ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Trang 1

TRUONG DAI HOC THUONG MAI

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

DETAI

PHONG CACH LANH ĐẠO CỦA CÁC NHÀ

Trang 2

LOI MO BAU

Lãnh đạo luôn được nhìn nhận như một chức năng mang đậm tính nghệ thuật quản trị Làm sao để "gây ảnh hưởng” đến cấp dưới, để họ nhiệt tình, đam mê và hết mình làm việc, bằng cả "khối óc và con tim” — day thye sự không phải là câu hỏi dễ tim câu trả lời, và không phải nhà lãnh đạo nào cũng có câu trả lời đúng va thực hiện thành công

Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị, cụ thẻ hơn là mô-tuýp tác động của nhà quản trị tới nhân viên có những ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp theo cả chiều rộng và chiều sâu Một phong cách phù hợp, phù hợp với đặc thù và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, phù hợp với bản thân tính cách của nhà quản trị và đặc điểm của nhân viên, chắc chắn sẽ không chỉ làm cho công việc được suôn sẻ, mà còn tạo ra những giá trị

tỉnh thần, có lợi cho cả ngắn hạn và dài hạn Ngược lại, một phong cách lãnh đạo không

phù hợp, không mang tính khoa học và cả nghệ thuật của nhà quản trị, sẽ mang tới những hậu quả đáng tiếc, đặc biệt là những suy giảm và mắt mát về nhân sự, một nguồn lực vô

cùng quý giá của doanh nghiệp

Nghiên cứu di sâu tìm hiểu những chia sẻ của hơn 50 nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ và

vừa Việt Nam về các phong cách lãnh đạo được sử dụng trong thực tế Từng câu chuyện

của các nhà quản trị, như chất lọc từ kinh nghiệm quản lý, đưa tới những cái nhìn đa chiều về thực tiễn áp dụng của các phong cách lãnh đạo Dựa trên những chia sẻ thực tế

này, đề tài đưa ra những hoàn cảnh phù hợp dé nha quản trị có thẻ tham vấn, lựa chọn

những phong cách lãnh đạo có hiệu quả

Những kết quả nghiên cứu của đề tài được mong đợi là hữu ích cho các nhà quản trị

doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam Trong những bước phát triển doanh nghiệp, nhà

quản trị có thê tham khảo những khuyến nghị đưa ra trong đề tài, từ đó có những phương

thức lãnh đạo phù hợp, tận dụng, phát triên được một đội ngũ nhân lực hùng hậu, cũng như đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng là hữu ích cho các cơ sở đào tạo trong hoạt động hỗ trợ các nhà quản trị lãnh đạo doanh nghiệp thành công

Trang 3

MUC LUC

Chương 1 Tổng quan nghiên cứu đề tài 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước và ngoài nước 13 Mục đích nghiên cứu 1.4 Đối tượng nghiên cứu 1.5 Phạm vi nghiên cứu 1.6 Phương pháp nghiên cứu 1.7 Bố cục để tài Chương 2 Một số vấn đề lý luận về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 2.1 Khái ni 2.2 Khái niệm và tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo và tầm quan trọng của lãnh đạo

2.3 Một số phong cách lãnh đạo cơ bản

2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

2.3.2 Phong cách lãnh đạo đân chủ 2.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

Chương 3 Thực trạng phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị DNNVV Việt Nam

3.1 Quan điểm của các NỌT DNNVV Việt Nam về ảnh hưởng của PCLĐ tới hiệu quả hoạt động của DN

3.2 Quan điểm của các NQT DNNVV Việt Nam về ưu điểm & nhược điểm

của các PCLĐ

3.2.1 PCLĐ chuyên quyền

3.2.2 PCLĐ dân chủ 3.2.3 PCLĐ tự do

3.3 Quan điểm của các NQT DNNVV Việt Nam về các nhân tố ảnh hưởng

tới việc lựa chọn PCLĐ phù hợp trong các DNNVV Việt Nam

Trang 4

dụng trong các DNNVV Việt Nam

3.5 Quan điểm của các NỌT DNVV Việt Nam về những đặc điểm của

PCLĐ trong các DNNVV, dưới ảnh hưởng của văn hóa Việt Nam

Chương 4 Một số giải pháp liên quan tới hoàn cảnh áp dụng phù hợp của các phong cách lãnh đạo trong các DNNVV Việt Nam

4.1 Nhóm giải pháp liên quan tới hoàn cảnh áp dụng phù hợp PCLĐ chuyên quyền trong DNNVV Việt Nam

4.2 Nhóm giải pháp liên quan tới hoàn cảnh áp dụng phù hợp PCLD dan chit trong DNNVV Việt Nam

Trang 6

DANH MUC BANG BIEU

Trang Bang 1: Giai pháp liên quan tới hoàn cảnh áp dụng phủ hợp PCLĐ chuyên 50 quyên trong DNNVV Việt Nam

Bảng 2: Giải pháp liên quan tới hoàn cảnh áp dụng phù hợp PCLĐ dân chủ 52 trong DNNVV Việt Nam

Bang 3: Giải pháp liên quan tới hoàn cảnh áp dụng phủ hợp PCLĐ tự do 55

Trang 7

CHUONG 1 TONG QUAN NGHIEN CUU DE TAI

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Hành vi lãnh đạo nói chung và việc vận dụng phong cách lãnh đạo (PCLĐ) hiệu quả của

nhà quản trị (NỌT) nói riêng được xem là có ảnh hưởng không nhỏ tới lòng trung thành, niềm tin, mức độ hài lòng, và đặc biệt là sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp (DN), từ đó ảnh hưởng đến hi

2009; Olawale 2013) Trong nỉ quả hoạt động chung của DN (Fang, Chang & Chen

nghiên cứu, PCLĐ biến đổi (Transformational) hay

PCLĐ dân chủ (Democratic) nhận được sự ủng hộ của nhiều học giả Trong khi đó, PCLĐ tự do (Laissez-Faire) thường được xem là PCLĐ kém quả (Koech &

Namusonge 2012) Tuy nhiên, nhiều tác giả nhắn mạnh rằng không có PCLĐ nào là hiệu

quả nhất, việc lựa chọn PCLĐ phù hợp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Yếu tố văn hóa quốc gia và quy mô DN cũng được nhắn mạnh là hai trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới việc lựa chọn và vận dụng PCLĐ phù hợp (Arham, Boucher & Muenjohn 2013; Franco & Matos 2015; Hayat & Riaz 2011; Nanjundeswaraswamy & Swamy 2014;

Özera & Tinaztepeb 2014; Wang & Poutziouris 2010)

Trong một nghiên cứu gần đây của tác giả, nhiều nhà quản trị DNNVV Việt Nam đã nhắn

mạnh rằng trong hoạt động lãnh đạo, nhà quản trị cần quan tâm tới đặc điểm của

DNNVV cũng như các yêu tố văn hóa của Việt Nam Theo đó, các DNNVV Việt Nam

thường có số lượng nhân viên không nhiều, một nhân viên phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau, và đặc biệt khoảng cách giữa nhà lãnh đạo và nhân viên thường không

lớn Hơn nữa, vấn đề tuyên dụng và giữ chân được người tài hiện nay thực sự là một

thách thức đối ic DNNVV Việt Nam Trong nhiều trường hợp, nhân lực chất lượng cao rời bỏ DN vì yếu tố môi trường làm việc và văn hóa DN, mà trong đó, PCLĐ của nhà

quản lý có tác động không nhỏ (Le 2015) Ngoài ra, những đặc điểm dân tộc, đạo đức,

văn hóa của người Việt Nam cũng là những yếu tế cde NOT DN Việt Nam cân cân nhắc trong việc lựa chọn và sử dụng PCLĐ phù hợp Có thể nói, một PCLĐ tốt là một sản

phẩm mang tính trí tuệ cao của người nhuyễn trong cách sử dụng các PCLĐ khác nhau vào các tỉnh huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các đặc

điểm văn hóa Việt Nam Một PCLĐ phù hợp với các đặc điêm đặc thù của Việt Nam sẽ

là PCLĐ mà ở đó người lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất đám nghe đám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những quyết định kịp thời trong

những tình huồng khó khăn Bên cạnh đó, người lãnh đạo tạo ra được điều kiện thuận lợi

để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có

hệ thông chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, 6n định tỉnh thần và đảm bảo được cuộc sống (Hà

2006) Việc lựa chọn PCLĐ cần thực sự linh hoạt, phù hợp với đặc điểm của các DNNVV và văn hóa Việt Nam, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc cho nhân viên cũng

Trang 8

DNNVV được xác định là một nhân tố quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế của

ệt Nam Đây được coi là thành phần kinh tế có 6 đồng góp lớn vào GDP, tổng sản lượng xuất khẩu, cũng như là ngi

trong hội nhập kinh tế quốc tế của thành nbd này góp phần không nhỏ vào việc chuyên dịch nền kinh tế theo hướng kinh tế thị trường, cũng như vào quá trình quốc tế hóa của nên kinh tế Việt Nam Nhiêu chính sách và chương trình hỗ trợ cho sự phát triển của DNNVV đã được phát triển và thực hiện như Nghị định 90/2001/NĐ-CP và Nghị định

56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển DNNVV, hay Quyết định 1231/QĐ-TTg của Thủ

tướng Chính phủ phê duyệt Kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2011-2015 Tuy nhiên, trong quá trình chuyên đôi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường, một số lượng lớn các NQT DNNVV Việt Nam vẫn thiếu các kỹ năng cần thiết để có thể tiếp c nh tranh thành công trên trường quốc tế Trong đó, kỹ năng lãnh đạo, cũng như việc lựa chọn PCLĐ phù hợp đẻ không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động vẫn là một hạn chế của các DNNVV Việt Nam

Liên quan tới chủ đề PCLĐ nói chung, PCLĐ trong các DNNVV nói riêng, các nghiên

cứu được thực hiện trong bối cảnh Việt Nam là rất hạn chế Một số nghiên cứu về PCLĐ

trong cic DN Việt Nam được thực hiện bởi các nhóm tác giả nước ngoài (Cox, Hannif & Rowley 2014; Porkka 2014; Vo & Hannif 2013) và một số tác giả trong nước (Hà 2006; Khang 2013; Phương 2010) Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu mang tính chuyên biệt nào về PCLĐ trong các DNNVV Việt Nam

Xuất phát từ đòi hỏi thực tế và lý luận nêu trên, đề tài nghiên cứu “PCLĐ của các NQT

DNNVV Việt Nam: Thực trạng và giải pháp” là rất cần thiết Kết quả nghiên cứu được

mong đợi là hữu ích cho các nhà lãnh đạo DNNVV Việt Nam trong việc nhận thức, lựa chọn và vận dung một cách hiệu quả PCLĐ phù hợp trong DN mình Bên cạnh đó, các cơ sở đảo tạo và các cơ quan chức năng có thê sử dụng kết quả nghiên cứu này trong việc xây dựng và tô chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, hỗ trợ các chủ DNNVV nhằm nâng cao hiệu quả DN Đặc biệt, kết quả nghiên cứu được kỳ vọng là một tài liệu hữu ích giảng dạy hai học phần “Quản trị học” và “Lãnh đạo và Quản lý”, hiện đang được giảng dạy tại trường Đại học Thương mại 1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước và ngoài nước * Trong nước

Trong khi các nghiên cứu về PCLĐ của các học giả ngoài nước khá phong phú, các nghiên cứu về PCLĐ tại Việt Nam lại khá hạn chế Hơn nữa, nhiều nghiên cứu trong số này được thực hiện bởi tác giả nước ngoài, hay tác giả gốc Việt hợp tác với các tác giả nước ngoài

Trang 9

~ Nghiên cứu của Vo & Hannif (2013) xem xét việc áp dụng của hai PCLĐ theo phong cách Mỹ, phong cách định hướng hiệu quả (Performancc-oriented) và phong cách kêu gọi

sự tham gia (Participative) trong các DN Việt Nam

-_ Porkka (2014) nghiên cứu sự ảnh hưởng của khác biệt về văn hóa đến việc lựa chọn

PCLĐ của các nhà lãnh đạo Hà Lan trong các doanh nghiệp Việt Nam

~_ Luận văn thạc sĩ được thực hiện tại trường Đại học Ngoại Thương (2015) đề cập tới

nh hưởng của phòng cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty cỗ

phan dich vu thong tỉn Trẻ thơ và luận văn thạc sĩ của Phương (2010) thực hiện tại trường

Đại học Kinh tế đã làm rõ ảnh hưởng của PCLĐ nhà lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa

DN tại Việt Nam

- _ Bên cạnh đó, nghiên cứu của Hà (2006) đánh giá các PCLĐ và xem xét sự phù hợp trong áp dụng của các PCLĐ trong môi trường làm việc tại Việt Nam Trong khi đó, Khang (2013) xem xét sự tác động của PCLĐ chuyên đổi (Transformational) và sự tín

nhiệm (Trust) đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Organizational commitment)

trong bối cảnh văn hóa Vit Nam

đâ_ Ngoi nc

Chủ đề liên quan tới lãnh đạo và PCLĐ đã được thảo luận một cách rộng rãi trong nhiều

nghiên cứu bởi các học giả ngoài nước

Các quan niệm khác nhau về PCLĐ đã được thảo luận trong các nghiên cứu của Olawale (2013), Fang, Chang & Chen (2009), (DuBrin 2001)

