CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại
Theo Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12, ngân hàng thương mại (NHTM) là loại hình ngân hàng thực hiện đầy đủ các hoạt động ngân hàng và kinh doanh khác nhằm mục tiêu lợi nhuận NHTM đóng vai trò là định chế tài chính trung gian quan trọng trong nền kinh tế thị trường, cung cấp vốn cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và kết nối doanh nghiệp với thị trường Hơn nữa, NHTM còn là công cụ điều tiết vĩ mô, giúp đạt được các mục tiêu trung gian và mục tiêu cuối cùng của nền kinh tế.
1.1.2 Khái niệm quản trị ngân hàng thương mại
Quản trị ngân hàng thương mại (NHTM) tương tự như quản trị doanh nghiệp, yêu cầu các nhà quản trị phân tích và lựa chọn phương án tối ưu để khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có, đồng thời tìm kiếm nguồn lực tiềm năng Mục tiêu là đạt được hiệu quả kinh tế tốt nhất, tạo nền tảng vững chắc cho sự tồn tại, ổn định và phát triển bền vững của NHTM.
Quy trình quản trị ngân hàng thương mại (NHTM) diễn ra khép kín với các giai đoạn liên kết chặt chẽ Đầu tiên, nhà quản trị phải xác định giải pháp tối ưu dựa trên các mục tiêu định lượng và định tính, cùng với nguồn lực hiện có Tiếp theo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch yêu cầu sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban, nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để khai thác nguồn lực tối đa Giai đoạn này cần có sự giám sát lẫn nhau giữa các bộ phận và giữa cấp trên với cấp dưới để điều chỉnh kịp thời, tránh xa rời mục tiêu Cuối cùng, việc kiểm tra và đánh giá kết quả đạt được là cần thiết để nhận diện thành tựu, hạn chế còn tồn tại và tìm ra nguyên nhân, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả quản trị.
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM
1.2.1 Các khái niệm cơ bản
Khách hàng có thể được định nghĩa khác nhau dựa trên hoàn cảnh, tính chất và mục đích nghiên cứu Một trong những định nghĩa này sẽ được thảo luận trong bối cảnh của đề tài hiện tại.
“Khách hàng là người sử dụng và tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của một cá nhân hoặc một tổ chức (Hồ Nhan, 2006)
Khách hàng được hiểu một cách rộng rãi, bao gồm không chỉ những người mua hàng mà còn tất cả cá nhân và tổ chức sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, bất kể là trong hay ngoài doanh nghiệp Khách hàng có thể được phân loại thành hai loại chính.
Khách hàng nội bộ là khái niệm cho thấy nhân viên chính là "khách hàng" của doanh nghiệp, đồng thời cũng là khách hàng của nhau Doanh nghiệp cần chú trọng đáp ứng nhu cầu của nhân viên và xây dựng các chính sách nhằm tăng cường lòng trung thành của họ.
Khách hàng bên ngoài là những cá nhân hoặc tổ chức nhận sản phẩm và dịch vụ từ doanh nghiệp thông qua các hình thức trao đổi và mua bán Đối tượng khách hàng này có thể bao gồm cá nhân, đối tác, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh và các cơ quan chính quyền (Trương Đình Chiến, 2009).
1.2.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng một trong những định nghĩa phù hợp nhất là hệ thống quản lý giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, từ đó nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của họ.
Để thiết lập, duy trì và tối đa hóa lợi ích lâu dài của khách hàng, một chiến lược CRM thành công cần tập trung vào việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt những nhu cầu này ở vị trí trung tâm, đồng thời kết hợp chúng với chiến lược, con người, công nghệ và quy trình kinh doanh của mình.
CRM là một chiến lược kinh doanh hiệu quả dựa trên công nghệ thông tin, giúp tăng doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng Nó nuôi dưỡng sự hài lòng của khách hàng và thực hiện quy trình tập trung vào khách hàng.
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là quá trình lựa chọn những khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách hiệu quả và sinh lời, đồng thời thiết lập các tương tác cá nhân hóa giữa doanh nghiệp và từng khách hàng.
Quản trị quan hệ khách hàng là một phương pháp toàn diện để thiết lập, duy trì và mở rộng mối quan hệ với khách hàng, theo Kristin Anderson và Carol Kerr (2002).
