Luận văn thạc sĩ UEB kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại công ty TNHH thương mại FPT

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối

Từ những thời kỳ đầu của xã hội, con người đã thực hiện việc trao đổi sản phẩm tự chế tạo để lấy những thứ cần thiết cho cuộc sống Ban đầu, hình thức trao đổi diễn ra một cách trực tiếp, nhưng với sự phát triển của sản xuất và sự gia tăng của cải, đã xuất hiện những trung gian trong quá trình này Nhiệm vụ của các trung gian là mua hàng hóa từ nhà cung cấp và bán cho những người có nhu cầu, qua đó hình thành các kênh phân phối.

Kênh phân phối đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và ngày càng khẳng định vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện tại vẫn còn nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.

Dưới góc độ quản lý vĩ mô, kênh phân phối được định nghĩa là hệ thống các dòng vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hàng hoá có mặt tại những địa điểm mà người tiêu dùng mong muốn, giúp họ dễ dàng tiếp cận sản phẩm với mức giá hợp lý.

Kênh phân phối được định nghĩa là tổ chức các mối quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các hoạt động phân phối, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu phân phối hiệu quả trên thị trường.

Theo nhà kinh tế học Corey, hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực quan trọng bên ngoài doanh nghiệp, thường mất nhiều năm để xây dựng và khó thay đổi Nó có tầm quan trọng tương đương với các nguồn lực nội bộ như con người, phương tiện sản xuất và nghiên cứu Hệ thống này thể hiện cam kết của công ty đối với các doanh nghiệp độc lập chuyên phân phối và các thị trường mà họ phục vụ, đồng thời tạo nền tảng cho một loạt chính sách và thực tiễn nhằm xây dựng các mối quan hệ lâu dài.

Philip Kotler định nghĩa kênh phân phối là tập hợp các tổ chức có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng và doanh nghiệp khác.

Kênh phân phối là một tổ chức bên ngoài doanh nghiệp, hoạt động dựa trên quan hệ đàm phán thay vì quyết định nội bộ Để phát triển hệ thống kênh phân phối, người sản xuất có thể tận dụng các kênh hiện có và thiết lập kênh mới, luôn dựa vào sự phân công công việc giữa các thành viên trong kênh.

1.1.1.1 Vai trò của kênh phân phối

Hầu hết các nhà sản xuất phân phối sản phẩm qua người trung gian, tạo thành kênh marketing Theo Stern và El-Ansary, các kênh này bao gồm các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình sản xuất và cung cấp hàng hóa, dịch vụ Người trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ, giúp giảm bớt sự khác biệt giữa nhu cầu của người tiêu dùng và sản phẩm của nhà sản xuất Sự khác biệt này xuất phát từ việc nhà sản xuất thường cung cấp số lượng lớn hàng hóa với chủng loại hạn chế, trong khi người tiêu dùng lại mong muốn đa dạng hóa sản phẩm với số lượng nhỏ hơn.

Vai trò của kênh phân phối là vô cùng quan trọng, bao gồm [4, tr 594- 595]:

Điều hòa sản xuất và tiêu dùng là yếu tố then chốt trong việc giải quyết các mâu thuẫn cố hữu của nền kinh tế liên quan đến không gian, thời gian và sở hữu Lý thuyết kênh trong marketing đóng vai trò trung tâm trong việc này, giúp tối ưu hóa quy trình phân phối và đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Tiết kiệm chi phí giao dịch là cách hiệu quả để nâng cao chất lượng cung cấp sản phẩm và dịch vụ Khi ba nhà sản xuất tương tác trực tiếp với ba khách hàng, sẽ có chín mối quan hệ phức tạp xuất hiện Tuy nhiên, sự tham gia của một người trung gian giúp giảm số mối quan hệ này xuống còn sáu, từ đó giảm bớt khối lượng công việc cần thực hiện.

Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng bằng cách tăng cường sự phong phú của sản phẩm và dịch vụ, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của các nhóm khách hàng khác nhau.

1.1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường giúp hàng hóa di chuyển từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, khắc phục sự khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu Mạng lưới kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng, đảm bảo hàng hóa và dịch vụ được cung cấp một cách hiệu quả Theo Philips Kotler, tất cả các thành viên trong kênh phân phối cần thực hiện các chức năng chủ yếu để duy trì sự hoạt động hiệu quả của kênh.

- Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.

- Xúc tiến khuếch trương (cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.

- Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá.

- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng.

- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất.

- Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

- San sẻ rủi ro: liên quan đến quá trình phân phối.

Hình 1.1: Các chức năng của kênh phân phối

Để đảm bảo hiệu quả hoạt động của kênh, việc phân chia hợp lý các chức năng giữa các thành viên là rất quan trọng Nguyên tắc chính trong việc này là chuyên môn hóa và phân công lao động, giúp mỗi người phát huy tối đa khả năng và kỹ năng của mình.

1.1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy thể hiện sự kết nối giữa các thành viên và đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh Các dòng chảy chính trong kênh bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng thanh toán.

PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Mô hình nghiên cứu

Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm trong chương 1, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại FPT, dựa trên lý thuyết kênh phân phối của Philip Kotler.

Thiết kế kênh phân phối

Tuyển chọn thành viên mới Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh Giải quyết xung đột

Hiệu quả kênh phân phối

Hình 2.1: Mô hình đánh giá hiệu quả tổ chức và thiết kế kênh phân phối sản phẩm công nghệ

Cụ thể, 4 nhân tố được đề cập để đánh giá hiệu quả tổ chức, quản lý kênh phân phối được trình bảng ở Bảng 2.1 bao gồm.

Bảng 2.1: Các nhân tố của mô hình đánh giá hiệu quả kênh phân phối

1 Hiệu quả thiết kế kênh phân phối

2 Hiệu quả tuyển chọn thành viên mới

3 Hiệu quả đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh

4 Hiệu quả giải quyết xung đột

(Nguồn: Mô hình nghiên cứu của tác giả)

Mô hình nghiên cứu này đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế nghiên cứu, hướng dẫn quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, cũng như xác định phương pháp phân tích kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày trong các nội dung tiếp theo.

Quy trình nghiên cứu

Dựa trên tên đề tài, điều kiện thực tiễn của nghiên cứu và hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại FPT, tác giả đề xuất một lịch trình nghiên cứu cụ thể.

Bước đầu tiên là hệ thống hóa các lý thuyết và nghiên cứu liên quan đến kênh phân phối, cũng như các vấn đề marketing sản phẩm công nghệ cả trong nước và quốc tế.

Bước 2: Xây dựng mô hình, giả thiết nghiên cứu, thiết kế bảng hỏi phỏng vấn chuyên gia và phiếu khảo sát dự kiến.