- Các PCLĐ, theo các cách phân loại khác nhau, như PCLĐ biến đổi

(Transformational), PCLD chuyén giao (Transactional), và PCLĐ ủy thac (Laissez-Faire) được phân tích trong các nghiên cứu của Nanjundeswaraswamy & Swamy (2014), Bass (1997), Linton (2003) và Koech & Namusonge (2012) Trong khi các nghiên cứu của Lewin, Lippitt & White (1939), Brennen (2002) tập trung vào ba PCLĐ: độc đoán chuyén quyén (Authoritarian style), dân chủ (Democratic) và ủy thác (Laissez-Faire) - Hiệu quả của các PCLĐ được thảo luận trong các nghiên cứu của Koech & Namusonge (2012), Eba (2016); trong khi các nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn PCLĐ được phân tích trong các nghiên cứu của Burke & Collins (2001) và Wang et al (2013)

Các chủ iên quan tới PCLP trong các DNNVV đã nhận được sự chú ý của nhiều tác

giả, cụ thể:

- Franco & Matos (2015), bằng việc sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, đã nghiên cứu PCLĐ trong các DNNVV Bồ Đào Nha

- Nghiên cứu của Wang & Poutziouris (2010) được thực hiện trên diện rộng các DNNVV Anh

Trang 10

(Transformational) va chuyén giao (Transactional) trén tap mau của 240 DNNVV sản

xuất ở Bangalore, An Độ

- Atham, Boucher & Muenjohn (2013) nghiên cứu lãnh đạo và PCLĐ trong các DNNVV Malaysia

-_ Nghiên cứu được thực hiện bởi Hayat & Riaz (2011) tập trung vào xem xét ảnh hưởng từ PCLĐ của NQT cấp cao tới định hướng phát triền và hiệu quả hoạt động của các DN Pakistan, thông qua việc sử dụng 100 phiếu điều tra DNNVV

-_ Trong một nghiên cứu về PCLĐ trong các DNNVV Châu Á, Chandrakumara, Zoysa

& Manawaduge (2009) đã tìm hiểu sự cảnh hưởng của PCLĐ đến các DNNVV Sri Lanka

1.3 Mục đích nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm hệ thống các lý thuyết liên quan tới PCLD, sử dụng phương,

pháp định tính để phỏng vấn các NỌT về các phong cách lãnh đạo sử dụng trong DNNVV Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hỗ trợ các NỌT DNNVV Việt Nam trong việc vận dụng có hiệu quả các PCLĐ

- Két qua nghiên cứu được mong đợi sẽ hữu ích cho bản thân các NQT DNNVV trong

việc nâng cao hiệu suất quản lý

~_ Các cơ sở đào tạo và các tổ chức hỗ trợ DNNVV thuộc các cơ quan chức năng có thể

sử dụng kết quả nghiên cứu của đề tài để xây dựng các chương trình hỗ trợ các NQT

DNNVV

Kết quả nghiên cứu cũng sẽ là một tài liệu tham khảo có giá trị cho việc giảng dạy và nghiên cứu khoa học tại các trường khối kinh tế như Trường Đại Học Thương Mại

1.4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý thuyết về quản trị, lãnh đạo, các PCLĐ, ảnh hưởng của các PCLĐ tới hiệu quả hoạt động của DN, đặc điểm, ưu điểm,

nhược điểm và hoàn cảnh áp dụng phù hợp của các PCLĐ, các nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn PCLĐ trong DN, Đối tượng nghiên cứu của đề tài còn bao gồm thực tỉ việc vận dụng PCLĐ của các NQT DNNVV trong bối cảnh văn hóa Việt Nam Từ đó, đề tài để xuất một số giải pháp nhằm hỗ trợ các NQT DNNVV Việt Nam trong việc lựa chọn và vận dụng PCLĐ một cách linh hoạt và phủ hợp

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Mặc dù các vấn đề liên quan tới PCLĐ là quan trọng đối với các loại hình DN, đề tài tap

Trang 11

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Cách tiếp cận các mẫu khảo sát

Do để tài tập trung nghiên cứu PCLĐ của các NQT DNNVV Việt Nam, đối tượng điều

tra sẽ là các NQT trong các DNNVV Việt Nam Mặc dù các đối tượng khảo sát được lựa chọn một cách ngẫu nhiên, sự đa dạng về giới cũng như ngành nghề kinh doanh của các

đối tượng điều tra sẽ được tính tới, nhằm đảm bảo tính phong phú, bao quát của đề tài

nghiên cứu (Bryman & Bell 2011) 1.6.2 Phương pháp nghiên cứu

~ Loại dữ liệu (định tính, định lượng)

~ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp (phỏng vắn, điều tra); thứ cấp

- Phương pháp xử lý dữ liệu

Theo Saunders, Lewis & Thornhill (2012), trong những nghiên cứu mà nhà nghiên cứu muốn tìm hiểu quan điểm chuyên sâu của các đối tượng điều tra, phương pháp nghiên cứu định tính bằng sử dụng phỏng vấn được cho là phù hợp nhất Với đề tài nghiên cứu PCLD của các NỌT DNNVV Việt Nam, phương pháp phỏng vấn thông qua bảng hỏi bán cầu trúc tạo điều kiện cho nhà nghiên cứu có sự tìm hiều sâu hơn quan điêm của các NQT DNNVV về các PCLĐ (đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm, hoàn cảnh áp dụng ) khi các NQT được yêu cầu giải thích, hoặc đưa thêm ý kiến dựa trên những câu trả lời của họ

Bên cạnh đó, những chia sẻ kinh nghiệm cá nhân của các NQT về các PCLĐ có thê cung cấp những ý tưởng mới, thú vị và hữu ích, cho phép nhà nghiên cứu phát triển dữ liệu

định tính theo cả chiều rộng và chiều sâu (Bryman & Bell 2011; Saunders, Lewis & Thornhill 2009)

Các đối tượng phỏng vấn đến từ các DNNVV trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, như tư vấn xây dựng, kinh doanh bắt động sản, thực phẩm dinh dưỡng, giáo dục nghề nghiệp Trong đó, số lượng các NỌT nam là 40 NỌT (chiếm 7§.43%), và số lượng các NỌT là nữ gồm 11 NỌT (chiếm 21.57%) Các cuộc phỏng vấn cá nhân được thực hiện với 51 NỌT Máy thu âm đã được sử dụng trong suốt các cuộc phỏng vấn nhằm ghi lại chân thực nhất nội dung các cuộc phỏng vấn

Phương pháp phân tích dữ liệu định tính theo quy trình của Creswell (2014) được sử dụng đề phân tích dữ liệu định tính sơ cấp trong nghiên cứu này Theo đó, nhà nghiên

cứu tiến hành tổ chức dữ liệu, đọc các bản ghỉ phỏng vấn, mã hóa, phát trién chủ đề và

Trang 12

Theo đó, sau khi các băng ghỉ âm các cuộc phỏng vấn được chuyển thể thành các bản ghi

phỏng vấn, nhà nghiên cứu đọc qua tit cả các bản ghi phỏng vấn để có cái nhìn bao quát

về tổng thê dữ liệu điều tra Sau đó, các bản ghỉ này được tóm tắt bằng cách tóm gọn các

đoạn phỏng vấn dài dưới dạng một số câu ngăn thể hiện nội dung của cả đoạn Thông qua

u có ý tưởng về các chủ đề, và có sự tô chức tông thẻ dữ liệu tốt

tuả của các quá trình này là nhà nghiên cứu có một danh sách các chủ đề chính

và chủ để phụ, sẵn sảng cho quá trình mã hóa dữ liệu

Phần mềm hỗ trợ nghiên cứu định tính QSR Nvivo đã được sử dụng trong quá trình mã

hóa dữ liệu sơ cấp định tính Các chủ đề chính và chủ đề phụ được sử dụng như là các “mã” của Nvivo Các bản ghỉ được nhập dưới dạng bản điện tử trong hệ thông của Nvivo

Sau đó, các "đơn vị" dữ liệu từ các bản ghi này sẽ được “xuất” sang bảng mã, phù hợp

với các chủ đề khác nhau Các “đơn vị” dữ liệu có thê là một số từ, một câu, một vài câu, hay cả một đoạn trích từ các bản ghi đã được “nhập” dưới dạng điện tử Nói một cách

khác, dưới các mã, những ý kiến trao đổi về cùng chủ đề từ các cuộc phỏng vấn được hội tụ Trong quá trình sắp xếp dữ liệu này, có thẻ xuất hiện những chủ đề mới, đồng thời,

những chủ đề có nội dung tương tự có thẻ được nhóm gộp

Các kết quả nghiên cứu được thể hiện dưới dạng miêu tả, dựa trên các chủ đề chính, chủ

đề phụ, các ví dụ minh chứng, các quan điểm đa chiều từ các đối tượng phỏng vấn Cá

ủ đề miêu tả chủ yếu dựa trên nội dung đã được phân tích từ các cuộc phỏng Ngoài ra, các ví dụ, ý kiến phát biểu bởi các thành viên cũng được trích dẫn trực tiếp nhằm làm cho người đọc cảm nhận được “cảm xúc” ('feel') chứa trong các câu trả lời

cũng như sự “sinh động” trong các tình huống kinh doanh thực tế, tăng thêm tính thuyết phục của kết quả nghiên cứu định tính

1.7 Bố cục đề tài

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Một số vấn đề lý luận về lãnh đạo và PCLĐ

Chương 3: Thực trạng PCLĐ của các NQT DNNVV Việt Nam

Trang 13

CHUONG 2 MOT SO VAN DE LY LUAN VE LANH DAO VA PHONG CACH LANH DAO

2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của lãnh đạo

Theo Omolayo (2007), lãnh đạo được nhấn mạnh như quá trình mà NQT, bằng những

ảnh hưởng mang tính xã hội, sẽ làm cho cấp dưới tự nguyện và hăng hái hết mình đóng

góp vào thành quả chung của tô chức

Lãnh đạo (Leadership) là năng lực gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tỏ chức đẻ thúc đẩy họ tự nguyện thực hiện mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo (Leading) có thê hiểu là tạo động lực, hướng dẫn và gây những ảnh hưởng khác tới con người đề họ tích cực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Hoạt động lãnh đạo được thực hiện nhằm tác động đến nhận thức của nhân viên, qua đó điều chỉnh được hành vi và hoạt động của họ nhằm đạt được mục đích của mình Những tác động mà lãnh đạo/nhà lãnh đạo sử dụng bao gồm:

thuyết phục, động viên (tạo động lực), chỉ dẫn, điều khiền, ra lệnh, uốn nắn, bằng thủ đoạn, bằng uy tín, gương, đi đầu Lãnh đạo là hoạt động cần thiết thực hiện chức

trách của lãnh đạo nhằm gây ảnh hưởng (thúc đẩy) đến nhân viên để họ tự nguyện, nhiệt

tình thực hiện mục tiêu của tổ chức

Lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành công của một tỏ chức hay một công ty Theo đó, sản phâm hoạch định và tổ chức có trở thành hiện thực hay không tùy thuộc

vào hiệu quả của lãnh đạo Lãnh đạo có hiệu quả giúp khái quát được các nguồn tiềm

năng của mỗi cá nhân và tập thể DN Đông thời, lãnh đạo giúp nâng cao năng lực, phẩm chat của nhân viên và tạo ra bầu không khí lành mạnh, sức mạnh tỉnh thần của DN

2.2 Khái niệm và tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo

PCLD là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo đẻ đề ra các phương hướng,

thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn của một nhân viên,

phong cách đó thường được thê hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ

lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993)

Vao năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các PCLĐ lần đầu tiên được tiến hành bởi

Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu về các PCLĐ khác nhau

(Lewin, Lippit, White, 1939) Cho đến nay, nghiên cứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh

hưởng sâu rộng bởi nó đã tạo nên được ba PCLĐ chủ chốt (U.S Army, 1973), bao gồm:

-_ Ouyằn uy hoặc độc quyển - Các nhà lãnh đạo giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân

viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý

Trang 14

Tham gia đồng gúp hoặc dân chủ - Ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều nhân viên

sẽ thực hiện việc ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo thường sẽ là người đưa ra quyết

định cuối cùng

Trao quyên tự do- Lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng

Ngoài ra, theo Nanjundeswaraswamy & Swamy (2014), có một cách khác phân chia các

PCLĐ, đó là chia thành hai nhóm cơ bản: PCLĐ biến đổi (Transformational) và PCLĐ

chuyên giao (Transactional) Theo đó, PCLD biến đồi có đặc trưng là nhà lãnh dao tác

động đến nhân viên thông qua ảnh hưởng cá nhân, khuyến khích về tinh than và sự khích

lệ tuyên dương Họ thường quan tâm tới đặc điêm của từng cá nhân, xây dựng môi

trường DN cởi mở, khơi dậy và đặt niềm tin vào tập thể nhân viên trong quá trình đạt

mục tiêu chung của tổ chức Trong khi đó, trong PCLĐ chuyển giao, môi quan hệ giữa

nhà lãnh đạo và nhân viên chủ yếu dựa trên cam kết hợp đồng Họ xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ và duy trì sự én định trong tổ chức Ngoài hai PCLĐ này, Linton (2003) và

