân viên, thể hiện đặc điểm nổi bật trong văn hóa sáng tạo Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, cán bộ quản lý gặp nhiều khó khăn trong việc hoàn thành kế hoạch, do đó, việc dựa vào dữ liệu không chắc chắn là điều phổ biến Các thành viên trong tổ chức cần phát huy tinh thần sáng tạo và nhạy bén trong xử lý tình huống để đảm bảo hoạt động của tổ chức diễn ra hiệu quả.
2.3.1.2 Định hướng loại hình VH trong tương lai
Cán bộ quản lý và nhân viên tại công ty CPNN Hùng Hậu đều đồng thuận về việc điều chỉnh các loại hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN), cụ thể là tăng cường văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo, đồng thời giảm thiểu văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Theo mô hình OCAI, VHDN hiện tại của công ty phản ánh những mong muốn này.
Trong tương lai, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) sẽ chuyển từ tính hướng nội và chuẩn tắc sang một hình thức linh hoạt hơn Điều này đòi hỏi cần phát huy vai trò của tính linh hoạt, đồng thời hạn chế các yếu tố chuẩn tắc và khuôn mẫu trong tổ chức.
2.3.2 Định vị mô hình VHDN theo nhóm CBQL, nhóm nhân viên
Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt trong thứ tự ưu tiên loại hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) giữa nhóm cán bộ quản lý và nhân viên Cán bộ quản lý dự đoán mô hình văn hóa gia đình sẽ dẫn đầu, tiếp theo là văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Trong khi đó, nhân viên cũng chọn văn hóa gia đình là ưu tiên hàng đầu, nhưng sau đó là văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường và cuối cùng là văn hóa sáng tạo.
Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hình 2.3 Biểu đồ kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA
Hiện tại Mong muốn tương lai
Như vậy, nhóm cán bộ quản lý mong muốn theo sau VH gia đình sẽ là loại hình
VH sáng tạo được thúc đẩy bởi mong muốn của cán bộ quản lý nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo và tự chủ trong công việc Tuy nhiên, nhân viên lại ưa chuộng VH gia đình, điều này thể hiện qua nhu cầu có quy định rõ ràng về công việc và nhiệm vụ Việc này giúp tránh tình trạng nhân viên có năng lực phải gánh vác thêm công việc của những người kém hơn trong việc giải quyết nhiệm vụ.
Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại Mong muốn Chênh lệch
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hình 2.4 Biểu đồ kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hiện tại Mong muốn tương lai
Cán bộ quản lý tại HHA đang khao khát giảm bớt sự kiểm soát và ràng buộc từ quy trình, thủ tục, đồng thời mong muốn thúc đẩy tính linh hoạt, năng động và sáng tạo trong công việc Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường trao quyền cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Nhận định về mô hình văn hóa hiện tại và định hướng điều chỉnh trong tương lai của hai nhóm cán bộ quản lý và nhân viên có sự tương đồng đáng kể Sự đồng nhất này sẽ tạo điều kiện thuận lợi và nhanh chóng cho việc điều chỉnh mô hình văn hóa trong tương lai.
Đánh giá thực trạng thực hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu
Kết quả khảo sát về văn hóa hữu hình tại Công ty CPNN Hùng Hậu cho thấy hệ thống cơ sở vật chất hiện đại với tòa nhà riêng biệt, đáp ứng tốt nhu cầu công việc và khẳng định vị thế công ty Cán bộ nhân viên có nhận thức rõ ràng về hình ảnh, ý nghĩa logo, slogan, đồng phục lịch sự và các ấn phẩm thông tin cập nhật, góp phần xây dựng hình tượng tốt đẹp với khách hàng và đối tác trong lần tiếp xúc đầu tiên Bên cạnh đó, khảo sát cũng cho thấy sự nhận thức về các quy tắc chuẩn mực mà HHA đang xây dựng, cùng với việc cán bộ nhân viên hiểu rõ triết lý kinh doanh và sự phù hợp của chiến lược với tầm nhìn và mục tiêu công ty Với giá trị cốt lõi là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại và vững bước đến tương lai, cán bộ nhân viên luôn kiên định phát triển sản phẩm thủy hải sản, tự tin vượt qua thách thức Sự ra đời của sổ tay văn hóa doanh nghiệp cũng thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa tại công ty.