Bước 3: Tiến hành phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các vấn đề liên quan đến tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT.

Bước 4: Xây dựng phiếu khảo sát sử dụng trong nghiên cứu dựa trên việc hiệu chỉnh phiếu khảo sát dự kiến (đã thực hiện ở bước 2).

Bước 5: Tiến hành khảo sát và thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại FPT để đánh giá hiệu quả và tối ưu hóa quy trình phân phối.

Bước 6: Phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại

Công ty TNHH Thương mại FPT.

Bước 7: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT.

Bước 8: Đề xuất giải pháp hiệu quả kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT.

Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

2.3.1.1 Cơ sở lý luận của phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính chủ yếu sử dụng kỹ thuật thảo luận và suy luận logic để phân tích vấn đề nghiên cứu Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia dựa trên bảng câu hỏi phỏng vấn (xem Phụ lục A), nhằm xác định các vấn đề liên quan đến tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT Kết quả từ các cuộc phỏng vấn này cũng là cơ sở quan trọng để điều chỉnh nội dung phiếu khảo sát chính thức trong nghiên cứu định tính, đảm bảo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.

2.3.1.2 Một số vấn đề liên quan tới việc tổ chức, quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại FPT

Tác giả đã thực hiện khảo sát với các chuyên gia, bao gồm lãnh đạo và cán bộ cao cấp trong công ty, những người đảm nhiệm các vị trí liên quan đến tổ chức và quản lý kênh phân phối.

Kênh phân phối chỉ hoạt động hiệu quả khi được tổ chức và quản lý tốt, bao gồm thiết kế kênh tối ưu và thu hút thành viên, cũng như đánh giá và xử lý xung đột Đặc trưng của sản phẩm công nghệ, như chu kỳ sống và tính phù hợp với thị trường, ảnh hưởng đến hoạt động kênh Để thiết kế kênh hiệu quả, công ty cần xác định rõ mục tiêu như chiếm lĩnh thị phần và tiếp cận khách hàng mục tiêu, đồng thời đánh giá các yếu tố ảnh hưởng để đưa ra tiêu chí tối ưu Mặc dù công ty đã có mạng lưới khách hàng rộng và kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ thông tin, nhưng gần đây, kênh phân phối bộc lộ hạn chế do tính thích nghi chưa cao và thiếu chủ động đổi mới Cạnh tranh từ các đối thủ mới và sự chuyển dịch sang kênh online cũng là thách thức lớn cho công ty.

Việc tuyển chọn thành viên mới cho kênh phân phối của công ty cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng và phương pháp thuyết phục hiệu quả Tuy nhiên, hiện nay có nhiều hạn chế trong quy trình tuyển chọn, như thiếu hệ thống thu thập thông tin và đánh giá ứng viên Đặc biệt, thông tin cần được kết nối với các ứng viên tiềm năng qua các cổng thông tin như tổng đài hỗ trợ và website, nhằm giảm thiểu khó khăn trong thủ tục gia nhập kênh.

Để đánh giá hiệu quả chất lượng của các đại lý, cần có tiêu chí rõ ràng và hướng đến sự khách hàng, nhằm tạo hành động cho cả công ty và khách hàng FTG đã thực hiện công việc này khá tốt với các tiêu chí đánh giá rõ ràng và quy trình đánh giá thường xuyên, cùng với giải pháp xử lý khi kết quả không đạt yêu cầu Tuy nhiên, việc chia sẻ thông tin và kiểm tra chéo giữa các đơn vị về cùng một khách hàng vẫn còn hạn chế, chủ yếu dựa vào kênh “truyền miệng” Để giải quyết xung đột hiệu quả, cần hiểu rõ bản chất xung đột trong kênh và duy trì xung đột ở mức có lợi, đồng thời theo dõi và xử lý khi xung đột vượt quá giới hạn cho phép Mặc dù việc giải quyết xung đột được thực hiện ở mức khá tốt, sự hài lòng của các thành viên trong kênh vẫn chưa cao do chất lượng giải quyết xung đột không đồng đều, sự so sánh giữa các đơn vị cung cấp và các biện pháp phòng ngừa xung đột còn nhiều hạn chế.

Sản phẩm công nghệ có chu kỳ sống ngắn, tính bất liên tục và tính phức tạp, ảnh hưởng lớn đến tổ chức và quản lý kênh phân phối Sự bất liên tục trong chu kỳ sống yêu cầu thông tin phản hồi nhanh chóng và chính xác từ thị trường Chu kỳ sống ngắn đặt ra thách thức cho dự báo, vận chuyển, giá cả và quản lý tồn kho Mặc dù công ty đã hiểu rõ các đặc trưng của sản phẩm công nghệ, sự phát triển của điện toán đám mây, dữ liệu lớn và mạng xã hội đang tạo ra thách thức nếu không thay đổi phương thức kinh doanh truyền thống Do đó, công ty cần theo dõi và thích ứng với xu hướng công nghệ và phân phối toàn cầu.

Kết quả phỏng vấn chuyên gia đã giúp xác định các tiêu chí quan trọng để đánh giá thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối.

Công ty TNHH Thương mại FPT cung cấp thông tin định hướng quý báu, giúp làm rõ quá trình thiết kế và khảo sát Việc sử dụng phiếu khảo sát ở bước tiếp theo sẽ hỗ trợ tối ưu hóa quy trình này.

2.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng thông qua việc thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát, nhằm thu thập số liệu về thực trạng kênh phân phối sản phẩm công nghệ của công ty Dựa trên những dữ liệu này, tác giả sẽ tiến hành phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối.

Bảng hỏi được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 cấp độ, cho phép người tham gia thể hiện mức độ đồng ý với các phát biểu Các mức độ đồng ý bao gồm: (1) Rất không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Bình thường; (4) Đồng ý; và (5) Hoàn toàn đồng ý.

Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi dựa trên mô hình nghiên cứu cho 4 nhóm nhân tố nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này và đánh giá hiệu quả tổ chức, quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT.

