Phân Tích Và Đánh Giá Thực Trạng Tình Hình Công Tác Kế Hoạch Hóa Nhân Lực Của Nhà Máy Xi Măng Hà Tu

Luận Văn: Phân Tích Và Đánh Giá Thực Trạng Tình Hình Công Tác Kế Hoạch Hóa Nhân Lực Của Nhà Máy Xi Măng Hà Tu

NỘI DUNGChương I

Phân Tích Và Đánh Giá Thực Trạng Tình Hình Công Tác Kế Hoạch HóaNhân Lực Của Nhà Máy Xi Măng Hà Tu TRONG NHỮNG NĂM QUAI Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đối với công tác kế hoạch hóa nhân lực

TÊN ĐƠN VỊ: NHÀ MÁY XI MĂNG HÀ TU

ĐỊA CHỈ: PHƯỜNG HÀ PHONG – TP HẠ LONG – QUẢNG NINH

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy xi măng Hà Tu

1.1.1 Mặt bằng doanh nghiệp

Nhà máy xi măng Hà Tu thuộc phường Hà Phong, TP Hạ Long được khởicông xây dựng vào cuối thập kỷ 70 đến ngày 3-2-1980, kỷ niệm 50 năm ngàythành lập Đảng, nhà máy đã cho ra lò mẻ xi măng đầu tiên Công suất thiết kếban đầu của nhà máy là 10.000 tấn/năm cùng với địa thế thuận lợi gần nguồncung cấp nguyên nhiên vật liệu (cách khoảng 2 km) và thị trường tiêu thụ rộng(như Thành phố Hạ Long, huyện Đông Triều, Thị xã Cẩm Phả và các huyệnmiền đông của tỉnh) Nhà máy nằm ở vùng cuối cùng của thành phố Hạ Long,cách trục đường quốc lộ 18A khoảng 500m, phía bắc là dãy núi đã vôi, phíađông giáp biển, phía nam và tây giáp trục đường Z10 điều đó đã tạo cho nhàmáy có rất nhiều thuận lợi.

1.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật của Nhà máy

Nhà máy xi măng Hà Tu khi mới thành lập được trang bị dây truyền côngnghệ xi măng lò đứng sản xuất theo hình thức nửa thủ công nửa cơ giới Tuynhiên, tính đồng bộ chưa cao, độ chính xác còn thấp, nhiều công đoạn sản xuấtcòn dùng lao động thủ công nên năng suất lao động còn thấp, chi phí sản xuấtlớn, giá thành cao dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp Công suất thiết kế ban đầu

10.000 tấn/năm nhưng từ năm 1980 đến 1990 sản lượng chỉ đạt 60-70% côngsuất thiết kế.

Để có thể phát triển sản xuất sở xây dựng Quảng Ninh đề nghị nâng cấpquản lý từ Nhà máy xi măng Hà Tu thành công ty xi măng Quảng Ninh Sau hainăm nâng cấp quản lý nhưng nhà máy vẫn không có hiệu quả năng suất chưa đạtcông suất thiết kế, sản phẩm sản xuất ra chưa tiêu thụ được, đời sống cán bộcông nhân viên gặp nhiều khó khăn Trước tình hình đó tháng 4/1998 UBNDtỉnh Quảng Ninh quyết định sát nhập công ty xi măng Quảng Ninh và công ty ximăng Uông Bí thành công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh Từngày sát nhập tranh thủ sự giúp đỡ của các cấp các nghành liên quan công ty đãtăng cường cải tạo, đầu tư trang thiết bị, quy trình kĩ thuật, tăng cường công tácquản lý đã đưa công suất đạt 100% so với thiết kế.

Năm 2002 Công ty đầu tư mua mới trang thiết bị và dây chuyền công nghệxi măng lò đứng sản xuất xi măng PCB 30 và PCHS 30 của Trung Quốc đưa côngsuất từ 10.000 tấn/năm lên 32.000 tấn/năm, tự động hoá 100%, có trang bị hệthống thiết bị máy phân tích nhanh thành phần nguyên liệu, cân bằng điện tử tựđộng ở các công đoạn cấp nguyên liệu, điều chỉnh phụ gia đóng bao xi măng.

Bảng 1 Giá trị tài sản hiện nay của công ty:

STT Cơ sở vật chất Diện tích(m2) Giá trị

Nhà xưởng-Văn phòng

-Nhà ăn, khu nghỉ trưa-Phân xưởng

3.621.760.141 đ

96.434.083,14 đ93.043.070,08 đ3.432.282.987 đ

Thiết bị

-Thiết bị văn phòng-Máy móc

2.783.362.365 đ9.200.260.495 đ

Nguồn:Phòng TC-HC của nhà máy xi măng Hà Tu1.1.3 Quy trình công nghệ sản xuất xi măng

