CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại
Theo Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12, ngân hàng thương mại (NHTM) là loại hình ngân hàng thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và kinh doanh khác nhằm mục tiêu lợi nhuận NHTM đóng vai trò là định chế tài chính trung gian quan trọng nhất trong nền kinh tế thị trường, cung cấp nguồn vốn cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và kết nối doanh nghiệp với thị trường, cũng như giữa tài chính quốc gia và quốc tế Hơn nữa, NHTM còn là công cụ điều tiết vĩ mô, đảm bảo các mục tiêu trung gian và mục tiêu cuối cùng của nền kinh tế.
1.1.2 Khái niệm quản trị ngân hàng thương mại
Quản trị ngân hàng thương mại (NHTM) giống như quản trị doanh nghiệp, yêu cầu các nhà quản trị phân tích và lựa chọn cách tối ưu để sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có Họ cũng cần tìm kiếm nguồn lực tiềm năng nhằm đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất Đồng thời, quản trị NHTM cần tạo nền tảng vững chắc cho sự tồn tại, ổn định và phát triển bền vững của ngân hàng.
Quy trình quản trị ngân hàng thương mại diễn ra khép kín với các giai đoạn liên kết chặt chẽ Đầu tiên, nhà quản trị cần xác định giải pháp tối ưu dựa trên mục tiêu định lượng, định tính và nguồn lực hiện có Tiếp theo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch yêu cầu sự phối hợp giữa các phòng ban, phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu để khai thác hiệu quả nguồn lực Giai đoạn này cũng cần sự giám sát lẫn nhau giữa các bộ phận và giữa cấp trên với cấp dưới để điều chỉnh kịp thời, tránh xa rời mục tiêu Cuối cùng, kiểm tra và đánh giá kết quả đạt được giúp nhận diện thành tựu, hạn chế tồn tại và rút ra bài học kinh nghiệm cho các hoạt động tiếp theo.
16 quản trị đạt kết quả tốt nhất.
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM
1.2.1 Các khái niệm cơ bản
Tùy thuộc vào bối cảnh, tính chất và mục đích nghiên cứu, khách hàng có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Một trong những định nghĩa quan trọng trong cách tiếp cận của đề tài này là
“Khách hàng là người sử dụng và tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của một cá nhân hoặc một tổ chức (Hồ Nhan, 2006)
Khách hàng được định nghĩa rộng rãi, bao gồm không chỉ những người mua hàng mà còn tất cả cá nhân và tổ chức sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, bất kể là trong hay ngoài doanh nghiệp Khách hàng có thể được chia thành hai loại.
Nhân viên trong doanh nghiệp được coi là "khách hàng nội bộ", và họ cũng là khách hàng của nhau Doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu của nhân viên và xây dựng các chính sách nhằm tăng cường lòng trung thành của họ.
Khách hàng bên ngoài là cá nhân hoặc tổ chức nhận sản phẩm, dịch vụ từ doanh nghiệp thông qua giao dịch mua bán Đối tượng này có thể bao gồm cá nhân, đối tác, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh và các cơ quan chính quyền (Trương Đình Chiến, 2009).
1.2.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một khái niệm đa dạng với nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng một định nghĩa phù hợp có thể nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, nhằm tối ưu hóa trải nghiệm và sự hài lòng của họ.
Thiết lập và tối đa hóa lợi ích lâu dài của khách hàng là mục tiêu chính của một chiến lược CRM thành công Chiến lược này tập trung vào việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó đưa những yếu tố này vào trung tâm hoạt động của doanh nghiệp Bằng cách kết hợp nhu cầu của khách hàng với chiến lược, con người, công nghệ và quy trình kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng.
CRM là một chiến lược kinh doanh hiệu quả dựa trên công nghệ thông tin, giúp tăng doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng Nó nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng và thực hiện quy trình tập trung vào nhu cầu của họ.
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là quá trình mà doanh nghiệp xác định và lựa chọn những khách hàng có tiềm năng sinh lời cao nhất, đồng thời thiết lập các tương tác cá nhân hóa giữa doanh nghiệp và từng khách hàng.
Quản trị quan hệ khách hàng là một phương pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng, theo Kristin Anderson và Carol Kerr (2002).