Bảng 2.2: Mã hóa các biến quan sát

STT Các nhân tố ảnh hưởng

1 Hiểu rõ mô hình marketing sản phẩm công nghệ

2 Đưa ra mục tiêu rõ ràng trong việc thiết kế kênh

3 Hiểu rõ mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

4 Đánh giá rõ ràng những yếu tố ảnh hưởng tới kênh

II Tuyển chọn thành viên mới

6 Đưa ra tiêu chí rõ ràng trong lựa chọn thành viên cho kênh

7 Có thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng cho kênh

8 Thường xuyên cập nhật danh sách các thành viên tiềm năng

9 Sử dụng hệ thống thông tin giúp quản trị danh sách khách hàng tiềm năng

10 Tiến hành thuyết phục thành viên mới tham gia kênh một cách hiệu quả

III Đánh giá hoạt động kênh

11 Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh một các rõ ràng

12 Thường xuyên đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn đánh giá với tình hình thực tế

13 Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối một cách khách quan

14 Thực hiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách định kỳ

15 Đề xuất những cải tiến trong việc thực hiện đánh giá hoạt động kênh

IV Giải quyết xung đột kênh

16 Có chiến lược rõ ràng trong việc giải quyết xung đột kênh

17 Hiểu rõ nguồn gốc gây ra xung đột trên kênh

18 Có những hành động phù hợp ngay khi xung đột xảy ra

19 Quá trình truyền thông giữa công ty và thành viên kênh mang tính cộng tác – tin cậy nhau

20 Có những biện pháp phòng ngừa xung đột xảy ra

V Đánh giá chung về hiệu quả kênh phân phối

21 Việc tổ chức kênh phân phối của công ty hiện nay hiệu quả

22 Việc tuyển chọn thành viên kênh mới cho kênh phân phối của công ty hiện nay hiệu quả

23 Việc đánh giá hoạt động kênh phân phối của công ty hiện nay hiệu quả

24 Việc giải quyết xung đột kênh phân phối của công ty hiện nay hiệu quả

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả 2015)

Mỗi yếu tố trong mô hình cần được đánh giá dựa trên 5 biến quan sát tương ứng, như đã trình bày trong bảng 2.2, ngoại trừ nhóm biến quan sát tổng hợp cuối cùng, nhằm đáp ứng yêu cầu của nghiên cứu.

[8, tr.15] Ngoài ra, với số biến quan sát là 24 biến, số lượng mẫu tối thiểu là

173 mẫu hợp lệ (gấp tối thiểu 5 lần số biến quan sát).

Phương pháp phân tích dữ liệu

2.4.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Theo Hoàng Trọng (2008), hệ số Cronbach α là một chỉ số thống kê dùng để kiểm tra mức độ tương quan giữa các mục hỏi trong thang đo Công thức tính hệ số Cronbach α được biểu diễn như sau: α = Nρ/[1 + ρ(N-1)].

Hệ số tương quan trung bình giữa các biến quan sát được ký hiệu là ρ, trong khi N là số biến quan sát Để đánh giá một tập hợp các mục hỏi là tốt, hệ thống α cần lớn hơn hoặc bằng 0,8 Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cho rằng α từ 0,7 đến 0,8 vẫn có thể chấp nhận được Ngoài ra, một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng α từ 0,6 trở lên có thể sử dụng được khi khái niệm đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.

2.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố là một quy trình quan trọng giúp thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu trong nghiên cứu Khi thu thập dữ liệu, chúng ta thường gặp phải nhiều biến có mối liên hệ với nhau, do đó cần giảm số lượng biến xuống để dễ dàng sử dụng Các biến liên quan sẽ được nhóm lại và trình bày dưới dạng một số ít nhân tố cơ bản, giúp đơn giản hóa quá trình phân tích.

Phân tích nhân tố được sử dụng trong các trường hợp sau:

- Nhận diện các nhân tố giải thích được các liên hệ tương quan trong một tập hợp biến

Nhận diện một tập hợp các biến mới không có tương quan với nhau nhằm thay thế tập biến gốc có tương quan, để phục vụ cho việc thực hiện phân tích đa biến tiếp theo.

Để xác định một nhóm nhỏ các biến quan trọng từ một tập hợp lớn hơn, nhằm phục vụ cho các phân tích đa biến sau này.

Phân tích nhân tố khám phá được cho là phù hợp khi các tiêu chuẩn sau đây được thỏa điều kiện [8, tr27-41]:

Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (1998), factor loading là chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố (EFA) Một factor loading lớn hơn 0,3 được coi là tối thiểu, trong khi mức trên 0,4 được xem là quan trọng và trên 0,5 thì có ý nghĩa thiết thực.

Factor loading lớn nhất của các biến quan sát phải lớn hơn hoặc bằng 0,5.

- Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của EFA: 0,5≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp.

Theo Jabnoun và Al-Tamimi (2003), để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố, hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố cần đạt ít nhất 0,3.

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test sphericity) được sử dụng để kiểm tra giả thuyết H0 rằng độ tương quan giữa các biến quan sát là bằng không trong tổng thể Nếu kết quả kiểm định cho thấy ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05), điều này chỉ ra rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể, dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết H0.

Phương sai trích tích lũy, hay phần trăm biến thiên của các biến quan sát, là một chỉ số quan trọng trong phân tích dữ liệu Để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các nhân tố, phần trăm này cần đạt mức tối thiểu là 50%.

Phương pháp trích hệ số áp dụng là “Phân tích thành phần chính” (Principal Component Analysis) kết hợp với phép xoay “Varimax” Mục tiêu của phương pháp này là giảm thiểu số lượng biến có hệ số lớn trong cùng một nhân tố, đồng thời đảm bảo rằng các nhân tố không có sự tương quan lẫn nhau.

- Xác định số nhân tố bằng phương pháp dựa vào “Eigenvalue”: chỉ giữ lại những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 trong mô hình phân tích.

Phân tích nhân tố là công cụ quan trọng trong nghiên cứu kinh tế và xã hội, với nhiều ứng dụng trong kinh doanh như phân nhóm người tiêu dùng, đánh giá ảnh hưởng của thuộc tính nhãn hiệu đến quyết định mua sắm, và hiểu biết về thói quen tiêu dùng cũng như các yếu tố nhạy cảm về giá Trong nghiên cứu của mình, tôi sẽ áp dụng phân tích nhân tố để tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT.

2.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Phân tích hồi quy đa biến là phương pháp phân tích mối quan hệ giữa một biến phụ thuộc và nhiều biến độc lập Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến được biểu diễn dưới dạng cụ thể, giúp xác định ảnh hưởng của các yếu tố độc lập đến biến phụ thuộc một cách chính xác.

Phân tích hồi quy đa biến nhằm dự đoán mức độ của biến phụ thuộc với độ chính xác nhất định dựa trên giá trị của biến độc lập Theo Hoàng Trọng (2008), các tham số quan trọng trong phân tích này bao gồm nhiều yếu tố cần xem xét để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của mô hình.

Hệ số hồi quy riêng phần Bk là chỉ số phản ánh sự biến đổi trong giá trị trung bình của Y khi biến độc lập Xk thay đổi một đơn vị, trong khi các biến độc lập khác vẫn giữ nguyên.