Koech & Namusonge (2012) bé sung thém PCLD uy théc (Laissez-Faire) Theo PCLĐ tự

do, vai trò của nhà lãnh đạo trong việc ra quyết định được tối thiêu hóa, và do vậy, nhân

viên được quyền tự ra quyết định, mặc dù trách nhiệm cuối cùng trong việc thực hiện công việc vẫn thuộc về nhà lãnh đạo

Phong cách của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đền lòng trung thành, niềm tin và mức độ

hài lòng của nhân viên đối với DN, và qua đó, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của DN (Fang, Chang & Chen 2009) Olawale (2013) bỏ sung ý kiến cho rằng PCLĐ liên

quan mật thiết tới sự sáng tạo trong công việc nói riêng và hiệu quả làm việc nói chung

của mỗi nhân viên PCLĐ phản ánh những đặc điểm riêng liên quan tới tính cách của nhà lãnh đạo (DuBrin 2001)

Dale Carnegie đã tiền hành nghiên cứu và đánh giá những yếu tố về lí trí và tình cảm ảnh

hưởng đến tỉnh thần gắn kết trong môi trường làm việc Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, phương pháp và cách hành xử của các lãnh đạo cắp cao là vấn đề mầu chốt cần quan tâm PCLD cấp trên sẽ quyết định năng lực và phẩm chất của đội ngũ nhân viên được tuyên dụng, nguồn lực và những chương trình đào tạo dành cho nhân viên, cách thức giao tiếp với nhân viên cũng như những phúc lợi hay môi trường làm việ

Bên cạnh các nghiên cứu của các tác giả nước ngoài, một số tác giả Việt Nam cũng đã tiến hành các nghiên cứu có liên quan tới hiệu quả của các PCLĐ Nghiên cứu của Hà (2006) đánh giá các PCLĐ và xem xét sự phù hợp trong áp dụng của các PCLĐ trong môi trường làm việc tại Việt Nam Trong khi đó, Khang (2013) xem xét sự tác động của

PCLĐ chuyển đổi (Transformational) và sự tín nhiệm (Trust) đến sự gắn kết của nhân viên đối với tô chức (Organizational commitmen) trong bối cảnh văn hóa Việt Nam

Nghiên cứu nhấn mạnh ảnh hưởng của sự tín nhiệm của nhà lãnh đạo đối với sự gắn kết

của nhân viên với tô chức Luận văn thạc sĩ được thực hiện tại trường Đại học Ngoại Thương (2015) đề cập tới ảnh hưởng của phòng cách lãnh đạo đến lòng trung thành của

Trang 15

nhân viên tại Công ty cô phần dịch vụ thông tin Trẻ thơ và luận văn thạc sĩ của Phương (2010) thực hiện tại trường Đại học Kinh tế đã làm rõ ảnh hưởng của phong cách nhà lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa DN tại Việt Nam

2.3 Một số phong cách lãnh đạo cơ bản

2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Phong cach chuyên quyền là phong cách mà theo đó lãnh đạo triệt để sử dụng quyền lực

hay uy tín chức vụ của mình đề tác động đến người dưới quyền c điểm cơ bản của phong cách chuyên quyền được thề hiện như: Nhà lãnh đạo thiên về sử dụng mệnh lệnh, luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối Lãnh đạo chuyên quyền cũng thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình đề tự đề ra các quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của lãnh đạo Đồng thời, lãnh đạo theo phong cách chuyên quyền cũng chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống tô chức chính thức

Nhà lãnh đạo theo PCLĐ chuyên quyền thường nói với nhân viên họ muốn gì chúng được thực hiện ra sao mà không đề tâm tới sự góp ý của nhân viên Một

cảnh thích hợp có thể sử dụng PCLĐ này là khi các nhà lãnh đạo đã có đủ thông tin để

giải quyết vấn đề hoặc khi bị thiểu thời gian, hoặc khi đã tạo ra nguồn động lực cho các nhân viên

Các ưu điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền có thể kể đến là: (1) Lãnh đạo thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định quản trị Điều này giúp cho họ giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và thường chớp được

các cơ hội kinh doanh; (2) Lãnh đạo thường là những người dám chịu trách nhiệm cá

nhân về các quyết định của mình, "dám làm, dám chịu”, và do vậy phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân thức

Mot sé điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền bao gồm: (1) Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tô chức, không thừa nha ủa tập thẻ, của những người đưới quyền; (2) Quyết định của các lãnh đạo chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới; (3) Trong

tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm lý lo sợ, lệ thuộc Đây là

nguyên nhân chính dẫn đến sự that bại của các lãnh đạo chuyên quyền

2.3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ

PCLD dan cht là phong cách mà theo đó lãnh đạo chủ yếu sử dụng uy tin cá nhân để đưa ra những tác động đến những người đưới quyền Nói cách khác, họ rất ít sử dụng quyền

Trang 16

Trong PCLĐ dân chủ, ban lãnh đạo thường sẽ cùng một hoặc nhiều nhân viên thực hiện

việc ra quyết định (định hướng những điều họ cần làm cũng như cách thức thực hiện

những điều đó), nhưng các nhà lãnh đạo sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng Sử

dụng phong cách này có nghĩa nhà lãnh đao đang nắm giữ một sức mạnh mà các nhân viên đều phải nê phục

Phong cách này được áp dụng phổ biến khi mà người lãnh đạo năm trong tay một phần thông tin, và phần còn lại thuộc về các nhân viên Tắt nhiên, một nhà lãnh đạo không thẻ biết tắt cả mọi thứ, và đó là lý do tại sao họ cần tuyển dụng những người có kiến thức và

tay nghề cao Việc sử dụng phong cách này giúp đôi bên cùng có lợi bởi phong cách này khiến các nhân viên cảm thấy mình là một phản của đội nhóm và cho phép họ đưa ra những quyết định hiệu quả hơn Dù lãnh đạo đã có câu trả lời cho mọi vấn để, thì việc lắng nghe và thu thập nhiều ý kiến đa dạng sẽ giúp nhà lãnh đạo có khả năng sáng tạo hơn và tránh được những suy nghĩ bó hẹp

Đặc điểm cơ bản của phong cách dân chủ là nhà lãnh đạo thường sử dụng hình thức động, viên khuyến khích, không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối Trong PCLĐ dân chủ,

nhà lãnh đạo thưởng thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thé vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định Đồng thời, nhà lãnh đạo chú trọng đến

hình thức tác động không chính thức, thông qua hệ thống tổ chức không chính thức

Các ưu điểm chủ yếu của phong cách dân chủ có thẻ kể đến là: (1) Phát huy được năng

lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của câp dưới, tao cho câp dưới

sự chủ động công việc; (2) Quyết định của các lãnh đạo dân chủ thường được cấp dưới ch lồng tình, ủng hộ và làm theo; (3) Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được ê kíp làm việc trên cơ sở khai thác

những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức

Các nhược điểm chủ yếu của phong cách dân chủ là: (1) Nếu thiểu sự quyết đoán cần thiết, lãnh đạo dễ trở thành người theo đuôi cấp dưới, ba phải, vì vậy các quyết định

thường đưa ra chậm chạp, bỏ lõ thời cơ: (2) Lãnh đạo dân chủ nêu không có tài năng thực

sự sẽ không dám chịu trách nhiệm cá nhân v định của mình, từ đó sẽ làm giảm

lòng tin của cấp dưới; (3) Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” đề lấy lòng cấp dưới

2.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách tự do là phong cách mà theo đó lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực đề tác động

đến những người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ Đặc điểm cơ

bản của phong cách ty do là lãnh đạo đóng vai trò là người cung cấp thông tin, lãnh đạo thuờng không tham gia vào hoạt động tap thé va sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác động đến người dưới quyền Đồng thời, họ phân tán quyền hạn cho cấp dưới, đề cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự do hành động lớn

Trang 17

Một số ưu điềm chủ yếu của phong cách tự do là: (1) Lãnh đạo cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề chiến lược; (2) Tôn trọng và phát huy tối đa quyền

tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết

định quản trị Điều này cho phép khai thác tài năng của những người dười quyền; (3) Quyết định của lãnh đạo dễ được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo

Một số nhược điểm chủ yếu của phong cách tự do là: (1) Lãnh đạo thường buông lợi

quyền lực, thậm chí đẻ cho những người dưới quyền lắn dt quyền lực, khi đó không phát

huy được vai trò của lãnh đạo; (2) Khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới: (3)

Néu kiểm soát không chặt chẽ, lỏng lẻo, thì mục tiêu của lãnh đạo dễ bị đỗ vỡ

Liên quan tới hiệu quả của các PCLP, trong nghiên cứu của mình, Koech & Namusonge (2012) nhắn mạnh răng phong cách ủy thác (hay tự do) là PCLĐ mang lại hiệu quả thấp nhát Nghiên cứu đề xuất rằng các nhà lãnh đạo nên tránh PCLĐ ủy thác bằng cách tham gia tích cực hơn vào việc hướng dẫn, đôn đốc nhân viên, trở thành một tắm gương cho nhân viên noi theo, luôn động viên khuyến khích nhân viên, khơi dậy tính sáng tạo và

tiên phong của nhân viên, và không ngừng quan tâm tới việc thỏa mãn nhu câu của từng,

cá nhân, từ đó kêu gọi sự đóng góp nhiều hơn của họ vào mục tiêu chung của tổ chức Tuy nhiên, theo Eba (2016), không có PCLĐ nào là tốt nhất, ngay cả PCLĐ dân chủ vốn được ưa chuộng, và việc lựa chọn một PCLĐ phù hợp tùy thuộc vào hoàn cảnh áp dụng Một PCLĐ được lựa chọn phù hợp sẽ là phong cách mà giúp cho nhà lãnh đạo có thể đạt i gọi sự đoàn kết, chung sức của trong khi quan tâm tới cá nhân

nâng cao hiệu suất chung của tô chức

Tuy nhiên, theo Robbins pI6l, các lãnh đạo ngày càng lãnh đạo bằng cách ủy quyền cho

nhân viên của họ Ủy quyền là việc tăng quyên ra quyết định của nhân viên Hàng triệu nhân viên và nhóm đã đưa ra những quyết định hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của họ Họ phát triển các kế hoạch ngân sách, sắp xếp khối lượng công việc, kiểm soát hàng tồn kho, giải quyết các vấn đẻ chất lượng, và tham gia vào các họat động, tương tự mà cho đến tận gần đây vẫn được xem là một phần công việc của nhà lãnh đạo Ví dụ, tại Tập đòan vụ Hệ thống Toàn diện ở Columbus, Georgia, nhân ủ

động tham gia vào các quyết định công việc, như việc quyết định thiế

phòng mới Tầm quan trọng của nhân viên đối với công ty được phản ánh trên mỗi viên

gạch trên con đường đọc dòng sông Chattahoochee - ở đó mỗi viên gạch được ghỉ tên một nhân viên

Ngày càng có nhiều công ty ủy quyền cho nhân viên Mội lý do là sự cần thiết để đưa ra

một quyết định nhanh chóng bởi những người hiểu biết về những vấn đề nhiều nhất-

thường thì những điều này xảy ra tại các mức độ tổ chức thấp hơn Nếu những tổ chức

muốn cạnh tranh thành công trong nền kinh tế tòan cầu năng động, họ phải đưa ra quyết

định và triên khai những sự thay đổi một cách nhanh chóng Một lý do khác là thực tại

của việc giảm quy mô tô chức trong vòng 2 thập kỷ vừa qua đã để lại cho nhiều lãnh đạo

phạm vi kiểm soát rộng hơn trước Để đối phó với nhu cầu công việc ngày cảng tăng, các

Trang 18

nhà lãnh đạo phải ủy quyền cho nhân viên Mặc dù sự ủy quyền không phải là một phương thuốc chữa bách bênh, nhưng khi nhân viên có kiến thức, kỹ năng và kinh

nghiệm, họ sẽ làm việc năng động và khi họ tìm kiếm sự tự chủ và sở hữu tâm điềm kiểm

Trang 19

CHUONG 3 THUC TRANG PHONG CACH LANH DAO CUA CAC NHA QUAN TRI DNNVV VIET NAM

3.1 Quan điểm của các NỌT DNNVV Việt Nam về ánh hướng của PCLĐ tới

lệu quả hoạt động của DN

Trong nghiên cứu này, các NQT DNNVV Việt Nam đã chia sẻ nhiều ý kiến khác nhau về

ảnh hưởng của PCLD đến hiệu quả hoạt động của DN nói chung, và tới công tác lãnh đạo

nói riêng,

Khi bàn tới ảnh hưởng của PCLĐ, nhiều NQT DNNVV Việt Nam nhắn mạnh tới ảnh hưởng trực tiếp của PCLĐ đến kết quả hoạt động kinh doanh của DN

Theo đó, lãnh đạo được xem là người đưa ra định hướng, chèo lái toàn bộ hoạt động của DN Chính vì vậy, mọi quyết định của nhà lãnh đạo, trong đó bao gồm cả quyết định lựa chọn PCLĐ sẽ quyết định đến thành công hay thất bại của một DN