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là hoạt động thiết yếu trong kinh doanh, tập trung vào việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng thông qua nhận diện và củng cố các tương tác Để đạt được một chiến lược CRM thành công, doanh nghiệp cần nỗ lực đầu tư vào con người, công nghệ và cải tiến quy trình, đồng thời đặt khách hàng vào trung tâm, hiểu rõ nhu cầu của họ và đảm bảo sự hài lòng với sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.
1.2.2 Một số cơ sở lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM
Kinh doanh ngày nay cần sự thay đổi không chỉ về công nghệ và môi trường kinh doanh mà còn về chiến lược sản phẩm Sự xuất hiện của các lý thuyết marketing mới cùng với các số liệu thống kê kinh tế đã tạo nền tảng cho sự phát triển của lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tin của khách hàng Paul Gray và Jongbook Byun (2001) đã chỉ ra rằng
- 20 % khách hàng trung thành sẽ tạo ra 80% lợi nhuận cho doanh nghiệp
Chi phí thu hút khách hàng mới cao gấp 5 - 10 lần so với việc khuyến khích khách hàng hiện tại mua lại Trung bình, để bán hàng cho khách hàng mới, doanh nghiệp cần thực hiện từ 8-10 cuộc gọi, trong khi chỉ cần 2-3 cuộc gọi để bán hàng cho khách hàng đã có.
- 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng nếu các phàn nàn khiếu nại của họ sớm được công ty giải quyết triệt để.
Khách hàng không hài lòng thường chia sẻ trải nghiệm tiêu cực của họ với 8 đến 10 người quen, trong khi khách hàng hài lòng chỉ kể cho 3 đến 4 người Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng, vì phản hồi tiêu cực có thể lan rộng nhanh chóng, ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp.
- Mỗi năm lợi nhuận của công ty sẽ tăng từ 25 % đến 100 % ( tùy ngành) nếu công ty giữ được thêm khoảng 5 % số lượng khách hàng ở lại.
Quản trị quan hệ khách hàng là yếu tố then chốt trong quản lý ngân hàng thương mại, giúp ngân hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng tiềm năng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp Thành công của ngân hàng phụ thuộc vào chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nơi sản phẩm dịch vụ không còn đặc thù Để thu hút khách hàng, ngân hàng cần chú trọng đến chất lượng dịch vụ, chính sách tri ân hợp lý, nỗ lực quảng bá thương hiệu và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, bền vững.
1.2.3 Những lợi ích CRM mang lại cho NHTM
CRM là công cụ quan trọng giúp ngân hàng phát triển mối quan hệ với khách hàng bằng cách nghiên cứu và hiểu rõ nhu cầu, thói quen của họ Hệ thống CRM mang lại giá trị cho tất cả các bên liên quan, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua giao tiếp và phân phối hiệu quả Điều này không chỉ giúp củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại mà còn thu hút thêm khách hàng mới.
BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng
BIDV, một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ của Vietcombank, nổi bật với khả năng quản trị quan hệ khách hàng Trong khảo sát hài lòng khách hàng năm 2014, BIDV được đánh giá cao về thái độ phục vụ và dịch vụ hỗ trợ Thủ tục nhanh chóng và đơn giản, thu hút nhiều khách hàng lựa chọn ngân hàng này để nộp hồ sơ vay tiền Ngoài ra, mức phí dịch vụ hợp lý tại BIDV cũng phù hợp với đa dạng đối tượng khách hàng.
BIDV đã mở rộng hoạt động với 180 chi nhánh và 798 phòng giao dịch tính đến ngày 25.11.2015, cùng hệ thống máy POS và ATM phủ sóng tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc Sự phát triển này cho thấy BIDV chú trọng đến việc nâng cao tiện ích giao dịch cho khách hàng Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới giao dịch vẫn chưa hợp lý, khi nhiều điểm giao dịch quá gần nhau trong cùng một khu vực, dẫn đến lãng phí nguồn lực và cạnh tranh không cần thiết.