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là hoạt động kinh doanh tập trung vào việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng thông qua việc nhận diện, phát triển và củng cố kết nối Để triển khai một chiến lược CRM hiệu quả, doanh nghiệp cần đầu tư vào con người, công nghệ và cải tiến quy trình, đồng thời đặt khách hàng làm trung tâm, thấu hiểu nhu cầu của họ và đảm bảo sự hài lòng với sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.
1.2.2 Một số cơ sở lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM
Kinh doanh hiện đại đòi hỏi sự thay đổi liên tục, không chỉ về công nghệ và môi trường kinh doanh mà còn trong chiến lược sản phẩm Sự xuất hiện của các lý thuyết marketing mới cùng với các số liệu thống kê kinh tế đã tạo ra nền tảng cho lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tin của khách hàng Paul Gray và Jongbook Byun (2001) nhấn mạnh tầm quan trọng này.
- 20 % khách hàng trung thành sẽ tạo ra 80% lợi nhuận cho doanh nghiệp
Chi phí để thu hút một khách hàng mới cao gấp 5 - 10 lần so với việc khuyến khích khách hàng hiện tại mua lại sản phẩm Trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện từ 8-10 cuộc gọi để bán hàng cho khách hàng mới, trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc gọi để hoàn tất giao dịch với khách hàng hiện hữu.
- 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng nếu các phàn nàn khiếu nại của họ sớm được công ty giải quyết triệt để.
Khách hàng không hài lòng với doanh nghiệp thường chia sẻ trải nghiệm tiêu cực của họ với 8 đến 10 người quen, trong khi khách hàng hài lòng chỉ kể cho 3 đến 4 người Điều này cho thấy cơ chế lan truyền thông tin trong xã hội, nơi mà những trải nghiệm xấu có sức ảnh hưởng lớn hơn nhiều so với những trải nghiệm tích cực.
- Mỗi năm lợi nhuận của công ty sẽ tăng từ 25 % đến 100 % ( tùy ngành) nếu công ty giữ được thêm khoảng 5 % số lượng khách hàng ở lại.
Quản trị quan hệ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong quản trị ngân hàng thương mại, giúp ngân hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng tiềm năng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả Sự thành công hay thất bại của ngân hàng phụ thuộc vào cách thức quản lý mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay Khi sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng ngày càng tương đồng, việc thu hút khách hàng chủ yếu dựa vào chất lượng dịch vụ, chính sách tri ân hợp lý, nỗ lực quảng bá thương hiệu và xây dựng mối quan hệ bền vững.
1.2.3 Những lợi ích CRM mang lại cho NHTM
CRM là công cụ quan trọng giúp ngân hàng phát triển mối quan hệ với khách hàng bằng cách nghiên cứu nhu cầu và thói quen của họ Hệ thống CRM tạo ra giá trị cho tất cả các bên liên quan trong kinh doanh, giúp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua sự hiểu biết và giao tiếp hiệu quả Điều này không chỉ củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới.
BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng
BIDV, một đối thủ cạnh tranh ngang tầm với Vietcombank, nổi bật với khả năng quản trị quan hệ khách hàng Theo khảo sát sự hài lòng khách hàng năm 2014, BIDV được đánh giá cao về thái độ phục vụ và dịch vụ hỗ trợ Thủ tục tại ngân hàng này được cho là nhanh chóng và đơn giản, thu hút nhiều khách hàng lựa chọn để nộp hồ sơ vay tiền Hơn nữa, mức phí dịch vụ tại BIDV cũng hợp lý, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng.
Tính đến ngày 25.11.2015, BIDV đã mở rộng hoạt động với 180 chi nhánh và 798 phòng giao dịch, cùng hệ thống máy POS và ATM phủ sóng 63 tỉnh thành trên toàn quốc Điều này cho thấy BIDV chú trọng phát triển địa bàn hoạt động nhằm nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới giao dịch của BIDV vẫn chưa hợp lý, khi nhiều điểm giao dịch quá gần nhau, dẫn đến lãng phí nguồn lực và cạnh tranh không cần thiết.