- Bảng 2 Sơ đồ dây chuyền sản xuất

Nguồn: Phòng công nghệ - cơ điện Nhà máy xi măng Hà Tu- Đá vôi -Quặng bôsit

- Quặng Bazit - Đất sét- Than

Nghiền mịn với công nghệ nghiền khô Độ mịn < 14%

Clinker - Đá silichThạch cao - Phụ gia

Tạo viên với công nghệ bán khô 4 mm -  9 mm

Sản phẩm ClinkerNung nhiên liệu trong lò nung

kiểu đứng

Nghiền mịn với công nghệ nghiền khô Độ mịn  14%

Sản phẩm xi măng

- Thuyết minh dây truyền công nghệ sản xuất xi măng

Nhà máy sản xuất Xi măng bằng phương pháp bán khô lò đứng để tạo raClinker, sau đó đem nghiền mịn với tỷ lệ nhất định của thạch cao, các phụ giathành xi măng có các tiêu chuẩn phù hợp với TCVN 6260 – 1997 và TCVN6067 -1995 cũng như các yêu cầu của khách hàng.

Nguyên liệu chính sản xuất xi măng: Nguyên liệu chính gồm đá vối, đấtsét, quặng than, phụ gia điều chỉnh khoáng hoá sau khi được gia công đúng kíchcỡ, độ ẩm, độ mịn… được trộn đều theo tỷ lệ phối liệu đem nghiền mịn theo quytrình kép kín và nung luyện thành Clinker.

Quá trình nghiền xi măng: Clinker, thạch cao và phụ gia hoạt tính được cânbằng điện tử định lượng theo tỷ lệ đã tính trước đưa vào máy nghiền theo quytrình có độ mịn được tuyển qua phân ly đến các si lô chứa.

Quá trình đóng bao: Bột xi măng sau khi được thí nghiệm cơ lý toàn phầntheo TCVN 6260 – 1997 và TCVN 6067 -1995 Khi đã thoả mãn các tiêu chuẩn,cho đóng bao xếp thành lô nghiệm thu để bán ra thị trường tiêu thụ.

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy xi măng Hà Tu

Bảng 3 Sơ đồ:

Nguồn phòng TC-HC Nhà máy xi măng Hà Tu

SPPX thành phẩm

PX Clinker

Phòng KT vật tưPhòng TC-HC

Giám đốc nhà máyXi măng Hà Tu

Phòng CNcơ điệnPhó giám đốc

- Giám đốc Nhà máy: là người đứng đầu Nhà máy có nhiệm vụ chỉ huy

toàn bộ bộ máy quản lý, các phòng ban chức năng và các phân xưởng sản xuất,đồng thời là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Công ty và Nhà nước về mọimặt, là đại diện có tính pháp lý, có quyền quyết định cao nhất thay mặt cho toànNhà máy.

- Phó giám đốc KTCN xi măng: là người chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật

trong suốt quá trình sản xuất của Nhà máy.

- Các phòng ban chức năng:

+ Phòng kế toán – vật tư: chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc Nhà máy,có nhiệm vụ tham mưu quản lý công tác tài chính - kế toán theo pháp lệnh kếtoán thống kê và chế độ kế toán hiện hành của Nhà nước, quản lý sử dụng cóhiệu quả tài sản và bảo toàn phát triển vốn của Nhà nước giao Tổ chức công táchạch toán quá trình sản xuất kinh doanh, thực hiện báo cáo và giao nộp ngânsánh Nhà nước theo quy định và phân tích hoạt động kinh doanh của Nhà máy.

+ Phòng tổ chức hành chính: hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của giámđốc Nhà máy, phòng có nhiệm vụ chính là quản lý công tác tổ chức và nghiêncứu thực hiện các chính sách mà Nhà nước ban hành, bảo vệ quyền lợi chongười lao động: nâng lương, nâng bậc, BHXH, BHYT, nghỉ phép năm, triểnkhai thực hiện công tác thi đua, giải quyết chế độ khen thưởng, quản lý hồ sơ lýlịch cán bộ công nhân viên, sổ BHYT, BHXH Công tác quản lý hành chínhgiao dịch, giấy tờ, công tác đối ngoại và bảo vệ nội bộ, …

+ Phòng công nghệ - cơ điện: thực hiện nhiệm vụ về kỹ thuật và công tácđịnh mức vật tư, xây dựng kế hoạch cải tạo và đổi mới trang thiết bị kỹ thuật.

- Các phân xưởng sản xuất, phân xưởng thành phẩm: Có nhiệm vụ sản

xuất có hiệu quả, bảo đảm chất lượng sản phẩm, vệ sinh công nghiệp, nội quylao động và an toàn lao động.

1.1.5 Nhân lực của doanh nghiệp

- Số lượng lao động

Tổng số lượng lao động của Nhà máy có xu hướng giảm dần Theo báo cáoquý IV năm 2005 của phòng TC-HC tổng số lao động có tên trong nhà máy hiệnnay là 223 người Lao động có mặt là 205 người (có một số nghỉ thai sản, ốmđau, giãn hợp đồng…) Trong đó:

Nam: 115 người.Nữ: 108 người.

Lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn là: 192 người.