Tại BIDV, giao dịch được thực hiện theo phương thức một cửa, giúp khách hàng thuận lợi khi tất cả giao dịch đều diễn ra tại quầy Tuy nhiên, việc các giao dịch viên đảm nhiệm quá nhiều nghiệp vụ dẫn đến hạn chế trong việc bán chéo sản phẩm, làm giảm tính chuyên môn hóa BIDV cũng đa dạng hóa việc giao chỉ tiêu cho cán bộ khách hàng, với các chi nhánh lớn được phân thành phòng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân Tuy nhiên, áp lực chỉ tiêu tín dụng lớn khiến nhiều cán bộ chưa thể thực hiện các chỉ tiêu khác, dẫn đến chức năng chào bán và chăm sóc khách hàng bị hạn chế.
Hoạt động phối hợp nội bộ của BIDV còn hạn chế, khi hầu hết các phòng giao dịch chỉ được giao chỉ tiêu tín dụng cá nhân, trong khi đánh giá tín dụng doanh nghiệp lại thuộc về chi nhánh Sự thiếu nhịp nhàng giữa cán bộ phòng giao dịch và cán bộ khách hàng tại trụ sở gây khó khăn cho khách hàng, khiến họ không biết đâu là đầu mối liên hệ khi xảy ra sự cố.
BIDV, mặc dù là một ngân hàng lớn, vẫn chưa chú trọng nhiều đến việc định hình thương hiệu của mình Đồng phục nhân viên của ngân hàng chưa tạo được ấn tượng mạnh mẽ với khách hàng, dẫn đến việc dễ bị nhầm lẫn với các thương hiệu khác.
Cơ sở dữ liệu khách hàng của Ngân hàng Techcombank được xây dựng từ quá trình giao dịch với khách hàng, trong đó mỗi khách hàng được cấp một mã CIF riêng để quản lý các tài khoản tiền gửi và vay Thông tin và dữ liệu của khách hàng sẽ được cập nhật thường xuyên khi có thay đổi Hiện tại, thông tin khách hàng được lưu trữ dưới hai hình thức: hồ sơ giấy và trên phần mềm quản lý BDS.
Việc tiếp nhận khiếu nại và góp ý của khách hàng hiện nay chủ yếu diễn ra qua giao dịch trực tiếp, điện thoại và văn bản Khách hàng đến ngân hàng sẽ được nhân viên lễ tân tiếp đón và ghi nhận thông tin để chuyển đến bộ phận dịch vụ.
Techcombank thường xuyên tổ chức các hoạt động đặc biệt dành cho nhóm khách hàng thân thiết, bao gồm hội nghị khách hàng hàng năm với sự tham gia của những khách hàng lớn Ngân hàng luôn chú ý đến các dịp lễ tết và kỷ niệm quan trọng của khách hàng, để gửi tặng những lời chúc và món quà ý nghĩa, thể hiện sự quan tâm và tri ân.
Ngân hàng Techcombank đã tích cực tương tác và phân tích nhu cầu của khách hàng, nhằm đáp ứng các yêu cầu hiện tại Mặc dù ngân hàng đã nhận thức được tầm quan trọng của việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ, nhưng vẫn còn thiếu một chiến lược rõ ràng để tạo ra sự khác biệt cho từng khách hàng.
Tại Techcombank, thông tin khách hàng còn thiếu và chưa đầy đủ, dẫn đến việc chưa tận dụng hiệu quả dữ liệu sẵn có và thiếu sự thống nhất trong quản lý quan hệ khách hàng Nguyên nhân chủ yếu là do quy mô hệ thống Call Center chưa đáp ứng nhu cầu, trình độ nhân viên về CRM còn hạn chế, và thiếu một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đồng bộ và hoàn chỉnh.
Giống như BIDV, Techcombank cũng gặp khó khăn trong việc mở rộng quan hệ khách hàng do áp lực từ chỉ tiêu cá nhân, dẫn đến sự chú trọng vào thành tích cá nhân hơn là lợi ích chung Điều này khiến nhân viên chưa có nhiều cơ hội để thảo luận, đề xuất và trao đổi ý kiến với nhau cũng như với cấp quản lý.