Giao dịch tại BIDV được thực hiện theo phương thức một cửa, tạo thuận lợi cho khách hàng khi mọi giao dịch đều diễn ra tại quầy Tuy nhiên, việc giao dịch viên thực hiện quá nhiều nghiệp vụ dẫn đến hạn chế trong việc bán chéo sản phẩm và chưa phát huy được tính chuyên môn hóa BIDV cũng đa dạng hóa việc giao chỉ tiêu cho cán bộ khách hàng, với các chi nhánh lớn được phân chia thành phòng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân Tuy nhiên, áp lực chỉ tiêu tín dụng lớn đối với cán bộ khách hàng khiến họ gặp khó khăn trong việc thực hiện các chỉ tiêu khác, làm giảm khả năng chào bán và chăm sóc khách hàng.
Hoạt động phối hợp nội bộ tại BIDV còn hạn chế, khi mà hầu hết các phòng giao dịch chỉ tập trung vào tín dụng cá nhân, trong khi đánh giá tín dụng doanh nghiệp lại thuộc về chi nhánh Sự thiếu nhịp nhàng giữa cán bộ phòng giao dịch và cán bộ khách hàng tại trụ sở gây khó khăn cho khách hàng trong việc tìm kiếm đầu mối liên hệ khi gặp sự cố.
BIDV, một trong những ngân hàng lớn tại Việt Nam, vẫn chưa chú trọng nhiều đến việc định hình thương hiệu Cụ thể, đồng phục nhân viên của ngân hàng này chưa tạo được ấn tượng mạnh mẽ trong lòng khách hàng, dẫn đến sự nhầm lẫn với các thương hiệu khác.
Cơ sở dữ liệu khách hàng của Ngân hàng Techcombank được xây dựng từ quá trình giao dịch với khách hàng, mỗi khách hàng đều có mã CIF riêng để mở các tài khoản tiền gửi và vay Thông tin và dữ liệu của khách hàng sẽ được cập nhật liên tục khi có sự thay đổi Hiện tại, thông tin khách hàng được lưu trữ dưới hai hình thức: hồ sơ giấy và trên phần mềm quản lý BDS.
Việc tiếp nhận khiếu nại và góp ý của khách hàng hiện nay chủ yếu diễn ra qua giao dịch trực tiếp, điện thoại và văn bản Khi khách hàng đến ngân hàng, nhân viên lễ tân sẽ tiếp đón và ghi nhận thông tin để chuyển đến bộ phận dịch vụ.
Techcombank tổ chức các hoạt động đặc biệt dành cho khách hàng thân thiết, bao gồm hội nghị khách hàng hàng năm với sự tham gia của những khách hàng lớn Ngân hàng cũng chú trọng đến các dịp lễ tết và kỷ niệm quan trọng của khách hàng, nhằm gửi tặng những lời chúc và món quà ý nghĩa nhất.
Ngân hàng Techcombank đã tích cực tương tác và phân tích nhu cầu của khách hàng, nhằm đáp ứng các yêu cầu hiện tại Mặc dù ngân hàng đã nhận thức được tầm quan trọng của việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ liên quan, nhưng vẫn còn thiếu một chiến lược rõ ràng để tạo ra sự khác biệt cho từng khách hàng.
Ngân hàng Techcombank gặp khó khăn trong việc quản lý thông tin khách hàng do thiếu sót và chưa khai thác hiệu quả các dữ liệu hiện có Hệ thống Call Center chưa đủ quy mô để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, trong khi trình độ nhân viên về quản lý quan hệ khách hàng (CRM) còn hạn chế Ngoài ra, ngân hàng cũng thiếu một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hoàn chỉnh và đồng bộ.
Giống như BIDV, Techcombank cũng gặp khó khăn trong việc mở rộng quan hệ khách hàng do áp lực chỉ tiêu cá nhân, dẫn đến sự chú trọng vào thành tích cá nhân mà thiếu sự phối hợp và lợi ích chung Nhân viên chưa có nhiều cơ hội để thảo luận, đề xuất và trao đổi ý kiến với nhau cũng như với cấp quản lý.