Hệ số xác định R2 điều chỉnh là chỉ số đo lường mức độ biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc lập trong mô hình hồi quy Chỉ số này cho thấy độ phù hợp của mô hình, với R2 gần 1 biểu thị mô hình tốt và R2 gần 0 cho thấy mô hình kém phù hợp Tuy nhiên, R2 có thể đánh giá quá cao mức độ phù hợp khi có nhiều biến giải thích, do đó R2 điều chỉnh (Adjusted R square) được sử dụng để phản ánh chính xác hơn sự phù hợp của mô hình tuyến tính đa biến, vì nó không bị ảnh hưởng bởi số lượng biến độc lập trong mô hình.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT

Khái quát chung về Công ty TNHH Thương mại FPT

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Từ những năm đầu thập kỷ 90, FPT đã khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp thiết bị và giải pháp công nghệ thông tin và viễn thông tại Việt Nam Ban đầu, FPT hoạt động thông qua các Trung tâm phân phối, sau đó được tổ chức lại thành ba công ty thành viên: Công ty TNHH Phân phối FPT (FPT Distribution - FDC), Công ty TNHH Công nghệ di động FPT (FPT Mobile - FMB) và Công ty TNHH bán lẻ FPT (FPT Retail - FRT).

Vào ngày 13/5/2009, nhằm tối ưu hoá nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh, ba công ty thành viên đã được hợp nhất thành Công ty TNHH Thương mại FPT (FPT Trading, viết tắt là FTG) Sự kiện này đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong hoạt động sản xuất và phân phối thiết bị công nghệ của FPT, với mục tiêu trở thành nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam Công ty có trụ sở chính tại bốn thành phố lớn: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Cần Thơ, cùng với nhiều chi nhánh khác trên toàn quốc.

Sau khi thành lập, FPT Trading thực hiện tái cơ cấu lại các đơn vị thành viên gồm có 4 công ty TNHH và 1 Trung tâm phân phối là:

- Công ty TNHH Phân phối FPT (FDC): chuyên sản phẩm công nghệ thông tin)

- Công ty TNHH Phân phối sản phẩm Viễn thông FPT (F9): chuyên sản phẩm Nokia và Vertu.

- Công ty TNHH Sản phẩm công nghệ FPT (FTP): chuyển sản phẩm điện thoại và máy tính bảng FPT, sản xuất máy tính thương hiệu Elead.

- Công ty TNHH Bán lẻ FPT (FRT): là chuỗi cửa hàng bán lẻ các sản phẩm công nghệ.

- Trung tâm Phân phối sản phẩm điện tử (FCE): chuyên sản phẩm điện thoại Lenovo, điện gia dụng.

Năm 2013, Công ty Bán lẻ FPT đã tách ra khỏi FPT Trading nhằm thực hiện tái cơ cấu hoạt động kinh doanh của tập đoàn Kể từ đó, FPT Trading tập trung vào ngành nghề cốt lõi là sản xuất và phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông.

Hình 3.1: Các chi nhánh của Công ty TNHH Thương mại FPT

Sau 5 năm hoạt động theo mô hình mới, FPT Trading đã vượt mức kế hoạch doanh số nhờ phát huy hiệu quả truyền thông Công ty liên tục mở rộng mạng lưới đại lý trên toàn quốc, giới thiệu nhiều sản phẩm công nghệ từ các thương hiệu nổi tiếng thế giới vào Việt Nam Đặc biệt, FPT Trading còn mở rộng hoạt động kinh doanh sang các thị trường khu vực và quốc tế như Campuchia, Myanmar, và Nigeria.

FPT Trading sở hữu mạng lưới phân phối sản phẩm công nghệ rộng lớn nhất tại Việt Nam, với hơn 1.500 đại lý trải dài trên 63 tỉnh thành Qua hệ thống này, sản phẩm của hơn 30 đối tác là các thương hiệu công nghệ hàng đầu thế giới được cung cấp đến tay người tiêu dùng Việt Nam.

Hình 3.2: Các đối tác của Công ty TNHH Thương mại FPT

FPT Trading không chỉ liên tục cập nhật các thương hiệu mới mà còn là đối tác phân phối độc quyền lâu năm của nhiều đại gia công nghệ.

- Nhóm máy tính, máy chủ: Asus, Acer, Apple, Dell, HP, IBM, Lenovo,

- Nhóm phần mềm và thiết bị mạng: Cisco, Linksys, Microsoft, Oracle, Sonicwall, Symantec, …

-Nhóm linh kiện: Foxconn, Kingston, Logitech, MSI, Intel, Sandisk, Seagate, Transcend,…

- Nhóm điện thoại và máy tính bảng: Acer, Apple (iPhone), Asus

(Zenfone), Huawei, Lenovo, Nokia, Vertu,…

FPT Trading đã đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực sản xuất và phân phối sản phẩm công nghệ mang thương hiệu FPT, với điện thoại và máy tính bảng FPT ngày càng được ưa chuộng bởi hàng triệu người tiêu dùng Việt Nam nhờ giá cả phải chăng và nhiều lựa chọn cấu hình hợp lý Đồng thời, máy tính FPT Elead cũng đã có mặt trên toàn quốc, góp phần vào sứ mệnh mở rộng công nghệ thông tin của FPT.

Một số dấu mốc quan trọng của FPT Trading trong những năm qua:

Kể từ năm 2003, FPT Elead, một thành viên của FPT Trading, đã gặt hái nhiều thành công với các giải thưởng danh giá như giải Sao vàng Đất Việt năm 2006, Huy chương vàng cho đơn vị phần cứng Việt Nam năm 2011, và được công nhận là máy tính Việt Nam hàng đầu năm 2011.

Năm 2009, Công ty TNHH Phân phối FPT, thành viên của FPT Trading, đã vinh dự nhận giải thưởng Nhà phân phối CNTT xuất sắc nhất từ Bộ Thông tin và Truyền thông Trong nhiều năm qua, đơn vị này cũng đã duy trì danh hiệu nhà phân phối xuất sắc từ các đối tác.

Vào đầu năm 2010, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT, thuộc FPT Trading, đã ra mắt chiếc điện thoại di động đầu tiên mang thương hiệu FPT, mang tên FPT B890, đánh dấu bước tiến quan trọng trong lĩnh vực công nghệ di động của công ty.

Vào tháng 5/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT, một thành viên của FPT Trading, đã gây ấn tượng mạnh trên thị trường di động Việt Nam với sản phẩm FPT F99 Cùng thời điểm này, FPT cũng giới thiệu kho ứng dụng F-Store dành riêng cho điện thoại FPT F99, cung cấp 10.000 bản nhạc miễn phí cùng hàng ngàn trò chơi và ứng dụng hấp dẫn.