Một nhà lãnh đạo DNNVV chia sẻ:

“Theo tôi PCLĐ là yếu tố quan trọng trong quản trị công 1y, sự ảnh hưởng của PCLĐ

bao trùm toàn bộ hoạt động, điền hình nhất các nội dưng: Văn hỏa làm việc, phương thức thực hiện công việc và hiệu quả thực té” (NQT-08)

Hay như ý kiến của một nhà lãnh đạo DNNVV khác:

“PCLĐ được coi nhự một nhân tỔ quan trọng trong quản lý, nó không chỉ thể hiện tinh

khoa học và tổ chức mà còn thê hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người

lãnh đạo Trong lành đạo kết quả công việc phụ thuộc vào phương thức, phương pháp

và cách thức làm việc PCLĐ có thẻ góp phân hoàn thành tốt mục tiêu công việc đề ra, ngược lại nó cũng cán trở đôn hiệu quả công việc nêu nhà lãnh đạo không sử dựng hiệu quả” (NQT-36)

Ảnh hưởng của PCLĐ đến văn hóa DN

Các nhà lãnh đạo DNNVV Việt Nam đặc biệt nhân mạnh đến ảnh hưởng của PCLĐ đến

văn hóa DN Theo họ thì mỗi người lãnh đạo sẽ có một PCLĐ riêng PCLĐ sẽ tạo nên bức tranh văn hóa riêng của từng DN Cho nên lãnh đạo tốt sẽ dẫn đến DN đi theo hướng, tốt, lãnh đạo và chưa tốt chưa đúng đường lối thì sẽ bắt lợi cho DN hơn

PCLĐ được xem như là nhân tố quyết định môi trường làm việc có tích cực hay không

Trang 20

trường làm việc tích cực, truyền cảm hứng cho nhân viên và nâng cao được hiệu quả

trong công việc, cũng nÏưc sự công hiển của mỗi cá nhân đối với công việc ” (NQT-21)

Một nhà lãnh đạo khác chia sẻ “Phong cách nhà lãnh đạo là nhân tổ quyết định xem văn

hoa van phòng công sở tốt hay xâu Nếu nhà quản lý có PCLĐ phù hợp sẽ thúc đây tinh

thân làm việc của nhân viên dẫn đến công việc đạt kết quả cao và đem lại lợi nhuận cho

DN và ngược lại” (NQT-25)

©_ Ảnh hưởng của PCLPĐ tới công tác lãnh dao

Ảnh hưởng đến cách thức tác động đến nhân viên

Bên cạnh những ảnh hưởng chung của PCLĐ đến hiệu quả hoạt động kinh doanh chung

của DN, các NQT DNNVV Việt Nam trong nghiên cứu đặc biệt nhấn mạnh tới ảnh hưởng của PCLĐ đến hiệu quả cách thức mà NQT tác động đến nhân viên Một nhà lãnh

đạo chia sẻ về cách thức lựa chọn PCLĐ và lý do cho sự lựa chọn “7heo rồi, PCLĐ ảnh

hưởng khá lớn đến công việc của tôi Đối với tôi là một trưởng phòng kinh doanh thì t

dùng PCLD chuyên quyền để quản |ý nhân viên và giải quyết công việc Lý do, mà t

dùng PCLĐ chuyên quyên là để cho nhân viên làm việc một cách nghiêm túc hơn và có

trách nhiệm hơn Trong môi trường làm việc không đòi hỏi quá cao tinh sdng tao, lam

việc theo đúng chỉ đạo và quá trình làm việc đã được tôi chuẩn bị trước thì công việc có

lẽ là thuận lợi hơn" (NQT-45)

Những tác động của PCLĐ đến cách thức NỌT tác động đến nhân viên được các NỌT nhắn mạnh hơn trong bồi cảnh eée DNNVV Theo d6 “PCLD ảnh hưởng trưc tiếp đốn

úc lãnh đạo điều hành vì thông qua PCLĐ, NỌT có cái

viên để đạt được mục tiêu quản trị, điều này sẽ mang lại các kết quả tích cực hoặc tiêu

cực đặc biệt là đối với DNNVE, với quy mô nhỏ nên việc tác động của NỌT lên hệ thống

nhân sự mang tính trực tiếp nhiều hơn" (NQT-28)

Ảnh hưởng đến tỉnh thần & nhiệt huyết làm việc của nhân viên

à lãnh đạo DNNVV Việt Nam, PCLĐ có ảnh hưởng trực tiếp tới tỉnh thần,

Theo các nh

t huyết làm việc của nhân viên Một nhà lãnh đạo nói “Yếu như người lãnh đạo có của mọi người gản kết mọi

điều đó thì sẽ rất vắt vã, hoại động sản xuất kinh đoanh cũng không thể đạt được kei qua

cao, mặc đt người đó có thẻ giỏi về chuyên môn” (NQT-44) Một NQT khác cho ý kiến “Ngoài ra lãnh đạo còn là người truyền cảm hứng cho nhân viên đề có thể hoàn thành

công việc và nâng cao hiệu quả lao động Do vậy họ lãnh đạo và PCLĐ có ảnh hưởng

đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ DN, đến tính hiệu quả trong hoạt động của DN”

Trang 21

Bên cạnh đó, PCLĐ quyết định đến năng suất làm việc của nhân viên “Mu chọn được một PCLĐ phù hợp với công ty mình thì sẽ giúp nâng cao năng suất lao động của công ty'

và nâng cao hiệu quả công việc, từ đó giúp tăng lợi nhuận cho các hoạt động kinh doanh

của công tva” (NQT-42)

Chính bởi những sự tác động trên, PCLĐ được đánh giá là ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của DN Một NQT nói “Theo bác, PCLĐ có ảnh hưởng rất lớn đến hoại động sản xuất kinh doanh của một DN Nó có thể làm cho DN bít lên, hoặc cũng có thể làm cho đi xuống, chính vì vậy, hoàn toàn phụ thuộc vào PCLĐ cũng như là người lãnh dao” (NQT-44)

Một nhà lãnh đạo chia sé một ví dụ “Ví dự một ông sếp có phong cách bảo thủ thì nhân viên của họ không thẻ phát huy hết khả năng của mình Thứ hai là họ sẽ không coi trong, không tôn trọng người sếp, nói chung là sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn thể nhân

viên” (NQT-18)

Ảnh hưởng tới sự đoàn kết giữa nhân viên & nhân viên, nhân viên & lãnh

ˆLĐ tích cực cũng được đánh giá là có khả năng tạo ra sự đoàn kết trong tập c nhân viên với nhau, cũng như gắn kết nhân viên và lãnh đạo Một nhà lãnh đạo nhắn mạnh “PCLĐÐ hợp lý là phong cách mà họ vừa phải lãnh đạo vừa đáp ứng được nhụ cầu khác nhau của người lao động cũng như là vừa phát huy được sức mạnh cá

nhân và tập thẻ của người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Có thẻ khăng

định PCLĐ là một trong những yêu tỔ cực kỳ quan trọng tạo nên thành công của DN”

(NQT-33)

“Ảnh hưởng tới niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo

Đặc biệt, PCLĐ tích cược được cho là có khả năng “ảnh hưởng đốn sự tin tưởng, thỏa mãn và lòng trung thành của một nhân viên đối với công ty” (NQT-21)

Ảnh hưởng tới phong thái NỌT và phong cách làm việc của nhân viên

Các NQT DNNVV Việt Nam nhấn mạnh PCLĐ không chỉ ảnh hưởng mà nó có thể nói là

quyết định thực sự đến công tác lãnh đạo và hiệu quả hoạt động cuả DN vì PCLĐ của

người lãnh đạo như

quan đến PCLĐ của họ cũng như hi vì người lãnh đạo

như thế nào thì sẽ tổ chức ra cơ cấu vận hành như thế và đương nhiên thì văn hóa của

người lãnh đạo gần như văn hóa của DN, như chia sẻ của một nhà lãnh đạo DNNVV “Một DN tức là DN đây người ta làm ăn chân chính hay không hay xác định tr hưởng làm ăn trộm giật rồi người ta làm ăn có tâm hay không hay người ta vì mục đích xây

nào thì sẽ quyết định kiểu ra quyết định hoặc phong thái liên u quả hoạt động của DN đó Bởi

Trang 22

dựng thương hiệu phát triển lâu dài hay làm ăn mang tính nhất hồi, cơ hội PCLĐ mang tính chất quyết định đến hiệu quả hoạt động của DN” (NQT-41)

Hơn nữa, PCLĐ cũng còn có khả năng ảnh hướng tới phong cách làm việc của mỗi nhân viên, làm việc và bị ảnh hưởng bởi phong cách của NOT

Ảnh hường tới Uy tín của Nhà lãnh đạo

Đối với bản thân nhà lãnh đạo, việc lựa chọn một PCLLĐ phù hợp sẽ ảnh hưởng trực tiếp

đến uy tín của nhà lãnh đạo trong tổ chức, hay dén “tam ảnh hưởng tới cơ sở” (NQT-3§)

Một nhà lãnh đạo chia sẻ “Cy thé PCLD cé vai tré quan trọng ảnh hưởng đến uy tín của

người lãnh đạo, và tác động đến hiệu quả thực tế các nhiệm vụ đặt ra của DN, phong cách của nhân viên cáp dưới, lợi Ích của mọi người trong công ty Là một nhà lãnh đạo thì cái mà chúng ta đề ý nhất là mọi người có nẺ phục mình hay không, quyết định của mình có đúng đân có được người khác chấp nhận hay không, hay đơn giản là quyết định của mình có thu được hiệu quả gì không, có khiến cho DN của mình phái triển được hay không " (NQT-22)

Các NỌT DNNVV Việt Nam tin tưởng rằng một “PCLĐÐ không tốt sẽ ảnh hưởng xáu tới

it cũng như tạo ra những ÿ kiến không tốt từ nhân viên viên công ty

chuyên nghiệp, có uy tín sẽ nhận dược sự tín nhiệm từ nhân v

tạo ra sự gắn kết trong công ty từ đó hiệu quả công việc được nâng cao Chính vì vậy

có thể nói rằng PCLĐ của người quản lý là một trong những yếu tô có vai trò rất quan

trọng ảnh hướng rất lớn tới tất cả nhân viên trong cong ty" (NQT-24)

«_ Những ảnh hưởng riêng biệt của PCLĐ tới DNNVV

“Ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của DNNVV

Với những đặc thù của DNNVV liên quan tới quy mô DN, số lượng nhân viên, cũng như

khoảng cách lãnh đạo - nhân viên trong DNNVV, tầm ảnh hưởng của PCLD trong DNNVV cũng có những nét khác biệt nhất định Một NQT nói “Yuất phát từ nguồn góc

hình thành, tinh chất, quy mô các quản trị gia DNNVV thường nẵm bắt bao quát và

quán xuyến hàu hết các mặt của hoạt động kinh doanh Chính vì vậy mà nhiều kỹ năng,

nghiệp vụ quản lý trong các DNNVV còn rất thấp so với yêu câu.Vì lẽ đó mà DNNVT

càng cân đến một nhà lãnh đạo có phong cách hợp lí nhất với DN của mình đề đưa DN

từng bước phát triển vũng mạnh, đọi ngũ nhân viên chuyên nghiệp làm việc hiệu quả

cao” (NQT-06)

Trang 23

cao còn ngược lại mà mọi thứ cứ bình bình thì không có hiệu quả ” (NQT-34) Và trong môi trường hoạt động của DNNVV, “văn hóa phong cách điều hành của lãnh đạo ảnh

hưởng trực diện tới hiệu quả điều hành DN thậm chí trong nhiều trường hợp dẫn tới tình

trạng sống còn của DN chứ không như DN lớn” (NQT-29)

-_ Ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả công việc của nhân viên trong DNNVV

Các NQT DNNVV đặc biệt nhắn mạnh tới những tác động trực tiếp lên nhân sự của

PCLĐ của NQT Theo đó “:ác động của NỌT lên hệ thống nhân sự mang tính trực tiếp

nhiều hơn so với các DN lớn, vì vậy nếu áp dựng PCLĐ không phù hợp sẽ dé gay né bat

đồng có thể ức chế dân đến những cái không đạt được mục tiêu đã đặt ra ban đâu”

(NQT-30)

Theo các NQT, trong các DNNVV, việc điều hành DN tập trung vào một hay một vài cán

bộ lãnh đạo, thì PCLĐ như hiện tại ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động Một NQT chia

sẽ “Đối với DNNVV lãnh đạo có thể can thiệp trực tiếp tới từng cá nhân và từng bộ

phân, đem ảnh hưởng về tư duy và định hướng mọi hoạt động từ các bộ phận, cá nhân

theo tư duy và PCLD mong muốn Đối với cán bộ nhân viên do có yêu tô trên, họ đương

nhiên bị ảnh hưởng bởi sự điều tiết theo phong cách của Lãnh đạo mong muốn Các yêu tổ này chỉ ra rằng PCLĐ ảnh hưởng rất lớn đối với DNNVV, nó ảnh hưởng tới hiệu quả

hoạt động của DN”(NQT-08)