Những vấn đề hiện tại đang cản trở sự phát triển và giảm chất lượng dịch vụ tại ngân hàng Techcombank trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế cần được giải quyết.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank
Từ những điểm mạnh cũng như những hạn chế của các NHTM đối thủ trên, có thể rút ra được bài học kinh nghiệm cho Vietcombank như sau:
- Thứ nhất, về xây dựng chiến lược CRM
Xây dựng chiến lược CRM là bước khởi đầu quan trọng cho các ngân hàng thương mại (NHTM), nhưng nhiều ngân hàng vẫn chưa chú trọng đúng mức đến việc này hoặc gặp khó khăn trong quá trình xây dựng Thực tế cho thấy, việc đánh giá vị trí hiện tại của ngân hàng liên quan đến giá trị, lòng trung thành và độ hài lòng của khách hàng còn hạn chế do thiếu thông tin khách hàng Giá trị của khách hàng thường chỉ được xem xét qua doanh số, trong khi lòng trung thành và độ hài lòng chưa được đánh giá đầy đủ.
Chế độ lương thưởng hợp lý và phân bố chỉ tiêu kinh doanh hợp lý là yếu tố quan trọng để xây dựng một đội ngũ nhân sự hiệu quả Việc bố trí nhân sự phù hợp và tăng cường tính phối hợp giữa các bộ phận sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong dự án CRM, yêu cầu sự chú ý từ ban lãnh đạo đến các cấp quản lý và toàn bộ nhân viên ngân hàng Mỗi cá nhân cần nhận thức rõ về CRM và coi khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động của ngân hàng.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
SƠ LƯỢC VỀ NHTM CP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập vào ngày 01/4/1963, với tiền thân là Cục Ngoại hối thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách ngân hàng thương mại cổ phần từ ngày 02/6/2008, sau khi hoàn thành kế hoạch cổ phần hóa và phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.
Sau hơn 50 năm hoạt động, Vietcombank đã xây dựng đội ngũ hơn 14.000 cán bộ nhân viên và phát triển mạng lưới với hơn 400 chi nhánh, phòng giao dịch, văn phòng đại diện và đơn vị thành viên trong và ngoài nước Hệ thống bao gồm 1 hội sở chính tại Hà Nội, 1 sở giao dịch, 1 trung tâm đào tạo, 89 chi nhánh và hơn 350 phòng giao dịch trên toàn quốc Vietcombank còn có 2 công ty con tại Việt Nam, 2 công ty con và 1 văn phòng đại diện ở nước ngoài, cùng 4 công ty liên doanh, liên kết Hệ thống Autobank của ngân hàng sở hữu hơn 2.100 máy ATM và trên 56.000 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc, được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.800 ngân hàng đại lý tại 176 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Vietcombank sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại, mang lại lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến để tự động hóa dịch vụ ngân hàng Ngân hàng phát triển nhiều sản phẩm điện tử như VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking và Phone Banking, thu hút đông đảo khách hàng nhờ tính tiện lợi, nhanh chóng và an toàn Những dịch vụ này góp phần tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho người tiêu dùng.
2.1.2 Mô hình tổ chức của Vietcombank về quản trị quan hệ khách hàng
2.1.2.1 Mô hình tại Hội sở chính
Trụ sở chính của Vietcombank đặt tại Hà Nội, bao gồm nhiều phòng ban và
Bộ phận bán hàng Dịch vụ khách hàng Bộ phận hỗ trợ Các phòng giao dịch
Khách hàng Doanh nghiệp lớn
Khách hàng thể nhân Tổ chức
Kế toán nội bộ Quản lý nợ Tổng hợp HCNS - Tin học
Ngân quỹ Kiểm tra giám sát nội bộ
Tín dụng thể nhân Giao dịch tài khoản Nghiệp vụ khác
Ban Giám đốc Chi nhánh trung tâm đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành các hoạt động của hệ thống Mô hình tổ chức của Hội sở chính Vietcombank, được chia thành nhiều bộ phận liên quan trực tiếp đến hoạt động CRM, bao gồm các khối như ngân hàng bán buôn, kinh doanh vốn, ngân hàng bán lẻ, quản lý rủi ro, tác nghiệp, tài chính kế toán và các bộ phận hỗ trợ khác, mỗi khối đều có giám đốc điều hành riêng.