Lao động ký hợp đồng xác định thời hạn từ 01 đến 03 năm là: 31 người.- Chất lượng lao động

Số lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật vào làm việc tại Nhàmáy ngày càng tăng Cụ thể theo báo cáo quý IV năm 2005:

Bảng 4: Trình độ của lao động trong nhà máy:

Đại học Cao đẳng Trung học CN kỹ thuật L.Động PT

Nguồn: Phòng TC-HC nhà máy xi măng Hà Tu

Bên cạnh đó bậc thợ ngày càng cao tức là đội ngũ cán bộ ngày càng đượccủng cố, đào tạo qua các năm Tuy nhiên, số công nhân chiếm phần lớn vẫn ởtrong các bậc là 1/6, 2/6 Chẳng hạn như năm 2005 là: 1/6: 38,4%, 2/6: 20,7%còn các bậc sau có tỷ lệ thấp dần tới bậc 6/6 là 0,4 % trong tổng số công nhânsản xuất của Nhà máy Bậc thợ trung bình của công nhân cũng đã tăng nhưngchậm Do đó để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao Nhà máy cầnthường xuyên đào tạo, thi tuyển nâng cao tay nghề của lao động

- Kết cấu các loại lao động: Bảng 5

STT Chức danh công việc

Định biênlao động

Nghiệp vụ đào tạoĐại

Nguồn: Phòng TC-HC nhà máy xi măng Hà Tu

1.1.6 Đặc điểm về nguyên vật liệu và kết quả kinh doanh của công ty- Nguyên nhiên vật liệu

Xi măng PCB 30 còn gọi là xi măng Poóc Lăng hỗn hợp là loại chất kếtdính thuỷ, được chế tạo bằng cách nghiền mịn hỗn hợp Clinker với các phụ giakhoáng và một lượng thạch cao cần thiết hoặc bằng cách trộn đều phụ giakhoáng đã nghiền mịn với xi măng poóclăng không chứa phụ gia khoáng.

Các loại nguyên vật liệu chính dùng trong quá trình sản xuất như đá vôi,đất sét, quặng sắt, quặng Bazit… chủ yếu mua từ các mỏ đều phải qua một quátrình kiểm tra, kiểm nghiệm kỹ càng sau đó mới chuyển về kho của Nhà máy.Yêu cầu: Nguyên nhiên liệu phải đáp ứng được các tiêu chuẩn cơ, lý, hóa, đúngkích cỡ, chủng loại.

- Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy: Bảng 6

Đơn vị: Tỷ đồngChỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005

Tổng doanh thu 14,2 19,4 21,5 23,234 37,76

Tổng chi phí 6,1 5,4 5,5 7,2 8,76Lợi nhuận trước thuế 8,1 14 16 16,034 29Nguồn: Phòng Kế toán - vật tư

Nhận xét: Kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy ngày càng tăng qua các năm Đặc biệt so với năm 2001 thì năm 2002 sau khi nhà máy đầu tư dây chuyền công nghệ mới đã hoàn thành kế hoạch đề ra nên lợi nhuận của nhà máy tăng gần gấp đôi.

Qua bảng 6 ta cũng thấy tổng doanh thu tăng tức là năng suất lao độngcũng tăng lên qua các năm, điều đó do người lao động ngày càng quen với máymóc, có kinh nghiệm hơn và họ tự tìm tòi cải tiến phương pháp lao động.

Chỉ mới qua bốn năm đầu hoạt động với công nghệ dây chuyền mới, nhàmáy đã thu được phần lợi nhuận tương đối lớn Do đó, nhà máy đã chiếm đượcsự tin cậy của Công ty, Sở xây dựng Tỉnh và đặc biệt là ngày càng chiếm đượclòng tin của người tiêu dùng trong và ngoài Tỉnh.

1.2 Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng tới công tác KHHNNL tại Nhà máy xi măng Hà Tu

1.2.1 Thuận lợi

Nhà máy xi măng Hà Tu chỉ với trên 200 lao động nên công tác quản lý kếhoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện dễ dàng, nhanh chóng Là thành viêncủa Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh, được ban lãnh đạo côngty, HĐQT quan tâm tạo điều kiện đảm bảo cho Nhà máy có đủ việc làm, tiềnlương và thu nhập cho CBCNV đảm bảo cho người lao động yên tâm lao độngsản xuất đạt hiệu quả cao nhất.

Đặt trên địa bàn gần khu nguyên vật liệu, gần lực lượng lao động phổthông, rẻ, mạnh khoẻ tiết kiệm chi phí vận chuyển và chi phí tuyển dụng.

Thị trường về sản phẩm vật liệu xây dựng, xây lắp ngày càng có xu hướngphát triển và mở rộng cả trong tỉnh và xuất khẩu sang các tỉnh lân cận Nhu cầuvề xây dựng ngày càng tăng nên nhu cầu về sản phẩm xây dựng, xây lắp ngàycàng gia tăng hơn

Bộ máy quản lý ngày càng được tinh giảm góp phần tăng doanh thu, giảmchi phí đời sống CBCBCNV được nâng cao.

Máy móc thiết bị được bảo dưỡng, nâng cấp theo định kỳ, thay thế dần máymóc, thiết bị cũ, lạc hậu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, chiếm được thịhiếu người tiêu dùng.