Ngân hàng Techcombank đang đối mặt với nhiều vấn đề cản trở sự phát triển và làm giảm chất lượng dịch vụ trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Những thách thức này bao gồm việc cải thiện quy trình dịch vụ, nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa công nghệ thông tin Để duy trì vị thế cạnh tranh, ngân hàng cần khắc phục những tồn tại này và phát triển các chiến lược phù hợp với xu hướng toàn cầu.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank
Từ những điểm mạnh cũng như những hạn chế của các NHTM đối thủ trên, có thể rút ra được bài học kinh nghiệm cho Vietcombank như sau:
- Thứ nhất, về xây dựng chiến lược CRM
Xây dựng chiến lược CRM là bước quan trọng đầu tiên trong triển khai tại các ngân hàng thương mại Tuy nhiên, nhiều ngân hàng chưa chú trọng đúng mức đến việc phát triển một chiến lược CRM toàn diện hoặc gặp khó khăn trong quá trình này Việc đánh giá vị trí hiện tại của ngân hàng liên quan đến giá trị, lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng thường thiếu thông tin cần thiết Giá trị khách hàng thường chỉ được đo lường qua doanh số, trong khi lòng trung thành và độ hài lòng lại chưa được đánh giá đầy đủ.
Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần thiết lập chế độ lương thưởng hợp lý, phân bổ chỉ tiêu kinh doanh một cách hợp lý, xây dựng và sắp xếp nhân sự phù hợp, đồng thời tăng cường tính phối hợp giữa các bộ phận.
Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong dự án CRM, yêu cầu sự tham gia từ ban lãnh đạo cấp cao đến các quản lý trung gian và toàn bộ nhân viên ngân hàng Mỗi cá nhân cần nhận thức rõ về CRM và đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của ngân hàng.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
SƠ LƯỢC VỀ NHTM CP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), được thành lập vào ngày 01/4/1963, là tiền thân của Cục Ngoại hối thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách ngân hàng thương mại cổ phần từ ngày 02/6/2008, sau khi hoàn thành kế hoạch cổ phần hóa thành công thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.
Sau hơn 50 năm hoạt động, Vietcombank đã xây dựng một đội ngũ hơn 14.000 cán bộ nhân viên và phát triển mạng lưới với hơn 400 chi nhánh, phòng giao dịch, văn phòng đại diện trong và ngoài nước Hệ thống bao gồm 1 hội sở chính tại Hà Nội, 1 sở giao dịch, 1 trung tâm đào tạo, 89 chi nhánh và hơn 350 phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng với 2 công ty con và 1 văn phòng đại diện ở nước ngoài Vietcombank còn có 4 công ty liên doanh, liên kết và hệ thống Autobank với hơn 2.100 máy ATM cùng hơn 56.000 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc, hỗ trợ hoạt động ngân hàng qua mạng lưới hơn 1.800 ngân hàng đại lý tại 176 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Vietcombank sở hữu hạ tầng ngân hàng hiện đại, mang lại lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến cho các dịch vụ ngân hàng tự động Ngân hàng đã phát triển nhiều sản phẩm điện tử như VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking và Phone Banking, thu hút đông đảo khách hàng nhờ tính tiện lợi, nhanh chóng và an toàn Những dịch vụ này góp phần tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho người dùng.
2.1.2 Mô hình tổ chức của Vietcombank về quản trị quan hệ khách hàng 2.1.2.1 Mô hình tại Hội sở chính
Trụ sở chính của Vietcombank đặt tại Hà Nội, bao gồm nhiều phòng ban và
Bộ phận bán hàng Dịch vụ khách hàng Bộ phận hỗ trợ Các phòng giao dịch
Khách hàng Doanh nghiệp lớn
Khách hàng thể nhân Tổ chức
Kế toán nội bộ Quản lý nợ Tổng hợp HCNS - Tin học
Ngân quỹ Kiểm tra giám sát nội bộ
Tín dụng thể nhân Giao dịch tài khoản Nghiệp vụ khác
Ban Giám đốc Chi nhánh trung tâm đóng vai trò quan trọng trong việc điều phối các hoạt động chung của hệ thống Mô hình tổ chức của Hội sở chính, bao gồm nhiều bộ phận liên quan trực tiếp đến hoạt động CRM, được chia thành các khối quản lý điều hành Mỗi khối, như Khối ngân hàng bán buôn, Khối Kinh doanh vốn, Khối ngân hàng bán lẻ, Khối quản lý rủi ro, Khối tác nghiệp, Khối tài chính kế toán, và các bộ phận hỗ trợ khác, đều có giám đốc điều hành riêng, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của Vietcombank.