Ảnh hướng trực tiếp tới thái độ làm việc của nhân viên trong DNNVEV

Tác động của PCLD đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên, theo các NOT DNNVV Việt Nam, càng được thẻ hiện rõ trong các DNNVV Theo đó "7rong DNNVV, khi lành đạo đồn từng bộ phận sẽ giúp mọi người phát triển không chỉ sự tự nguyện làm việc mà còn làm việc với sự sốt săng và tìn tưởng Sự sốt sắng là sự nhiệt tình nghiêm chỉnh và chăm chú thực hiện công việc, sự tin tưởng thể hiện ở kinh nghiệm và khả năng Ki thuật” (NQT-09)

Ngoài những ảnh hưởng đến sự tự nguyện, nhiệt tình của nhân viên, các nhà lãnh đạo DNNVV Việt Nam cũng đặc biệt nhân mạnh tới vai trò của PCLĐ trong việc giữ chân nhân viên Một NQT chia sẻ “Một người lãnh đạo giỏi phải làm cho nhân viên tâm phục khẩu phục, đặc biệt đối với các công ty nhỏ và vừa thì mức lương không phải là một điều kiện háp dẫn đối với nhân viên, cho nên muôn công ty đạt được hiệu quả thì chiến lược kinh doanh đúng đắn là điều rất cần những nhân viên giỏi trung thành với công tụ:

Trang 24

3.2.1 PCLD chuyén quyén 3.2.1.1 Ưu điểm

«_ Giải quyết công việc nhanh & chép được cơ hội

Khi được hỏi về những ưu điểm của PCLĐ chuyên quyền, nhiều NỌT DNNVV Việt Nam nhắn mạnh rằng PCLĐ này giúp họ giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để chớp

được cơ hội kinh doanh Một nhà lãnh đạo chỉa sẻ “Ji lam viếc heo phong cach lanh

đao chuyên quyền, đương nhiên mọi công tác giai quyêt, muc tiêu công viêc se được hoàn

thành một cach nhanh chong Điên hình như khi cơ hôi kinh doanh lơn đến vơi công ty, vơi cương vi la một nha lanh đao, khi những lue gâp rut cân đưa ra quyêt định nhanh chóng, tôi sẽ tru tiên sư dung phong cách lanh đạo chuyên qun nay nhăm hồn thanh mơt cach nhanh nhật các yêu câu của khach hang " (NQT-28) Xử lý nhanh công việc, đặc biệt là những mâu thuẫn phát sinh

PCLĐ chuyên quyền được cho là hữu dụng trong việc thống nhất phương án hành động cho mọi nhân viên trong tô chức, đặc biệt trong “zinh huống bắt ngờ, bắt chắc đồi hỏi phải đưa ra quyết định xử lý ngay” (NQT-05) Một NQT DNNVV nói “Phong cách này

giúp tôi giải quyết nhanh các công việc và trong các tinh huồng khẩn cấp, tôi kịp thời

dca ra quyét định mà không mắt thời gian hỏi ý kién cấp dưới Các nhân viên của tôi thực

hiện đúng và tuân thủ những yêu cẩu mà tôi dé ra" (NQT-14)

Một NQT khác giải thích “76¿ thấp ưu điểm của phong cách này là giải quyết công việc

nhanh gọn và những quyết định của tôi đưa ra thì moi người phải thực hiện luôn và

không có ý kiến gì Trong một số trường hợp khẩn cấp, tôi giải quyết công việc một cách

nhanh chóng hơn, nếu mà có nhiều người ý kiến vào thì công việc khó được giải quyết”

(NQT-45)

PCLĐ này cũng giúp NỌT “/hể hiện sự quyên uy và quy củ của tổ chức, nhanh gọn hơn

trong việc ra quyết định” (NQT-17) Đồng thời, PCLĐ chuyên quyền được đánh giá cao trong những tình huông “bát đồng trong tập thé hay những tình hudng gay hoang mang, thì việc sử dụng phong cách này đem lại hiểu quả cao” (NQT-05)

©_ Tạo thuận lợi cho NỌT trong kiểm soát công việc

Đâm bảo công việc luôn đi theo đúng định hướng đã đỀ ra

Đối với tổ chức, PCLĐ chuyên quyền giúp công việc đi theo đường lối đã thống nhất,

iệu lực làm việc của nhân viên rất là tốt và không gây ra xung đột ” (NQT-33) Cu thé,

phong cách này sé “tao ra sự nhất quán mục tiêu phải thực thì từ trên xuống dưới với

mục tiêu của cá nhân, tổ chức” (NQT-38)

Trang 25

PCLĐ chuyên quyền tạo ra một sự thống nhất “đường lối và hoạt động của DN sẽ nhất

quán theo lãnh đạo” (NQT-32), các “chính sách và các nguyên tắc hoạt động đã được

lãnh đạo lập trình sẵn, các nhân viên cứ theo đó thực hiện " (NQT-49)

Một nhà lãnh đạo DNNVV chia sẻ “Theo tôi, ưu điểm của PCLĐ chuyên quyền đó là tốc

độ ra quyết định nhanh và định hình luôn cách thức làm việc và triển khai trước một vẫn

đề của công ty nên việc bắt tay vào làm ngay gân giống như ngay lập tức bắt tay làm Tức là Khi anh ra quyết định thi tat cả các phòng ban, nhân viên liên quan chịu

cũng nhưy phân rõ trách nhiệm của người ra quyết ‘dink Giả sử như trong bạn giám đốc

công ty thì người nào ra quyết định thì người đỏ chịu trách nhiệm cho quyết định đó kể

cả hậu quả cũng như hiệu quả của việc ra quyết định ” (NQT-47) Dé dàng kiểm soát cơng việc

Ngồi ra, khi áp dụng PCLĐ chuyên quyền, cơng tác kiểm sốt của NQT cũng dễ dàng

thực hiện hơn, như chia sẻ của một nhà lãnh đạo DNNVV _“7heo đôi, PCLĐ này giip

kiêm sốt tồn bộ những gì xảy ra trong công ty và trực tiép nam được mọi chuyện trong

công ty đang diễn biến tốt như thế nào, nhanh chóng giải quyết những ván đề triệt đề và thông nhất nằm bắt được nội cơ, cơ hội kinh doanh" (NQT-31)

PCLĐ chuyên quyền cũng tạo điều kiện phát huy được tối đa năng lực và phẩm chat tot

đẹp của nhà lãnh đạo PCLĐ này tạo điều kiện “/hể hiện ý chí cũng như kinh nghiệm của

người lãnh đạo, người lãnh đạo duy nhất ra quyết định, thể hiện rất là nhanh” (NQT-

16) Do vậy, với việc sử dụng PCLĐ này, “Nhà lãnh đạo sẽ trở thành 1 huấn luyện viên tốt với đầy địi năng lực và độ cho các nhân viên " (NQT-05)

Ưu điểm này của PCLĐ chuyên quyền được xem là thẻ hiện khá rõ nét trong DNNVV, như chia sẻ của một nhà lãnh đạo “Phong cách này sẽ hiệu quả nếu như người lãnh đạo DN đó phải thực sự có chuyên môn giỏi và DN của anh ta chỉ có quy mô nhỏ, có như vậy thì người đó có thẻ tự mình điều hành, tụ mình đưa ra quyết định và bắt buộc mọi người phải làm đúng theo ý của mình ” (NQT-44)

-_ Tận dụng được thế mạnh của nhân viên

PCLĐ chuyên quyền cũng hỗ trợ NQT định hướng đội ngũ nhân viên theo hướng tận

Trang 26

cái quan trọng là người lãnh đạo, biết được điểm mạnh của người đó là gì thì mới sử dụng PCLD chinh quyénch lãnh đạo này” (NQT-39)

Đảm bảo “uy tín chức vụ” của nhà lãnh đạo

Ngoài ra, PCLĐ chuyên quyền giúp nhà “tập trung được tối da quyển lực của mình cân phải quyết sách những vẫn (NQT-06), ciing nhu “thé hiện được quyền lực của lãnh đạo đối với cấp dưới theo góc độ lý trí" (NQT-37) Và khi đó “quyền lực tập trung giúp người lãnh đạo quản xuyên được đến những chỉ tiết nhỏ nhất trong hoạt động Tạo được cải uy trong hoại động điều hành, thực hiện đúng những mục tiêu ” (NQT-08)

Đối với hiệu quả của PCLĐ tới tô chức, các NỢT DNNVV tin tưởng rằng “phong cách

này sẽ đảm bảo quyên lực của nhà lãnh đạo tạo ra tính ổn định cũng như là trật tự cao trong tô chức ” (NQT-33)

3.2.1.2 Nhược điểm

«_ Triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên

- Không phát huy được ý kiến/ sáng tạo của nhân viên

các nhược điểm của PCLĐ chuyên quyền, các NQT DNNVV đặc biệt nhấn

mạnh PCLD nay cé thé lam “Kim hãm, thậm chí đập tắt tính năng động và sáng tạo của

nhân viên " (NQT-05) Khi NQT sử dụng PCLĐ chuyên quyền thì nhân viên “Ho khong đám nói, đề xuất ý kiến đóng góp thậm chí cả khi các vẫn dé họ biết có thể ảnh hưởng tới công ty (NQT-08) Khi đó “người lãnh đạo ra một quyết định và cáp dưới chỉ việc nghe theo và không có sự phản hôi lại nghĩa là cáp dưới sẽ không được tham gia ý kiến, có thể nếu ý kiến thì còn bị mắng làm cho nhân viên không thể tham gia hay phát biểu ý kiến của mình và quyết định sẽ không tập trung sự sáng tạo của nhân viên cũng như là kinh nghiệm của nhân viên ” (NQT-16) Điều này dẫn tới sự thụ động trong làm việc nơi nhân

viên Một NQT nhắn mạnh “Áp đụng phong cách này khiến tôi thấy rằng đội ngũ nhân

m của mình tuy nghiêm túc làm việc và hoàn thành công việc khá tốt nhưng tôi lại không tạo cho họ thấy được rằng họ được đánh giá cao Cáp dưới có lẽ sẽ nghĩ rằng tôi

quá lạm dụng quyền hành và biến họ làm việc như một cái máy mà không được thoả sức

sang tạo và đóng góp ÿ kiến (NQT-14)

Nếu nhà lãnh đạo khang khang theo ý kiến của mình mà không tận dụng trí tuệ tập thẻ,

điều này có thê rất nguy hại cho tổ chức Như chia sẻ của một nhà lãnh đạo “Mực dừ

người lãnh đạo có giỏi chuyên môn đến máy, anh ta cũng không thê quản lý hết được tất cả các lĩnh vực, các khâu, các bộ phận, không thê phát triển được DN Bởi anh ta còn

đang mắt thời gian và công sức cho việc đưa ra những quyết định, không thể cập nhật

được sự biến động của thị trường cũng như lĩnh hội được thêm nhiều kiến thức chuyên

Trang 27

môn Điêu này rất dé dan dén tinh trang stress, mệt mỏi cho cả người lãnh đạo cũng như

nhân viên của anh ta Nhân viên trong DN cũng không thẻ phát triển được năng lực cũng

như phát huy sự sáng tạo trong công việc " (NQT-44)

Và nếu PCLĐ chuyên quyền bị lạm dụng quá mức, không khí làm việc trở nên căng thẳng, mà bản thân nhà lãnh đạo có thẻ không ra được những quyết định hay, dựa trên sự

đóng góp của nhân viên Lúc đó, NỌT có thê rơi vào hoàn cảnh “Là mình mình nói mình mình nghe, mình không cần nghe những lời khác, Tắt nhiên, nếu cứ như thẻ sẽ dẫn tới hiện tượng chuyên quyên, lúc nào cũng “Tôi muốn ”, “Bạn phải Nhân viên sẽ

mặc định ông chủ là người chỉ biết nói, biết yêu cầu mà không có sự lắng nghe, thấu hiểu VỀ cá nhân, chúng ta cũng có thể bỏ lỡ nhiều ý kiến hay từ nhân viên " (NQT-12) ©_ Nhà lãnh đạo trở nên độc đoán, hách dịch & nhiều khi ôm đầm công việc Nhà lãnh đạo độc đoán Đồng thời, lạm dụng PCLĐ chuyên quyền, “14w dân sẽ tạo ra tính độc đoán của lãnh dao” (NQT-32) - Nhà lãnh dạo hách dịch, phá vỡ văn hóa công tp

Lam dung PCLD chuyên quyền cũng làm “Người lãnh đạo đễ nảy sinh tâm |ý chuyên quyền, hách dịch, ảnh hưởng không tốt đến tô chức công ty” (NQT-05) Họ “để có thái độ ứng xử lạnh nhạt, quan cách, hay can thiệp và công việc của người khác nên không

tận dụng được ý kiến, sự sáng tạo của cấp dưới " (NQT-03)

Nhà lãnh đạo phải ôm đồm quá nhiều công việc

PCLĐ chuyên quyền cũng đây nhà lãnh đạo vào hoàn cảnh ôm đồm “phải làm tắt cả các

công việc” (NQT-01), mọi hoạt động “quá phụ thuộc vào năng lực và ý chí của lãnh đạo” (NQT-49) Do vậy, “nhiều khi xử lý công việc không được triệt để do người lãnh