1.2.2 Khó khăn

Lực lượng lao động có trình độ thấp, tay nghề chưa cao, biến động laođộng rất lớn, hàng quý thay đổi hợp đồng lao động khác Tức là kế hoạch hoáphải tính chi tiết cho từng quý.

Khâu xúc tiến và tiêu thụ sản phẩm còn kém, chưa có phương pháp khuyếnkhích và giao khoán cho đội ngũ tiếp thị Nhà máy chưa có những chính sáchthu hút, lôi kéo khách hàng ngoài tỉnh và nước ngoài (hiện nay công ty chưa cóthu nhập từ xuất khẩu).

Còn tồn tại một số máy móc thiết bị lạc hậu

1.2.3 Thách thức

Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp khác ra đời ngày càng phát triển, có xuhướng đầu tư công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất như: Công ty xi măng BỉmSơn, Xi măng Hoàng Thạch, …

Nhu cầu về tiêu dùng, về chất lượng, chủng loại sản phẩm vật liệu xâydựng ngày càng tăng cao.

II Phân tích và đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực ở Nhà máy xi măng Hà Tu

2.1 Tình hình lập kế hoạch nhân lực của Nhà máy trong thời gian qua

2.1.1 Trình tự lập kế hoạch nhân lực tại Nhà máy xi măng Hà Tu

Vai trò của phòng tổ chức hành chính trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhânlực.

Con người đóng vai trò trung tâm trong quá trình sản xuất kinh doanh, Nhàmáy không thể tồn tại nếu không có lực lượng lao động hợp lý và cũng khôngthể đứng vững trên thị trường nếu không sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực conngười của mình Do đó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng một vai trò quantrọng trong các hoạt động của Nhà máy Để thực hiện tốt công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực, phòng tổ chức hành chính đóng vai trò chính và chủ yếu trongviệc giúp đỡ ban lãnh đạo Nhà máy, có nhiệm vụ cố vấn cho cấp lãnh đạo đưa racác quyết định về nhân lực với các phương pháp để điều hoà cung - cầu nhân lựctrong Nhà máy.

Trưởng phòng chịu trách nhiệm tổ chức công tác định mức lao động để tínhra số lao động trong năm kế hoạch từ đó phân tới các phân xưởng, các phânxưởng sẽ bố trí tới từng tổ, trong từng tổ lại phân công công việc cho từng côngnhân Còn số lao động quản lý được xét duyệt theo kinh nghiệm, theo sự thựchiện công việc từ các năm trước, kết hợp với ý kiến yêu cầu về lao động ở cácphòng ban sau đó, trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ tính ra số lượng ngườicho năm kế hoạch Để có kế hoạch lao động phòng tổ chức hành chính sẽ dựavào kế hoạch của năm kế hoạch sau đó kết hợp định mức tính ra nhu cầu laođộng để trình lên ban giám đốc Nhà máy sẽ dựa vào đó để triển khai bố trí laođộng cho phù hợp Trình tự lập kế hoạch nhân lực của Nhà máy được thực hiệndựa trên các bước sau:

2.1.1.1.Phân tích công việc

Ban lãnh đạo Nhà máy xi măng Hà Tu thông qua các phòng ban, các cánbộ quản lý phân xưởng để nắm được những thông tin quan trọng có liên quanđến các công việc cụ thể qua đó hiểu rõ bản chất của từng công việc Đối vớimột công việc nào đó thì người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họphải làm gì và làm như thế nào, được phép sử dụng những máy móc, công cụnào, những yêu cầu về kỹ năng, kiến thức mà người lao động cần có để có thểhoàn thành tốt công việc được giao Chính vì vậy quá trình phân tích công việcđược ban lãnh đạo Nhà máy quan tâm và giám sát chỉ đạo chặt chẽ.

Thông tin về các công việc cụ thể ở Nhà máy xi măng Hà Tu được trìnhbày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngườithực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Bản mô tả công việc gồm ba phần: Phần xác định công việc, phần tóm tắt

về các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc và các điều kiện làm việc.

Phần xác định công việc: Nhà máy xi măng Hà Tu ngoài các phòng banquản lý còn có hai phân xưởng sản xuất là: Phân xưởng sản xuất Clinker vàphân xưởng thành phẩm.

Phân xưởng sản xuất Clinker: Tại đây các nguyên nhiên vật liệu được trựctiếp điều chỉnh khoáng hóa sau khi gia công đúng kích cỡ, độ mịn…được trộnđều theo tỷ lệ tiêu chuẩn và tạo ra sản phẩm xi măng PCB 30 và xi măng PCHS

30 có ý nghĩa quyết định đối với sự sống còn của Nhà máy.

Phân xưởng thành phẩm: Tại đây quá trình sản xuất xi măng kết thúc, ximăng được đóng thành từng bao và vận chuyển về kho.