2.1.2.2 Mô hình tại chi nhánh
Năm 2015, Vietcombank đã thay đổi mô hình tổ chức tại các chi nhánh với
Vietcombank đang hướng tới việc thống nhất các bộ phận theo chức năng và tên gọi tại từng chi nhánh Điều này bao gồm việc duy trì các chức năng tối thiểu và bắt buộc, đảm bảo hiệu quả hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ Mỗi chi nhánh sẽ thực hiện 12 chức năng nhiệm vụ chuẩn, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Sơ đồ 2.1 Mô hình hoạt động tại Sở giao dịch và các chi nhánh
Việc thống nhất mô hình tổ chức cho các chi nhánh giúp cải thiện quản trị nội bộ và tăng cường sự phối hợp giữa các chi nhánh Đồng thời, việc tổ chức hoạt động theo 12 chức năng nhiệm vụ chuẩn sẽ hỗ trợ các bộ phận trong chi nhánh làm việc hiệu quả hơn, giảm thiểu tình trạng chồng chéo trong chức năng và nhiệm vụ.
Vietcombank sở hữu hai chi nhánh đặc biệt là Sở giao dịch và Hồ Chí Minh, đây là hai chi nhánh lớn nhất trong hệ thống, đại diện cho khu vực phía Bắc và phía Nam Vì vậy, hai chi nhánh này được trang bị thêm các phòng đặc biệt nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Vốn chủ sở hữu Vốn huy động Dƣ nợ tín dụng Năm phòng quan hệ công chúng, phòng Marketing, phòng thanh toán liên ngân hàng….
2.1.3 Khái quát hoạt động kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2010 – 2015 2.1.3.1 Nguồn vốn và sử dụng vốn
Vietcombank đã chuyển từ phương pháp quản lý vốn phân tán tại các chi nhánh sang quản lý vốn tập trung, nhằm đa dạng hóa các hình thức huy động và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Trong 5 năm qua, ngân hàng đã chú trọng vào việc huy động vốn từ nền kinh tế, đặc biệt là các nguồn vốn không kỳ hạn với chi phí thấp, đồng thời phát triển khách hàng doanh nghiệp trong mảng bán buôn để mở rộng sang khách hàng cá nhân trong mảng bán lẻ.
Biểu đồ 2.1 Nguồn vốn và sử dụng vốn Vietcombank giai đoạn 2010 - 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
Sau khi tăng vốn chủ sở hữu vào năm 2011 và 2012 nhờ phát hành thêm cổ phiếu và ký hợp đồng chiến lược với Mizuho Corporate Bank Ltd, vốn chủ sở hữu của Vietcombank chỉ tăng trưởng rất ít trong những năm tiếp theo, đạt 41,547 tỷ đồng Thay vào đó, ngân hàng đã tập trung vào việc tăng trưởng nguồn vốn huy động thông qua chính sách lãi suất linh hoạt và đẩy mạnh hoạt động CRM Kết quả là, giai đoạn 2010 – 2015, vốn huy động của Vietcombank đã tăng trưởng mạnh mẽ với mức trung bình đạt 19.7%.
Vietcombank luôn coi hoạt động tín dụng là ưu tiên hàng đầu, và trong giai đoạn 2010 – 2015, mặc dù thị trường tín dụng ngân hàng trải qua nhiều biến động, Vietcombank vẫn duy trì được sự tăng trưởng ổn định với tổng tín dụng đạt 25 tỷ USD.
Trong giai đoạn từ 2010 đến 2015, mức tăng trưởng bình quân đạt 16.9%, cho thấy sự ổn định trong hoạt động Tỷ lệ vốn huy động so với dư nợ tín dụng duy trì ở mức cao là 120%, đồng thời chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt với tỷ lệ nợ xấu luôn dưới 3%, chỉ còn 1.84% vào ngày 31/12/2015.
2.1.3.2 Hoạt động thanh toán quốc tế
Vietcombank duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế với thị phần 30% trong tài trợ thương mại và 16% trong thanh toán quốc tế Ngân hàng có mạng lưới đại lý khoảng 2000 ngân hàng trên toàn cầu Ngoài ra, Vietcombank cũng dẫn đầu thị trường kinh doanh ngoại tệ, với thu nhập từ hoạt động này chiếm 10% tổng thu nhập kinh doanh của ngân hàng.