2.1.2.2 Mô hình tại chi nhánh
Năm 2015, Vietcombank đã thay đổi mô hình tổ chức tại các chi nhánh với
Vietcombank đang hướng tới việc thống nhất các bộ phận theo chức năng và tên gọi, đảm bảo duy trì 12 chức năng nhiệm vụ chuẩn tại từng chi nhánh Điều này nhằm đảm bảo các chức năng tối thiểu và bắt buộc được thực hiện một cách hiệu quả.
Sơ đồ 2.1 Mô hình hoạt động tại Sở giao dịch và các chi nhánh
Việc thống nhất mô hình tổ chức cho các chi nhánh không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho quản trị nội bộ mà còn tăng cường sự phối hợp giữa các chi nhánh khác nhau Hơn nữa, tổ chức hoạt động theo 12 chức năng nhiệm vụ chuẩn sẽ giúp các bộ phận trong chi nhánh làm việc hiệu quả hơn, đồng thời tránh tình trạng chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ.
Vietcombank sở hữu hai chi nhánh đặc biệt là Sở Giao Dịch và Hồ Chí Minh, đây là hai chi nhánh lớn nhất trong hệ thống, đại diện cho khu vực phía Bắc và phía Nam Do đó, hai chi nhánh này được trang bị thêm các phòng đặc biệt nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Vốn chủ sở hữu Vốn huy động Dƣ nợ tín dụng Năm phòng quan hệ công chúng, phòng Marketing, phòng thanh toán liên ngân hàng….
2.1.3 Khái quát hoạt động kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2010 – 2015 2.1.3.1 Nguồn vốn và sử dụng vốn
Vietcombank đã chuyển từ quản lý vốn phân tán tại các chi nhánh sang phương pháp quản lý vốn tập trung, nhằm đa dạng hóa các hình thức huy động và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Trong 5 năm qua, ngân hàng đã tăng cường hoạt động huy động vốn từ nền kinh tế, đặc biệt chú trọng vào các nguồn vốn không kỳ hạn với chi phí thấp Đồng thời, Vietcombank tập trung phát triển khách hàng doanh nghiệp trong mảng bán buôn, từ đó mở rộng sang khách hàng cá nhân trong mảng bán lẻ.
Biểu đồ 2.1 Nguồn vốn và sử dụng vốn Vietcombank giai đoạn 2010 - 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
Sau khi tăng vốn chủ sở hữu vào năm 2011 và 2012 nhờ phát hành thêm cổ phiếu và ký hợp đồng chiến lược với Mizuho Corporate Bank Ltd, vốn chủ sở hữu của Vietcombank đạt 41,547 tỷ đồng, nhưng sau đó tăng trưởng rất ít Thay vào đó, ngân hàng tập trung vào việc tăng trưởng nguồn vốn huy động thông qua chính sách lãi suất linh hoạt và đẩy mạnh hoạt động CRM, dẫn đến việc vốn huy động tăng trưởng cao trong giai đoạn 2010 – 2015, với mức tăng trưởng bình quân đạt 19,7%.
Vietcombank luôn coi hoạt động tín dụng là nhiệm vụ quan trọng nhất, và mặc dù trong giai đoạn 2010 – 2015, thị trường tín dụng ngân hàng gặp nhiều khó khăn, Vietcombank vẫn duy trì sự tăng trưởng ổn định với tỷ lệ tín dụng ấn tượng.
Từ năm 2010 đến 2015, ngành ngân hàng đã có sự phát triển ổn định với mức tăng trưởng bình quân đạt 16.9% Tỷ trọng vốn huy động so với dự nợ tín dụng duy trì ở mức cao, đạt 120% Chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt, với tỷ lệ nợ xấu luôn dưới 3%, chỉ còn 1.84% vào ngày 31 tháng 12 năm 2015.
2.1.3.2 Hoạt động thanh toán quốc tế
Vietcombank hiện đang dẫn đầu trong lĩnh vực tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế với thị phần lần lượt là 30% và 16% Ngân hàng có mạng lưới đại lý khoảng 2000 ngân hàng trên toàn thế giới Ngoài ra, Vietcombank cũng chiếm ưu thế trong kinh doanh ngoại tệ, với thu nhập từ hoạt động này chiếm 10% tổng thu nhập kinh doanh.