Sau khi hoàn thành xác định công việc cần rút ra những tóm tắt về cácnhiệm vụ và trách nhiệm đối với từng công việc của từng phân xưởng, phòngban Đối với một doanh nghiệp như Nhà máy xi măng Hà Tu phần lớn lao độngphải làm việc trực tiếp với máy móc, thiết bị nên người lao động chỉ thực hiệntốt công việc khi họ hiểu được bản chất công việc đó Thông qua phân tích côngviệc mà người quản lý xác định được kỳ vọng của mình đối với người lao độngvà làm cho họ hiểu được các kỳ vọng; nhờ đó người lao động cũng hiểu đượccác nhiêm vụ, trách nhiệm của mình đối với công việc.

Trong bản mô tả công việc của Nhà máy còn bao gồm nội dung các điềukiện máy móc, công cụ, trang thiết bị cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đượcgiao Trong phần này quy định môi trường làm việc của từng công việc, các tiêuchuẩn vệ sinh môi trường, thời gian làm việc,…

+ Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Bao gồm các tiêu

chuẩn về trình độ, năng lực, kinh nghiệm, thể lực cần thiết nhằm thực hiện côngviệc Đây cũng là căn cứ để tuyển dụng lao động cho Nhà máy.

2.1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc ở Nhà máy xi măng Hà Tu dựa trên việc sosánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng trong quá trình phân tích công việc Đây cũng là hoạt động quảnlý nguồn nhân lực của Nhà máy Ban lãnh đạo Nhà máy căn cứ vào tình hìnhhoàn thành nhiệm vụ của người lao động theo những khoảng thời gian đã đượcthiết kế và những tiêu chuẩn quy định từ đó đưa ra chính sách khen thưởng, kỷ

luật, nâng bậc cho người lao động Người giám sát và người thực hiện phải cósự đánh giá, góp ý lẫn nhau để có thể nhận biết được những sai sót, khuyết điểmcủa mình.

Sau khi phân tích và đánh giá tình hình thực hiện công việc Nhà máy tổchức các biện pháp quản lý, phân bổ nhằm hoàn thành kế hoạch như tổ chức sảnxuất, kỷ luật, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.1.2 Dự đoán cầu nhân lực

Mỗi năm phòng TC-HC đều thông kê và đưa ra bản báo cáo kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong đó cung cấp các số liệu như sảnlượng tiêu thụ, doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…Dựa trên đó trưởng phòng TC-HC cùng với sự giúp đỡ của các nhân viên trong phòng sẽ xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực cần thiết cho Nhà máy trong năm tới

Bảng 7 Thống kê tình hình nhân lực của Nhà máy từ các năm trước:Đơn vị: Người

2 CB CNV trực tiếp 159 153 157 155 1553 LĐ ký HĐ không XĐ thời hạn 185 183 177 172 173

Nguồn: phòng TC –HC nhà máy xi măng Hà Tu

Dự đoán cầu nhân lực là nhiệm vụ của ban lãnh đạo Nhà máy và các cán bộphòng TC-HC Lao động của Nhà máy nhiệm vụ chính là sản xuất, đóng bao ximăng, làm việc trực tiếp với máy móc, công nghệ nên yêu cầu phải có trình độtay nghề, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh Căn cứ vào yêu cầucủa công nghệ đối với người lao động, Nhà máy chỉ ký hợp đồng không xácđịnh thời hạn và hợp đồng xác định thời hạn từ 01 đến 03 năm.

Ban lãnh đạo Nhà máy nếu phân tích công việc kỹ lưỡng và rõ ràng thì việcxác định cầu nhân lực sẽ đúng, kế hoạch được đủ và đúng số người theo yêu cầucủa công việc tức là tuyển được đúng người theo đúng việc Dựa trên kế hoạchsản xuất kinh doanh, nhu cầu về nhân lực của Nhà máy được xác định như sau:

2.1.2.1 Lao động ở các phòng chức năng

Phòng chức năng bao gồm các cán bộ, nhân viên kinh tế, kỹ thuật, hànhchính… được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý có nhiệmvụ giúp giám đốc và các phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi, hướngdẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ,nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định, nhiệm vụchung của Nhà máy Đối với mỗi phòng khác nhau thì nhu cầu về nhân lực cũngkhác nhau.

- Phòng Công nghệ- cơ điện: CBCNV có nhiệm vụ thiết kế, sửa chữa, tham

mưu, kiểm tra giám sát thực hiện quy trình công nghệ sản xuất, chất lượng sảnphẩm, xây dựng đơn phối liệu cho phù hợp điều kiện cụ thể và triển khai thựchiện kế hoạch nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm đổi mớicông nghệ tăng năng suất, chất lượng sản phẩm,…Ngoài ra phòng công nghệ-cơ điện còn có chức năng lập kế hoạch sửa chữa lớn, trung tu thiết bị Chính vìvậy, yêu cầu về lao động phải có trình độ tốt nghiệp ĐH, CĐ, hoặc trung học,học nghề

Bảng 8 Lao động của phòng công nghệ - cơ điện quý 1 năm 2006STT Chức danh

công việc

Định biênlao động

Caođẳng

Bảng 9 Lao động của phòng TC-HC quý 1 năm 2006STT Chức danh

công việc

Định biênlao động

Bảng 10 Lao động của phòng Kế toán- vật tưSTT Chức danh

công việc

Định biênlao động

học CNKT LĐPT

Tổng LĐ 7 1 6Nguồn: Phòng TC- HC Nhà máy xi măng Hà Tu

Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốtnhiệm vụ được giao vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảođảm cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp,đồng bộ, nhịp nhàng Trong tình hình hiện nay, khi quyền tự chủ sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp được mở rộng, cơ chế quản lý đã đổi mới doanh nghiệpcó toàn quyền tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ.

2.1.2.2 Lao động tại phân xưởng sản xuất

Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp Đứng trên gócđộ tổ chức quản lý mà xét thì phân xưởng là một cấp quản lý, song không thựchiện tất cả mọi chức năng như cấp doanh nghiệp Nhà máy có hai phân xưởngchính là:

- Phân xưởng thành phẩm: Bảng 11STT Chức danh

công việc

Định biênlao động

Nguồn: Phòng TC –HC Nhà máy xi măng Hà Tu

- Phân xưởng SX Clinker: Bảng 12

STT Chức danhcông việc

Định biênlao động

Nguồn: Phòng TC –HC Nhà máy xi măng Hà Tu

Theo bảng 11 và 12 cho thấy lao động ở phân xưởng chủ yếu là lao độngphổ thông và trung học nhưng phải có hiểu biết về kỹ thuật Tùy theo yêu cầutập trung hoá quản lý, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiềuchức năng Phân xưởng là nơi sản xuất chính của Nhà máy, đóng vai trò quantrọng, có liên quan mật thiết đến chất lượng và số lượng sản phẩm đầu ra Cácphân xưởng không thực hiện các chức năng như: tuyển dụng công nhân viên,mua sắm vật tư, tiêu thụ sản phẩm, tài chính, tổ chức đời sống tập thể

2.1.3 Dự đoán cung nhân lực

Sau khi lập kế hoạch cầu nhân lực, ban lãnh đạo Nhà máy tiến hành dựđoán cung nhân lực cho thời kỳ tới Qua quá trình đánh giá, phân tích và dựđoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho Nhà máy từ đó có biệnpháp thu hút, sử dụng lao động nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Nhà máy dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: Cung nhân lực từ bên trongnội bộ Nhà máy và từ bên ngoài Nhà máy.

2.1.3.1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ Nhà máy

Hàng năm, phòng TC-HC lập danh sách CBCNV và thu thập thông tin vềngười lao động trong toàn Nhà máy Tuy việc xác định cung nhân lực tại Nhà

máy chưa được hình thành rõ ràng nhưng khi xác định kế hoạch lao động Nhàmáy căn cứ vào danh sách CBCNV và các thông tin được lưu trữ trong hồ sơ,máy tính để dự đoán cung nhân lực trong thời kỳ tới

Hiện nay tại Nhà máy việc dự đoán cung nhân lực được phân chia theonhiều tiêu chí khác nhau như: Giới tính, độ tuổi, trình độ lành nghề, thâm niên,tình trạng sức khỏe,… và dựa trên bản danh sách CBCNV do phòng TC-HCcung cấp bao gồm các thông tin có liên quan đến bản thân mỗi cá nhân như:

- Họ và tên, giới tính- Ngày tháng năm sinh:- Chức vụ hiện tại:

- Biên chế, ký HĐ không thời hạn hay có thời hạn

- Trình độ: Đại học, CĐ, trung cấp, học nghề hay LĐ phổ thông- Cấp bậc hiện tại: bậc 1,2,3,

- Hệ số lương theo cấp bậc- Phụ cấp (nếu có)

- Thời gian công tác

- Đoàn viên hay Đảng viên

Thông tin về người lao động hiện nay hoặc đã từng công tác tại Nhà máyđều được lưu trữ trong hồ sơ và trong hệ thống máy tính của Nhà máy Qua đócó thể biết được tổng số lao động hiện có của toàn Nhà máy, số lao động củamỗi phòng ban, phân xưởng, chức vụ, giới tính, thâm niên, trình độ của từngngười,

Qua bảng giải trình biên chế tổ chức và định biên lao động hàng năm còngiúp ta biết được số lượng lao động quản lý, lao động kỹ thuật, lao động phụ trợ,lao động phòng ban, phân xưởng để Nhà máy có các chính sách tuyển dụng, đàotạo, thuyên chuyển, phân công lao động cho phù hợp Ví dụ qua bảng giải trình

biên chế và định biên lao động quý I năm 2006 được thể hiện thông qua cácbảng 8,9,10,11,12 ở trên giúp ta biết được tổng số lao động hiện có tên trongNhà máy là 202 người:

-Lao động quản lý: 9 người (2 người thuộc ban giám đốc, còn lại ở cácphòng ban trong NHà máy)

-Lao động kỹ thuật: 152 người.-Lao động phụ trợ: 42 người.-Lao động phòng ban: 49 người.-Lao động phân xưởng: 153 người.