Biểu đồ 2.2 Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu giai đoạn 2010 – 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
Mặc dù doanh số thanh toán của Vietcombank có sự tăng trưởng, nhưng thị phần hiện tại lại không tương xứng với điều này Biểu đồ 2.3 chỉ ra rằng thị phần thanh toán quốc tế của Vietcombank đang giảm sút Vị thế của ngân hàng này đang bị đe dọa bởi sự gia tăng hoạt động của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, cùng với sự cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại nội địa, những đơn vị này đang cải tiến quy trình để chiếm lĩnh thị trường.
201020112012201320142015 Xuất khẩu Nhập Khẩu Đơn vị: máy
Biểu đồ 2.3 Thị phần thanh toán xuất nhập khẩu giai đoạn 2010- 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
Vietcombank tự hào là ngân hàng có sản phẩm thẻ đa dạng nhất tại Việt Nam, được ghi nhận bởi Sách kỷ lục Việt Nam Ngân hàng này là đơn vị duy nhất chấp nhận thanh toán cho cả 7 loại thẻ quốc tế phổ biến: American Express, Visa, MasterCard, JCB, Diners Club, Discover và UnionPay Với vị thế dẫn đầu về thị phần thanh toán thẻ, Vietcombank sở hữu mạng lưới rộng lớn với 2,346 ATM và 69,347 POS trên toàn quốc.
Biểu đồ 2.4 Tăng trưởng số lượng ATM và máy POS giai đoạn 2010- 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
Doanh số thanh toán thẻ tín dụng
Năm 2015 Kết quả kinh doanh trước thuế
Theo báo cáo cuối năm 2015, Vietcombank dẫn đầu thị trường ngân hàng Việt Nam về thẻ tín dụng, chiếm 30% thị phần theo số lượng thẻ phát hành Ngân hàng cũng nắm giữ 14% thị phần thẻ ghi nợ và 44% thị phần doanh thu từ thẻ tín dụng.
Biểu đồ 2.5 Doanh số thanh toán thẻ tín dụng giai đoạn 2010- 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
2.1.3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
Năm 2011 phục hồi sau những tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu
2009, Vietcombank đã tăng trưởng nhảy vọt về kết quả kinh doanh, tổng thu nhập đạt 28.9% so với năm 2010, tương đương với 14,871 tỷ đồng.
Biểu đồ 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2010 - 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
Khi các yếu tố khác được giữ nguyên, nếu đặc điểm dịch vụ tăng hoặc giảm 1 đơn vị, mức độ hài lòng sẽ thay đổi 0.368 điểm trên thang điểm 5.
Khi phong cách phục vụ tăng hoặc giảm 1 đơn vị, mức độ hài lòng sẽ thay đổi 0.325 điểm trên thang điểm 5, với điều kiện các yếu tố khác không đổi.
Mức độ hài lòng chung được ảnh hưởng mạnh nhất bởi các yếu tố: Đặc điểm dịch vụ, tiếp theo là Phong cách phục vụ và cuối cùng là Sự thuận tiện Kiểm định các giả thuyết của mô hình cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các yếu tố này.
Kết quả kiểm định các giả thuyết từ phân tích tương quan và hồi quy cho thấy mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc đều đạt ý nghĩa thống kê ở mức độ tin cậy 95%.
Bảng 2.7 Kết quả kiểm định các giả thuyết
Giả thuyết Hệ số hồi quy
H1 Nhân tố thuận tiện và mức độ hài lòng có quan hệ cùng chiều 0.295 Chấp nhận
H2 Nhân tố đặc điểm dịch vụ và mức độ hài lòng có quan hệ cùng chiều 0.368 Chấp nhận
H3 Nhân tố phong cách phục vụ và mức độ hài lòng có quan hệ cùng chiều 0.325 Chấp nhận
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK
2.3.1.1 Nhận thức vai trò quan trọng của CRM
Vietcombank luôn coi trọng quản trị quan hệ khách hàng, thể hiện qua việc thay đổi mô hình tổ chức với 12 chức năng chuẩn, nhằm cải thiện cách tiếp cận và chăm sóc khách hàng Những nỗ lực này bao gồm việc mở rộng chi nhánh, gia tăng chương trình khuyến mãi, quà tặng và ưu đãi đặc biệt cho khách hàng VIP Chính sách đa dạng nhằm nâng cao sự hài lòng của cả khách hàng nội bộ và bên ngoài đã góp phần vào sự tăng trưởng ổn định của các chỉ tiêu hoạt động qua các năm, cho thấy hiệu quả trong quản trị quan hệ khách hàng của Vietcombank.