đạo không tính hết các tình huồng sẽ xảy ra" (NQT-07)

Quyết định của lãnh đạo không thấu đáo & khó được chấp nhận, dễ bị nhân

vién chong doi

Quyết định của nhà lãnh đạo có thể sai & gây ra hậu quả khôn lường

Một nhược điểm khác của PCLĐ chuyên quyền phải kể đến, đó là quyết định của lãnh đạo thường không thấu đáo, khó được nhân viên cháp nhận và có thẻ nhận sự chống đi

từ phía nhân viên NQT có thể rơi vào hoàn cảnh “quyết định nhanh quá thì mình có thế

chưa tìm hiểu sắt sao về nó cho nên có thể nó sẽ xảy ra một vài ¡ cho việc ra quyết

Trang 28

không có điều kiên để phản biện vấn đề đưa ra vì mình đưa ra mang tính áp đặt tức là không có ý kiến và bắt buộc phải thực hiện (NQT-47)

Khi khăng kháng một mình ra quyết định, “người lãnh đạo cũng sẽ dễ đưa ra những quyết định sai lam néu người đó không hiểu rõ vấn đề mình đang quyết định, gây thiệt hại cho công ty” (NQT-24) và “khi quyết định được đưa ra sai thì hậu quả rất nghiêm trong” (NQT-32)

_ Người lãnh đạo không được cấp dưới yêu qúy, chấp nhận, đồng tình, dẫn

đến sự chống đối từ cấp dưới

Lạm dụng PCLĐ chuyên quyền cũng có thể làm nguy hại tới mối quan hệ giữa nhà lãnh

đạo và nhân viên, “để lam mắt niêm tin ơ nhân viên vao vì lanh đao cua mình khi cai tôi của nha lanh đạo quá lơn, dê đân đến trương hop chan nan, không muôn công hiên ơ nhân viên ” (NQT-28)

Sử dụng quá nhiều quyền lực, nhà lãnh đạo có thể “quản lý bằng suy nghĩ của mình, trấn áp suy nghĩ và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể, Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán .Họ thúc đầy nhân viên làm việc bằng đe dog, trừng

phat là chủ yêu ” (NQT-04) Chính vì vậy, trong nhiều trường hợp, "Quyết định của các

NỌT chuyên quyên thường it được cáp dưới cháp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chồng đối của cấp dưới ” (NQT-13) Đồng thời, có thể dẫn đến tình trạng “gây mắt lòng nhân viên vì họ cảm thấy không được trọng dụng, được lắng nghe ý kiến của mình, đôi khi dẫn đến những hậu quả khôn lường, do luôn nghĩ mình đúng” (NQT- 25)

- Giảm hiệu quả khi lãnh đạo không có mặt

Sự ôm đồm công việc của NỌT, và sự thờ ơ với đóng góp ý kiến nhân viên của PCLĐ

chuyên quyền sẽ bộc lộ tác hại nhiều hơn khi nhà lãnh đạo văng mặt PCLĐ này làm cho

“nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người lãnh đạo,

không khí trong tổ chức ít thân thiện ” (NQT-11)

Một nhà lãnh đạo nói “Khi không có mặt người lãnh đạo ở đó thì hoàn thành công việc mang tính chất đối phó" (NQT-22) Và khi đó công việc “sẽ bị ÿ lại hoặc là hoạt động không tốt " (NQT-16)

Như một hệ quả tắt yếu, PCLĐ chuyên quyền khi bị lạm dụng có thể rất nguy hại đến

môi trường làm việc, làm cho “không khí trong tô chức ít thâm thiện (NQT-23), tạo ra

“không khí ngột ngạt, căng thẳng ảnh hưởng đến kết quả công việc ” (NQT-05)

Trang 29

Đối với nhân viên, thì họ “không được cởi mở với lãnh đạo, giữa hai người có một khoảng cách không thẻ đánh đồng như nhau được” (NQT-45), "gây ảnh hưởng, áp lực đến tâm lÿ của nhân viên trong lúc làm việc (NQT-02)”, họ “không có hứng thú với công việc vì luôn bị bắt úp làm theo chỉ đạo và không có tiếng nói riêng của mình” (NQT-10)

Một nhà lãnh đạo khác đặc biệt nhấn mạnh “Họ sợ chú không phục người lãnh đạo cho nên làm việc không hết tâm, hạn chế năng lực làm việc, nhiều khi nhân viên cấp dưới chịu áp lực quá khiến ho chồng đối lai chỉ thị của cấp trên ” (NQT-05)

Nhân viên không hết mình làm việc cho NOT

Và với tâm lý chán nản đó, nhân viên có thể không hết mình làm việc cho NỌT và cho DN, nhur chia sé của một nhà lãnh dao “Dai khi nhân viên cáp đưới của anh họ không

đẳng ý, ủng hộ quyết định của anh nên khi thực hiện dự án họ không cố gắng hết sức" (NQT-48)

- Đễ dẫn đến tình trạng chia bè phái trong công ty

Và “đôi khi có thể gây nên tình trạng bè phái trong nội bộ đơn vị” (ÑQT-13) 3.2.2 PCLĐ dân chủ 3.2.2.1 Ưu điểm ©_ Phát huy năng lực tập thể & sự sáng tạo, chủ động trong công việc của cấp dưới Phát huy năng lực của tập thể & sự sáng tạo của nhân viên

Ngược lại với PCLĐ chuyên quyền, theo chia sẻ của nhiều NQT DNNVV, PCLĐ dân chủ phát huy một ưu điểm rất lớn là nó “/ao mọi điều kiện thuận lợi cho cáp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tao za bằu không khí tâm Ij tich cực trong quá trình quản ý” (NQT-04) Khi NQT Tựa chọn sử dụng PCLĐ dân chủ “Các cá nhân thì được khích lệ đưa ra ý kiển, tranh luận, di cũa được nói suy nghĩ, quan điển của mình, ngay cả đối với những người rut rẻ, kiệm lời (NQT-03)

Và khi nhân viên được đóng góp chia sẻ ý kiến, hiệu quả lãnh đạo, đặc biệt

Trang 30

hiểu được phần còn lại” (NQT-12) Và “Dù bạn đã có câu trả lời cho moi van dé, thì việc lắng nghe và thu thập nhiều ÿ kiến đa dạng sẽ giúp bạn có khả năng sảng tạo hơn và

tránh được những su nghĩ bó hẹp” (NQT-48)

Các NQT cũng nhắn mạnh tới vai trò của việc phát huy trí tuệ tập thể khi áp dụng PCLD dân chủ Một nhà Đôi khi người lãnh đạo có những tầm nhìn nhìn xa tr

duy t6t nhung đôi khi họ ‘lai thiểu trí tuệ tập thể Mà trí tuệ tập thể luôn được tru tiên ở

trong DN đặc biệt vừa và nhỏ Vì khi mọi người đưa ra một

người lãnh đạo thương ban với nhau trước sau đó sẽ đưa ra và hỏi ý kiến của nhân viên

"Phong cách này có hai ưu điểm thứ nhất là giúp nhân viên cảm thấy mình được đóng góp

thực sự vào công việc của công ty Thứ hai trở thành thành viên thực sự khi đó người lãnh đạo có một nhìn mới hơn cho những kế hoạch mà DN dự định làm ” (NQT-39)

Tuy nhiên, các NQT DNNVV cũng không phủ nhận vai trò ra quyết định của nhà lãnh đạo, ngay cả khi sử dụng PCLĐ dân chủ Một nhà lãnh đạo nói “tát nhiên người lãnh đạo

vẫn phải là người ra quyết định cuối cùng và phải lựa chọn được ý tưởng tốt nhất để thực

hiện, bởi họ là người chịu trách nhiệm cho quyết định mà họ đưa ra trước tập thể” (NQT-44) - Tăng cường hiệu quả trong làm việc, kể cả khi lãnh đạo không ở đó

Theo đánh giá của nhiều NQT DNNVV, PCLĐ dân chủ có khả năng tăng cường hiệu quả trong làm việc cao cho NQT, kẻ cả khi lãnh đạo vắng mặt Điều này có thể do “zhd; được chủ động trong việc quyết định các công việc do mình phụ trách nên công vì được xử lý một cách nhanh chóng hơn, chính xác & hiệu quả hơn” (NQT-04); do “Mỗi

thành viên trong công ty đều thấy gắn bó với nhau để cùng làm việc và đem lại hiệu qua

công việc chung và hiệu quà công việc cao kế cả khi không có mặt người lãnh đạo” (NQT-22); và cũng có thê là “nhân viên thích lãnh đạo hơn, thân thiện hơn, hiệu quả công việc có thể rất cao, kê cả khi không có mặt của người lãnh đạo ”.(NQT-23)

Một nhà lãnh đạo chia ó là khi mình giao quyền và phân chia công .nhận được sự đồng thuận, cam kết của cấp dưới cũng như là các anh, em nhân

tạo nên được không khí thân thiện, định hướng nhóm, và định hướng tốt hơn và thể nâng cao năng suất, hiệu quả công việc kế cả khi không có lãnh đạo " (NQT-

viên

khôi lương công viêc ” (NQT-28)

Trang 31

Đồng thời, “Quyết định của người lãnh đạo được các nhân viên tin tưởng và làm theo đo

đã được bàn bạc một cách thâu đáo ” (NQT-19)

Tạo môi trường làm việc thoải mái, thân thiện

Theo quan điềm của nhiều NỌT DNNVV, một ưu điểm vượt trội khác của PCLĐ dân chủ, đó là nó giúp thiết lập một “môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và có triển vọng nên nhân viên gắn bó làm việc lâm dài, toàn tâm, toàn ý lo cho công việc của công ty” (NQT-04) Ở đó, “mọi người có cảm giác được tôn trọng nên không khí trong công ty cũng vui vẽ, thân thiện hơn " (NQT-48)

Khiến người lao động thấy được tôn trọng

Khi nhân viên được chia sẻ đóng góp ý kiến, họ cũng cảm thấy được tôn trọng hơn, như chia sẻ của một nhà lãnh đạo “Áp đựng phong cách này giúp tôi có thể lắng nghe mọi

phản hồi từ các nhân viên đề điêu chỉnh kịp thời công việc hay các mỗi quan hệ trong công ty Điều này làm cho nhận viên thấy mình được tôn trọng, có ích, là một phân của

DN, và qua đó DN cũng sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn" (NQT-03)

Tăng cường tình cảm giữa lãnh đạo & nhân viên

Ngoài ra, PCLĐ dân chủ cũng đặc biệt được đánh giá cao khi nó làm tăng cường mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, “go rœ sự đồng lòng, đồng tâm giữa lãnh đạo với nhân viên, tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, tự do phát triển cho nhân viên, thoải mái, nhân viên tạo ra nhiêu ý tưởng ” (NQT-38)

Nhà lãnh đạo theo PCLĐ dân chủ cũng đễ dàng nhận được sự ủng hộ từ phía các nhân viên Họ đễ “được lòng cấp dưới nên thường xuyên nhận được luông thông tin 2 chiều cũng như những phản hôi tích cực, giá trị của nhân viên đối với công việc và các mồi quan hệ trong công ty để giải quy ”(NQT-15) Đồng thời, PCLĐ dân chủ cũng, có thể tạo ra “sự liên kết và truyền đạt thông tìn rõ ràng, rành mạch giữa lãnh đạo và

nhân viên Nhân viên có lãnh đạo theo PCLĐ dân chủ thì sẽ rất hòa đồng với lãnh đạo,

tạo ra một môi trường không khí làm việc thân thiện, định hướng nhóm định hướng làm rõ ràng” (NQT-19)

Đặc biệt, PCLĐ dân chủ được xem là “phù hợp với nhiều loại tính cách khác nhau của nhân viên Nhân viên có vẻ thích cách lãnh đạo nào hơn so với khi mình áp đặt PCLD chuyên quyền” (NQT-40)

Trang 32

Bên cạnh khả năng tăng cường mối quan hệ lãnh đạo — nhân viên, PCLĐ dân chủ cũng có khả năng tạo ra sự gắn bó giữa nhân viên, như một nhà lãnh đạo chia sẻ, PCLĐ này “7áp

trung được sức mạnh tập thể, sự đoàn ét tao nén su phat triển DN đó là ưu điểm lớn nhất tôi thấy ” (NQT-08), bởi vì “Mỗi thành viên trong tô chức đều thấy cân phải gắn bó

với nhau đề cùng làm việc nhằm đem lại kết quả chưng” (NQT-06)

Bên cạnh những ưu điểm nỗi trội nêu trên, PCLĐ dân chủ cũng có những nhược điểm

nhất định Theo quan điểm của nhiều NQT DNNVV Việt Nam, sử dụng PCLĐ dân chủ,

nhà lãnh đạo có thé mat nhiều thời gian đề ra quyết định, như chia sẻ của một nhà lãnh

đạo “có những sự việc mắt rat nhiéu thoi gian để đưa ra quyết định vì tổ chức đưa ra

nhiều ý kiến khác nhau, và mỗi ý kiến đều có lý riêng, khi lãnh đạo khơng có sự quyết đốn, sự hiểu biết cao thì rất mắt thời gian đề kết thúc vấn đề" (NQT-37), và cá biệt