So với năm 2005, lao động kỹ thuật của Nhà máy tăng thêm 5 người, laođộng quản lý thêm 1 người, lao động phụ trợ và lao động phân xưởng giảm 6người là do Nhà máy tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ taynghề, thuyên chuyển công tác CBCNV.

Như vậy tài liệu trên đã cung cấp khá đầy đủ thông tin về nguồn nhân lựctrong Nhà máy, giúp ta có cái nhìn tổng quát và khá chính xác về số lượng chấtlượng cũng như sự biến động về lao động trong toàn Nhà máy.

2.1.3.2 Nguồn bên ngoài Nhà máy

Cung nhân lực từ bên ngoài Nhà máy chủ yếu là từ các trường đại học, caođẳng, trung học,… có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc.

Ngoài ra còn có một nguồn nữa mà phần lớn các doanh nghiệp thường ápdụng đó là con em, người thân của CBCNV trong doanh nghiệp Khi Nhà máycó nhu cầu tuyển lao động đặc biệt là những công việc đòi hỏi về kỹ thuật ít nhưvận chuyển, đóng bao xi măng, và các việc thủ công Nhà máy có chính sách ưutiên đặc biệt đối với con em, người thân của CBCNV.

Nhà máy xác định thị trường lao động cho nguồn nhân lực không nhữngchỉ cần nguồn nhân lực trong tỉnh mà còn tuyển thêm những cán bộ công nhânviên có trình độ, năng lực mong muốn được làm việc tại Nhà máy Thị trường

lao động ở Quảng Ninh nói riêng cũng như thị trường lao động của cả nước tanói chung hiện nay đang ở trong tình trạng cung lớn hơn cầu lao động do đó cóthể đáp ứng cho Nhà máy một lực lượng lao động phù hợp ở bất cứ thời điểmnào.

Lực lượng lao động bổ sung cho số công nhân sản xuất chính ở phân xưởngsản xuất chính và phân xưởng thành phẩm đều là số lao động phổ thông có thểthu hút ngay tại địa bàn tỉnh

Tuy nhiên việc tuyển dụng các cán bộ có trình độ tay nghề cao đối với Nhàmáy gặp rất nhiều khó khăn vì phần lớn sau khi ra trường những cử nhân, kỹ sưcó trình độ đều thích làm việc ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, TPHồ Chí Minh… Chính vì vậy Nhà máy cần phải có các chính sách thu hút nhânlực cần thiết nhằm phục vụ cho Nhà máy đạt hiệu quả cao.

2.1.4 Cân bằng cung - cầu ở Nhà máy xi măng Hà Tu

Gần đây Nhà máy có chính sách tinh giảm lực lượng lao động đối với từngphòng, phân xưởng nên nguồn cầu về lao động có tay nghề, có trình độ caokhác so với lao động phổ thông.

- Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): Do Nhàmáy có chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng lượng sản phẩm bán rado đó nguồn cầu về lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao của Nhà máycũng tăng.

- Trường hợp cung lớn hơn cầu (thừa lao động): Thực tế tại Nhà máy, nhucầu về lao động đang có xu hướng giảm, số lao động không có trình độ chuyênmôn tay nghề cao còn nhiều Hàng năm, khi đổi mới trang thiết bị Nhà máy phảimất một khoản chi phí thuê chuyên gia về đào tạo, hướng dẫn cho CBCNV.

- Cân bằng cung - cầu: Đó là lúc các cán bộ làm công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực không phải hành động gì, tức là số nhân lực vừa đủ cho côngviệc nên họ chỉ phải đánh giá thực hiện công việc xem chất lượng hoàn thànhcông việc của cán bộ công nhân viên như thế nào để thuyên chuyển một cách

hợp lý nhất, tổ chức chương trình đào tạo và nâng cao tay nghề, trình độ chuyênmôn nghiệp vụ cho CBCNV trong Nhà máy, sử dụng nguồn nhân lực một cáchhiệu quả nhất.

Tóm lại, trong giai đoạn cân đối cung - cầu nhân lực, Nhà máy phải xácđịnh cụ thể nhân lực thừa hay thiếu, con số cụ thể là bao nhiêu và cách giảiquyết nó như thế nào?

Ví dụ: Năm 2005 Nhà máy xảy ra tình trạng dư thừa lao động đặc biệt là số

lao động phụ trợ và một số lao động trong phân xưởng trong khi đó lại thiếu laođộng kỹ thuật và cán bộ điều hành sản xuất Trong trường hợp này Nhà máy tạmthời không thay thế mà mở các lớp đào tạo tay nghề cho những lao động dưthừa, thuyên chuyển giữa các bộ phận trong nội bộ để giảm bớt chi phí tuyểnmới do đó lao động kỹ thuật của Nhà máy tăng thêm 5 người, lao động quản lýthêm 1 người, lao động phụ trợ và lao động phân xưởng giảm 6 người

2.2 Nhận xét công tác lập kế hoạch nhân lực của Nhà máy trong thời gian qua

Trong thời gian vừa qua Nhà máy luôn cố gắng hoàn thiện công tác kếhoạch hóa nguồn nhân lực Trên đây là toàn bộ những nét khái quát về công táckế hoạch hoá nguồn nhân lực của Nhà máy xi măng Hà Tu trong những nămqua Bên cạnh những kết quả đã đạt được thật đáng khích lệ thì công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực tại Nhà máy vẫn còn những tồn tại khá lớn cần phảicó giải pháp hoàn thiện hơn.

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một công tác vô cùng khó khănvà phức tạp bởi nó phải dự đoán về tương lai, dự đoán về những khả năng tiếntriển hay những rủi ro có thể xảy đến về chất lượng và số lượng của đội ngũ laođộng; cũng như công tác quản trị nhân lực nói chung, nó không chỉ mang tínhkhoa học đơn thuần mà còn bao gồm cả vấn đề nghệ thuật trong quản lý Do đó,hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất to lớn vì Nhà máy chỉcó thể tồn tại và phát triển khi có đúng số người về mặt chất lượng và có đủ sốngười về mặt số lượng Xác định được tầm quan trọng đó, cán bộ lãnh đạo đãgiao cho phòng hành chính tổ chức thường xuyên theo dõi tình hình lao động vàsử dụng lao động của Nhà máy, công tác đã đạt được một số ưu điểm:

2.2.1 Ưu điểm

Nhà máy đã duy trì thường xuyên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lựchàng năm và được thực hiện theo kế hoạch đó Vì vậy, đã đảm bảo sự liên tụctrong sản xuất, đồng thời đội ngũ cán bộ công nhân có tay nghề bậc thợ ngàycàng gia tăng

Nhà máy đã hoàn thành việc bố trí thuyên chuyển, đề bạt lao động cũngnhư việc chọn nguồn tuyển mộ, tuyển chọn lao động phục vụ cho sự phát triểncủa sản xuất kinh doanh.

Về số lượng lao động: Qua các năm việc kế hoạch hoá số người đủ cho sản

xuất kinh doanh ổn định, số lượng lao động dư thừa hàng tháng là không nhiều

Về chất lượng lao động: Công nhân sản xuất đã được đào tạo nâng cao tay

nghề nên bậc thợ bình quân có tăng lên hàng năm Đối với lao động quản lý:theo tình hình sản xuất như hiện nay thì trình độ của họ vẫn có thể duy trì đượckế hoạch sản xuất kinh doanh bởi theo định kỳ Nhà máy vẫn có các kế hoạch vềđào tạo thêm tin học, chính trị, quản lý và chuyên môn nghiệp vụ.

Về tuyển dụng: đã tuyển mới được đội ngũ chất lượng khá tốt, số công

nhân hiện có sức khoẻ bình thường có thể hoàn thành công việc được giao.

Về công tác đào tạo: được thực hiện hàng năm với công nhân và lao động

quản lý dưới hai hình thức: đào tạo tại chỗ và gửi đi đào tạo, với ba loại: đào tạomới, đào tạo lại và phát triển nguồn nhân lực (hay đào tạo nâng cao)

Giải quyết người thôi việc: cho một số người không đủ sức khỏe và năng

lực nghỉ việc tự túc (tự đóng BHXH và bảo hiểm y tế), giải quyết một số ngườinghỉ việc và chấm dứt hợp đồng lao động Nhà máy đã làm đúng quy định củaBộ luật lao động Ví dụ: Quý VI năm 2005 Nhà máy giải quyết cho 2 trườnghợp không đủ sức khỏe nghỉ việc tự túc, tự đóng bảo hiểm và 3 trường hợpchấm dứt hợp đồng.

2.2.2 Nhược điểm

Bên cạnh những kết quả đạt được đáng khích lệ trên thì công tác kế hoạchhoá nguồn nhân lực của Nhà máy còn tồn tại một số bất cập cần được khắcphục:

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa mang tính khoa học cao, còndựa vào yếu tố truyền thống, các giai đoạn chặt chẽ, chưa định biên đầy đủ cácloại lao động một cách khoa học (trừ công nhân sản xuất) mới chỉ dựa vào kinhnghiệm truyền thống theo một tỷ lệ ước lượng.

Định mức công nhân sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào công tác định mứcnên bị phụ thuộc rất nhiều vào độ chính xác và tính khoa học của công tác địnhmức và kế hoạch sản xuất kinh doanh Thực tế công tác định mức ở Nhà máychưa được chính xác dẫn đến thời gian lãng phí lớn và lãng phí chi phí đào tạo

Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực mới chỉ được coi là một phần côngviệc trong công tác tổ chức lao động chung của Nhà máy Nó chưa được tách rathành một công tác riêng hoàn chỉnh vì vậy từ việc đưa ra kế hoạch hoá nguồnnhân lực đến việc thực hiện các chính sách kế hoạch nhân lực của Nhà máy đưara còn chưa ăn khớp với nhau Nên chất lượng đội ngũ công nhân có tăng nhưngvẫn chưa cao; muốn mở rộng quy mô sản xuất hay vươn tới thị trường mới ở cáctỉnh lân cận thì trình độ của lao động quản lý còn thấp so với yêu cầu, cần phải