Biểu đồ 2.2 Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu giai đoạn 2010 – 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
Mặc dù doanh số thanh toán tăng trưởng, nhưng thị phần của Vietcombank lại giảm sút, như thể hiện trong biểu đồ 2.3 Vị thế của Vietcombank đang bị đe dọa bởi sự cạnh tranh gia tăng từ các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng thương mại nội địa, những đơn vị này đang cải tiến quy trình và mở rộng hoạt động trong lĩnh vực thanh toán quốc tế.
Xuất khẩu Nhập Khẩu Đơn vị: máy
Biểu đồ 2.3 Thị phần thanh toán xuất nhập khẩu giai đoạn 2010- 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
Vietcombank tự hào là ngân hàng có sản phẩm thẻ đa dạng nhất tại Việt Nam, được Sách kỷ lục Việt Nam công nhận Ngân hàng này là đơn vị duy nhất chấp nhận thanh toán cho 7 loại thẻ quốc tế phổ biến: American Express, Visa, MasterCard, JCB, Diners Club, Discover và UnionPay Với vị trí dẫn đầu về thị phần thanh toán thẻ, Vietcombank còn sở hữu mạng lưới rộng lớn với 2,346 ATM và 69,347 POS trên toàn quốc.
Biểu đồ 2.4 Tăng trưởng số lượng ATM và máy POS giai đoạn 2010- 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
Doanh số thanh toán thẻ tín dụng
Năm 2015 Kết quả kinh doanh trước thuế
Theo báo cáo cuối năm 2015, Vietcombank dẫn đầu thị trường ngân hàng Việt Nam về thẻ tín dụng, chiếm 30% thị phần thẻ phát hành, 14% thị phần thẻ ghi nợ và 44% doanh thu từ thẻ tín dụng.
Biểu đồ 2.5 Doanh số thanh toán thẻ tín dụng giai đoạn 2010- 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
2.1.3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
Năm 2011 phục hồi sau những tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu
2009, Vietcombank đã tăng trưởng nhảy vọt về kết quả kinh doanh, tổng thu nhập đạt 28.9% so với năm 2010, tương đương với 14,871 tỷ đồng.
Biểu đồ 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2010 - 2015
( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015)
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK 55
Kết quả phân tích cho thấy rằng β 2 = 0.368, điều này có nghĩa là khi các yếu tố khác không thay đổi, mỗi khi đặc điểm dịch vụ tăng hoặc giảm 1 đơn vị, mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng hoặc giảm 0.368 điểm trên thang điểm 5.
Khi phong cách phục vụ tăng hoặc giảm 1 đơn vị, mức độ hài lòng sẽ thay đổi 0.325 điểm trên thang điểm 5, trong khi các yếu tố khác giữ nguyên.
Theo kết quả phân tích, các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng chung được sắp xếp theo thứ tự từ mạnh nhất đến yếu nhất là: đặc điểm dịch vụ, phong cách phục vụ và sự thuận tiện Điều này cho thấy rằng đặc điểm dịch vụ đóng vai trò quan trọng nhất trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Kết quả kiểm định giả thuyết từ phân tích tương quan và hồi quy chỉ ra rằng mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc đều có ý nghĩa với độ tin cậy 95%.
Bảng 2.7 Kết quả kiểm định các giả thuyết
Giả thuyết Hệ số hồi quy
H1 Nhân tố thuận tiện và mức độ hài lòng có quan hệ cùng chiều 0.295 Chấp nhận
Nhân tố đặc điểm dịch vụ có mối quan hệ tích cực với mức độ hài lòng, với hệ số tương quan là 0.368, cho thấy rằng khi đặc điểm dịch vụ được cải thiện, mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng lên Tương tự, nhân tố phong cách phục vụ cũng có mối liên hệ tích cực với mức độ hài lòng, với hệ số là 0.325, cho thấy rằng phong cách phục vụ tốt sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK
2.3.1.1 Nhận thức vai trò quan trọng của CRM
Vietcombank luôn coi trọng quản trị quan hệ khách hàng, thể hiện qua việc thay đổi mô hình tổ chức với 12 chức năng chuẩn, nhằm cải thiện cách tiếp cận và chăm sóc khách hàng Những nỗ lực này bao gồm việc mở rộng chi nhánh, gia tăng chương trình khuyến mãi, quà tặng và ưu đãi cho khách hàng VIP Chính sách đa dạng nhằm làm hài lòng cả khách hàng nội bộ và bên ngoài đã góp phần vào sự tăng trưởng các chỉ tiêu hoạt động qua các năm, cho thấy hiệu quả trong quản trị quan hệ khách hàng của Vietcombank.