2.3.1.2 Về thiết lập quan hệ khách hàng
Vietcombank đang triển khai chiến lược tăng cường tiếp cận khách hàng đa dạng, đặc biệt chú trọng vào phát triển mảng bán lẻ thông qua kênh bán buôn Phân tích thực trạng cho thấy có sự chuyển dịch trong cơ cấu tiền gửi sang mảng cá nhân Việc mở rộng mảng bán lẻ không chỉ giúp ngân hàng phân tán rủi ro tín dụng mà còn hạn chế sự biến động trong số dư huy động từ khách hàng tổ chức.
Giữa giai đoạn 2010 – 2015, Vietcombank đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong số lượng khách hàng nhờ vào việc thiết lập quan hệ dựa trên nhu cầu thiết yếu Việc ký kết hợp đồng với các đơn vị điện lực, viễn thông, bảo hiểm và kho bạc nhà nước đã giúp ngân hàng tiếp cận khách hàng hiệu quả Thêm vào đó, các hợp tác chiến lược với đối tác nước ngoài đã mở rộng mối quan hệ với doanh nghiệp FDI và củng cố vị thế của Vietcombank trên thị trường quốc tế.
2.3.1.3 Về quản trị cơ sở dữ liệu Đối với khách hàng nội bộ, Vietcombank được đánh giá là một trong những ngân hàng có chế độ đãi ngộ tốt nhất hiện nay, tỉ lệ chuyển việc thấp Việc xây dựng được văn hóa doanh nghiệp trong lòng của mỗi cán bộ nhân viên giúp nhân viên thêm gắn bó với ngân hàng, giảm bớt tính khô khan của công việc. Đối với khách hàng bên ngoài, hệ thống công nghệ thông tin giúpVietcombank quản lý khách hàng một cách tập trung, hầu hết các hoạt động đều được chuyên biệt hóa, nhờ đó các giao dịch viên có thể truy cập khai thác thông tin khi khách hàng đến giao dịch Tuy nhiên việc truy cập này cũng được hạn chế quyền, việc phân quyền truy cập và tác nghiệp sẽ giúp bảo mật thông tin khách hàng, hạn chế rủi ro về đạo đức cán bộ vì tất cả các giao dịch đều phải qua từ 2 đến
Hoạt động định danh khách hàng tại ngân hàng đã được chuẩn hóa với các quy định rõ ràng từ hội sở chính về khách hàng VIP Điều này giúp các chi nhánh có định hướng chung và thống nhất trong công tác định danh Những trường hợp đánh giá không đúng theo quy định cần được trình bày riêng biệt.
Vietcombank đã ban hành các văn bản quy định chuẩn mực phục vụ khách hàng, nhằm đảm bảo hình ảnh ngân hàng không bị ảnh hưởng bởi những sự cố không mong muốn Mọi tình huống xấu đều được Vietcombank hướng dẫn cách xử lý phù hợp, đồng thời áp dụng kỷ luật nghiêm khắc đối với nhân viên.
Chăm sóc khách hàng hiện hữu là ưu tiên hàng đầu của Vietcombank, vì việc giữ chân khách hàng cũ tiết kiệm chi phí hơn so với việc tìm kiếm khách hàng mới Đội ngũ nhân viên được đào tạo để thể hiện thái độ phục vụ chuyên nghiệp và ân cần, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn giao tiếp với khách hàng.
Giữa giai đoạn 2010 - 2015, Vietcombank ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong số lượng khách hàng, nhờ vào phong cách phục vụ và đặc điểm dịch vụ ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của họ Ngân hàng đã chú trọng tăng cường các chương trình chăm sóc khách hàng, thể hiện tầm quan trọng của việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng Hội nghị khách hàng hàng năm không chỉ là dịp nhìn lại mối quan hệ gắn bó giữa Vietcombank và khách hàng, mà còn giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu của họ Các chương trình chăm sóc không chỉ tập trung vào khách hàng mang lại lợi nhuận mà còn được triển khai cho tất cả khách hàng.