Vào ngày 18/07/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT, một thành viên của FPT Trading, đã giới thiệu smartphone đầu tiên chạy hệ điều hành Android tại Việt Nam Đây là chiếc điện thoại di động hỗ trợ 2 sim và 2 sóng online, hoạt động trên nền tảng Android 2.2, đánh dấu bước tiến mới trong thị trường điện thoại di động Việt Nam.

Vào tháng 10/2011, Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT, thành viên của FPT Trading, đã chính thức gia nhập thị trường máy tính bảng với việc ra mắt FPT Tablet đầu tiên Sản phẩm này được trang bị bộ vi xử lý Qualcomm MSM 7227 và chạy hệ điều hành Android 2.2 của Google, với mức giá hấp dẫn chỉ 4.990.000 đồng đã bao gồm VAT.

Hình 3.3: Các giải thưởng hoạt động văn hóa của công ty

FPT Trading không chỉ là một tổ chức kinh doanh năng động mà còn là môi trường làm việc lý tưởng cho giới trẻ Việt Nam Ban lãnh đạo công ty chú trọng vào việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trẻ thông qua các chương trình mini-MBA và các khóa học kỹ năng Hàng năm, FPT Trading tổ chức tuyển thực tập sinh, tạo cơ hội cho hàng trăm sinh viên học hỏi và định hướng nghề nghiệp, nhiều trong số đó đã được tuyển dụng.

FPT Trading hiện có hơn 1.500 nhân viên và luôn chú trọng đến đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên Công ty tổ chức nhiều sự kiện nội bộ như kỷ niệm ngày thành lập và tham gia các hoạt động chung của tập đoàn, thu hút đông đảo người tham gia Đặc biệt, FPT Trading sở hữu bộ sưu tập giải thưởng văn nghệ thể thao phong phú nhất trong tập đoàn FPT.

3.1.2 Sơ đồ tổ chức và hoạt động phân phối sản phẩm công nghệ

Thực trạng nguồn nhân lực tham gia tổ chức, quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại FPT

Dựa trên kết quả khảo sát các mẫu đã chọn, phương pháp thống kê mô tả đã cung cấp thông tin chi tiết về đặc điểm của nhân sự tham gia tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty.

-Tỉ lệ nhân viên nam chiếm gần 76%.

Bảng 3.1: Thống kê tỷ lệ giới tính của nhân viên tham gia khảo sát Gioi_Tinh

(Nguồn: Kết quả khảo sát sử dụng Phiếu khảo sát)

- Độ tuổi nhân viên tuổi từ 23-35 chiếm đến gần 80% tổng số nhân viên Trong đó, nhân viên từ 31-35 tuổi chiếm đến gần 50%.

Bảng 3.2: Độ tuổi của nhân viên tham gia khảo sát

(Nguồn: Kết quả khảo sát sử dụng Phiếu khảo sát)

- Tỉ lệ nhân viên đại học và trên đại học chiếm hơn 97%.

Bảng 3.3: Trình độ của nhân viên tham gia khảo sát

(Nguồn: Kết quả khảo sát sử dụng Phiếu khảo sát)

- Tỉ lệ nhân viên có thâm niên làm việc trong lĩnh vực kinh doanh của nhân viên từ 6 - 9 năm chiếm hơn 50%.

Bảng 3.4: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát

(Nguồn: Kết quả khảo sát sử dụng Phiếu khảo sát)

-Tỉ lệ nhân viên thâm niên làm việc tại FPT từ 1-10 năm chiếm hơn 94%.

Bảng 3.5: Thâm niên làm việc tại FPT của nhân viên tham gia khảo sát

Nguồn: Kết quả khảo sát sử dụng Phiếu khảo sát)

Trình độ học vấn cao của nhân viên kinh doanh tại FPT, với độ tuổi trung bình dưới 35, là một lợi thế lớn Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên gắn bó lâu dài với công ty lại thấp, chỉ dưới 6% sau 10 năm, tạo ra một bất lợi cho doanh nghiệp Để khắc phục tình trạng này, FPT cần áp dụng các biện pháp hiệu quả nhằm phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu trong nhân sự FPT đã xây dựng được thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường lao động, được công nhận là một trong những nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam vào năm 2014, theo khảo sát của Anphabe và Nielsen Ngoài ra, FPT Trading cũng được vinh danh là doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất trong ngành bán lẻ, bán sỉ và thương mại.

Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT

3.3.1 Mô hình tổ chức kênh phân phối hiện tại

Tại Việt Nam, thị trường phân phối bán buôn công nghệ chủ yếu được chi phối bởi ba doanh nghiệp lớn: FPT Trading, Digiworld và PSD FPT Trading dẫn đầu với doanh thu ấn tượng, đạt 9.421 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2015, tăng 23% so với cùng kỳ năm trước Digiworld, mặc dù mới niêm yết trên thị trường chứng khoán, đã ghi nhận doanh thu 2.092 tỷ đồng trong cùng thời gian, cho thấy sự tăng trưởng ổn định và mở rộng thị phần Ngược lại, PSD đang gặp khó khăn trong việc duy trì tăng trưởng, với doanh thu chỉ đạt 2.629 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2015, cho thấy khoảng cách giữa họ và Digiworld đang dần thu hẹp.

FPT Trading áp dụng mô hình kênh phân phối trung gian, trong đó công ty không bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng Thay vào đó, FPT Trading sử dụng các đại lý với quy mô, tổ chức và hình thức hoạt động đa dạng để phân phối sản phẩm.

Theo phân loại của công ty dựa trên tình hình thực tế hiện tại, các đại lý trung gian trên toàn quốc được chia thành ba nhóm chính.

Các đại lý cửa hàng điện máy lớn như FPT Shop, Nguyễn Kim, Thế giới di động và Trần Anh đóng vai trò quan trọng trong ngành bán lẻ điện máy tại Việt Nam Những hệ thống này cung cấp đa dạng sản phẩm điện tử và điện máy, phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng.

Đại lý bán buôn (Master Dealer) và các đơn vị phân phối sản phẩm điện thoại, máy tính, linh kiện máy tính có mạng lưới rộng lớn với nhiều đại lý tuyến dưới, phân bố ở các vùng địa lý nhất định.

- Đại lý bán lẻ (Retailer) là các đại lý bán trực tiếp sản phẩm tới người tiêu dùng.