“trong những tình huông cấp bách không đưa ra được quyết định nhanh chóng dứt khoát dẫn đồn hỏng việc ” (NQT-25) Có thể làm đánh mắt cơ hội

Như một hậu quả tất yếu của việc lạm dụng PCLĐ dân chủ, DN “nhiéu khi mat co héi do

lữa lãnh đạo và nhân viên” (NQT-07), chẳng hạn khi phải thụ câu của khách hàng lại thay đổi dẫn đến là sẽ kéo đài và sẽ t quả” (NQT-16) phải bàn bạc, thong nhát “bàn đi, bàn lai mi khong di đến được

NOT có thé không dám làm, dám chịu trách nhiệm về quyết định

Bên cạnh nhược điểm kẻ trên, PCLĐ dân chủ cũng có thẻ dẫn tới tình trạng NQT, đặc biệt những ai “không có đài năng thực sự sẽ không dám chịu trách nhiệm cá nhân” (NQT-09) Va khi quyết định được đưa ra bởi tập thẻ, nếu quyết định đó có vấn để, thì có thể “Khó khăn trong những tình huồng quy trách nhiệm ” (NQT-14)

NOT cé thể không sát sao với tổ chức

Ngoài ra, lạm dụng PCLĐ dân chủ, đôi khi có thể khiến NQT “không có nhiều sự sát

Trang 33

Ngoài ra, việc quá sử dụng PCLĐ dân chủ cũng có thể làm giảm uy lực của nhà lãnh đạo,

“người lãnh đạo mắt tiếng nói, tằm ảnh hưởng bị giảm Nhân vien đôi khi cảm thấy mình

là người giỏi, luôn công hiến hết mình mà lãnh đạo không đóng góp gì cả vì vậy sẽ làm

nhân viên cảm thấp mình quá quan trọng và không định vị rõ được vị trí của mình trong

tổ chức ” (NQT-38)

Khi nhà lãnh đạo dân chủ thân thiện quá mức cũng có trọng ý kiến của lãnh đạo (NQT-32), hay lãnh đạo có t

từ đó có thể dẫn đến tình trạng nhân viên và nhà quản lý

dao " (NQT-24)

làm cho nhân viên không coi 'không được nhân viên nể sợ, "ngang hàng ”, coi thường lãnh

Cùng quan điểm đó, một nhà lãnh đạo khác nhấn mạnh đến tỉnh trạng “dân chủ quá đà” nếu NỌT quá lạm dụng PCLĐ dân chủ “sự dân chủ nếu không có giới hạn, điểm dừng

mà người lãnh đạo phải có tầm nhìn và hành động kiểm soát thì có thể dẫn tới các vẫn đề

lớn: Sự phá vỡ cấu trúc nền trong DN, các mục tiêu hoạt động phân tán không tập trung,

và các mục tiêu định hướng ” (NQT-08)

Trong khi một nhà lãnh đạo khác cảnh báo "không phải cái gì đân chủ cũng là tốt cho nên việc ra quyết định sẽ gặp rắc rồi hon” (NQT-17)

-_ Nếu nhà lãnh đạo không giỏi (đủ chuyên môn, hiểu biết & quyết đốn) thi khơng thể đưa ra quyết định chuẩn

Mặc dù tận dụng được nhiều ý kiến đa chiều từ nhân viên, nhưng nhiều NQT DNNVV

Việt Nam nhắn mạnh rằng nêu nhà lãnh đạo không giỏi về chuyên môn và quyết đoán thì rất khó ra quyết định chuẩn khi sử dụng PCLĐ này Một nhà lãnh đạo nói “?rong những cuộc họp để tùn ra cách giải quyết một vẫn đề có rất nhiều ý kiến trái chiều khác nhau,

khó có thể thống nhất được ý kiến của mọi người Nếu là một nhà lãnh đạo thiếu quyết

đoán thi không thé tìm ra được phương án xử lý công việc một cách nhanh chóng khiến mất di cơ hội kinh doanh cho công ty” (NQT-10), hay như chia sẻ của một nhà lãnh đạo khác “Xổu nhực bản thân tôi không đủ chuyên môn và sự quyết đoán thì sẽ khó đem lại hiệu quả với phong cách này” (NQT-02) -_ Trình độ của nhân viên có thể thấp, không thể bàn luận, cùng ra quyết định với NỌT

Trong một số trường hợp, PCLĐ dân chủ có thể trở nên phản tác dụng nếu NỌT trưng cầu ý kiến của các nhân viên có trình độ thấp, hoặc không có chuyên môn phù hợp đề ra quyết định Một nhà lãnh đạo DNNVV lấy ví dụ "Thực tế đã có nhiễu lúc tôi lâm vào

Trang 34

ay, vi bản thân mỗi người ko phải là kho bách khoa toàn thư để có thê biết mọi thứ Và cũng không phải lúc nào cũng lấy được các ý kiến các thành viên vì nó còn phụ thuộc vào vẫn để nêu ra có thuộc phạm vì hiểu biết của họ ko nữa Trong nhiều trường hợp, thành viên nhóm không có đủ năng lực để có thể thảo luận sâu về một vẫn đề niêu ra, ví dụ nhự vấn đề quản lý, vẫn đề tạo thương hiệu nhóm , trong trường hợp này luôn cần một nhóm trưởng có đầy đủ kinh nghiệm, chuyên môn và khả năng đưa ra quyết

định chung cho tap thể” (NQT-05)

Nhân viên có thể có ý đồ xấu, đưa ra những ý kiến không vì DN

Tỏi tệ hơn, nếu nhà lãnh đạo lấy ý kiến từ những nhân viên có ý đồ xấu đối với DN, thi

hậu quả sẽ khôn lường Một nhà lãnh đạo nói “Ví dự như là trong một cuộc họp có những

người thực sự mong muôn phát triển công ty thì rắt tốt Hoặc có một số những người họ ý

thức không cao, hoặc có vấn đề gì đó với đối thủ cạnh tranh thi gan như là họ có thê làm cho dự án của chúng ta bj di xuống Như vậy thì phong cách dân chủ thì có thể dân đến cho các ý kiến không trung thực, ý kiến chủ quan và làm cho dự án bị chậm lại” (NQT- 18), hay như một nhà lãnh đạo khác chia sẻ “Đổi khí có những người đưa ra ý kiến đóng góp với mục đích không phải xây đựng tức là người ta biết là ý kiến như thẻ này nhưng người ta lại đóng góp ý kiến khác, đóng góp do một động cơ cá nhân nào đó Đắy là nhược điêm của nó rõ nhất là tắc độ chậm và đôi khi người ta không thích nên đưa ra ý

kién khác " (NQT-47)

Gây mắt đoàn kết tập thể khi nghe người này mà không nghe người khác

Ngoài ra, việc trưng cầu ý kiến của nhiều cá nhân có thẻ đầy NQT vào tỉnh huồng * được lòng người này mất lòng người kia ” từ đó tao ra sự mất đoàn kết trong nội bộ công

ty" (NQT-24); hay “ “bằng mặt không bằng lòng” giữa các nhân viên vì ý kiến người này được chọn còn ý kiến người kia thì không ” (NQT-49)

Tình trạng “dân chủ giá hiệu”

Trang 35

Theo ý kiến của các nhà lãnh đạo DNNVV Việt Nam, một uu điểm nỗi trội của PCLĐ tự

do đó là nó giúp “Giam tai khôi lương công viêc cho nha lanh đao ” (NQT-28) Theo đó, sử dụng PCLĐ tự do “Lãnh đạo giao việc và để nhân viên chủ động hoàn thành: Lãnh đạo có thời gian để tìm các hướng đi mới, chiến lược (ÑQT-07) Một nhà lãnh đạo khác chia sẻ thêm “;mình không phải di sâu, ấi sát tới từng nhân viên mà chỉ cân làm việc với các đầu mồi đầu ngành như trưởng phòng, trưởng bộ phận ” (NQT-34) Vì thế, PCLĐ tự do được cho là “Rất lình hoạt, giải phóng được tư duy và việc triển khai tr duy vào thực 1é, giảm áp lực quản lý cho lãnh đạo " (NQT-08), *© Phát huy tài năng của cấp dưới, cho cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định

Nâng cao năng lực & động lực làm việc cho nhân viên

Sử dụng khéo léo PCLĐ tự do cũng được xem là một phương thức nhằm nâng cao năng, ụ lực làm vi viên Nhà lãnh đạo theo PCLĐ tự do thường “Trao quyển quyết định và phân chia công việc cụ thê cho nhân viên tự làm, giúp cấp dưới phát huy tính sảng tạo và sẵn sàng chịu trách nhiệm với những quyết định của mình" (NQT- 15) Nhân viên của nhà lãnh đạo theo PCLĐ này sẽ được “? do lưa chon phương thưc

lam việc cung như cach thức hoan thanh mục tiêu: (AC), được “quyên làm bắt cứ cách gì

họ nghĩ là phù hợp” (NQT-12), hay “thỏa sức sáng tạo ” (NQT-18) Kết quả là họ cảm “họ được tôn trọng, được lắng nghe, cảm thấy chính mình là người quan trọng họ sẽ nổ lực hơn” (NQT-12), thấy “minh được tin tưởng và phần đầu cho công ty nhiều hơn” (NQT-31)

PCLD ty do ciing duge cho là cơ hội tạo cho các nhân viên sự chủ động tối đa Một NQT

ó ° nhân viên có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cắp những ý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra” (NQT-03) Ngoài ra, PCLĐ tự do

cũng giúp phát huy vai trò của nhóm khi NQT “giao quyển chủ động cho nhóm và do vậy mà nhóm tập trung được sức mạnh trí tuệ của cả nhóm Và cái nhóm ấy cũng phải tập

trung sức mạnh đề đáp ứng lòng tìn mà cấp trên tin tưởng mình ” (NQT-47)

-_ Thiết lập môi trường làm việc mở'

Trang 36

Và khi “Mới thành viên đều có cơ hội trở thành vị trí trung tâm, cùng cấp những tưr

tưởng, ý kiến đề giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn dat ra” (NQT-13) thì bản

thân các nhân viên đó cũng được rèn luyện để có thể NQT trong tương lai

Một nhược điểm rất lớn của PCLĐ tự do, theo các NQT DNNVV Việt Nam, đó là PC thể làm giảm uy lực của NỌT Một NQT nói “Đối với phong cách này khi giao

cực kỳ tin trởng nhân viên, nhưng nhân viên không phục sếp tai vì đối với hoạt

động đấy là nhân viên được quyết định hết, sếp là người chỉ đạo lãnh đạo nhưng không đưa ra những chính kiến, những quyết định của mình” (NQT-02) Và trong một số

trường hợp “Nhân viên không tin vào khả năng của người lãnh đạo" (NQT-10) Và khi lãnh đạo “&hông thế hiện được cái "uy" của mình” (NQT-14) thì họ “Khó kiểm soát nhân viên cấp dưới" (NQT-14)

Thậm tệ hơn, khi lạm dụng PCLĐ tự do, có thể “4o cho nhân viên có thói quen thâu tóm quyền lực; người quan ly sẽ bị phụ thuộc vào nhân viên đó” (NQT-31)

Dé tao tâm lý chắn nân cho NỌT

Sử dụng PCLD tự do cũng có thể tạo ra tâm lý chán nản cho NQT Liên quan tới nhược

điểm này, một NQT nói “Nó fạo ra tâm lý rất là buôn chắn cho người lãnh đạo Nó ít thể

hiện mình là người lãnh đạo, nhiều khi quyết định không phải là mình đưa ra mà do những người dưới cấp mình đưa ra Nó nhụt thế người ta không cảm nhận được sự lãnh đạo của mình trong công ty, chẳng hạn thể (NQT-02) Như một hệ lụy của PCLĐ tự do,

“phong cách này để tạo ra tâm lý buôn chắn cho người lãnh đạo, dân tới tày tiện, lơ là

công việc Nhân viên ít sợ quyên uy của nhà lãnh đạo " (NQT-13); và “người lãnh đạo sẽ

dễ chán lắm, rồi dẫn đến tùy tiện, bỏ bê công việc, vì tâm lý như ÿ lại vào nhân viên đó "

(NQT-03)

Một nhược điểm lớn khác của PCLĐ là NQT khó "kiểm soát được thời gian hồn thành

cơng việc, chất lượng sản phẩm đôi khi không tắt Nhân viên làm việc với khau không có sục tương tác” (NQT-01) Khi đó NQT có "lơ là với công việc, khó kiêm xoát cáp dưới, lệ

Trang 37

Tôi tệ hơn, như một NỌT chia sẻ “Có rán đề tiêu cực như là quá thỏa sực sáng tao vai te

do thì mọi người dễ dân tới sự không hỏi n và người lãnh đạo hoàn toàn có thể bị mắt kiểm soát và khi bạn bị mất kiểm soát thì rất khó lấy lại được, hoặc có thể họ tự tách ra lập công ty giống như công ty ban dang lam thi lại trở thành đối thủ của nhau Thì đó

là cái điều không mong muốn ” (NQT-18)