2.3.1.2 Về thiết lập quan hệ khách hàng
Vietcombank đang thực hiện chiến lược tiếp cận khách hàng đa dạng, đặc biệt chú trọng vào phát triển mảng bán lẻ thông qua kênh bán buôn Phân tích cho thấy có sự dịch chuyển trong cơ cấu tiền gửi sang mảng cá nhân, điều này giúp ngân hàng phân tán rủi ro tín dụng và giảm thiểu sự biến động trong số dư huy động từ khách hàng tổ chức.
Giữa giai đoạn 2010 – 2015, Vietcombank đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng về số lượng khách hàng nhờ vào việc thiết lập quan hệ dựa trên nhu cầu thiết yếu của họ Việc ký kết hợp đồng với các đơn vị điện lực, viễn thông, bảo hiểm và kho bạc nhà nước đã tạo ra những bước đi chiến lược đúng đắn trong việc tiếp cận khách hàng Đồng thời, các hợp tác chiến lược với đối tác nước ngoài cũng đã mở rộng mối quan hệ với doanh nghiệp FDI, củng cố vị thế của Vietcombank trên thị trường quốc tế.
2.3.1.3 Về quản trị cơ sở dữ liệu Đối với khách hàng nội bộ, Vietcombank được đánh giá là một trong những ngân hàng có chế độ đãi ngộ tốt nhất hiện nay, tỉ lệ chuyển việc thấp Việc xây dựng được văn hóa doanh nghiệp trong lòng của mỗi cán bộ nhân viên giúp nhân viên thêm gắn bó với ngân hàng, giảm bớt tính khô khan của công việc. Đối với khách hàng bên ngoài, hệ thống công nghệ thông tin giúpVietcombank quản lý khách hàng một cách tập trung, hầu hết các hoạt động đều được chuyên biệt hóa, nhờ đó các giao dịch viên có thể truy cập khai thác thông tin khi khách hàng đến giao dịch Tuy nhiên việc truy cập này cũng được hạn chế quyền, việc phân quyền truy cập và tác nghiệp sẽ giúp bảo mật thông tin khách hàng, hạn chế rủi ro về đạo đức cán bộ vì tất cả các giao dịch đều phải qua từ 2 đến
Hoạt động định danh khách hàng tại ngân hàng đã được chuẩn hóa với các quy định cụ thể từ hội sở chính về khách hàng VIP Điều này giúp các chi nhánh có định hướng chung và thống nhất trong công tác định danh Các trường hợp đánh giá sai khung quy định cần được trình bày riêng biệt.
Vietcombank cam kết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bằng cách ban hành các chuẩn mực rõ ràng Trong trường hợp xảy ra sự cố làm ảnh hưởng đến hình ảnh ngân hàng, Vietcombank cung cấp hướng dẫn cụ thể về cách xử lý và áp dụng kỷ luật đối với nhân viên để đảm bảo uy tín.
Chăm sóc khách hàng hiện hữu là một yếu tố quan trọng tại Vietcombank, vì việc giữ chân khách hàng cũ tốn ít chi phí hơn so với việc thu hút khách hàng mới Để đạt được điều này, Vietcombank chú trọng đến thái độ phục vụ của nhân viên, thiết lập các tiêu chuẩn giao tiếp nhằm thể hiện sự chuyên nghiệp và tận tâm trong từng tương tác với khách hàng.
Giữa giai đoạn 2010 - 2015, Vietcombank ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong số lượng khách hàng, nhờ vào phong cách phục vụ và đặc điểm dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ Vietcombank đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng Hội nghị khách hàng hàng năm không chỉ là dịp để nhìn lại mối quan hệ giữa Vietcombank và khách hàng, mà còn giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu của họ Các chương trình chăm sóc khách hàng của Vietcombank không chỉ tập trung vào nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận mà còn được thực hiện cho tất cả khách hàng.