Công ty TNHH Thương mại FPT

Chuỗi cửa hàng điện máy Đại lý bán buôn Đại lý bản lẻ

Hình 3.5: Mô hình kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại FPT

Ba nhóm khách hàng của công ty thể hiện những chiến lược kinh doanh khác nhau Chuỗi cửa hàng điện máy không ngừng mở rộng thị phần tại các thành phố lớn bằng cách khai trương nhiều cửa hàng mới ở vị trí thuận lợi, tập trung vào chất lượng phục vụ khách hàng Các đại lý bán buôn cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường phân chia theo vùng địa lý, nhằm tối đa hóa lợi nhuận Trong khi đó, các đại lý bán lẻ nhỏ lẻ phân bố rộng rãi trên toàn quốc, gắn bó chặt chẽ với khách hàng và có thể nhập hàng từ đại lý bán buôn hoặc trực tiếp từ FPT.

Công ty đang áp dụng mô hình kênh phân phối gián tiếp, điều này cho thấy sự tham gia của nhiều trung gian với đặc điểm khác nhau Do đó, việc quản lý xung đột kênh một cách hiệu quả là rất quan trọng Bên cạnh đó, kênh phân phối hiện tại vẫn chủ yếu là kênh truyền thống và chưa tận dụng các kênh phân phối trực tuyến.

3.3.2 Thực trạng tổ chức, quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại FPT

3.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của dữ liệu

Theo Chương 2, hệ số Cronbach Alpha sẽ được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của dữ liệu Bảng câu hỏi bao gồm 5 nhóm câu hỏi, và chúng ta sẽ tiến hành kiểm tra từng nhóm một cách lần lượt.

Theo Bảng 3.6, hệ số Cronbach Alpha của nhóm biến quan sát liên quan đến “Hiệu quả thiết kế kênh” đạt 0.9, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy tính phù hợp trong nghiên cứu Thêm vào đó, khi xem xét thông tin trong bảng, ta nhận thấy rằng hệ số Cronbach Alpha đạt giá trị tối đa; nếu loại bất kỳ biến nào, giá trị này sẽ giảm, điều này được phản ánh qua cột cuối cùng (Cronbach's Alpha if Item Deleted) của bảng.

Bảng 3.6: Hệ số Cronbach Alpha của nhóm Hiệu quả thiết kế kênh

(Nguồn: Kết quả phân tích độ tin cậy dữ liệu của tác giả)

Tương tự, chúng ta tính được hệ số Cronbach Alpha của tất cả các nhóm biến quan sát và thu được kết quả như sau:

Bảng 3.7: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến quan sát

STT Nhóm biến quan sát Cronbach Alpha

1 Hiểu quả thiết kế kênh

2 Hiệu quả tuyển chọn thành viên mới cho kênh

3 Hiệu quả đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh

4 Hiệu quả xử lý xung đột kênh

5 Thực trạng hiệu quả tổ chức, quản lý kênh

(Nguồn: Kết quả phân tích độ tin cậy dữ liệu của tác giả)

Tất cả các tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, cho thấy dữ liệu thu thập được hoàn toàn phù hợp cho nghiên cứu.

3.3.2.2 Phân tích nhân tố EFA

Sau khi kiểm đinḥ đô g̣tin câỵ cua thang đo pháp EFA được tiến hà

Component Analist” với phép xoay Varimax Sau quá trình phân tích EFA, chúng ta thu được kết quả kiểm định như sau:

- Hệ số kiểm định KMO: đạt 0,744 lớn hơn 0,5 là đủ điều kiện để phân tích nhân tố.

- Hệ số kiểm định Barletts: đạt giá trị 2902.218 với Sig = 0.000 0,5 là đủ điều kiện để phân tích nhân tố.

- Hệ số kiểm định Barletts: đạt giá trị 185.002 với Sig = 0.000 < 0.05, nghĩa là các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau.

Bảng 3.11: Ma trận nhân tố EFA đối với nhóm biến quan sát hiệu quả tổ chức, quản lý kênh phân phối

Extraction Method: Principal Component Analysis a 1 components extracted

(Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả)

Dựa trên phân tích nhân tố EFA, có 5 nhóm nhân tố chính được xác định để đánh giá hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại FPT.

- Nhân tố Hiệu quả thiết kế kênh phân phối (TK) gồm 5 biến quan sát:

+ Hiểu rõ mô hình marketing sản phẩm công nghệ;

+ Đưa ra mục tiêu rõ ràng trong việc thiết kế kênh;

+ Hiểu rõ mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn;

+ Đánh giá rõ ràng những yếu tố ảnh hưởng tới kênh;

+ Lựa chọn kênh tối ưu một cách khách quan;

- Nhân tố Hiệu quả tuyển chọn thành viên mới cho kênh (TC) gồm 5 biến quan sát:

+ Đưa ra tiêu chí rõ ràng trong lựa chọn thành viên cho kênh;

+ Có thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng cho kênh;

+ Thường xuyên cập nhật danh sách các thành viên tiềm

+ Tiến hành thuyết phục thành viên mới tham gia kênh một cách hiệu quả;

- Nhân tố Hiệu quả đánh giá thành viên trong kênh (DG) gồm 5 biến quan sát:

+ Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh một các rõ ràng;

+ Thường xuyên đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn đánh giá với tình hình thực tế;

+ Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối một cách khách quan;

+ Thực hiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách định kỳ;

+ Đề xuất những cải tiến trong việc thực hiện đánh giá hoạt động kênh;

- Nhân tố Hiệu quả xử lý xung đột kênh (XD) gồm 5 biến quan sát:

+ Có chiến lược rõ ràng trong việc giải quyết xung đột kênh

Để giải quyết xung đột trên kênh hiệu quả, trước tiên cần hiểu rõ nguồn gốc gây ra vấn đề Khi xung đột xảy ra, việc thực hiện những hành động phù hợp ngay lập tức là rất quan trọng Hơn nữa, quá trình truyền thông giữa công ty và các thành viên trong kênh cần được xây dựng trên nền tảng hợp tác và sự tin cậy lẫn nhau.

+ Có những biện pháp phòng ngừa xung đột xảy ra;

- Nhân tố Đánh giá chung hiệu quả tổ chức, quản lý kênh phân phối (HQ) gồm 4 biến quan sát:

+ Việc đánh giá hoạt động kênh phân phối của công ty hiện nay hiệu quả;

+ Việc giải quyết xung đột kênh phân phối của công ty hiện nay hiệu quả;

Các yếu tố ảnh hưởng tới giải pháp tổ chức, quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại FPT

Câu tục ngữ "Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa" phản ánh triết lý sâu sắc về sự thành công của doanh nghiệp, cho thấy rằng thành công trong sản xuất và kinh doanh không chỉ đến từ nỗ lực của bản thân doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào điều kiện và môi trường kinh doanh Các yếu tố này có thể được chia thành hai nhóm: yếu tố bên trong, mang tính chủ quan do doanh nghiệp tạo ra, và yếu tố bên ngoài, liên quan đến môi trường và ngành nghề Để tổ chức và quản lý kênh phân phối hiệu quả, việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng là rất cần thiết.