2.4.2 Những mặt hạn chế cần giải quyết
Mặc dù Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý của HHA nỗ lực xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp (VHDN) hoàn chỉnh nhằm tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần được khắc phục.
Tập thể cán bộ nhân viên chưa thật sự nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử được quy định định trong sổ tay VHDN
Các hoạt động ngoài giờ chưa phát huy tối đa tinh thần gắn kết trong tập thể cán bộ nhân viên, và các giai thoại về công ty chưa được phổ biến rộng rãi Thiếu những câu chuyện kể để duy trì hình ảnh văn hóa mà ban tổng giám đốc hướng tới, cùng với hệ thống thông tin chưa được tối ưu hóa, đã gây khó khăn trong việc giải quyết công việc tại công ty.
Công ty đang thực hiện nhiều hoạt động nhằm đạt được các giá trị chuẩn mực liên quan đến trách nhiệm cộng đồng, xã hội và sự tin tưởng từ cổ đông cùng đối tác Tuy nhiên, những hoạt động này chưa được đánh giá cao bởi đội ngũ cán bộ nhân viên HHA Do đó, ban Tổng giám đốc cần xem xét lại chất lượng các hoạt động này và khuyến khích sự tham gia tích cực của cán bộ nhân viên.
Cán bộ nhân viên tại công ty CPNN Hùng Hậu cho rằng chính sách lương thưởng chưa công bằng, dẫn đến việc họ đánh giá cao lương thưởng hơn là sự khen ngợi, từ đó làm giảm động lực làm việc Sự thiếu tin tưởng vào các chính sách đãi ngộ đã khiến một bộ phận nhân viên không còn hăng hái phấn đấu Các phòng ban chỉ tập trung vào công việc của riêng mình, thiếu sự đồng thuận cần thiết, không đáp ứng được mong đợi của ban lãnh đạo Kết quả khảo sát OCAI của Cameron và Quinn cho thấy mô hình VH cấp bậc đang chiếm ưu thế tại HHA, nhưng tập thể cán bộ và nhân viên mong muốn giảm bớt ưu thế này và tăng cường các đặc điểm nổi bật khác.
VH gia đình Điều này đồng nghĩa với việc cần phát huy hơn nữa tính linh hoạt trong
Chương đầu tiên của bài viết giới thiệu về công ty CPNN Hùng Hậu, bao gồm lịch sử hình thành và phát triển, những thành tựu nổi bật, cơ cấu tổ chức và lao động, cũng như kết quả sản xuất - kinh doanh từ năm 2012 đến 2017 Đồng thời, chương cũng đề cập đến cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
Bài viết đánh giá thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại công ty CPNN Hùng Hậu thông qua khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên Ba cấp độ được phân tích bao gồm: cấp độ 1 - giá trị văn hóa hữu hình, cấp độ 2 - các giá trị chuẩn mực được tuyên bố, và cấp độ 3 - các quy tắc ngầm định Công ty chú trọng đầu tư vào hệ thống cơ sở vật chất nhằm hỗ trợ các hoạt động diễn ra thuận lợi và xây dựng hình ảnh bên ngoài tích cực Tuy nhiên, công ty chưa khai thác triệt để lợi ích từ các giá trị văn hóa hữu hình Đồng thời, các giá trị văn hóa ở cấp độ 2 và 3 chủ yếu chỉ dừng lại ở lý thuyết, chưa thực sự gắn liền với hành động và tư duy của tập thể cán bộ nhân viên.
Công cụ OCAI chỉ ra rằng mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại chủ yếu là mô hình cấp bậc, xuất phát từ nguồn gốc công ty thuộc sở hữu nhà nước Tuy nhiên, cán bộ quản lý và nhân viên đều mong muốn chuyển đổi sang mô hình văn hóa gia đình trong tương lai Mặc dù tính cấp bậc vẫn còn ảnh hưởng lớn đến các hoạt động trong công ty, nhưng trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, mọi người đang hướng tới việc thay đổi dần dần nội bộ tổ chức, nhằm khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp của tất cả thành viên vì sự phát triển bền vững của công ty.
Kết quả khảo sát từ cán bộ nhân viên Công ty CPNN Hùng Hậu cho thấy VHDN tại công ty còn nhiều hạn chế cần khắc phục, nhưng cũng có những giá trị tích cực cần được phát huy Điều này là nền tảng để đề xuất các giải pháp hoàn thiện VHDN của công ty trong chương 3 tiếp theo.