Theo khảo sát về sự hài lòng của khách hàng, Vietcombank đã đáp ứng phần lớn nhu cầu của khách hàng, với 77.5% khách hàng hài lòng và rất hài lòng về chất lượng dịch vụ Đặc biệt, 82.4% khách hàng được khảo sát coi Vietcombank là ngân hàng chính trong giao dịch của họ Hơn nữa, 77.5% khách hàng khẳng định sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của Vietcombank trong tương lai.
Dựa trên kết quả khảo sát và mô hình phân tích, các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng giao dịch tại Vietcombank được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như sau:
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 66
Đến tháng 6.2016, Vietcombank đã hoàn thành đề án tái cơ cấu giai đoạn 2011 – 2015 với nhiều kết quả tích cực, góp phần vào kiểm soát lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô Ngân hàng đã hỗ trợ tăng trưởng kinh tế hợp lý và xây dựng niềm tin cho các NHTM cũng như doanh nghiệp Vietcombank tiếp tục rà soát và đánh giá tiến độ thực hiện để nâng cao năng lực tài chính Những thành quả này là nền tảng để Vietcombank hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng số một tại Việt Nam và nằm trong top 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới vào năm 2020.
Theo báo cáo kinh doanh năm 2015, Vietcombank đặt mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, với vị trí hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ và bán buôn, đồng thời duy trì vị trí số 1 trong các mảng kinh doanh vốn, ngoại tệ, thẻ, và tài trợ thương mại Ngân hàng hướng tới hiệu suất sinh lời cao nhất với ROE tối thiểu 15% và cam kết quản trị rủi ro tốt nhất Vietcombank cũng chú trọng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và phấn đấu trở thành ngân hàng có mức độ hài lòng khách hàng tốt nhất Để thực hiện các nhiệm vụ này, ngân hàng sẽ tiếp tục tái cơ cấu và xử lý nợ xấu, đồng thời nâng cao năng lực tài chính để tăng cường khả năng cạnh tranh, xây dựng Vietcombank thành một ngân hàng thương mại trụ cột khu vực Một trong những yếu tố quan trọng trong việc áp dụng Basel II là đảm bảo mức độ đủ vốn.
Bên cạnh các mục tiêu định hướng kinh doanh, tăng trưởng mạnh mẽ,
Vietcombank luôn cam kết trách nhiệm xã hội và nỗ lực hỗ trợ cộng đồng, coi "nhân văn" là giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng không chỉ chia sẻ với khách hàng và đối tác mà còn tích cực hỗ trợ người nghèo và các vùng sâu, vùng xa, cũng như các dân tộc thiểu số Hàng năm, Vietcombank dành nguồn lực đáng kể cho công tác an sinh xã hội, thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến cộng đồng.
3.1.2 Chỉ tiêu kinh doanh cơ bản
Bảng 3.1 Chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của Vietcombank đến năm 2020
STT Chỉ tiêu Mức đạt
1 Tổng tài sản Đạt 55 tỷ USD
2 Vốn chủ sở hữu Đạt 4.5 tỷ USD
5 Hệ số an toàn vốn CAR 10 – 12%
6 Tỷ lệ tăng trưởng tín dụng hàng năm 17 – 18%
7 Tỷ lệ tăng trưởng tiền gửi hàng năm 16 – 17%
8 Tỷ lệ dư nợ cho vay trên huy động vốn Tăng và duy trì ở mức 80%
9 Tỷ lệ trích lập dự phòng rủi ro tín dụng Duy trì ở mức khoảng
10 Tỷ lệ nợ xấu NPL Dưới 2%
11 Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ lãi Khoảng 14 – 15%
12 Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập ngoài lãi Khoảng 15 – 16%
13 Tỷ lệ chi phi trên thu nhập Khoảng 40%
(Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2015)
Vietcombank đã xác định các mục tiêu cụ thể đến năm 2020, với định hướng phát triển tập trung vào việc đa dạng hóa thị trường, sản phẩm và khách hàng Để khẳng định vị thế trên thị trường, ngân hàng cần thực hiện các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý quan hệ khách hàng (CRM).