3.4.1 Một số yếu tố bên trong ảnh hưởng tới giải pháp tổ chức và quản lý kênh phân phối Đối với mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh được xem như là

Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt trong việc đánh giá tính khả thi và hiệu quả của các giải pháp quản trị Từ năm 2011, Công ty TNHH Thương mại FPT đã triển khai chiến lược "One FPT" với mục tiêu trở thành "Tập đoàn toàn cầu hàng đầu của Việt Nam" và gia nhập Top 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới theo Forbes Global 2000 Để đạt được mục tiêu này, doanh thu toàn tập đoàn cần tăng ít nhất 10 lần, lợi nhuận tăng ít nhất 20 lần, cùng với sự gia tăng tương ứng về tài sản và giá trị thị trường so với năm 2010 Lộ trình chiến lược được chia thành 3 giai đoạn rõ ràng.

- Giai đoạn 2011-2014: Xác lập vị thế;

- Giai đoạn 2015-2019: Vươn lên dẫn đầu các doanh nghiệp Việt Nam;

- Giai đoạn 2020-2024: Hướng toàn cầu hóa, lọt “Top 500” doanh nghiệp do Forbes Global 2000 bình chọn.

Giai đoạn 2015-2019, FPT Trading đã đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, điều này được thể hiện qua các chương trình cụ thể Một trong những trọng tâm của các chương trình này là tổ chức và quản lý kênh phân phối hiệu quả.

- Mở rộng kênh phân phối ở trong nước và ra nước ngoài thông qua việc M&A, nghiên cứu thị trường, quản trị rủi ro,…;

- Phát triển mối quan hệ tin cậy với khách hàng, đảm bảo nguồn cung hàng hóa cho khách hàng;

- Duy trì các ngành hàng truyền thống, mở rộng các ngành hàng / lĩnh vực, sản phẩm mới;

- Tối ưu hóa chi phí thông qua bằng quy trình phân phối “Operational Excellence”.

Hơn 25 năm tồn tại và phát triển (từ 1988), từ những ngày đầu đặt nền móng xây dựng công ty đến nay đã có tới hơn 15.000 nhân viên với doanh thu hơn 1 tỷ USD Nói tới Tập đoàn FPT nói chung, Công ty TNHH Thương mại FPT nói riêng, mọi người đều có thể đánh giá là một doanh nghiệp có trình độ, năng lực quản trị ở mức cao tại Việt Nam Không chỉ tiếp thu các tinh hoa quản trị thế giới, lãnh đạo FPT đã không ngừng vận dụng, sáng tạo trong thực tế kinh tế xã hội, địa lý, chính trị Việt Nam Đứng trước những biến chuyển lớn lao ở Việt Nam và thế giới thời gian gần đây, yếu tố lãnh đạo càng cần hơn bao giờ hết để trèo lái công ty vượt qua sóng gió Theo chiến lược One FPT, phương thức hành động cần thiết của toàn thể công ty lúc này là:

- Áp dụng văn hoá “bánh đà” cho những chuyển dịch mô hình của công ty;

- Sự kiên định thực hiện của giới lãnh đạo cấp cao được cụ thể hóa bằng cách văn bản hóa các cam kết;

- Thực hiện chế độ đãi ngộ và tạo động lực một cách hiệu quả;

- Liên tục đổi mới sáng tạo hoạt động hiện tại;

Theo dõi hiệu quả hoạt động của FPT Trading thông qua các công cụ kiểm soát trực quan và chỉ số tài chính là rất quan trọng Mô hình tổ chức của FPT Trading với nhiều công ty thành viên độc lập giúp quản trị đơn giản hơn, nhưng vẫn tồn tại nhiều lãng phí do các phòng ban chức năng không hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau Khách hàng phải làm việc với nhiều đơn vị khác nhau để nhập hàng, dẫn đến việc theo dõi nhiều đơn hàng phức tạp Do đó, cần thiết phải xây dựng một mô hình tổ chức mới, tinh gọn và hiệu quả hơn trong tương lai để tối ưu hóa nguồn lực và đạt được mục tiêu chung.

Trong việc tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại FPT, có nhiều yếu tố nội bộ quan trọng Ba yếu tố chính ảnh hưởng lớn nhất bao gồm: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo và mô hình tổ chức Do đó, các giải pháp đề xuất cần phải phù hợp với những yếu tố này để đảm bảo hiệu quả và thành công trong quản lý kênh phân phối.

3.4.2 Một số yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới giải pháp tổ chức và quản lý kênh phân phối

Theo báo cáo tình hình kinh tế xã hội năm 2014 và nhiệm vụ năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ, được đăng tải trên cổng thông tin điện tử của Chính phủ, chúng ta nhận thấy những thông tin quan trọng về sự phát triển kinh tế và các mục tiêu trong năm tới.

Việt Nam đã triển khai nhiệm vụ kinh tế xã hội năm 2014 trong bối cảnh toàn cầu gặp nhiều thách thức phức tạp Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn dự đoán, đồng thời xung đột gia tăng ở nhiều khu vực, cùng với căng thẳng trên biển Hoa Đông và biển Đông.

Kinh tế vĩ mô đang có dấu hiệu ổn định với lạm phát được kiểm soát tốt Tốc độ tăng giá tiêu dùng trong 9 tháng đầu năm giảm mạnh xuống 2,25%, mức thấp nhất trong 10 năm, và dự kiến cả năm sẽ dưới 5% Lãi suất đã giảm khoảng 2% so với cuối năm 2013, trong khi tăng trưởng tín dụng đạt 7,26% vào cuối tháng 9, với dự kiến cả năm tăng 12-14% Tỷ giá và thị trường ngoại hối ổn định, cùng với dự trữ ngoại tệ đạt mức cao kỷ lục, góp phần nâng cao niềm tin vào đồng tiền Việt Nam.

Trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn, việc tăng cường nguồn lực từ ngân sách nhà nước và đẩy mạnh xã hội hóa là rất quan trọng để phát triển văn hóa, xã hội, đồng thời đảm bảo an sinh xã hội.