Có thể nói PCLĐ tự do là một phong cách không dễ sử dụng, mà như các NỌT DNNVV nói “Nếu không kiếm sốt được, cơng việc sẽ không đạt kết quả như dự định và người lãnh đạo sẽ phải chịu hậu quả” (NQT-01), và “phong cách này chỉ tốt với những người có chuyên môn và trách nhiệm Nó sẽ hoàn toàn phản tác dụng nếu người được trao

quyền không có chuyên môn vững và tỉnh thân trách nhiệm với công việc” (NQT-12)

Một nhà lãnh đạo chia sẻ một ví dụ điển hình “7rong môi trường lãnh đạo tự do, phân lớn mặt bằng, trình độ, nhận thức nói chung của nhân viên phải ở một mức độ nhất định

Ví dụ, nhân viên được yêu cầu phải có tính tự giác cao, kiến thức chuyên môn vững vàng

à việc người lãnh đạo đưa ra những quyết định sẽ trở nên nhẹ nhàng, đỡ khó khăn hơn Vì nhân viên sẽ phải tự chịu trách nhiệm về kết quả phần công việc mình đảm nhận Thy: nhiên, hiện nay, tại Việt Nam ta, việc áp dụng phong cách này tương đổi khó, đặc biệt là

những DNNVE, chủ yếu sản xuất bằng hình thức thủ công hoặc bán tự động thì mặt bằng trình độ của nhân viên chủ yếu được đào tạo bằng hình thức truyền tay hoặc đào tạo tại chỗ nên cũng tương đối thấp Thêm nữa là tính tự giác của lao động nước ta phân lớn còn chưa cao, người công nhân không thể tự kiểm soát cũng nhí là tự chịu trách nhiệm

về công việc mình làm Nếu như người quản lý không thể giám sát được quá trình tạo ra sản phẩm ngay từ các chỉ tiết thì kết quả sẽ không được như mục tiêu đề ra Bên cạnh đó

thụ nhập của người lao động nhìn chung không cao Các công ty nước ngoài đầu tư vào nước ta chủ yêu lợi dụng nhân công giá rẻ, tắt nhiên là lực lượng nhân công này sẽ

khong tham gia sản xuất những mặt hàng cao cấp mà chỉ sản xuất những sản phẩm thô

và mang tính đơn giản " (NQT-44)

3.3 Quan điểm của các NQT DNNVV Việt Nam về các nhân tố ảnh hưởng tới

việc lựa chọn PCLĐ phù hợp trong các DNNVV Việt Nam

Theo chia sẻ của các NQT DNNVV trong nghiên cứu này, có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới

việc các NQT lựa chọn PCLĐ

Trang 38

sự sắng tạo lên đâu tiên thì nên là tự do, dân chủ Nếu là công ty mang tính chất buôn

bán, không cân nhiều sáng tạo thì bạn không cần quá nhiều ý tưởng thì họ không cần quá

quan trọng đến việc tự do đân chủ cho lắm ” (NQT-18) Chia sé quan điềm đó, một NQT

khác nói “những DN càng cần sự sáng tao thì càng phải tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái hơn, ngược lại với những lĩnh vực yêu câu sự chắc chắn, quy trình thì cần một phong cách cứng răng hơn để đảm bảo kết quả đạt được ” (NQT-42)

Bên cạnh đó, quy mô DN cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn PCLĐ của NQT, như chia sẻ của một NQT “4wy mô càng lớn, các phòng ban càng nhiều thì người quản trị càng phải linh hoạt trong sử dụng PCLĐ” (NQT-42)

Ngoài ra, PCLĐ còn có thẻ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác liên quan tới đặc thù DN

như mức độ áp lực của công việc, có hay không xung đột nội bộ trong DN, kiểu nhiệm vụ phức tạp hay đơn giản, hay khả năng tài chính, khoa học cơng nghệ của DN

Đặc biệt, các NQT nhấn mạnh ảnh hưởng của giai đoạn phát triển DN đến việc lựa chọn

PCLĐ phù hợp Một NQT chia sẻ “Công ty phat triển chia làm 3 giai đoạn phát triển,

giai đoạn mới hình thành, giai đoạn bắt đầu đi vào ồn định, phát triển và giai đoạn phát

triển cao Tức là khi quy mô được mở rộng, các thứ tăng lên đân, theo mức độ mình không nghĩ nó có thể phát triển nhanh như thé, khi như thê mình phải tạo bằu không khí

không căng thăng, tốt đẹp tạo sự gắn kết giữa các anh em trong công ty Khi đấy sẽ có khả năng tự quản, tự giác cao khi đấy nên dân chủ và tự do, nhưng khi đáy tốt nhất là áp

dụng tự do đề đưa lại hiện quả trong công việc của nhân viên ” (NQT-02)

Việc lựa chọn PCLĐ cũng được cho là phụ thuộc vào năng lực của nhân viên, như một nhà lãnh đạo phân tích “do nhân viên dưới quyên của mình như thể nào, là người có kinh nghiệm, trách nhiệm, t duy trong công việc hay là những người mới chưa biết việc cần được đào tạo huấn luyện” (NQT-38) Bên canh đó, việc lựa chọn cũng cần tính tới “mdi quan hệ giữa nhân viên trong DN có sự tin tưởng lẫn nhau không, hay là có sự coi thường bài xích lẫn nhau" (NQT-19)

sử dụng PCLĐ đối với các nhân viên khác nhau:

, việc lựa chọn PCLĐ trong DNNVV cũng không khác gì so với DN, lớn Một số tình hung kể cả DNNVV hay DN lớn đã và đang áp dụng: Ấp dụng phong cách chuyên quyền với một nhân viên mới, người đang bắt đầu học việc Lúc này, nhà

lãnh đạo trở thành một người hướng dẫn có năng lực và tâm huyết Từ đó, nhân viên mới

được tạo động lực để học hỏi thêm kỹ năng Đây sẽ là môi trường mới mẻ đồ các nhân viên phát triển Phong cách dân chủ nên được áp dụng với một đội nhóm có các thành viên đã năm rõ công việc Người lãnh đạo là người hiểu rõ vấn đề tuy: nhiên chưa nằm

Trang 39

bắt được mọi thông tin để xử lý vấn đề đó Các nhân viên đều tự biết việc của mình và

muốn là một phân của đội nhóm PCLĐ tự do được áp dụng trong tình huống một người xếp sở hữu những nhân viên có chuyên môn tốt hơn mình Bạn không thể làm mọi việc và bản thân mỗi nhân viên cân có toàn quyền quyết định với công việc của họ Thêm vào đó, điều này còn cho phép bạn nâng cao năng suất làm việc của mình (NQT-36)

s_ Tính cách/ phẩm chất bản lĩnh/ đạo đức/ kinh nghiệm NỌT

Theo chia sẻ của các NQT DNNVV, việc lựa chọn PCLĐ có sự ảnh hưởng khá lớn bởi

chính các yêu tô liên quan đến bản than NQT

Trước hết, đó là yếu tố tính cách, phẩm chất của NQT, như một NQT nói “Nếu nói vẻ

những nhân tổ ảnh hưởng đến việc lựa chọn một phong cách, thì tôi thầy từ bản thân tôi

bị ảnh hưởng trước hết là tính cách trong con người tôi” (NQT-23) Một nhà lãnh đạo nói “người hiền lành, điềm đạm sẽ có một PCLĐ khác mà người mà nóng tính, bộc trực cũng sẽ có một PCLĐ hoàn toàn khác" (NQT-24)

Một nhà lãnh đạo khác giải thích kỹ hơn “Tùy thuộc vào cd tinh cud mỗi vị lãnh đạo sẽ là

nguyên nhân làm người lãnh đạo định hướng riêng cho mình phong cách Ví dụ như

người tự tìn, quyết đoán, dám nghĩ, dám làm, dám chị trách nhiệm với tập thể, họ sẽ

chọn phong cách độc đoán, ra mệnh lệnh Còn người nào sẵn sàng lắng nghe ý kiến của

quân chúng, tôn trọng và muốn phát huy tính sáng tạo của quân chúng thì họ sẽ thiên về

hướng dân chủ ” (NQT-46) Tương tự như v: c chia sé “Vi du nhue

là một người rất là thoải mdi thì khi mà làm việc cũng sẽ có thoải mái, tự đo Còn khi mà một người khó tính, kỳ tính câm thận, gia trưởng, thì phong cách của họ sẽ ảnh hưởng rất

nhiều và thường chọn phong cách chuyên quyền Tuy nhiên họ có thê tự thay đổi trong quả trình rèn luyện” (NQT-18)

Tiếp theo, năng lực của nhà lãnh đạo, hay “ếẩm hiểu biếtcủa người lãnh đạo đối với công

việc mình đang quản lý nó như thể nào bê dày kinh nghiệm thực tế, quả trình rèn luyệi công tắc trước đây của người lãnh đạo” (NQT-02) cũng được cho là có ảnh hưởng đến việc lựa chọn PCLĐ Một nhà lãnh đạo nói “Năng /ực là những phẩm chất tâm lý cá

nhân giúp cho họ hoạt động đạt hiệu quả nhất định Năng lực ảnh hưởng đến việc đề ra chiến lược, vạch ra mục tiêu, phương pháp lãnh đạo và ảnh hưởng đến phong cách và uy

tín người lãnh đạo” (NQT-46)

Đặc biệt, những bài học kinh nghiệm quản lý của nhà lãnh đạo trong quá khứ cũng có thể

ảnh hưởng đến lựa chọn PCLĐ của NQT, như chia sẻ của một NQT “&Ö¿ bạn thất bại

trong một công việc cụ thể nào đó, trong một hoàn cảnh nào đó khiến bạn biết mình cân phải thay đôi điều gì để trở thành người lãnh đạo sáng suốt hơn, hiệu quả công việc cao

Trang 40

Ngoài ra, một số yếu tố khác liên quan đến bản thân NQT được coi là có ảnh hưởng tới

PCLĐ của NQT DNNVV Việt Nam, như là Chỉ số cảm xúc (EQ) thể hiện khả năng nhận

biết, xác định, hiểu biết và quản lý thành công cảm xúc của NQT và của cấp dưới Trí tuệ

cảm xúc là nền tảng cho sự phát triển các kỳ năng khác; Khả năng lắng nghe và chia sẻ của nhà lãnh đạo; Khả năng quan tâm đến cả công việc và con người của nhà lãnh đạo; Động cơ lãnh đạo và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo; Định hướng giá trị và năng lực của nhà lãnh đạo; Môi trường và những mối quan hệ của nhà lãnh đạo (NQT-13)

3.4 Quan điểm của các NQT DNNVV Việt Nam về đặc điểm của PCLĐ sử dụng trong các DNNVV Việt Nam

Liên quan tới những đặc điểm của PCLĐ trong các DNNVV Việt Nam, nhiều NQT

DNNVV trong nghiên cứu này nhân mạnh rằng với quy mô nhỏ, PCLĐ thường có trong,

DNNVV là phong cách chuyên quyền quản lý tập trung, như giải thích của một nhà lãnh đạo “cái khác ở đây là DNNVV có quy mô nhỏ so với DN lớn, nguồn vốn ít, nhân công cũng it, quy mô sản xuất nhỏ, nên đễ quản lý hơn Giám đốc DN sẽ là người giữ toàn bộ quyên lực, toàn quyền quyết định mọi vấn đề, nên có thể nhiều lúc, lúc này việc lựa chọn PCLĐ chuyên quyên sẽ chiếm tru thế ” (NQT-22)

Cùng quan điềm, một nhà lãnh đạo khác chia sẻ “Đói với rói DNNVV nhất là DN sản

xuất nhự DN của tôi thì nên sử dụng PCLĐ chuyên quyên là nhiều hơn để người lãnh đạo

để quản lý nhân viên trong tay mình Với DN lớn nên sử dụng PCLĐ dân chủ hoặc tự do

sẽ thích hợp hơn ” (NQT-31) Xuất phát từ mức độ giám sát công việc trong DNNV) một nhà lãnh đạo chia sẻ “ĐNNVV thì việc thực hiện và giảm sát, cũng như các vấn phát sinh ít hơn các DN lớn, nên PCLĐ của DNNVV thường là chuyên quyền và dân chủ

còn DN lớn là dân chủ, te do” (NQT-04)

-_ ĐNNVV-~ năng lực nhân viên thường không cao nên phải chuyên quyền Đặc thù năng lực trình độ nhân viên trong DNNVV cũng được xem là có vai trò ảnh hưởng tới việc lựa chọn PCLĐ trong loại hình DN này Một nhà lãnh dao néi “Ap dung cả 3 phong cách tùy từng trường hợp cụ thê nhưng chủ yếu là PCLĐ chuyên quyển vì

trong DNNVP, năng lực của nhân viên không cao, không thê lãnh đạo theo phong cách

tự do Nếu lãnh đạo theo phong cách dân cli thì họ còn yếu vẻ ý thức làm việc nhóm

không hiệu quả khi lãnh đạo vắng mặt " (NQT-49) Đồng thời * những công ty nhỏ

và vừa, khả năng thu huit nhân lực chất lượng cao hạn chế, nên nhà lãnh đạo phải là

Định dạng
Số trang	64
Dung lượng	9,64 MB