Theo khảo sát về sự hài lòng của khách hàng, Vietcombank đã đáp ứng phần lớn nhu cầu của khách hàng hiện tại, với 77.5% khách hàng hài lòng và rất hài lòng về chất lượng dịch vụ Đặc biệt, 82.4% khách hàng được khảo sát xem Vietcombank là ngân hàng chính mà họ giao dịch Hơn nữa, 77.5% khách hàng cho biết họ sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của Vietcombank trong tương lai.
Dựa trên kết quả khảo sát và mô hình phân tích, các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng giao dịch tại Vietcombank được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như sau:
Vietcombank nổi bật với dịch vụ chất lượng, phí và lãi suất cạnh tranh, cùng với đa dạng dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng Ngân hàng cũng chú trọng đến chương trình chăm sóc khách hàng và thường xuyên có các khuyến mãi hấp dẫn.
- Nhân tố 3 – Phong cách phục vụ : đồng phục nhân viên đẹp, lịch thiệp, nhân viên có thái độ lịch thiệp, thân thiện với khách hàng
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 66
Tính đến tháng 6.2016, Vietcombank đã hoàn thành đề án tái cơ cấu giai đoạn 2011 – 2015 với nhiều kết quả tích cực, góp phần vào sự ổn định kinh tế vĩ mô và kiểm soát lạm phát Ngân hàng tiếp tục rà soát và đánh giá tiến độ thực hiện nhằm nâng cao năng lực tài chính Những thành quả từ đề án tái cơ cấu là nền tảng để Vietcombank hướng đến mục tiêu trở thành ngân hàng số một tại Việt Nam vào năm 2020 và nằm trong top 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới, được quản trị theo các tiêu chuẩn quốc tế tốt nhất.
Theo báo cáo kinh doanh năm 2015, Vietcombank đặt mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, với vị trí hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ và thứ hai trong bán buôn Ngân hàng hướng tới việc duy trì vị trí số 1 trong các mảng kinh doanh vốn, ngoại tệ, thẻ, và tài trợ thương mại Mục tiêu là đạt hiệu suất sinh lời cao nhất với ROE tối thiểu 15% và quản trị rủi ro tốt nhất Vietcombank cũng chú trọng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng Để thực hiện các nhiệm vụ này, ngân hàng tiếp tục tái cơ cấu và xử lý nợ xấu, đồng thời nâng cao năng lực tài chính để tăng cường cạnh tranh và khẳng định vị thế là ngân hàng thương mại trụ cột khu vực Một yếu tố quan trọng trong chiến lược này là đảm bảo mức độ đủ vốn theo chuẩn Basel II.
Bên cạnh các mục tiêu định hướng kinh doanh, tăng trưởng mạnh mẽ,
Vietcombank luôn cam kết trách nhiệm xã hội và nỗ lực hỗ trợ cộng đồng, coi "nhân văn" là một trong những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng không chỉ chia sẻ với khách hàng và đối tác mà còn tích cực hỗ trợ người nghèo, đồng bào vùng sâu, vùng xa và các dân tộc thiểu số Đầu tư vào công tác an sinh xã hội là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà Vietcombank thực hiện hàng năm.
3.1.2 Chỉ tiêu kinh doanh cơ bản
Bảng 3.1 Chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của Vietcombank đến năm 2020
STT Chỉ tiêu Mức đạt
1 Tổng tài sản Đạt 55 tỷ USD
2 Vốn chủ sở hữu Đạt 4.5 tỷ USD
5 Hệ số an toàn vốn CAR 10 – 12%
6 Tỷ lệ tăng trưởng tín dụng hàng năm 17 – 18%
7 Tỷ lệ tăng trưởng tiền gửi hàng năm 16 – 17%
8 Tỷ lệ dư nợ cho vay trên huy động vốn Tăng và duy trì ở mức 80%
9 Tỷ lệ trích lập dự phòng rủi ro tín dụng Duy trì ở mức khoảng
10 Tỷ lệ nợ xấu NPL Dưới 2%
11 Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ lãi Khoảng 14 – 15%
12 Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập ngoài lãi Khoảng 15 – 16%
13 Tỷ lệ chi phi trên thu nhập Khoảng 40%
(Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2015)
Vietcombank đã xác định những mục tiêu cụ thể đến năm 2020, với định hướng phát triển tập trung vào việc đa dạng hóa thị trường, sản phẩm và khách hàng Để khẳng định vị thế trên thị trường, ngân hàng cần thực hiện các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM).