5. Kết cấu của luận văn
3.2. Giải pháp hoàn thiện ba cấp độ VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu
3.2.3. Cấp độ thứ ba – Các quy tắc ngầm định
Trong các hoạt động củng cố các quy tắc ngầm định, cần thực hành mỗi ngày các quy tắc ứng xử được đề ra trong bộ sổ tay VHDN. Bộ sổ tay VHDN tuy được xây dựng khá chỉnh chu, quy định cụ thể các hành vi ứng xử giữa các thành viên trong và ngoài tổ chức. Tuy vậy, bộ sổ tay này vẫn chưa được phổ biến thường xuyên và liên tục. Định kỳ mỗi năm chỉ phổ biến một lần cho các nhân viên mới vào công ty. Do đó cần gia tăng các hoạt động giúp các thành viên ghi nhớ sổ tay VH nhiều hơn.
Có thể kết hợp với tuần báo Hùng Hậu, mỗi tuần một chủ đề VH khác nhau, ví dụ như Tuần lễ VH hội họp, Tuần lễ VH giao tiếp với khách hàng.
Thực hiện các bài viết ngắn về xây dựng các tình huống VH và cách ứng xử trong các tình huống này. Các tình huống VH xuất sắc sẽ được các cá nhân trong cơng ty dựng thành video làm tăng tính trực quan sinh động, dễ nhớ và gần gũi hơn.
Thực hành hằng ngày các quy tắc ứng xử này trong các cuộc họp, cách tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng, cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức với nhau v.v…
Lãnh đạo và cán bộ quản lý cần đi đầu trong công tác làm gương về thực hiện theo quy định trong sổ tay VH. Đây cũng là cách để hướng các thành viên trong cách ứng xử, tạo ý thức tốt hơn trong cách giao tiếp.
Trong hoạt động kinh doanh, cần công bố công khai mục tiêu kinh doanh trong nội bộ công ty, đồng thời chia nhỏ các mục tiêu này để mọi người có thể thực hiện
tại Việt Nam về sản lượng xuất khẩu hàng thực phẩm chế biến sẵn. Trong năm 2017, sản lượng xuất khẩu của công ty chỉ chiếm 0,47% tổng sản lượng xuất khẩu hàng thực phẩm chế biến sẵn của Việt Nam. Hùng Hậu còn đang theo sau nhiều công ty trong ngành như Cơng Ty Vĩnh Hồn, Cơng Ty Cổ Phần Thủy Sản NTSF, Công Ty Cổ Phần Vạn Đức… Các công ty này luôn linh hoạt trong việc cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu đạt 5% tổng sản lượng xuất khẩu trong ngành tại Việt Nam đến năm 2025 là mục tiêu đầy thách thức. Do đó, ban lãnh đạo cần nêu rõ mục tiêu kinh doanh đến các phịng ban một cách cơng khai và công bằng. Làm cho cán bộ và nhân viên nhận thức rõ để hoàn thành mục tiêu đầy thách thức này, địi hỏi phải có sự kết hợp nhịp nhàng và đồng bộ giữa các bộ phân với nhau. Mục tiêu kinh doanh được chia nhỏ đến các phong ban theo hàng tháng, hàng quý và cách thức đánh giá hiệu quả công việc cụ thể. Hàng tháng tổ chức các cuộc họp đánh giá lại hiệu quả hoạt động và tính khả thi của các mục tiêu đề ra. Từ đó có hướng điều chỉnh cho phù hợp thì mục tiêu phát triển của cơng ty mới có thể được hiện thực hóa. Bên cạnh đó, nhiều cán bộ nhân viên vẫn đánh giá thấp việc được khen ngợi, phát triển năng lực và cho rằng lương thưởng quan trọng hơn. Công ty tuy đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với người lao động theo quy định của pháp luật nhưng lương thưởng vẫn chưa thật sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Theo thống kê của phịng hành chính nhân sự HHA (2017), với thu nhập bình quân bao gồm lương và thưởng ở mức 6.998.000 đồng/người/tháng tuy có tăng qua các năm nhưng vẫn cịn thấp hơn mức chi tiêu bình qn của mỗi gia đình ở TP Hồ Chí Minh nên chưa thỏa mãn được đời sống hằng ngày của cán bộ nhân viên. Theo tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người được thỏa mãn từ thấp đến cao từ nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, vào cao nhất là nhu cầu tự thể hiện. Chỉ khi những nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì người ta mới nghĩ đến việc thỏa mãn những nhu cầu cao hơn. Do đó, ban lãnh đạo cần:
Xem xét mức bù trừ lạm phát hàng năm, xem xét lại chế độ lương thưởng cho hợp lý với mức sống hiện nay của người lao động.
Cần cập nhật thông tin lương từ thị trường lao động và mức sống cơ bản, để các thành viên an tâm công tác tại công ty, không xảy ra hiện tượng chảy máu chất xám qua các công ty khác.
Cần rà sốt và bố trí lại số lượng lao động phù hợp với số lượng công việc, gia tăng năng suất lao động và điều chỉnh lại mức lương cho phù hợp. Quỹ lương ở mỗi phịng ban có giới hạn nhất định, thay vì tuyển thêm nhân sự và gia tăng các cấp bậc quản lý, ban lãnh đạo cần cân nhắc gia tăng công việc và phân công hợp lý cho cán bộ nhân viên trong các phịng ban.
Xây dựng bản mơ tả cơng việc cụ thể ở từng vị trí để người lao động nhận thức rõ phạm vi cơng việc và trách nhiệm của mình, tránh tình trạng người làm được việc thì phải gánh thêm việc của người khác.
Tính đồng thuận trong việc hồn thành các mục tiêu chung của tổ chức cũng cần phải được củng cố hơn nữa. Việc phối hợp lỏng lẽo trong việc hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức xuất phát từ việc các thành viên xem nhau như những thành viên trong gia đình và sẵn sàng góp ý cho nhau thẳng thắn nên đơi khi gây khó chịu cho người được góp ý. Để cải thiện tình trạng này, cần có những biện pháp cải thiện:
Nhắc nhở VH ứng xử trước khi các buổi họp bắt đầu.
Trích dẫn ngắn gọn cách ứng xử được treo ở các phịng ban. Trong góp ý với đồng nghiệp cần giữ thái độ tế nhị, không ngắt lời người khác, không để các xung đột cảm xúc lấn át hành vi.
Khi có vấn đề phát sinh, cán bộ quản lý cần điều phối các cuộc họp theo quy trình giải quyết vấn đề, quản lý thời gian cuộc họp, làm rõ vấn đề cần tranh luận, kiểm tra sự đồng thuận của các thành viên sau khi tranh cãi, từ đó tìm kiếm các giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn đề.
Việc đo lường sự đồng thuận này khơng dễ dàng, địi hỏi nhà lãnh đạo và cán bộ quản lý phải tốn nhiều cơng sức. Có thể đo lường chính thức qua các báo cáo và đo lường phi chính thức qua các cuộc trị chuyện với mọi người thuộc tất cả các cấp bậc của tổ chức để có thể cảm nhận được tình trạng tinh thần và bầu khơng khí thật sự
đang tồn tại. Sự đồng thuận giữa các cá nhân có cao thì mới tạo nên một nền VH mạnh, hướng mọi người hồn thành nhiệm vụ vì mục tiêu chung của tổ chức.
Đối với nguồn nhân lực tại cơng ty, đa số họ là những người có trình độ đại học và được tuyển chọn kỹ lưỡng trong công tác tuyển dụng nhân sự, nên đây là những con người có năng lực trong cơng việc và mong muốn được thách thức hơn trong công việc. Tập thể cán bộ nhân viên vẫn hướng về ngôi nhà Hùng Hậu, mong muốn được gắn bó lâu dài. Việc nhân viên mong muốn được gắng bó lâu dài với cơng ty, xét ở góc độ quản lý tồn tại cả mặt tích cực và tiêu cực mà ban lãnh đạo cần xem xét và điều tiết cho phù hợp. Khi nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức thì vấn đề duy trì nguồn lực được đảm bảo, tâm lý làm việc ổn định, có thể phát triển những mục tiêu kinh doanh mang tính dài hạn. Mặt trái của việc mong muốn gắng bó lâu dài là có thể tạo nên sức ì và nhân viên khơng cịn nhiệt huyết trong cơng việc. Do đó cần xem xét xây dựng lộ trình thăng tiến trong cơng việc rõ ràng để nhân viên căn cứ vào đó mà phấn đấu hơn. Tạo sự cam kết ngay từ đầu về mức lương cơ bản theo thâm niên công tác để tránh trường hợp nhân viên làm lâu năm liên tục mong muốn tăng lương theo thâm niên công tác, trong khi hiệu quả làm việc của nhân viên chỉ ở mức tương đối.