Các hoạt động đối ngoại và hội nhập quốc tế được tăng cường, với việc thực hiện hiệu quả Chương trình đối ngoại của lãnh đạo Đảng và Nhà nước cùng Chương trình hành động về hội nhập quốc tế Mối quan hệ với các đối tác, đặc biệt là đối tác chiến lược và đối tác hợp tác toàn diện, được phát triển sâu sắc và hiệu quả Chủ động đẩy mạnh đàm phán các Hiệp định thương mại tự do (FTA) song phương và đa phương, đồng thời tranh thủ sự ủng hộ của cộng đồng đối với chủ quyền biển đảo Ngoài ra, việc hợp tác xây dựng Cộng đồng ASEAN và tham gia có trách nhiệm tại Liên hợp quốc cùng các diễn đàn đa phương cũng được chú trọng, bên cạnh công tác bảo hộ công dân và hỗ trợ người Việt Nam ở nước ngoài.

Theo Văn phòng hành chính ban chỉ đạo xây dựng báo cáo Việt Nam

2035, mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế xã hội Việt Nam giai đoạn 2011-

Kinh tế phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7 - 8%/năm, với GDP năm 2020 gấp khoảng 2,2 lần so với năm 2010 và GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000 USD Cơ cấu kinh tế sẽ được xây dựng hiện đại và hiệu quả, trong đó ngành công nghiệp và dịch vụ chiếm khoảng 85% GDP Giá trị sản phẩm công nghệ cao đạt khoảng 45% tổng GDP, trong khi sản phẩm công nghiệp chế tạo chiếm 40% tổng giá trị sản xuất công nghiệp Nông nghiệp sẽ phát triển theo hướng hiện đại, bền vững với nhiều sản phẩm giá trị gia tăng cao, đồng thời chuyển dịch cơ cấu kinh tế gắn liền với chuyển dịch cơ cấu lao động, trong đó tỉ lệ lao động nông nghiệp chiếm khoảng 30 - 35% tổng lao động xã hội.

Đến năm 2020, chỉ số phát triển con người (HDI) của Việt Nam đạt mức trung bình cao, với tốc độ tăng dân số ổn định khoảng 1% và tuổi thọ bình quân đạt 75 tuổi Hệ thống y tế được cải thiện với 9 bác sĩ và 26 giường bệnh trên 10.000 dân, cùng với việc thực hiện bảo hiểm y tế toàn dân Tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt trên 70%, trong đó đào tạo nghề chiếm 55% tổng lao động xã hội Tỷ lệ hộ nghèo giảm trung bình 1,5 - 2% mỗi năm, đảm bảo phúc lợi xã hội và chăm sóc sức khỏe cộng đồng Thu nhập thực tế của người dân tăng gấp 3,5 lần so với năm 2010, đồng thời thu hẹp khoảng cách thu nhập giữa các vùng và nhóm dân cư Tỷ lệ nhà ở kiên cố đạt 70%, với diện tích bình quân 25 m2 sàn xây dựng trên mỗi người dân.

Từ năm 2015 đến 2020, nền kinh tế thế giới đã trải qua một giai đoạn chuyển đổi tích cực Theo Trung tâm Thông tin và Dự báo Kinh tế - Xã hội Quốc gia, các nỗ lực điều hành chính sách kinh tế đã mang lại kết quả khả quan, với dự báo kinh tế toàn cầu phục hồi mạnh mẽ nhờ vào sự phát triển của các nền kinh tế lớn như Mỹ và Nhật Bản, cũng như các nền kinh tế đang nổi IMF dự báo tăng trưởng kinh tế toàn cầu đạt 3,7% vào năm 2014 và 3,9% vào năm 2015, trong khi giai đoạn 2016-2018, mức tăng trưởng duy trì trên 4% Sự phục hồi này không chỉ diễn ra ở các nền kinh tế dẫn dắt mà còn ở các lĩnh vực chủ yếu như thương mại và đầu tư, tạo đà cho sự tăng trưởng bền vững trong giai đoạn tiếp theo.

Việt Nam, đang dần phục hồi sau thời kỳ khủng hoảng kinh tế kéo dài từ năm

2008 Đây là tín hiệu khả quan để các doanh nghiệp có lòng tin và tiếp tục đầu tư vào sản xuất kinh doanh.

Một số khuyến nghị thực thi giải pháp

Tác giả đã đưa ra giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối cho Công ty TNHH Thương mại FPT Để đảm bảo các giải pháp này phát huy hiệu quả trong thực tiễn, tác giả cũng đã nêu rõ một số khuyến nghị quan trọng trong quá trình thực hiện.

Công ty cần áp dụng hệ thống thông tin để tổ chức và quản lý kênh phân phối, đặc biệt khi mạng lưới phân phối trải rộng trên 63 tỉnh thành với nhiều chiến lược khác nhau Việc này sẽ giúp tiết kiệm công sức trong việc duy trì, cập nhật và chia sẻ thông tin Hệ thống thông tin sẽ cho phép công ty theo dõi và đánh giá nhanh chóng các thành viên trong kênh phân phối, lưu trữ lịch sử thanh toán và mua hàng, đồng thời phân quyền quản lý cho từng nhân viên kinh doanh Ngoài ra, hệ thống cũng cần kết nối với các thành viên trong kênh để tạo ra mối quan hệ hỗ trợ và hợp tác hiệu quả giữa công ty và khách hàng, điều này rất quan trọng trong lĩnh vực sản phẩm công nghệ.

Công ty nên áp dụng triết lý tinh gọn, được khởi xướng bởi Toyota, trong tổ chức và quản lý kênh phân phối, cũng như toàn bộ chuỗi giá trị Theo Jefferey K Liker, phương thức quản trị của Toyota bao gồm 14 nguyên lý, được phân chia thành 4 nhóm tư tưởng chính.

- Quy trình đúng sẽ đem đến kết quả mong muốn;

- Gia tăng giá trị cho công ty bằng việc phát triển con người và đối tác;

- Liên tục giải quyết các vấn đề cội rễ định hướng việc học tập của công ty.

Ứng dụng "Triết lý dài hạn" yêu cầu công ty có cái nhìn nghiêm túc và bền vững, với trọng tâm từ ban lãnh đạo là gia tăng giá trị cho khách hàng và xã hội Khách hàng được hiểu theo hai nghĩa: hẹp là hệ thống đại lý và rộng là toàn bộ người tiêu dùng sản phẩm của FPT Do đó, việc tổ chức và quản lý kênh phân phối cần hiệu quả, nhằm mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng và đồng thời giảm thiểu chi phí, bao gồm tiền bạc, thời gian và công sức khi mua sắm hoặc sử dụng dịch vụ.

Tác giả đề xuất hai khuyến nghị quan trọng để nâng cao hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối: (1) ứng dụng hệ thống thông tin vào quy trình quản lý kênh phân phối; (2) áp dụng triết lý tinh gọn trong hoạt động tổ chức Những khuyến nghị này được cho là sẽ góp phần lớn vào việc thúc đẩy thực thi giải pháp hiệu quả.